Управление финансовыми рисками на предприятии: риск анализ инвестиционного проекта

За 2006-й год было начато строительство 8 станций. 2007-й год «Трасса» встретила уже с семью действующими АЗС,а своё десятилетие встретила с десятью АЗС.

В 2008 году в связи с мировым экономическим кризисом темпы роста компании были менее интенсивными, было начато строительство всего лишь двух новых станций. Но, в отличие от многих других компаний, «Трасса» увеличила, а не сократила штат.

В 2009-ом начато строительство 4 новых АЗС и реконструкция ещё двух.

В 2010-ом начато строительство ещё 4 АЗС и нефтебазы (комплекс сооружений и устройств для приёма, хранения, перегрузки с одного вида транспорта на другой и отпуска нефти и нефтепродуктов). http://slovari.yandex.ru/Нефтебаза_БСЭЧисленность персонала составляет уже 1143 человека.

В 2011-ом году начато строительство ещё четырёх АЗС,а так же техцентра и фабрики-кухни.

В 2012ом году компании «Трасса» исполнилось 15 лет. В феврале 2012 начато строительство завода ЖСО (20 февраля 2013 года введён в эксплуатацию завод по производству стеклоомывающей жидкости), а так же в течение года начато строительство восьми новых АЗС.

Структура руководства ГК «ТРАССА» выглядит следующим образом:

Совет директоров

v

Заместители совета директоров (генеральные директора компаний)

v

Члены правления (директора)

v

Члены большого правления (директора отделений)

Для обеспечения своих видов деятельности в компании развернута сеть специальных объектов, технических средств и транспорта, а именно:

· тридцать семь АЗК (автозаправочный комплекс) с сетью супермаркетов и кафе в Московской области с ростом числа АЗК в 2013 году до сорока пяти;

· нефтебаза в г. Электроугли;

· фабрика-кухня в Раменском районе;

· строительно-ремонтная база в Люберецком районе;

· завод по производству стеклоомывающей жидкости в Ногинском районе;

· автобаза с возможностью ремонта легковых и грузовых автомобилей в г. Мытищи;

· техцентр для мойки, ремонта и технического обслуживания грузовых автомобилей в Ногинском районе;

· 26 бензовозов с ростом числа в 2013 году до 30 единиц;

· свыше 70 единиц специальной строительной и коммунальной техники;

· свыше 50 автономных мобильных дизельных электростанций мощностью от 100 кВт каждая;

· 11 грузовых автомобилей для перевозки грузов и товаров различного назначения;

· свыше 130 единиц легкового транспорта;

· свыше 700 единиц компьютерной техники.

· В группе компаний работает более 2200 человек - 217 специальностей.

Группа Компаний ТРАССА осуществляет свою деятельность по нескольким основным направлениям:

· Розничная продажа моторного топлива на собственных АЗК;

· Розничная продажа товаров в сети супермаркетов при АЗК;

· Розничная продажа чая, кофе, свежей выпечки, хот-догов, пирожков и пирожных в сети кафе при АЗК;

· Оптовая продажа моторного топлива на собственной нефтебазе;

· Перевозка топлива своим автотранспортом бензовозов;

· Производство продуктов питания для сети кафе при АЗК на собственной фабрике-кухне;

· Ремонт грузового легкового автотранспорта на собственных технических центрах;

· Строительство промышленных, торговых и офисных объектов силами собственной строительной компании;

· Механизация строительства за счёт собственного парка специальной техники;

· Проектирование объектов промышленного, торгового и гражданского назначения;

· Производство стеклоомывающей жидкости для автомобилей на собственном заводе;

· Подготовка и переподготовка специалистов компании по всем направлениям деятельности в собственном тренинг-центре

· Поиски и оформление земельных участков силами специалистов ГК ТРАССА;

· Юридическое сопровождение, оформление имущественных отношений, договоров силами собственных подразделений. http://trassagk.ru/about/

ТРАССА осуществляющая розничную продажу топлива всех марок высокого качества и более 5000 наименований товаров на современных автозаправочных комплексах (АЗК).

Общий оборот Группы Компаний ТРАССА за 2012 год превысил 10 млрд. рублей.

2.2 Анализ рисков инвестиционного проекта

В этой главе будет подробно рассмотрен инвестиционный проект и риски, связанные с ним. Прежде всего, стоит разобрать в сути инвестирования. В определении инвестирования говорится о том, инвестиции - это долгосрочные вложения капитала с целью получения прибыли. Отсюда следует, что инвестиционная деятельность -- вложение инвестиций и осуществление практических действий в целях получения прибыли и (или) достижения иного полезного эффекта Федеральный закон «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» от 25 февраля 1999 г..

Безусловно, получение прибыли и, что важно для нас, иного полезного эффекта, и являются основой инвестирования. Для нас важно решить проблему логистики в быстро развивающейся сети. Есть несколько способов решения этой проблемы, каждый из которых имеет как положительные стороны, так и отрицательные. Можно инвестировать деньги в расширения отдела поставок компании и мотивированием сотрудников к поиску новых поставщиков нужных товаров. Таким образом, можно добиться того, чтобы один и тот же товар поступал от разных поставщиков на разные точки АЗС, но появляется вероятность распыления сил. К тому же - такой путь усложнит систему, что в итоге так же не приведёт к положительному результату.

Можно создать свою службу логистики, построив парк для собственного транспорта и нанять персонал для того, чтобы самим забирать товар у поставщиков и развозить по АЗС. Безусловно, сразу же возникает преимущество в цене товара, так как при нынешних условиях поставщики сами развозят каждый из своих товаров по 37 АЗС. В такой ситуации, когда им не придётся включать в цену статью о доставке товаров, эти деньги останутся внутри компании и появится возможность использовать их как раз для оплаты затрат, связанных с созданием подобной собственной службы доставки. Но тут же возникают проблемы:

Во-первых, все риски, связанные с доставкой товара, компания берёт на себя. Это означает, что если что-то случиться с одним из транспортных средств, занимающихся, например, доставкой скоропортящейся продукции, то это будет уже проблема компании.

Во-вторых, поставщики, которые осуществляют поставку - уже имеют возможность это делать, так как их система отлажена и работоспособна, в то время как в компании такая практика практически не применялась, не считая перемещений со станции на станцию. То есть, пока данная служба разовьётся до нужного уровня качества работы, компания имеет большой риск упустить выгоду.

И, в-третьих, что является самым главным фактором - это количество поставщиков и разнообразие товаров. Этот пункт означает, что для доставки всех товаров потребуется огромный парк транспортной техники и квалифицированных специалистов. Не забываем, что на данный момент количество поставщиков на уровне 110. Отсюда следует последний пункт.

В-четвёртых, возникает большая вероятность того, что выгода, полученная от уменьшения цены на закупку, не покроют издержки, связанные с созданием парка, арендой транспортной техники, починки неисправностей этой техники, наймом персонала (оплатой труда новых сотрудников), а так же всех рисков, связанных с доставкой. Объём работ превысит выгоду от их выполнения.

В такой ситуации возникает вопрос - куда нужно потратить деньги, чтобы в будущем наша проблема была решена? И, конечно, что у компании была от этого инвестирования выгода, выраженная в деньгах.

Отсюда и возникает третий вероятный способ решения проблемы - создание собственного склада. Конечно, у него есть как свои плюсы, так и свои минусы. Для начала определимся с тем, что же такое склад.

Под складом понимаются здания, сооружения и разнообразные устройства, оснащенные специальным технологическим оборудованием, для осуществления всего комплекса операций по приемке, хранению, размещению и распределению поступивших на них товаров. Ельдештейн Ю.М. ЛОГИСТИКА - http://www.kgau.ru/distance/fub_03/eldeshtein/logistika/02_04.html В логистике склад выполняет функцию аккумулирования (накопления) резервов материальных ресурсов, необходимых для демпфирования (подавление) колебаний объёмов поставок и спроса, а также синхронизации скоростей потоков товаров в системах продвижения от изготовителей к потребителям или потоков материалов в технологических производственных системах. http://ru.wikipedia.org/wiki/Склад

Теперь, когда мы понимаем, что является складом, рассмотри отрицательные стороны инвестирования в него:

1. Большие затраты, как временные, так и денежные, на постройку складского помещения.

2. Возникновение ещё одного звена в цепи между поставщиком и клиентом. То есть если раньше цепь состояла из трёх звеньев - «поставщик - конкретная АЗС - клиент», то теперь возникает четвёртое звено между поставщиком и конкретным клиентов - склад. Это усложняет систему, а усложнение, как уже говорилось раннее, редко ведёт к положительному исходу.

3. Создание склада не отменяет проблему доставки на конечные точки сбыта продукции. Это означает, что издержки, связанные с арендой транспортной техники и наймом персонала для доставки товара на АЗС возникнут в этом случае так же.

4. Так же, возникают издержки, связанные с наймом персонала для обслуживания складского помещения.

5. Постройка склада не отменяет полностью для поставщиков издержки на доставку своей продукции, а это значит, что хоть цену и можно будет снизить, но не полностью до отмены издержек на транспорт для поставщика.

6. Не всю продукцию можно отправлять через склад, так как есть категории товаров, перевозку которых нужно сводить к минимуму. Такие товары, как молочная продукция.

Чтобы начать рассматривать возможность инвестирования в склад, нужно найти как минимум столько же положительных сторон в данном проекте. И вот они:

1. Как следует из определения значения слова «склад», его создание упростит управление запасами для группы компаний. Отсюда следует ряд положительных сторон.

2. Единый центр, регистрирующий всю продукцию на входе и выходе, обеспечит точность, столь необходимую в управлении материально-товарными запасами, в отличии же, если в офис будет поступать информация из 60-ти разных точек. Ведь, как известно из классификации информации, она должна быть:

· актуальной (ценной в данный момент времени)

· достоверной (без искажений)

· полной (достаточной для принятия правильного решения)

· понятной (выраженной на языке, понятном тому, кому предназначена)

· полезной (зависит от возможности её использования).

Понятной информация будет и без склада с шестьюдесятью АЗС, но остальные 4 пункта потеряются без создания единого центра. Таким образом, без склада использовать информацию с каждым годом будет всё сложнее, так как она будет терять свои основные качества.

3. Увеличение количества АЗС приведёт со временем к увеличению стоимости доставки у поставщиков. Вероятнее всего, через пару лет, цена на товар будет уже намного выше, чем нынешняя и чем та, которую можно было бы платить, если бы доставка осуществлялась в единый центр. И, даже с условием постоянного увеличения собственных затрат на доставку товаров на АЗС, сэкономленные денежные средства от отказа доставки поставщиком будут так же возрастать.

4. Управление запасами приведёт к уменьшению списываемой продукции благодаря формированию более точных заказов, конкретно под планируемый спрос, без излишков (хотя списание и не исчезнет в полном объёме; так еж существует вероятность, что к списанию на АЗС добавится списание на складе, тем самым увеличив общую сумм списания)

5. Используя склад, можно будет отказаться в будущем от создания складского помещения на АЗС, или его уменьшения.

6. Так как на складах, обычно, используется система WMS (Warehouse Management System -- система управления складом), отслеживание сроков годности товара станет удобнее. Ведь клиент, увидевший на полках магазина товар с истёкшим сроком, вряд ли осмелиться в этот магазин вернуться, проехав АЗС группы компаний Трасса, в поисках других автозаправочных станций. Сколько принесёт один клиент? По самым простейшим расчётам, с учётом, что он заезжает на АЗС один раз в неделю, покупает бензин на 300 рублей, а в магазине совершает покупку на 100 рублей, за год принесёт примерно 16 500 рублей. А что, если таких, если покупателей будет два, пять или десять? 165 000 рублей не кажутся маленькой цифрой. Предположим, если на каждой АЗС по 10 человек увидят по одному просроченному товару? При эксплуатации 60-ти АЗС эти 60 просроченных товаров принесут недопродажи в виде 9 900 000 рублей. Создание склада поможет избежать данной ситуации. Простая регистрация и отслеживание каждого из товаров обеспечит уверенность в этом.

Можно резюмировать, исходя из рассмотренной информации, что в данный момент рассмотрение создания собственного склада является актуальной и наиболее потенциально эффективной возможностью решения возникающей проблемы. Основной причиной можно выделить возможность эффективного управления товарно-материальными запасами. Именно это, теоретически, позволит сохранить максимальное количество денег и использовать их в будущем. А так же благодаря системе WMS информация будет обладать необходимыми качествами для рационального управления Группой Компаний ТРАССА в целом.

2.3 Анализ рисков инвестиционного проекта

Таким образом, рассмотрев основные плюсы и минусы, можно рассчитать риски инвестирования в данный проект. Исходя из полученных расчётов, будет понятно, стоит ли инвестировать денежные средства в данный проект, и если нет - то какие ещё пути решения возникшей проблемы возможны или же, какие модификации данного проекта можно применить, чтобы он стал эффективным.

б) Оценка рисков инвестиционного проекта (маркетинговый анализ, технический и т.д.)

Оценка рисков проводится в соответствии с рассмотренным методом из теоретической части. То есть в шесть этапов.

1. Оценка объёмов продаж. Рассмотрим возможность возникновения каждого риска.

а) Сбытовые риски.

Их наступление ожидается, так как цель нашего инвестиционного проекта заключается в борьбе со сбытовыми рисками. Особенно высок риск неудачной организации сети сбыта и системы продвижения товара к потребителю. То есть это вероятность того, что компания не сможет организовать собственными силами эффективную транспортную службу, способную точно и в срок доставлять необходимое количество определенного товара по расширяющейся сети АЗС. По сути, если отражать данный риск в цифрах, то это процент выполнения заказа.

С этим риском связано много проблем:

Во-первых, это помещения для транспорта;

Во-вторых, это закупка (аренда) транспорта;

В-третьих, это найм персонала для транспорта;

В-четвёртых, это все прочие аспекты, связанные с транспортом (амортизация, страховые случаи и др.).

Для того, чтобы учесть данный риск в будущих расчётах, нужно присвоить ему вероятности и их значение в деньгах.

Закупка одной АЗС в среднем в месяц равна 1 200 000 рублей ( в продажных ценах)

Чтобы понять, какие именно возможны последствия, будут рассмотрены варианты выполнения заказов точно в срок:

Сценарий	Вероятность сценария
Оптимистический	95%
Реалистический	93%
Пессимистический	90%

б) Снабженческий риск.

Риски взаимодействия с контрагентами и партнёрами в процессе продаж продукции (когда сбои в работе происходят по вине поставщиков). Так же один из ожидаемых рисков. Точнее, это риски, переходящие непосредственно от АЗС к Складу, а именно риски вхождения в договорные отношения с недееспособными или неплатёжеспособными партнёрами; задержки партнёрами текущих договорных обязательств; выход партнёров из совместной деятельности; блокирования договорных отношений с партнёрами.

Самый вероятный из возможных рисков внутри данной группы - риск неполучения скидки от поставщиков. Он может возникнуть по таким обстоятельствам, как:

Упущенная выгода со стороны поставщика. Стоит понимать, что на данный момент поставщики, производящие отгрузку товаров по всем АЗС, делают это не в убыток себе. Более того, каждый из них имеет определённую прибыль с этого (иначе бы они не занимались развозом товара). В связи с этим, после постройки склада, каждый из них может отказаться делать скиду (оставляя компанию в безвыходном положении, если речь идёт о компании, способной обслуживать необходимый объём товаров), или же сделать скидку такой незначительной, что она в итоге не покроет затраты содержание склада и, тем более, на его постройку.

Доставка партии товара всё равно должна осуществляться до склада. Таким образом, хоть компании-поставщику не придётся развозить свою продукцию по всем АЗС, но в одно место - точно. А с учётом расположения точек АЗС и цен на землю в районах Москвы, можно смело утверждать, что склад не будет построен близко к центру.

Можно сделать вывод, что данный риск является главным из возможных, так как от него зависит большая часть покрытия затрат на постройку и содержание склада. Трудность данного риска заключается в основном в человеческом факторе. Сделаем предположение, что в копании принято решение о реализации данного проекта. Таким образом, первым делом стоит разрешить возможные риски на ранней стадии, а так как наш главный риск - сбытовой, то его решение и будет первым. Для этого нужно договориться с поставщиками (с большинством из них) о максимально возможной скидке. Тут важно понимание того, что с увеличением АЗС затраты поставщика ан доставку товара увеличатся, а значит увеличатся и затраты компании на закупку. Значит, нужно зафиксировать цену на одном уровне, учитывая ежегодную инфляцию в стране. С учётом, что поставщик будет отгружать один и тот же товар в одно и тоже место - задача вполне выполнимая. Однако здесь и возникает проблема человеческого фактора, а именно - поставщик может расторгнуть договор, заявив об экономической неэффективности для него данного способа взаимодействия с Компанией Трасса. После таких действий можно подать на поставщика в суд, но товар, который не будет доставлен на склад, а далее сбытовой сетью развезён по всем АЗС, точно не будет куплен клиентом.

Это означает:

Во-первых, упущенную выгоду (разовую).

Во-вторых, возможность потери лояльности клиентов. Этот пункт особенно важен по той причине, что человек, постоянно заправляющийся на АЗС ГК Трасса и покупающий ежедневно, например, свои любимые орешки, приносит компании в неделю примерно 340 рублей (300 - маржа за топливо, которым он заправляется, 40 - маржа от продажи его любимых орешков). Даже с учётом, что в год он покупал максимум орешки и заправлялся, максимум, на 300 рублей в неделю, за исключением риска, что какие-то недели он не приезжал на АЗС, то прибыль от него для компании составит, примерно, 12 000 рублей за год. Даже от 10 клиентов, которые заезжали на АЗС за любимыми орешками, прибыль станет меньше на 120 000 рублей.

В-третьих, порча отношений с поставщиком, особенно если он крупный, способна вызвать негативную реакцию других поставщиков, что скажется на goodwill'e компании. Goodwill или деловая репутация -- нематериальное благо, которое представляет собой оценку деятельности лица (как физического, так и юридического) с точки зрения его деловых качеств. Самое короткое практическое определение "гудвилл" - дополнительный доход, источник которого - репутация. http://dictionary-economics.ru/word/Гудвилл А потеря деловой репутации в кругах крупных поставщиков может привести к ухудшению отношений с каждым из них, то есть к ухудшению условий работы, а значит, отразится на доходах компании.

Чтобы понять, какие именно возможны последствия, будут рассмотрены варианты предоставления 5%, 7% и 10% скидок от поставщиков.

Закупка на одну АЗС составляет в месяц в среднем 1 200 000 рублей.

Исходя из описанных выше данных, получаем следующие сценарии:

Сценарий	Предоставляемая скидка	Издержки	Вероятность сценария
Оптимистический	10%	120 000	20%
Реалистический	7%	84 000	60%
Пессимистический	5%	60 000	20%

Обозначим предполагаемое время начала эксплуатации склада - январь 2015 года. Таким образом, к этому времени при сохранении темпов постройки новых АЗС, их количество вырастет до 50.

Тогда экономия на скидках, предоставляемых поставщиками, составит:

Сценарий	Предоставляемая скидка	Затраты на постройку, руб.	Вероятность сценария
Оптимистический	10%	6 000 000	20%
Реалистический	7%	4 200 000	60%
Пессимистический	5%	3 000 000	20%

в) Риски непредвиденной конкуренции.

При условии, что никакая сторонняя компания не решится построить склад и использовать его для решения проблем логистики ГК «ТРАССА», можно смело утверждать, что рассматриваемый инвестиционный проект от рисков непредвиденной конкуренции защищён.

Как уже говорилось в теоретической части, при анализе маркетинговых рисков разрабатываются три сценария поведения объектов продаж (оптимистический, реалистический, пессимистический), каждому из которых присваивается вероятность. В рассматриваемой ситуации по той причине, что склад ничего продавать не собирается, нужно разработать три сценария не продаж, но постоянной экономии благодаря оптимизации заказов и сокращения и поддержания постоянного оптимального общего уровня остатков на АЗС.

Соединяя все части воедино, мы получаем сценарии поведения объектов экономии. Для этого мы перемножаем процент выполнения заказов точно в срок на вариант предоставляемой скидки:

Сценарий	Процент выполнения заказов	Затраты на постройку, руб.	Вероятность сценария
Оптимистический	95%	6 000 000	20%
Реалистический	93%	4 200 000	60%
Пессимистический	90%	3 000 000	20%

И получаем по маркетинговым рискам следующие сценарии:

Сценарий	Прибыль, руб.	Вероятность сценария
Оптимистический	5 700 000	20%
Реалистический	3 990 000	60%
Пессимистический	2 700 000	20%

2. Оценка себестоимости (анализ технических и технологических рисков)

Данный вид рисков касается рассматриваемого инвестиционного проекта самым непосредственным образом. В теории было сказано, что это такие события или явления, возникновение которых влияет на себестоимость выпускаемого товара (за исключением стоимости финансовых ресурсов). В нашей ситуации мы будем рассматривать события, влияющие на постоянные издержки. Это расходы на:

· постройку и аренду складского помещения

· вывоз отходов

· связь

· оплату электроэнергии

· заработная плата управленческого персонала и специалистов

· прочие расходы

Рассмотрим каждый из этих пунктов конкретно.

А) Под арендой складского помещения стоит понимать затраты на постройку, водоснабжение/теплоснабжение. Возможны три варианта постройки:

Сценарий	Затраты на постройку, руб.	Вероятность сценария
Оптимистический	120 000 000	20%
Реалистический	150 000 000	60%
Пессимистический	180 000 000	20%

Но так как для оценки риска нам важны не единовременные затраты на постройку, а ежемесячные, то сценарии будут разрабатываться исходя из затрат на водоснабжение, теплоснабжение (а так же на электричество, которое будет рассчитано позже).

Затраты же на стройку складского помещения будут использованы после, чтобы просчитать срок окупаемости данного проекта и понять, стоит ли организовывать данный инвестиционный проект, если срок слишком долгий. Мы же делаем расчёт для того, чтобы понять, будет ли компания иметь дополнительный доход в отличие от существующей ситуации.

Затраты на водоснабжение и теплоснабжение можно рассматривать как меняющиеся, растущие и быстро растущие. Мы этого делать не будем по той причине, что на складе они почти не нужны (в отличие от электроэнергии), а значит и затраты на них будут минимальными. Мы можем заложить 10 000 рублей для оптимистического, реалистического и пессимистического вариантов.

Б) Вывоз отходов. Исходя из существующей системы в компании, вывоз отходов будет обходиться в 15 000 рублей ежемесячно. Так же, как и водоснабжение/теплоснабжение, 15 000 рублей будут заложены в оптимистический, реалистический и пессимистический сценарий.

В) Затраты на связь, включающие в себя телефоны, рации и модемы, составит в месяц 8 550 рублей (исходя из затрат на Фабрику-кухню по данной статье). Так же, как и два верхних пункта, 8 550 рублей будут заложены в оптимистический, реалистический и пессимистический сценарий.

Хоть мы и не присваиваем вероятность этим трём пунктам, но не учитывать в общей сумме затрат мы их не можем, так как это, в итоге, отразиться на просчёте риска инвестиционного проекта.

Г) Оплата электроэнергии. Затраты на электроэнергию берутся из её расчёт на схожем объекте Компании Трасса, Фабрике-Кухни:

Сценарий	Рост цен	Оплата электроэнергии, руб.	Вероятность сценария
Оптимистический	Не изменится	100 000	20%
Реалистический	Цены будут расти	130 000	60%
Пессимистический	Цены будут расти быстро	160 000	20%

Д) Заработная плата управленческого персонала и специалистов. Для управления складом требуются следующие кадры:

· Руководитель (уже имеются в компании, поэтому учитываться не будут)

· Бухгалтер,3 ч-ка (уже имеются в компании, поэтому учитываться не будут)

· Товаровед, 4 ч-ка (уже имеются в компании, поэтому учитываться не будут)

· Оператор приема заказов, 2 ч-ка

· Оператор маршрутов, 3 ч-ка

· Кладовщик, 4 ч-ка

· Грузчик, 16 ч-к

· Главный механик

· Водитель, 20 ч-к ( с учётом роста и того, что одна машина на 5 АЗС)

· Уборщица, 3 ч-ка

· Пост охраны (6 человека)

Исходя из уровня зарплат в Компании Трасса, можно сделать следующий подсчёт (с учётом налога на доходы физических лиц) :

Оператор приема заказов, 2 ч-ка (30 000 рублей*2) + Оператор маршрутов, 3 ч-ка (30 000 рублей*3) + Кладовщик, 4 ч-ка(40 000 рублей*4) + Грузчик, 16 ч-к (20 000 рублей*16) + Главный механик (40 000 рублей) + Водитель, 20 ч-к (40 000 рублей*20) + Уборщица, 3 ч-ка (20 000 рублей*3) + Пост охраны (6 человека) (30 000 рублей*6) + Социальные выплаты ( Сумма всех зарплат за месяц *0,2) = 1 710 000 рублей на з/п + 342 000 на соц. выплаты.

Итого затраты на персонал в месяц составят 2 052 000 рублей.

Это оптимистический вариант, с учётом, что уровень заработной платы в среднем меняться не будет. Для правильного расчёта риска мы рассмотрим ещё два варианта.

Первый - заработная плата растёт (на 7%).

Второй - заработная плата растёт быстро (на 10%).

Тогда мы получим следующие сценарии:

Сценарий	Заработная плата, руб.	Вероятность сценария
Оптимистический	2 052 000	20%
Реалистический	2 195 640	60%
Пессимистический	2 257 200	20%

Г) Прочие расходы - это все те расходы, которые могут возникнуть, но не могут быть учтены заранее. В них заложено 2% от выручки склада. Выручка склада, как мы высчитали ранее по трём сценариям, равна:

Сценарий	Предоставляемая скидка	Выручка, руб.	Вероятность сценария
Оптимистический	10%	6 000 000	10%
Реалистический	7%	4 200 000	7%
Пессимистический	5%	3 000 000	5%

Исходя из этих данных, рассчитываем по трём сценариям прочие расходы:

Сценарий	Расходы, руб.	Вероятность сценария
Оптимистический	120 000	10%
Реалистический	84 000	7%
Пессимистический	60 000	5%

Как уже говорилось в первой главе, технические и технологические риски - это такие события или явления, возникновение которых влияет на себестоимость выпускаемого товара (за исключением стоимости финансовых ресурсов). При анализе технических и технологических рисков все события подразделяются на влияющие на переменные и на постоянные издержки.

События, влияющие на переменные издержки, не учитываются, а по постоянным издержкам разрабатывается 3 сценария (оптимистический, реалистический, пессимистический) каждому из которых присваивается вероятность.

Мы не брали в расчёт переменных издержек и можем разрабатывать три сценария по постоянным издержкам. Для этого мы соединяем воедино все рассмотренные издержки, включая так же те, что не изменяются, как заработная плата и электроэнергия. Получаем три сценария.

Оптимистический = водоснабжение/теплоснабжение (10 000 рублей) + вывоз отходов (15 000 рублей) + связь (8 550 рублей) + электроэнергия (100 000 рублей) + заработная плата (2 052 000 рублей) + прочие расходы (60 000 рублей)

Реалистический = водоснабжение/теплоснабжение (10 000 рублей) + вывоз отходов (15 000 рублей) + связь (8 550 рублей) + электроэнергия (130 000 рублей) + заработная плата (2 195 640 рублей) + прочие расходы (84 000 рублей)

Пессимистический = водоснабжение/теплоснабжение (10 000 рублей) + вывоз отходов (15 000 рублей) + связь (8 550 рублей) + электроэнергия (160 000 рублей) + заработная плата (2 257 200 рублей) + прочие расходы (120 000 рублей)

Итого мы получаем три сценария по техническим и технологическим рискам:

Сценарий	Издержки, руб.	Вероятность сценария
Оптимистический	2 245 550	20%
Реалистический	2 443 190	60%
Пессимистический	2 570 750	20%

То есть мы видим, что основные затраты по постоянным издержкам идут на заработную плату, из-за чего три сценария различаются не очень сильно.

3. Оценка нормы дисконта (анализ денежных рисков)

В первой главе говорилось, что денежные риски, это такие события или явления, возникновение которых влияет на стоимость финансовых ресурсов предприятия. Денежные риски учитываются в виде поправки к норме дисконта. Формула расчета:

Дисконт = WACC+ у+РСИ

WACC - средневзвешенная стоимость капитала. Показатель используется при оценке необходимости инвестирования в различные ценные бумаги, проекты и дисконтировании ожидаемых доходов от инвестиций и измерении стоимости капитала компании. Средневзвешенная стоимость капитала показывает минимальный возврат средств предприятия на вложенный в его деятельность капитал, или его рентабельность.

Средневзвешенная стоимость капитала принятая в нашей компании нам известна - это 18%

у (риск) - средневзвешенное отклонение случайной величины от её математического ожидания, а в качестве весов берутся соответствующие вероятности. Будучи выражено в тех же единицах, стандартное отклонение показывает, на сколько значения случайной величины могут отличаться от её среднего (чем меньше стандартное отклонение, тем уже диапазон вероятностного распределения и тем ниже риск, связанный с данной операцией).

РСИ - риск срока истечения (это все маловероятные события и явления, влияющие на инвестиционный проект). Чем больше срок существования проекта, тем больше вероятность наступления риска срока истечения.

Так как компания способна в среднем за год построить склад и запустить его в эксплуатацию, риск срока истечения принимается за 1%.

Тогда денежные риски будут равны:

Дисконт = 18%+ ?% +1% = 29,8%

4. Разработка сценария

Далее, на основе маркетинговых и технических и технологических рисков составим сценарии:

Сценарий	Прибыль, руб.	Вероятность сценария	Скорректированная вероятность
О.О.С.	3 454 450	4%	3%
О.С.	3 256 810	12%	18%
Р.С.	1 546 810	36%	53%
П.С.	256 810	12%	17%
К.П.С.	129 250	4%	9%

Но в этой таблице есть две вещи, которые нужно скорректировать:

1. Прибыль не приведена к сегодняшним деньгам, что делает расчёт менее точным. Для того, чтобы привести прибыль к сегодняшним деньгам, нужно будет вычислить NPV.

NPV=? дисконтированной прибыли-инвестиции

Проект считается эффективным, если NPV>0

Область применения:

а) применяется для оценки независимого инвестиционного проекта

б) при оценке двух и более альтернативных инвестиционных проектов с равными суммами инвестиций и равными периодами реализации

Дисконтировать прибыль мы будем с помощью коэффициентов текущей стоимости.

WACC - 18%.

Срок январь 2015 года.

Сегодня май 2013 года.

Наш коэффициент - 0,7182

2. Наша вероятность не скорректирована, а значит, дальнейшие расчёты невозможны, пока общая вероятность не будет равна 100%. Она не равна 100% потому, что мы рассматриваем только 5 вариантов, но на самом деле их больше. Чтобы скорректировать её, мы делим каждую вероятность на их общую сумму, а именно на 68%.

После двух корректировок получаем результат:

Сценарий	NPV, руб.	Вероятность сценария	Скорректированная вероятность
О.О.С.	2 480 986	4%	6%
О.С.	2 339 041	12%	18%
Р.С.	1 110 919	36%	53%
П.С.	184 440,9	12%	18%
К.П.С.	92 827,35	4%	6%

На данном этапе были выполнены все необходимые первоначальные расчеты, разработаны сценарии, посчитаны NPV по этим сценариям и их вероятность. В третьей главе будет посчитана ожидаемая доходность и будет проведена оценка чистого риска. На основе последующих расчетов можно будет сделать выводы и в случае необходимости, разработать другие сценарии управления рассматриваемым риском.

2.3 Оценка существующих методик управления финансовыми рисками предприятия

В настоящий момент в Компании Трасса применяется ряд методик управления рисками на предприятии.

Как уже говорилось раннее, средствами разрешения рисков являются:

· Избежание;

· Удержание;

· Передача;

· Снижение степени рисков.

В дипломной работе рассматриваются методы снижения степени, применяемые в компании, а именно:

· Диверсификация;

· Приобретение дополнительной информации о выборе и результатах;

· Лимитирование;

· Самострахование;

· Страхование.

Каждый из приёмов имеет как определенные преимущества, так и недостатки. Поэтому обычно используют определенные комбинации этих инструментов «подавления» рисков. В компании в той или иной степени используется каждый из методов снижения степени рисков. Скажем о каждом более подробно:

1. Диверсификация.

Представляет собой процесс распределения инвестируемых средств между различными объектами вложения капитала, которые непосредственно не связаны между собой, с целью снижения степени риска и потерь доходов.

А) В силу особенности своей деятельности, топливная группа компаний в любом случае диверсифицирует свою работу. Это связано с особенностью размещения АЗС по большинству въездных и выездных дорог в Москву и из неё. Таким образом, даже если где-то какая-то дорога закрылась на ремонт, а поток клиентов снизился, это не так сильно отразиться на выручке за период починки дороги. Эффект синергии восполнит эти потери, так высока вероятность, что люди, объезжающие перекрытую дорогу, проедут по другой, где так же стоит АЗС ГК Трасса.

Б) Диверсификация, в основном, обозначает инвестирование в разные объекты, не связанные между собой. Таким объектом для компании являются магазины, находящиеся при АЗС. Инвестирование денег в развитие не только АЗС, но и магазинов, позволяет сильно увеличить выручку компании, а в итоге и её прибыль.

Тут так же работает эффект синергии - человек, заезжающий заправиться, может зайти в магазин и купить что-то; человек, заезжающий купить что-то, может так же заправиться. В случае возникновения проблем, связанных со всем рынком топлива, касающихся не одну АЗС, но все во всех компаниях, занимающихся топливом, остаются магазины, способные также приносить прибыль.

В) Одним из важных пунктов в развитии компании стоят кафе, расположенные внутри магазинов. Они представляют собой витрину с продукцией Фабрики-Кухни, то есть бутербродами, слойками, сэндвичами, салатами и пирожными, изготавливаемые силами компании. Таким образом, клиент на АЗС может не только заправиться и купить продукты или какие-либо ещё реализуемые товары, но и поесть горячей еды.

Г) Четвёртый путь развития компании - строящийся придорожный ресторан, открытие которого запланировано на начало осени 2013 года. Эта сфера близка к кафе, расположенным в магазинах АЗС, но сильно отличается уровнем и ассортиментом. Если в кафе преобладают продукты быстрого приготовления, производимые, в основном, на Фабрике-Кухне компании, то в ресторане будет преобладать готовящаяся на месте домашняя еда.

Д) Пятый путь развития, опять же отличающийся от предыдущих, но связанный с общей направленностью работы АЗС, это производство незамерзающей жидкости (ЖСО). Хоть она и продаётся в магазинах и считается обычным товаром, всё же жидкость не закупается у поставщиков. Тем самым компания способна получать больше прибыли. Так же здесь просматривается хорошая возможность продажи своей жидкости посторонним клиентам, а это хорошо скажется как на прибыли, так и на репутации компании.

2. Приобретение дополнительной информации о выборе и результатах.

Каждый раз, перед тем, как построить новый объект, в компании отделом эксплуатации производится полная проверка территории и проходимости нового места. На основании сравнения нескольких объектов выбирается один, который ближе всего подходит к заданным параметрам поиска. Хотя и существует возможность ошибки, так как не всегда количественные методы расчёта работают на 100%, всё же большинство АЗС поддерживают примерно один и тот же уровень доходов и расходов.

3. Лимитирование.

Это установление лимита, т.е. предельных сумм расходов, продажи, кредита и т.п. Хозяйствующими субъектами применяется при продаже товаров в кредит, предоставлении займов, определении сумм вложения капитала и т.п.

Внутри компании данный метод применяется к бюджетам, то есть при формировании сметы (документа по исчислению предстоящих расходов и доходов, отражающий бухгалтерский план поступления и расходования денежных средств, используемых для финансирования хозяйственной деятельности предприятий, организаций, учреждений) http://www.vedomosti.ru/glossary/Смета, чётко отражён бюджет каждого подразделения. Так же составляется годовой бюджет.

Например, в годовой бюджет маркетинга по месяцам внесены различные статьи, такие, как оплата аренды щитов, оплата рекламы по радио и ТВ, промо-акции и т.д. Годовой бюджет маркетинга составляется исходя из всех праздников и программы продвижения, разработанной на будущий год.

В конце каждого месяца составляется из заявок, собранных отделом маркетинга, составляется бюджет на следующий месяц. Он, во-первых, не должен превышать обозначенный годовой бюджет, но если превышает, то на это должна быть причина, например, перенос оплаты ТВ-рекламы с мая на июнь.

Таким образом, компания заранее может знать, какие затраты у неё будут в конкретном месяце, а значит управление проходит более эффективно.

4. Самострахование

Означает, что предприниматель предпочитает подстраховаться сам, чем покупать страховку в страховой компании.

На случай непредвиденных ситуаций используется данный метод. Причина его использования заключается в том, что самострахование стоит компании, в конечном итоге, значительно дешевле, чем страхование. Но это касается, в основном, транспорта. Что же касается АЗС, то это следующий пункт.

5. Страхование рисков - это защита имущественных интересов предприятия при наступлении страхового события (страхового случая) специальными страховыми компаниями (страховщиками). Страхование происходит за счёт денежных фондов, формируемых ими путём получения от страхователей страховых премий (страховых взносов).

В компании присутствуют два основных вида страхования:

Обязательное страхование -- это форма страхования, основанная на законодательной обязательности его осуществления как для страхователя, так и для страховщика.

Имущественное страхование охватывает все основные виды материальных и нематериальных активов предприятия. В этот вид страхования и входит страхование АЗС.

Однако, помимо положительных сторон применяемых методик, есть так же проблемы, связанные с ними.

1. Диверсификация.

Как было рассмотрено, компания усердно развивается в разных направлениях, но не стоит забывать о главном, а главное направления компании - реализация топлива. Следя за общемировыми тенденциями, стоит отметить, что в развитых странах процент электромобилей в общей массе становится всё выше. Многие компании производители уже занимаются выпуском электромобилей, заранее диверсифицируя свою деятельность. Это такие компании, как:

Nissan (модель Leaf)

General Motors (модель Chevrolet Volt)

Mitsubishi (модель iMiEV)

Ford (электроверсия Ford)

Tesla (Tesla Motors, возглавляемая Элоном Муском, получила 231 миллион долларов в качестве публичного предложения акций (41 миллион был предоставлен самим Муском) на развитие электромобилей. Также компания использует заём в размере 465 миллионов долларов, который был любезно предоставлен Депертаментом Энергии США, для производства знаменитого гибрида Model S, который появится в продаже в 2012 году. Далее Tesla направит свои средства на выпуск кроссовера Model X. Компания располагает 18 заводами по всему миру, большинство из которых находятся в США. В этом году Tesla прекращает производство всеми любимого Tesla Roadster стоимостью в 109.000$ чтобы дать дорогу более доступным автомобилям с финансовой точки зрения)

Специально обращая внимание на последнюю компанию, можно сделать вывод о том, что электромобили в скором времени имеют все шансы забрать большой процент среди общей массы авто.

Таким образом, все владельцы электромобилей - это, грубо говоря, вся упущенная выгода компании, так как развитие авто-техники происходит значительно быстрее, чем возможность реализации проекта создания электро-заправок, которых на данный момент На 28 апреля 2013 года не более 30. Причём, ни одна из крупных компаний пока не развивает данную отрасль. Тем самым выявляется не столько проблема самого метода, сколько выбора объекта диверсификации.

2. Приобретение дополнительной информации о выборе и результатах.

Проблема данного метода в компании заключается в ускоренном темпе развития. То есть из-за того, что АЗС строятся одна за другой, порой не хватает времени на полный и глубокий анализ, что может привести к снижению ожидаемой прибыли.

3. Лимитирование, самострахование, страхование. Данные методы давно используются в организации, а их система реализации отлажена на столько, что почти не даёт сбоев (или сбои так минимальны, что их не стоит принимать в учёт).

При учёте всего положительного эффекта и проблем, связанных с применением указанных выше методик, стоит сказать, что в целом ГК Трасса эффективно использует методы снижения рисков, хотя и есть стороны, которые можно проработать.

Выводы

Посмотрев на развитие Группы Компаний ТРАССА за последние 15 лет, можно сказать, что она работает устойчиво, завоёвывая каждый новый год всё новые позиции и поднимая свою планку выше. С целью улучшения качества работы и удовлетворению потребностей клиентов компания стала заниматься всеми видами работ для возможности создания цепочки от производства бензина до попадания его в бак автомобиля клиента.

Пережив кризисный 2008ой, компания не только не сократила штат, но увеличила, наверстав всё упущенное в последующие годы. Стоит заметить, что Рынок АЗС довольно централизован: около 40 % рынка занимают 8 компаний - именно в таких условиях жёсткой конкуренции и существует компания.

Так же важным стоит отметить тот факт, что если в начале своего существования, ГК Трасса, как бренд, строили по две, а позже по четыре АЗС, то теперь этот показатель вырос, достигнув 8 станций в год.

В рамках дипломной работы из ряда альтернатив предлагается рассмотреть проект инвестирования в собственный склад. В связи с этим возникает ряд как отрицательных, так и положительных сторон.

Отрицательные:

1. Большие затраты, как временные, так и денежные, на постройку складского помещения.

2. Возникновение ещё одного звена в цепи между поставщиком и клиентом.

3. Издержки, связанные с арендой транспортной техники и наймом персонала для доставки товара на АЗС

4. Издержки, связанные с наймом персонала для обслуживания складского помещения.

5. Постройка склада не отменяет полностью для поставщиков издержки на доставку своей продукции.

6. Не всю продукцию можно отправлять через склад, так как есть категории товаров, перевозку которых нужно сводить к минимуму.

Чтобы начать рассматривать возможность инвестирования в склад, нужно найти как минимум столько же положительных сторон в данном проекте. И вот они:

1. Создание склада упростит управление запасами для группы компаний.

2. Единый центр, регистрирующий всю продукцию на входе и выходе, обеспечит точность

3. Увеличение количества АЗС приведёт со временем к увеличению стоимости доставки у поставщиков, но не повлияет на доставку до склада.

4. Управление запасами приведёт к уменьшению списываемой продукции благодаря формированию более точных заказов, конкретно под планируемый спрос, без излишков.

5. Используя склад, можно будет отказаться в будущем от создания складского помещения на АЗС, или его уменьшения.

6. Так как на складах, обычно, используется система WMS (Warehouse Management System -- система управления складом), отслеживание сроков годности товара станет удобнее.

В результате всех проведённых предварительных расчётов, были разработаны сценарии и вероятность их наступления. С помощью данной информации в третьей главе будут просчитаны чистый риск и сделаны выводы по нему.

После двух корректировок получаем результат:

Сценарий	NPV, руб.	Вероятность сценария	Скорректированная вероятность
О.О.С.	2 480 986	4%	6%
О.С.	2 339 041	12%	18%
Р.С.	1 110 919	36%	53%
П.С.	184 440,9	12%	18%
К.П.С.	92 827,35	4%	6%

В конце второй главы были рассмотрены существующие в компании методы управления финансовыми рисками, а так же способы их применения внутри компании. Это методы:

1. Диверсификация:

А) Расположение АЗС по большинству въездных и выездных дорог в Москву и из неё.

Б) Магазины при АЗС

В) Кафе в магазинах

Г) Ресторан

Д) Свой завод незамерзающей жидкости

2. Приобретение дополнительной информации о выборе и результатах выполняется каждый раз при сравнении вариантов для новой постройки.

3. Лимитирование в компании представляет собой составление годовых и ежемесячных бюджетов.

4. Самострахование в компании направленно в основном на транспорт.

5. Страхование в компании представляет в основном две формы - обязательное страхование активов и имущественное страхование АЗС.

Были выявлены следующие проблемы в существующих методиках:

1. Диверсификация - не обращается должного внимания на расширяющуюся сферу, способную забрать часть целевого рынка.

2. Приобретение дополнительной информации о выборе и результатах выполняется иногда в сжатые сроки, что не позволяет провести углублённый анализ.

3. В методах лимитирование, самострахования и страхования существенных проблем не обнаружено.

В целом, ГК Трасса успешно управляет своими рисками, используя проверенные методы управления.

Список использованной литературы

1 Абрамова М.А. Финансы, денежное обращение и кредит/М.А.Абрамова, Л.С.Александрова.-М.: Институт международного права и экономики, 2011.-375 с.

2 Банковское дело: Учебник/ Под ред. Проф. В.И Колесникова, проф. Л.П.Кроливецкой.-М.:Финансы и статистика, 2010.-278 с.

3 Деньги, кредит, банки: Учебник/ Под ред. О.И.Лаврушина.-М.: Финансы и статистика, 2008.- 447 с.

4Дробоздина Л.А. Финансы. Денежное обращение. Кредит/ Л.А.Дробоздина, Л.А. Окунева.-М.: ЮНИТИ, 1997.-479 с.

5 Жуков Е.Ф. Деньги, кредит, банки/ Е.Ф.Жуков, Л.М.Максимова.-М.: ЮНИТИ, 2000.-622 с.

6 Ковалев А.П. Финансы и кредит/ А.П.Ковалев.- Ростов н/Д.: Феникс, 2011.-416 с.

7 Колпашников М.И. Кредитование сельскохозяйственных предприятий/ М.И.Колпашников.-М.: Финансы и статистика, 2008.-127 с.

8 Краткосрочное кредитование сельскохозяйственных предприятий: учебное пособие для вузов/ М.Л.Лишанский, И.Б.Маслова.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.-287 с.

9 Макин Г. Развивать сельскохозяйственный кредит/Г. Макин, А. Хицков// Экономика сельского хозяйства России.-2003.-№7.-С.5

10 Общая теория денег и кредита: Учебник/ Под ред. проф. Е.Ф.Жукова.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.-304 с.

11 Тарасов В.И. Деньги, кредит, банки/В.И.Тарасов.-М.: Мисанта, 2012.-512 с.

12 Финансы, денежное обращение и кредит: Учебник/ Под ред. В.К.Сенчагова.-М.: Проспект, 2010.-720 с.

13 Финансы. Денежное обращение. Кредит./ред.Г.К Катанова [и др.]. - М.: Финансы и статистика,2006. - 304 с.

14 Финансы, деньги, кредит: Учебник/ Под ред. О.В.Соколовой.-М.: Юристъ, 2011.-784 с.

15 Ширинская, Е.Б. Операции коммерческих банков: российский и зарубежный опыт. - 2-е изд., перераб. и доп..-М.: Финансы и статистика, 2010.-510 с.

16 Юняева, Р. Новые подходы к кредитоспособности и кредитованию сельхозпредприятий/Р.Юняева//АПК:экономика, управление.-2012.-№ 10.-С.36-39.

Размещено на Allbest.ru