Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема реферата: Стили руководства



Содержание

Введение

Основная часть

Заключение

Список использованной литературы



Введение

В настоящее время вопросы руководства организацией и предприятием стоят достаточно остро. Необходимо использовать разнообразные подходы к управлению сотрудниками. Следует отметить, что современные руководители стараются применять на практике такие методы работы, которые очень распространены в западноевропейских, восточных странах, считая их наиболее эффективными.

Таким образом, формируется своеобразная комбинация стилей руководства.

Стиль руководства - это привычное поведение руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них и побудить их к достижению целей организации. Каждый руководитель - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Но и каждая организация - это уникальная комбинация индивидов, целей и задач.

В связи с этим Евтушевская О.А., кандидат экономических наук наук, доцент Одесской национальной академии пищевых технологий написала свою работу на тему: «Методы управления трудовыми ресурсами: японский опыт менеджмента и особенности его трансформации в Украине».

Актуальность данной тематики определена тем, что на некоторых украинских предприятиях, в частности в японских филиалах, которые представлены в Украине, пытаются ввести данные методы управления, однако это не всегда происходит успешно, поскольку те или иные модели руководства, которые демонстрируют высокую эффективность в одних странах, являются неприемлемыми в других странах в связи с различными ментальными и культурными традициями.

Принято считать, что существует авторитарный, демократичный и либеральный стили руководства, однако практика показывает, что существуют такие стили руководства, которые присущи конкретной стране. Именно это и показано в статье «Методы управления трудовыми ресурсами: японский опыт менеджмента и особенности его трансформации в Украине»

В данной статье рассмотрены особенности японской модели управления трудовыми ресурсами. На конкретном предприятии описана эволюция и совершенствование системы управления с введением мирового опыта (японская школа менеджмента), а также последовавшие за тем достижения.



Основная часть

Евтушевская О.А. отмечает, что экономический рывок, который продемонстрировала Япония в послевоенное время, уже многие десятилетия вызывает неизменный интерес у менеджеров и бизнесменов по всему миру.

Среди отличительных черт японского характера психологи выделяют, прежде всего, прирожденную экономию и бережливость, что находит прямое отражение в экономической политике страны. Лозунги об экономии и бережливости встречаются в Японии на каждом шагу, так как в сознании японцев выпуск высококачественной продукции непосредственно связан с экономией и бережливостью.

Сущность японского менеджмента составляет управление людьми, причем японцы никогда не рассматривают одного человека (личность), в отличие от американцев, а ориентируются на группу людей.

Кроме того, в Японии существует традиция беспрекословного подчинения старшему по возрасту, которая находит свое широкое применение не только в рамках семей, но и в производственных группах [5].

Известно, что поведение человека неразрывно связано с его потребностями. Для японцев характерной чертой является приоритет социальных потребностей (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных отношений, хотя в последние время на японский метод оказывает сильное влияние отдельные мотивационные концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида. Свое выражение это получило в большем приобретении японцами товаров личного потребления.

На основании теоретических исследований автор статьи подчеркивает, что японцы преклоняются перед трудом. В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают искреннее удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому жесткая дисциплина, высокий ритм работы и напряженность труда не оказывает на них такого разрушающего воздействия как на американцев или европейцев. Для них это одна из традиций, которой они должны неукоснительно следовать. Все работники трудятся группами и поддерживают друг друга в работе.

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлоризму, который во главу угла ставил материальные запросы [3].

«Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам можно отнести заработную плату, уровень условий труда, стиль руководства, межличностные отношения сотрудников. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, продвижение по служебной лестнице, творческий подход к работе.

Однако отношение японцев к этому понятию более гибкое, чем у тех же американцев. Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и пытаются приспособиться к ней. Для них в управленческом процессе главным является изучение нюансов обстановки, которые позволяют управляющему звену принять правильное решение.

Автор отмечает, что отношения с партнерами японцы строят на основе доверия. Каждый работник сливается с фирмой и ощущает себя ее частью. В основе всего «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личностных интересов отдельных работников. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя.

Для японцев характерно тщательное отслеживание своего положения в группе. Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы. Поэтому, говоря о специфике японской модели менеджмента, необходимо еще раз отметить главное - это модель, ориентированная на человека, живущего интересами общества.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления [2].

Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность также способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении, встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справиться с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве.

Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

В целом, японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Управление бизнесом -- не застывшая схема, а динамичный гибкий механизм.

Во многих компаниях не разработана до конца система мотиваций и стимулирования персонала. Сегодня происходит осознание ее необходимости, однако ошибки, допускаемые российским менеджментом, весьма характерны и типичны:

- руководство часто пытается экономить на сотрудниках, выплачивая, к примеру, бонус в конце года, а не в конце каждого месяца;

- при анонсировании о выплате премии или бонусов, сумма выплат не оглашается;

- пренебрежение работниками низшего звена: в силу распространенного предубеждения о том, что они легко могут быть заменены, их оклад нередко составляет в 10-15 раз меньше ставки работников высшего ранга;

- несвоевременная выплата заработных плат;

- оклад каждого наемного рабочего оговаривается в индивидуальном порядке, что нарушает сложившееся соотношение между оплатой персонала разных уровней;

- среди средств мотивации труда преобладает система штрафов (за нарушение дисциплины, опоздания, невыполнение задач в заданный срок);

- неблагоприятные условия труда;

- выплата зарплат в конвертах.

В качестве примера практической демонстрации стиля руководства Евтушевская О.А. характеризует одно из ведущих предприятий мебельной отрасли Украины -- ООО «Фабрика КЛАСУМ» (торговые марки «Интерстиль», «Империя кухонь») -- свою историю ведет с 1995 года. С самого начала была определена основная стратегическая цель развития бизнеса: фабрика станет производителем сложной кухонной мебели -- красивой, высококачественной, безопасной для здоровья и максимально удобной в эксплуатации. Из небольшой фабрики выросло современное, известное не только в Украине, но и далеко за ее пределами предприятие, оснащенное на самом высоком техническом уровне. Жители России, Германии, Голландии, США, ОАЭ, Чехии и многих других стран знают и покупают мебель, сделанную руками талантливых полесских мебельщиков.

Секрет стабильного успеха предприятия -- в постоянном совершенствовании всех аспектов его деятельности. Возможно это только тогда, когда в лучшую сторону изменяется команда менеджеров.

Управление бизнесом -- не застывшая схема, а динамичный гибкий механизм.

Автор отмечает, что еще в 2000 году первой в отрасли «Фабрика КЛАСУМ» построила и сертифицировала современную систему управления.

Затем проведена повторная сертификация системы менеджмента предприятия на соответствие требованиям стандарта ISO 9001 в версии 2000 года. В 2006 году положено начало изучению и внедрению принципов и методов японского менеджмента. В частности, предприятием осваивается опыт производственной системы Тоyotа. Руководители этой компании главной своей целью считают формирование сознательных ответственных работников; они искренне уверены, что автомобили -- лишь побочный продукт профессиональной самореализации правильно подготовленных и постоянно обучаемых людей.

С каждым годом в мире становится все больше приверженцев концепции бережливого производства, а, следовательно, увеличивается количество людей, которые ищут теоретические материалы по теме, изучают их и применяют на своих предприятиях. Для ознакомления с японским подходом руководство предприятия воспользовалось книгами «Кайдзен» Масааки Имаи и «Дао Тоyotа» Дж. Лайкера.

Сегодня в библиотеке предприятия насчитывается более 30 книг по данной тематике. Все сотрудники, в том числе и рабочие, изучают и анализируют эту литературу; на ее основе вырабатываются свои подходы к совершенствованию производства и устранению потерь.

В 2006 году была создана межфункциональная группа специалистов, в которую вошли все заместители генерального директора и ряд главных специалистов; возглавила группу заместитель генерального директора по научной организации труда. Первая задача, которая была поставлена перед членами группы, -- разработка практической Программы внедрения принципов и методов бережливого производства на предприятии.

В соответствии с Программой разработан годовой план-график обучения персонала подразделений предприятия и руководителей подразделений, которые впоследствии стали бизнес-тренерами для своих подчиненных. Согласно плану первыми были обучены управленцы на производстве: мастера и начальники цехов. В дальнейшем в их задачи включили обучение и постоянный инструктаж рабочих. Сейчас именно рабочие и мастера занимаются поддержанием достигнутых результатов на производстве, выполнением разработанных стандартов, применением методов бережливого производства на каждом рабочем месте. Сегодня исходный пункт Программы по внедрению принципов и методов бережливого производства на предприятии -- обучение всего персонала теории бережливого производства -- успешно выполнен.

Основные результаты реализации принципа всеобщего обучения в том, что в настоящее время практически все работники предприятия:

* понимают важность и эффективность японского подхода к управлению, главное в котором -- выявление и устранение потерь;

* знают приемы и методы бережливого производства, а также применяют их на практике.

Опыт предприятия за прошедшие годы и успешные результаты внедрения японского подхода доказывают: именно всеобщее обучение является самым важным инструментом бережливого производства.

Сегодня можно с уверенностью констатировать, что японские методы организации работы успешно прижились на данном предприятии. Вот некоторые результаты:

1. Первый проект по оптимизации производственной деятельности начался еще в декабре 2007 года. В нем принимали участие цеха, занимающиеся изготовлением деталей из массива древесины. За первые четыре месяца работы по-новому были достигнуты впечатляющие показатели:

- производительность труда увеличилась на 30%;

- количество дефектов и несоответствий по всем процессам уменьшилось на 50%;

- затраты на производство элементов из массива древесины снизились на 30%;

- объем выпуска продукции вырос на 25%.

2. В течение 2008 года на предприятии было реализовано еще несколько проектов:

- оптимизация участка изготовления столов;

- оптимизация участков раскроя и присадки ДСП и изготовления карнизов;

- оптимизация работы лесопильного цеха;

- оптимизация участка сборки шкафа № 2 и др.

3. Итоги проделанной работы:

- увеличение производительности труда на оптимизированных участках на 50%;

- снижение количества дефектных изделий на 60%;

- снижение затрат на 50%.

4. В течение всего периода внедрения принципов бережливого производства фабрика ежегодно наращивает объем выпускаемой продукции на 25-35%.

Если начальник должен хорошо знать своих подчиненных, то и подчиненным следует знать особенности характера своего руководителя, знать подход к своему шефу, что может существенно облегчить дальнейшее продвижение по карьерной лестнице.

Нами были дополнительно изучены основные стили руководства, которые являются общепринятыми в психологии и менеджменте.

Стиль руководства - 1) важная характеристика системы управления организации; 2) понятие, введенное для обозначения индивидуальных особенностей (манеры) поведения руководителя, которое характеризует вариативность исполнения работником формальных должностных ролей статус работника в организации. Стиль руководства формируется в результате оценки руководителем ситуации и типа задач, решаемых его подразделением, и выступает одним из оснований для классификации стиля организации и управления с учетом его поведенческих особенностей.

Начало работ в этом направлении связано с исследованиями стиля лидерства у детей, проводившимися К. Левином в рамках психологических поведенческих концепций. Данные концепции предопределили методологию подобных исследований. Специфика подхода заключалась в том, чтобы найти единственно правильный и оптимальный стиль руководства как для достижения организационных целей, так и установления благоприятных отношений в коллективе. Взяв за основу классификации стилей лидерства степень программирующих воздействий лидера на группу, К. Левин выделил три стиля лидерства: автократический (жестко программирующий), демократический (промежуточный) и либеральный (ориентированный на минимальное вмешательство в поведение группы). Он пришел к выводу, что демократический стиль является оптимальным, поскольку предусматривает ориентацию и на целедостижение, и на благоприятные отношения с группой.

До середины 60-х гг. доминировала концепция, в которой стиль руководства обусловливался индивидуальными особенностями поведения руководителя. Развитие этой концепции сопровождалось поиском оснований для определения оптимального стиля руководства и критериев оценки его эффективности. К числу наиболее известных ее исследователей относятся Д. МакГрегор, Р. Лайкерт, Р. Блэйк, Д. Моутон и др. Так, например, Р. Блэйк и Д. Моутон использовали для определения оптимального стиля руководства два основания (оси): учет интересов коллектива и учет интересов производства. Они выделили пять стилей руководства, получивших метафорические наименования. Четыре из них: «подчинение руководителю», «коллективное управление», «управление загородным клубом», «нищета управления» - представляли собой комбинации крайних позиций по двум указанным осям, а пятый, определяемый как оптимальный, получил наименование сбалансированного.

С конца 60-х гг. доминирующей методологией в исследованиях стиля руководства становится ситуационный подход, который основывался не на индивидуальных характеристиках руководителя, а на показателях конкретной ситуации. Впервые эта проблема в рамках данного подхода была затронута в работах Р. Стогдилла. Ее дальнейшие разработки связаны с именами Ф. Фидлера, Т. Митчелла и Р. Хауса, П. Херши, К. Бланшара и др., которые предложили разнообразные модели определения стиля руководства Отличительными чертами являются принципиальный отказ от поисков универсального и оптимального стиля руководства и рассмотрение условий для применения различных стилей.

Так, в модели Ф. Фидлера выделены три фактора, определяющих поведение руководителя: его отношение с членами коллектива; структура решаемых им задач; должностное положение. На основе возможных сочетаний этих факторов выбирается оптимальный стиль руководства применительно к конкретной ситуации. В модели П. Херши и К, Бланшара за основу выбора стиля руководства принимается уровень развития группы. При этом задаются две оси, по которым определяется реальный стиль руководства (ориентация на взаимоотношения в группе и на решение задач) и выделяются четыре возможных стиля руководства. Оправданность выбора стиля руководства зависит от «зрелости группы», под которой понимаются ее готовность и способность к самостоятельной деятельности и взаимодействию. Существуют и другие ситуационные подходы к определению стиля руководства [5].

Психология утверждает, что существует определенная типология современных начальников, обладающими определенными особенностями характера и стилем руководства.

Другие психологи выделили 6 основных стилей руководства: деспот, патриарх, борец-одиночка, железная леди, старшая сестра, дилетант.

Деспот

Для этого стиля характерно «умение» компрометировать своих подчиненных перед большим собранием. Обычно за его авторитарностью кроется одиночество и комплексы собственной неполноценности или чрезмерная требовательность, маскируя свои недостатки за строгостью.

Существует две возможности сотрудничества с таким стилем руководства: или сменить работу или же пропускать все его колкости мимо ушей. В общем «шеф-деспот» -- это слабая и не уверенная в себе личность.

Патриарх

«Патриарх» твердо убежден в том, что только он один знает, что есть хорошо для фирмы, а что есть плохо. От своих подчиненных он ожидает беспрекословного выполнения всех его поручений. Несмотря на некий авторитарный стиль руководства, шеф пользуется признанием и даже любовью в коллективе. Его ценят за профессионализм и заботу о фирме.

Он всегда в курсе проблем подчиненных и старается помочь словом и делом. Он любит, когда к нему приходят за советом, где требуется профессиональные знания и навыки.

Свои идеи продвинуть сотруднику будет нелегко, если только он не будет играть роль разумного ученика «патриарха».

Борец -- одиночка

Этот стиль руководства подразумевает полную изоляцию от коллектива. Он неохотно и крайне экономно выдает даже нужную информацию, порой весьма противоречиво.

«Борец-одиночка» оберегает свой кабинет нанимая к себе строгую секретаршу, поэтому его не стоит беспокоить по каждой мелочи. Объяснения в письменном виде, переданные через его секретаря будут гораздо эффективнее часовой беседы с ним.

Железная леди

Она холодна и авторитарна, самоуверенна и хорошо знает о своей силе (яркие примеры такого стиля руководство можно пронаблюдать, например в фильме «Дьявол носит Прада», где Мерил Стрип сыграла роль такой начальницы, в реальности же эту роль заслуженно получила Маргарет Тетчер).

Она в совершенстве владеет правилами интриг и козней, отвергая дискуссии и совещания, как неэффективное средство. Не оправдавший ее доверия обычно становится уволенным, ну или, если повезет получит выговор с денежным взысканием из зарплаты.

Она ожидает от своего окружения дисциплины и лояльности, считая, что управлять коллективом можно только с помощью жесткости и неуступчивости.

Старшая сестра

Она практикует повсеместно цитируемый «женский стиль руководства», обожая дискуссии и коллективную работу. Будучи сама сильной личностью, она любит, чтобы рядом с ней работали такие же сильные коллеги. Она считает само собой разумеющимся оказывать покровительство своим подчиненным, что в конце концов сказывается благоприятно на работе организации. Она ожидает от подчиненных полной отдачи в работе. Она ценит в своих сотрудниках чувство единой команды.

Дискуссии и деловые совещания служат для нее движущей силой. «Старшая сестра» считает обычным делом говорить о слабых сторонах подчиненных, не имея ввиду их личные качества и не желая никого обидеть.

Дилетант

Ему удалось занять место шефа не благодаря своим профессиональным качествам, а с помощью хороших отношений. Поэтому внутри коллектива слабые стороны шефа вскоре становятся достоянием общественности, а параллельно с ним появляются и неофициальные руководители.

Если вы подчиненный или даже заместитель «дилетанта», помните, что располагаете огромными возможностями доказать собственную возможность руководить. Но всё же сотрудничество с «дилетантом» оказывается чрезвычайно сложным делом. Будучи профессионально некомпетентным, он не уступит возможности возвыситься за счет своего подчиненного. Он, как правило, жесток и часто производит различные перестановки в кадрах, создавая нервозность на работе и неуверенность в завтрашнем дне для многих. С ним работать просто страшно, он непредсказуем [11].

Важную роль в российском менеджменте играет интуитивный поиск оптимальных решений в сфере управления персоналом. И такой подход является недостаточным. Часто на руководящие должности назначают тех, кто станет наиболее лояльным к лицам их назначившим. А многие топ-менеджеры, работающие на малых и крупных предприятиях, нередко исполняют роль кризис-менеджеров, которые спасают предприятие от полного развала.

японский менеджмент руководство стиль



Заключение

Мы считаем, что независимо от того, какие методы выбирает начальник для управления персоналом (строгость, недоступность или демократические отношения), важен результат, насколько подчиненные уважают его, готовы выполнять с максимальной отдачей его требования и реализовать конечную цель фирмы. Поэтому очень важно руководителю правильно оценить существующие условия работы на предприятии, особенности подобранного персонала, специфику поставленной задачи и, основываясь на этом, построить свою модель управления.

Следует отметить, что российский менеджмент с каждым годом все больше пытается внедрять западные схемы управления, не всегда учитывая особенности местного менталитета. Менеджеры все чаще желают работать в западных компаниях или их представительствах в России, так как система мотивации и стимулирования труда в них более прогрессивна. Российский менталитет совмещает американский дух индивидуализма и японские работоспособность и стремление к совершенствованию. Наиболее подходящая формула для России: «Наше богатство -- наши человеческие ресурсы». А для успешного управления персоналом достаточно создать благоприятные условия труда и обрисовать реальные перспективные возможности.



Список использованной литературы

1. Бороздина Г.В. Психология делового общения / Г.В. Бороздина. -- М.: ИНФРА-М, 2004. -- 295 с.

2. Вахрушев В. Принципы японского управления / В. Вахрушев. - М. : Дело, 1992

3. Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем / Н.А. Волгин. - М. : ОАО «Изд-во «Экономика», 1998

4. Гришина Н.В. Психология конфликта / Н.В. Гришина. -- СПб.: Питер, 2004. -- 464 с.

5. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р.Л. Кричевский. -- М.: Дело, 1996. --384 с.

6. Кукушин В.С. Психология делового общения / В.С. Кукушин. -- М.: ИКЦ «Март»; Ростов-н-Д: Март, 2003. -- 368 с.

7. Лайкер Дж. ДАО Toyota. / Дж. Лайкер. - М. : Альпина паблишерз, 2011

8. Либин А.В. Дифференциальная психология: на пересечении европейских, российских и американских традиций / А.В. Либин. -- М.: Смысл, 2004.

9. Масааки Имаи. Кайдзен : ключ к успеху японских компаний. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2005

10. Менеджмент : Учебник / под ред. М.М. Максимцова и А.В. Игнатьевой. - М. : ЮНИТИ, 1998

11. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М. : Дело, 1992

12. Семенова И.И. История менеджмента : Учебное пособие для вузов / И.И. Семенова. - М. : ЮНИТИ - ДАНА, 1999

13. Хироси Хазама. История управления трудом в Японии. Лондон, 1997

14. http://www.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/ekhp/2012_3/files/st7.pdf

Размещено на Allbest.ru