Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Анализ конкурентоспособности пищевого предприятия

Анализ конкурентоспособности пищевого предприятия

Конкурентоспособность как экономическое явление. Особенности конкурентоспособности предприятия на рынке пищевой индустрии. Анализ конкурентоспособности пищевого предприятия на примере ОАО "Самарский хлебозавод №9". Расчеты инвестиционного проекта.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 14.03.2012
Размер файла 338,2 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

- долгосрочные обязательства в виде отложенных налоговых обязательств повысились на 100,00% или на 84 тыс. руб. в 2009 году и снижение на 100% или нас 84 тыс. руб. в 2010 году.

- краткосрочные обязательства понизились на 20,77% в 2009 году, и понизились на 14,77% в 2010 году.

В структуре пассивов произошли следующие изменения:

- капиталы и резервы увеличились на 4,37% в 2009 году и уменьшились на 6,49% в 2010 году.

- долгосрочные обязательства повысились на 0,12% в 2009 году и снизились на 0,12% в 2010 году.

- краткосрочные обязательства имеют тенденцию снижения на 4,49% в 2009 году, но повысились на 6,60% в 2010 году.

Наивысшими показателями являются показатель краткосрочных обязательств 2008 года и оборотные активы 2008 году, а наименьшими показателями являются долгосрочные обязательства 2008 и 2010 годов.

Таблица 1. Анализ достаточности источников финансирования для формирования запасов (тыс. руб.)

Показатели

2008 год

2009 год

2010 год

Общая величина запасов - (Зп)

26172

28200

26111

Наличие собственных оборотных средств - (СОС)

-6386

-15381

-17752

Функционирующий капитал - КФ

-6386

-15297

-17752

Общая величина источников - ВИ

61963

34265

28450

± ФС = СОС - Зп [4, c. 214]

-32558

-43581

-43863

± ФТ = КФ - Зп [4, c. 214]

-32558

-43497

-43863

± ФО = ВИ - Зп [4, c. 215]

35791

6065

2339

Трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации

{0,0,1}

{0,0,1}

{0,0,1}

S(Ф) = {S(±ФС); S(± ФТ); S(± ФО)}

По итогам таблицы 1 можно сделать вывод о том, что ОАО «Самарский хлебозавод №9» имеет неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности, но при котором все же сохраняется возможность восстановления равновесия путем пополнения источников собственных средств за счет сокращения дебиторской задолженности, ускорения оборачиваемости запасов.

Таблица 2. Анализ уровня и динамики финансовых результатов (тыс. руб.)

По итогам проведенного анализа можно сказать о том, что в 2008 году все показатели повысились, так выручка от продаж на 37120 тыс. руб. или на 37,82%, валовая прибыль на 7101 тыс. руб. или на 31,66%, прибыль от продаж на 106 тыс. руб. или на 153,62%, прибыль до налогообложения на 2268 тыс. руб. или на 973,39%, чистая прибыль на 1809 тыс. руб. или на 1159,62%. В 2009 году повысилась только чистая прибыль на 174 тыс. руб. или на 10,53%, а остальные показатели понизились, так выручка от продаж на 33400 тыс. руб. или на 24,69%, валовая прибыль на 7041 тыс. руб. или на 23,85%, прибыль от продаж на 414 тыс. руб. или на 236,57%, прибыль до налогообложения на 36 тыс. руб. или на 1,44%.

В 2009 году все показатели понизились, так выручка от продаж на 20237 тыс. руб. или на 19,87%, валовая прибыль на 5270 тыс. руб. или на 23,44%, прибыль от продаж на 4994 тыс. руб. или на 2089,54%, прибыль до налогообложения на 8130 тыс. руб. или на 329,82%, чистая прибыль на 7492 тыс. руб. или на 410,07%.

В структуре произошли следующие изменения: в 2008 году валовая прибыль увеличилась на 0,31%, а прибыль до налогообложения и чистая прибыль уменьшились на 0,06% и на 0,05% соответственно. В 2009 году валовая прибыль уменьшилась на 0,23%, а прибыль от продаж на 0,01%. Остальные показатели не имели изменений в структуре, в 2010 году все доли в структуре снизились в среднем на 0,18%.

Таким образом, можно обобщить выводы по проведенному анализу финансовой деятельности ОАО «Самарский хлебозавод №9»: финансовое положение предприятия можно охарактеризовать как неустойчивое и имеет большую задолженность перед поставщиками, при этом наблюдается тенденция снижения зависимости предприятия от внешних источников финансирования. Баланс предприятия является неликвидным.

Различные стороны производственной, сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов, наиболее из которых обобщенно представлены в отчете о прибылях и убытках в форме №2. Показатели финансовых результатов, важнейшим из которых является прибыль, характеризуют эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Она характеризует степень деловой активности, финансовой устойчивости и благополучия предприятия. По прибыли определяют уровень отдачи авансированных средств и доходность вложений в активы данного предприятия.

Таким образом, в результате анализа результатов становится очевидно, что деятельность предприятия прибыльна, при этом величина чистой прибыли росла в течение всего рассматриваемого периода, за исключением 2010 года. Деловая активность предприятия возрастает, рентабельность авансированного и собственного капитала также растет.

В целом, финансовый анализ ОАО «Самарский хлебозавод №9» позволяет сделать положительные выводы: предприятие рентабельно, стоимость его имущества повышается, также растет деловая активность, снижается зависимость от внешних источников финансирования. Тем не менее, уже сейчас можно наблюдать негативные тенденции, такие, как низкие ликвидность баланса и финансовая устойчивость. Решение данных проблем представляет задачу особой важности, в противном случае предприятие может достичь кризисного состояния.

Таким образом, была дана общая организационно-экономическая характеристика ОАО «Самарский хлебозавод №9», финансовая деятельность которого является объектом анализа.

2.2 SWOT-анализ конкурентоспособности

Анализ экономической ситуации. В условиях экономического кризиса прогнозируется замедление темпов роста доли крупных розничных продовольственных сетей. Самара находится на 13-м месте среди городов России по насыщенности торговыми площадями на 1 000 человек населения. На каждые 1 000 человек в Самаре приходится 806 кв. м., в Москве - больше 1 000 кв. м., в Санкт-Петербурге - около 1 000 кв. м. В крупных европейских городах этот показатель также составляет около 1 000 кв. м. В настоящее время российские ритейлеры прогнозируют, что рост цен на продукты питания в 2010 г. не превысит уровня 2009 г., т.е. 15,8 - 16,0%%. Продуктовые ритейлеры считают, что резкое подорожание продуктов в конце 2009 г. - начале 2010 г. связано с рядом фактором: ростом курса доллара, удорожанием кредитов, необходимых на закупку товаров у поставщиков, а также ужесточением условий получения торговыми сетями новых кредитов на поддержание оборота. Укрепление курса рубля со второго квартала 2010 г. и снижение покупательской способности населения привело к некоторому замедлению темпов инфляции.

Существенные события / факторы, которые могут в наибольшей степени негативно повлиять на возможность получения ОАО «Самарский хлебозавод №9» в будущем таких же или более высоких результатов, по сравнению с результатами, полученными за последний отчетный период, вероятность наступления таких событий, а также способы, применяемые ОАО «Самарский хлебозавод №9», и способы, которые ОАО «Самарский хлебозавод №9» планирует использовать в будущем для снижения негативного эффекта факторов и условий, влияющих на деятельность ОАО «Самарский хлебозавод №9» на момент окончания отчетного квартала:

- существенное удорожание финансирования российскими и иностранными банками инвестиционных программ торговых сетей, сокращение финансирования оборотного капитала;

- снижение темпов роста доходов населения (тенденция к их понижению) и как следствие снижение платежеспособного спроса;

- высокий уровень инфляции, обусловленный девальвацией рубля, инфляция издержек на рынках питания на всех звеньях цепочки производитель-дистрибьютор-ритейлер;

- обострение конкуренции, ценовой демпинг со стороны прямых и непрямых конкурентов, и, как следствие, снижение доходности бизнеса в целом;

- снижение доли покупателей приезжающих за «недельными» покупками;

- воровство технологий и know-how, Хедхантинг. Для предотвращения данного негативного эффекта в ОАО «Самарский хлебозавод №9» действует служба безопасности, деятельность которой нацелена на предотвращение данных негативных факторов.

Существенные события / факторы, которые могут улучшить результаты деятельности ОАО «Самарский хлебозавод №9», и также вероятность наступления, а также продолжительность их действия.

Сохранение стабильной политической обстановки и стабилизация экономической обстановки в России, рост экономики и создание законодательной базы, ориентированной на улучшение рыночных условий, снижение процентных ставок, повышение уровня доходов населения и соответственно культуры потребления, что ведет к росту сегмента рынка - увеличению объема покупательского спроса - рассматриваются ОАО «Самарский хлебозавод №9» как факторы, которые могут улучшить результаты его деятельности. По мнению ОАО «Самарский хлебозавод №9», вероятность наступления таких факторов снизилась, однако продолжительность их действия будет кратковременной.

Анализ конкурентов. Основные существующие и предполагаемые конкуренты ОАО «Самарский хлебозавод №9» по основным видам деятельности:

- ОАО «Самарский хлебозавод №1»;

- ОАО «Самарский хлебозавод №5»;

- ООО «Лиронас».

В настоящее время ОАО «Самарский хлебозавод №9» проводит огромнейшую работу по внутрифирменному планированию и разработке стратегий развития. ОАО «Самарский хлебозавод №9» очень грамотно подходит к стратегическому планированию. ОАО «Самарский хлебозавод №9», последовательно выстраивает маркетинговую стратегию развития бизнеса на основе комплексного изучения рыночной ситуации, непрерывного мониторинга деятельности конкурентов и исследованиях в изменении потребительского спроса. Ежегодно вносятся коррективы в планы стратегического развития компании с учетом рыночных факторов, что позволяет гибко реагировать на изменения конъюнктуры рынка.

На основании утвержденной в компании маркетинговой стратегии, ОАО «Самарский хлебозавод №9», удалось достичь значительного роста, за счет ведения своей деятельности: неизменно высокое качество продукции; оптимизации ассортимента товаров с учетом требований рынка. Проводятся мероприятия направленные на совершенствование системы оптимизации товарного ассортимента как наиболее точно отвечающего рыночному позиционированию ОАО «Самарский хлебозавод №9»; повышения качества продукции, в том числе за счет постоянного повышения квалификации персонала.

Для достижения целей стратегии по повышения конкурентных преимуществ ОАО «Самарский хлебозавод №9» использует: расширение клиентской базы; тщательная договорная работа; высокое качество обслуживания; расширение ассортимента; сохранения высокого качества продукции собственного производства.

На основании всестороннего изучения рыночной ситуации, приведенной выше, проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. SWOT-анализ приведен в таблице 3.

Самая опасная угроза - возрастающее конкурентное давление - должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства фирмы и устраняться в первостепенном порядке. Что касается возрастания влияния покупателей и поставщиков на цены, то этой угрозе можно уделить меньше внимания. Рыночная власть покупателей ниже средней, это связано с тем, что ОАО «Самарский хлебозавод №9» выполняет почти всю номенклатурную позицию услуг, которая уже существует в отрасли. Все остальные организации в совокупности не производят 100% номенклатурную позицию.

Таблица 3. SWOT - анализ ОАО «Самарский хлебозавод №9»

Преимущества

Недостатки

1. Высокое качество

2. Достаточно устойчивое финансовое положение

1. Малый опыт работы в отрасли

2. Ориентация не на самый массовый ценовой сегмент, по причине дороговизны выпускаемой продукции

Возможности

Угрозы

1. Тенденция роста регионального рынка

2. Низкая конкуренция на местном рынке в сегменте рынка

3. Повышение уровня жизни населения

4. Развитость банковской системы

1. Ужесточение конкуренции

2. Постепенный переход потребителей в другой ценовой сегмент

3. Значительный уровень инфляции

Для объективной и обоснованной оценки конкурентоспособности ОАО «Самарский хлебозавод №9» был проведен экспертный опрос специалистов, результаты которого приведены в таблице №4.

Таблица 4. Конкурентные преимущества ОАО «Самарский хлебозавод №9»

Факторы

Конкурент

Наша организация

Качество продукции (Ф1)

4

5

Информационно-рекламная деятельность службы маркетинга (Ф2)

5

3

Ассортимент продукции (Ф3)

5

3

Объем производимой продукции (Ф4)

4

4

Пищевая ценность продукции (Ф5)

5

4

Себестоимость, цена(Ф6)

5

3

В целом оценка конкурентоспособности предприятия по различным методикам позволила сделать следующие выводы: ОАО «Самарский хлебозавод №9» уступает предприятиям-конкурентам по доле на рынке хлебобулочных изделий, по уровню рекламы предприятиям. При этом анализируемое нами, пищевое предприятие имеет достаточно устойчивые позиции и. высокую экспертную оценку по широте ассортимента и качеству выпускаемой продукции, по вариативности упаковки, условиям оплаты и качеству. Пищевое предприятие осуществляет свою деятельность достаточно' стабильно и эффективно. К конкурентным преимуществам ОАО «Самарский хлебозавод №9» относятся широкий ассортимент высококачественной продукции собственного производства.

Таблица 5. Ранг экспертных оценок по конкурентным преимуществам

Показатель

Ранг экспертной оценки

Политика фирмы

3

Имидж фирмы

5

Доля рынка

4

Конкуренция предоставляемых услуг

4

Качество

5

Номенклатура ассортимента

5

Мощность производственной базы

5

Инновационный потенциал

4

Цена

3

Финансы

5

Маркетинговые исследования

4

Сбыт

4

СТИС

5

Реклама

4

Весьма значительным является рейтинг фактора Ф6 - объем производимой продукции, поскольку от этого зависят объемы реализации продукции.

Из проведенного SWOT - анализа мы выяснили, что снижение себестоимости и как следствие переориентация на более привлекательный ценовой сегмент приведет к повышению конкурентоспособности.

3. Проект повышения конкурентоспособности ОАО Самарский хлебозавод №9»

3.1 Описание инвестиционного проекта

Чтобы эффективно управлять инвестиционной деятельностью, на предприятии ОАО «Самарский хлебозавод №9» нужно создать подразделения, которые будут отвечать за действия участников инвестиционного проекта - инициатора, инвестора, заказчика, исполнителя и потребителя. Цели участников различны и часто противоречат друг другу.

Инициатор: финансовый директор. Считает, что создать КИС необходимо для повышения прозрачности компании. Именно финансовый директор вносит предложение по реализации проекта.

Инвестор: акционеры компании. Дают согласие на реализацию проекта, утверждают цели и бюджет проекта.

Заказчик: департамент IT во главе с директором. Разрабатывает стратегию реализации проекта, план и бюджет проекта, управляет его реализацией.

Исполнитель: привлеченные внешние консалтинговые компании. Внедряют различные информационные системы в рамках единой стратегии. В больших проектах могут работать одновременно несколько таких компаний.

Потребитель: руководители среднего и нижнего звена. Получают выгоды от создания КИС (например, обеспечивается оперативность, полнота и достоверность получаемой информации).

Взаимодействие с потребителями. Для эффективного взаимодействия с потребителями создается структурное подразделение в целях дальнейшего развития партнерских отношений с потребителями.

Структурное подразделение обеспечивает:

- своевременное выявление просчетов, нарушений в работе с потребителями и принятие соответствующих мер;

- контроль за работой с потребителями сетевых, сбытовых и генерирующих компаний;

- контроль за исполнением принятых решений.

Основные задачи структурного подразделения:

1. Сбор, анализ и обобщение информации о жалобах потребителей на деятельность сетевых, сбытовых и генерирующих компаний;

2. Анализ и обобщение информации о принятых мерах по жалобам и конфликтным ситуациям;

3. Оценка эффективности и выявление узких мест в существующей практике работы сетевых, сбытовых и генерирующих компаний с потребителями;

4. Разработка и направление рекомендаций, предложений и указаний по совершенствованию системы обслуживания потребителей;

5. Оперативное решение наиболее острых и социально значимых проблем потребителей;

6. Разрешение и предупреждение конфликтов;

7. Выявление фактов нарушений и злоупотреблений;

8. Координация деятельности структурных подразделений исполнительного аппарата Общества по реагированию на сигналы потребителей;

9. Обеспечение обратной связи с потребителями.

Структурное подразделение выполняет следующие функции:

- Организует сбор, систематизацию и анализ информации об обращениях потребителей с жалобами, а также проверки соответствия принятых мер;

- Оценивает адекватность и эффективность мер, принятых по жалобам потребителей;

- На регулярной основе готовит доклады о качестве работ сетевых, сбытовых и генерирующих компаний с потребителями;

- В рамках своей компетенции разрабатывает методические рекомендации по повышению эффективности работы с потребителями.

Значение терминальной обработки хлебобулочной продукции в современных микро- и макрологистических системах чрезвычайно возросло, что предопределено прежде всего интегрированием в нем большого числа логистических активностей. В роли организаторов терминальных перевозок выступают, как правило, транспортно-экспедиционные фирмы или операторы различных видов транспорта, использующие универсальные или специализированные терминалы и терминальные комплексы для различных способов перевозок.

Для повышения экономической эффективности ОАО «Самарский хлебозавод №9» необходимо увеличивать ассортимент продукции, искать пути снижения себестоимости продукции. Одним из возможных путей решения данного вопроса является инвестирование в основные средства, в частности в оборудование. Инвестиционная деятельность предполагает формирование инвестиционных проектов. Рассмотрим проект по приобретению нового оборудования по термальной обработке хлебобулочной продукции.

Приобретение технологического оборудования для термальной обработки хлебобулочной продукции - это техническое оснащение предприятия высокопроизводительным оборудованием. Это даст увеличение валового производства за счет повышения продуктивности, снижение себестоимости производства и реализации, в связи со снижением затрат на проведение ремонтных работ и обслуживания оборудования, а также экономии воды, стоков и электроэнергии.

Промежуток времени между моментом появления проекта (началом осуществления) и моментом окончания его реализации (его ликвидацией) называется жизненным циклом проекта. Окончанием существования проекта может быть:

- Ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;

- Достижение проектом заданных результатов;

- Прекращение финансового проекта;

- Начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом, т.е. модернизация;

- Вывод объектов проекта из эксплуатации.

Для начала специального управления необходимо регламентировать как минимум три формальные процедуры.

Процедура начала проекта. Нужно установить, кто и на основании чего принимает решение о начале инвестиционного проекта. Обязательный пункт такого решения - назначение инвестора и заказчика. На начальном этапе это может быть одно и то же лицо или структурное подразделение.

Процедура контроля состояния проекта и его прерывания. Необходимо установить регламент отчетности заказчика о состоянии проекта.

Процедура завершения проекта. Она должна описывать, каким образом формально признается окончание проекта. Реализация перечисленных процедур позволит Генеральному Директору предприятия:

- понять, кто и как принимает решение об инвестиционных проектах;

- составить их перечень;

- соизмерять объем проектов с возможностью их финансирования;

- контролировать ход их реализации;

- отсеивать «мертвые» проекты;

- совершенствовать управление инвестициями и повышать их эффективность.

Завершающий этап. Систему корпоративного управления проектами можно считать внедренной, когда она становится частью корпоративной культуры. В среднем это происходит года через три. Но это не значит, что пользы от создания такой системы придется ждать столько времени. Уже сама ясность в отношении процедур определения инвестиционного проекта, его начала и завершения дает колоссальный эффект.

Эффективность инвестиций контролируют финансовые структуры компании. В магазинах, которые не оправдывают вложенных средств в течение определенного срока, принимаются меры по повышению уровня продаж. Если эти действия не приносят результатов, магазин могут закрыть.

Таблица 8. Построение календарного графика (млн. руб.)

Инвестиционные затраты

1 год

2 год

3 год

4 год

5 год

6 год

7 год

8 год

Объем общестроительных работ

4, 596

Электромонтажные работы:

0,250

Стоимость электротехнических материалов

0,150

Система вентиляции

1,274

Система освещения

0,270

Материалы для водоснабжения и отопления

0,236

Стоимость оборудования

8,817

Сумма таможенных платежей

1,732

Стоимость монтажа оборудования

0,375

Итого стоимость проекта

17,7

Реализация производственного инвестиционного проекта длительностью восемь лет. Запланированные капитальные вложения на сумму в 17,7 млн. рублей осваиваются в первый год.

Операционный план разработки и развития продукта представляет собой направленную на реализацию финансового плана продукта последовательность взаимосвязанных действий (работ), распределенных между сотрудниками компании и имеющих четкие даты начала проекта.

В операционной деятельности учитываются текущие денежные потоки: притоки (выручка от реализации продукции, субсидии по банковскому проценту), оттоки (расходы на производство, налоги, проценты по банковскому кредиту).

Прибыль по производству и сбыту по проекту рассчитана исходя из норматива выхода продукции, его средней себестоимости и средних издержках, приложение 6. Средняя себестоимость и средние издержки рассчитаны с учетом инфляции в 13%, в прогнозных ценах.

У ОАО «Самарский хлебозавод №9» не имеется достаточных средств для приобретения высокотехнологичного оборудования.

конкурентоспособность пищевой предприятие инвестиционный

3.2 Расчеты инвестиционного проекта

Описание способов финансирования инвестиционного проекта. Существует три возможности финансирования инвестиционного проекта:

- использовать собственные средства (прибыль и амортизацию);

- привлечь дополнительный акционерный капитал;

- заемные средства

Способы финансирования инвестиционного проекта различны, рассмотрим некоторые из них:

а) государственное финансирование не играет существенной роли в финансировании инвестиций. Разновидностью государственного финансирования может быть получение инвестиционного налогового кредита, который предоставляется в форме отсрочки выплат налога на прибыль в размере до 30% стоимости приобретенного оборудования;

б) традиционный способ финансирования, получение банковского кредита. В 2010 г. доля банковского кредита в объеме привлеченного капитала в регионе составила лишь 5,28%.

Несмотря на то, что темпы роста требований банковского сектора сложились выше темпа роста обязательств (163% и 156% соответственно), превышение обязательств банковской системы над требованиями в абсолютных показателях еще высоко, что свидетельствует о неиспользованных возможностях увеличения финансового потока в реальный сектор;

в) получение «рыночного» займа посредством выпуска корпоративных облигаций из-за значительных издержек и риска не размещения доступно лишь крупным хорошо известным компаниям;

г) коммерческий кредит - одна из форм заемного финансирования. Представляется поставщиком или посредником и оформляется векселем. По оценкам экспертов, вексельный рынок обладает наибольшей ликвидностью по рублевым инструментам привлечения инвестиций. Объем сделок с векселями - выпуск финансового векселя был и остается наиболее доступным способом получения финансирования.

Разновидностью коммерческого кредита является коммерческий товарный кредит - лизинг.

д) дополнительный акционерный капитал предприятие может получить путем выпуска акций или посредством полученных прямых иностранных инвестиций. И тот и другой способ не получили широкого распространения.

Конечно, на выбор способа финансирования инвестиционного проекта конкретного предприятия влияет его финансово-экономическое состояние. К примеру, компания, в пассивах которой превалируют заемные средства, должна еще 10 раз подумать, стоит ли для реализации даже самого лучшего проекта брать кредит в банке или выпускать процентные облигации.

С другой стороны у предприятия ОАО «Самарский хлебозавод №9» есть возможности взять в банке кредит для приобретения оборудования. Определим финансовую реализуемость проекта.

На всю сумму средств необходимых для реализации проекта берется в первый год на семь лет банковский кредит под 14%. Требуемая сумма инвестиционного кредита - 17,7 млн. руб. Кредит погашается равными долями со второго по седьмой год. В качестве гаранта возврата инвестиционного кредита будет выступать договор о залоге имущества. В течении срока действия инвестиционного кредитного договора будет производиться возмещение (субсидирование) процентной ставки ЦБ (10,5%) от уплаченных по кредиту процентов из федерального бюджета.

В инвестиционном плане планируется приобретение юридическим лицом, индивидуальным предпринимателем основных средств, программных продуктов, лицензий и других объектов инвестиций, требуемых для реализации проекта. Отражается потребность в инвестициях, а также указывается за счет каких средств будет осуществлено финансирование проекта (собственные и / или заемные средства).

Обычно инвестиционный план содержит: обоснование инвестиционного планирования, расчет требуемых инвестиций, источники финансирования, условия получения инвестиций и кредитования. Расчет погашения кредита с учетом субсидирования представлен в таблице №9.

Таблица 9. Расчет погашения кредита и плата за обслуживание

Показатель

1 год

2 год

3 год

4 год

5 год

6 год

7 год

Сумма кредита с учетом возврата, тыс руб.

17 700

17 700

14 700

11 700

8 700

5 700

2 700

Погашение основного долга, тыс руб.

3 000

3 000

3 000

3 000

3 000

2 700

Проценты по банковскому кредиту (14)

2 478

2 478

2 058

1 638

1 218

798

378

Субсидии (10,5% от процентов банковскому кредиту)

1 859

1 859

1 544

1 229

914

599

284

Эффективность данного инвестиционного проекта будет оценена методом определения чистой текущей стоимости и чистого дисконтированного дохода (ЧДД, NPV) - чистого приведенного дохода, на который может увеличиться стоимость предприятия в результате реализации проекта.

Расчет эффективности основан на данных «Cash Flow» и процедуре дисконтирования денежных потоков, приведенных их к настоящему моменту времени.

Денежный поток рассчитывается отдельно по каждому виду деятельности, по всем видам деятельности на каждом шаге расчета и по всем видам деятельности накопительным итогом. По операционной (текущей) и инвестиционной деятельности мы принимаем во внимание суммарный денежный поток, а по финансовой деятельности, чтобы избежать влияния принципа двойной записи, учитываем только банковский кредит и субсидии на оплату процентов.

План движения денежных средств. По инвестиционной деятельности присутствуют только оттоки на капитальные вложения, в которых уже учтены затраты на пусконаладочные работы. Вложение первоначальных оборотных активов не выделено отдельной строкой, так как эти средства уже учтены в себестоимости, а, следовательно, в затратах. Реализация имущества по окончании проекта не предполагается.

По финансовой деятельности, так как кредит является единственным источником финансовых средств, присутствуют притоки в виде банковского кредита и оттоки в виде погашения этого кредита со второго по седьмой год реализации проекта.

Цель дисконтирования - привести денежный поток, неравномерно разбросанный по горизонтали планирования, к настоящему моменту, свернуть протяженную линию и оценить эффективность проекта с учетом временного фактора. Ставка дисконтирования определяется спецификой проекта.

Норматив дисконтирования определяется как средневзвешенная стоимость капитала, инвестируемого в проект. В данном проекте только один источник финансовых средств - это банковский кредит, следовательно, норма дисконта составляет 14%. Коэффициент дисконтирования, он же фактор или множитель текущей стоимости, рассчитывается на каждом шаге расчета (для каждого года) по следующей формуле: 1/(1+Е)t.

Дисконтированный денежный поток представляет собой произведение чистого денежного потока на коэффициент дисконтирования.

Дисконтирование денежного потока оформляется в виде таблицы таким образом, чтобы обеспечить максимальную наглядность и удобство расчетов.

Расчет доходности инвестиционного проекта. По данным приложения 7 можно наглядно, без дополнительных расчетов, определить период окупаемости. Дисконтированный период окупаемости - это, по сути, тот шаг расчета, на котором накопление чистого дисконтированного денежного потока приобретает положительное значение. В строке 6 приложения 7 помещены дисконтированные значения денежных потоков предприятия вследствие реализации инвестиционного проекта. Рассмотрим следующую интерпретацию дисконтирования: приведение денежной суммы к настоящему моменту времени. Таким образом, оставшаяся часть денежного потока призвана покрыть исходный объем инвестиций. С течением времени величина непокрытой части уменьшается. Так к концу пятого года непокрытыми остаются 3 146 066 рублей и поскольку дисконтированное значение денежного потока в седьмом году составляет 3 200 982 рублей, становится ясным, что период покрытия инвестиций составляет пять полных лет и какую-то часть года. Более конкретно получим: 5 + 3 146 066/3 200 983 = 5,98. Видим, что с первого года проекта чистый денежный поток накопительным итогом имеет отрицательное значение, а на шестой год становится положительным. Таким образом, период окупаемости равен 5,98 года.

Заключение

Конкурентоспособность продукции - это характеристика товара (услуги), отражающая его отличие от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Два элемента - потребительские свойства и цена - являются главными составляющими конкурентоспособности товара (услуги). Однако рыночные перспективы товаров связаны не только с качеством и издержками производства. Причиной успеха или неудачи товара могут быть и другие (нетоварные) факторы, такие, как рекламная деятельность, престиж фирмы, предлагаемый уровень обслуживания.

И все же, как ни важны внепроизводственные аспекты деятельности фирм по обеспечению конкурентоспособности, основой являются качество и цена. Вместе с тем обслуживание на высшем уровне создает большую привлекательность.

Предприятия должны постоянно обновлять ассортимент товаров, улучшать дизайн и имидж, находить новые источники их реализации товаров и проводить ценовую политику согласно платежеспособному спросу. Управление предприятиями должно быть направлено на эффективное функционирование и повышение их конкурентоспособности. В современных условиях деятельность предприятий при малом рынке сбыта фактически зависит от внешней реализации, что требует от производителя совершенной стратегии, которая позволяет за счет своей конкурентоспособности осуществлять дальнейшее развитие. Функционирование за счет внешнего рынка требует от него при этом огромных усилий и ресурсов, ограниченность которых легко может стать для предприятия невыполнимым на практике.

Одним из главных конкурентов для товаров отечественных производителей является импортируемая продукция, конкурентоспособная по цене и дизайну. Импортные изделия, менее качественные, нежели аналогичная отечественная продукция, вытесняются за счет более низких цен, поскольку уровень доходов значительной части населения не позволяет приобретать более качественные, но и дорогие товары.

Управлять конкурентоспособностью - значит обеспечивать оптимальное соотношение названных составляющих, направлять основные усилия на решение следующих задач: повышение качества продукции, снижение издержек производства, повышение экономичности и уровня обслуживания.

Указанные составляющие конкурентоспособности являются многофакторными, и каждая из них может рассматриваться как сложный самостоятельный объект управления. В частности, на величину издержек производства влияют стоимость и качество сырья, топлива, электроэнергии, покупных полуфабрикатов и комплектующих хлебобулочной продукции, квалификация и уровень заработной платы производственного персонала, производительность труда, издержки управления и т.д. При этом в конечном счете возможность обеспечения необходимого уровня составляющих конкурентоспособность элементов определяется такими базовыми производственными факторами, как технический уровень производства, уровень организации производства и управления.

По существу, основа современной «философии успеха» заключается в подчинении интересов фирмы целям разработки, производства и сбыта конкурентоспособной продукции. На первый план ставится ориентация на долговременный успех и на потребителя. Безусловно, ориентация на потребителя выражает стремление фирмы обеспечить себе наиболее надежный путь к достижению и поддержанию высокой прибыли.

Финансовые результаты, например, многих японских компаний свидетельствуют, что именно эта философия в современных условиях ведет к обеспечению стабильного положения фирм на рынке, высокой рентабельности их деятельности. Поэтому руководители компаний рассматривают вопросы прибыльности с позиций качества, потребительских свойств продукции, конкурентоспособности.

Итак, мы выяснили, что «потенциал предприятия» - совокупность используемых и находящихся в резерве ресурсов, способностей и возможностей развития организации, необходимых для ее саморазвития, устойчивого и эффективного функционирования. Более того, организация должна обладать способностью развивать и совершенствовать заложенный в ней потенциал, что является необходимым условием ее существования и составляет основу формирования конкурентного преимущества предприятий. Взаимосвязь ресурсов, составляющих потенциал, их эффективное сочетание определяется качеством управления как необходимым условием конкурентоспособности предприятия.

Предложено определение категории «качество управления конкурентоспособностью»: это степень соответствия присущих свойств и характеристик управления конкурентоспособностью требованиям к нему и потребностям устойчивого и эффективного функционирования организации в соответствии с заявленными целями и в условиях динамичной и неопределенной окружающей среды. Данная категория имеет особое значение для исследования и выступает связующим звеном между ресурсами предприятия и его компетенциями.

Сформулировано понятие «потенциал конкурентоспособности предприятия» как совокупность различных видов ресурсов, присущих организации способностей, взаимосвязей и имеющихся возможностей развития, позволяющих предприятию эффективно функционировать и приспосабливаться к условиям рыночной среды с целью завоевания устойчивой конкурентной позиции. Анализ данной категории предполагает исследование потенциала предприятия в условиях неопределенной и динамичной среды для определения основных свойств организации, необходимых для успешного конкурирования на рынке. Также сформулировано понятие «потенциал конкурентоспособности системы управления», которое предлагается определять как комплекс располагаемых приемов, инструментов и методов, а также скрытых резервов воздействия на объект управления, характеризующиеся высоким уровнем удовлетворения потребностей развития организации по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке и способствующие достижению заявленных целей. Его оценку рекомендуется проводить на основе комплекса качественных показателей, которые можно представить в виде шкалы конкурентоспособности.

Предложена модель формирования потенциала конкурентоспособности предприятия. В предлагаемой модели среди основных свойств организации, необходимых для эффективного функционирования в условиях конкуренции, выделяются адаптивность, инновационность, устойчивость к внешним воздействиям и возможность самостоятельно воздействовать на среду в целях ее изменения. Также разработана модель мониторинга потенциала конкурентоспособности предприятия, позволяющая выбрать оптимальный вариант развития потенциала, согласуясь с целями и задачами управления конкурентоспособностью промышленного предприятия в условиях динамично изменяющегося окружения.

Предложено проводить анализ уровня развития потенциала конкурентоспособности на основе исследования таких характеристик, как конкурентоспособность предложения, способность к самоорганизации, устойчивость конкурентной позиции и эффективность использования ресурсов и способностей. Также определен алгоритм управления потенциалом конкурентоспособности предприятия и в целях поэлементного анализа компонентов потенциала промышленного предприятия выделены цели развития каждого компонента, методы воздействия для достижения заявленных результатов и группы показателей по функциональным группам.

На основе анализа динамики и особенностей развития производства пищевой продукции обоснована целесообразность использования клиентоориентированного подхода на предприятиях данной индустрии. Показателем высокой адаптивности предприятия в условиях постоянного изменения запросов и требований потребителей является устойчивость и увеличение доли предприятия на рынке за счет увеличения качества продукции и ориентации на длительные отношения с клиентами. В целях определения уровня лояльности потребителей и необходимости проведения управленческих усовершенствований предложено использование «лестницы лояльности» и разработана программа лояльности как инструмент удержания клиентов.

Обосновано содержание и возможности использования концепции «бережливого производства» в рамках программы построения взаимовыгодных отношений с контрагентами предприятия. Выстраивание долгосрочных отношений с контрагентами позволяет организовать совместное планирование закупок, повысить эффективность управления запасами, выйти на новые рынки сбыта, создать общие базы данных клиентов и провести совместные маркетинговые кампании.

Во второй главе настоящего исследования выяснено перспективы повышения конкурентоспособности ОАО «Самарский хлебозавод №9». Проведен финансовый анализ ОАО «Самарский хлебозавод №9» позволяет сделать положительные выводы: предприятие рентабельно, стоимость его имущества повышается, также растет деловая активность, снижается зависимость от внешних источников финансирования. Тем не менее, уже сейчас можно наблюдать негативные тенденции, такие, как низкие ликвидность баланса и финансовая устойчивость. Решение данных проблем представляет задачу особой важности. Также выяснили, что ОАО «Самарский хлебозавод №9» уступает предприятиям-конкурентам по доле на рынке хлебобулочных изделий, по уровню рекламы. При этом анализируемое пищевое предприятие имеет достаточно устойчивые позиции и высокую экспертную оценку по широте ассортимента и качеству выпускаемой продукции, по уровню цен и вариативности упаковки, условиям оплаты и качеству. Представляется, что формирование конкурентных преимуществ позволит в перспективе ОАО «Самарский хлебозавод №9» повысить эффективность деятельности и укрепить конкурентоспособность на рынке хлебобулочной продукций.

Проанализировав стратегии повышения конкурентоспособности пищевых предприятий г. Самары: можно рекомендовать руководству ОАО «Самарский хлебозавод №9», следующие приоритетные направления:

- увеличить объем выпуска рентабельной продукции;

- улучшить качество выпускаемых хлебобулочной продукций;

- уменьшить объем выпуска хлебобулочной продукций ручного труда;

- снизить себестоимость выпускаемой продукции.

Вышеописанные приоритетные направления развития можно реализовать путем ввода нового высокотехнологичного оборудования.

Таким образом, предложен механизм повышения конкурентоспособности ОАО «Самарский хлебозавод №9», заключающийся в экономической диагностике деятельности, оптимальном управлении издержками обращения, оценке эффекта масштаба концентрации капитала и выборе конкурентной стратегии развития и отличающийся от известных традиционно использующих экспертные оценки применением аналитических методов системного анализа, основанных на принципах классической математики.

Также проведено экономическое обоснование приобретения нового оборудования. Инвестиционный проект на ОАО «Самарский хлебозавод №9» является эффективным и его можно принять к реализации. Реализация производственного инвестиционного проекта длительностью восемь лет, коммерческим продуктом которого является переработка хлебобулочной продукции. На сумму запланированных капитальных вложений (17,7 млн. рублей) берется кредит в банке под 14%.

Список литературы

1. Федеральный закон РФ от 07.03.2005 «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» // Собрание законодательства РФ. - 2005.- №45

2. Федеральный закон №135-ФЗ «О защите конкуренции» (в редакции от 29.11.2010)

3. Акимова А.А. Развитие систем управления на основе клиентоориентированности. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 367 с.

4. Алимова А.А. Развитие потенциала конкурентоспособности предприятия: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2009.

5. Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности: Учебник - М.: Экономика, 2007. - 238 с

6. Бабкина Т.Н. Обзор теоретических представлений по формализации понятий конкурентоспособности предприятия и выпускаемой предприятием продукции. - М.: ИНФРА-М; НОРМА, 2009

7. Бабкина Т.Н. Анализ современных методов оценки конкурентных позиций предприятия на региональном рынке. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». ЭКМОС. 2007. - 416 с

8. Бабкина Т.Н. Анализ и возможности предприятия пищевой промышленности. - М.: ИНФРА - М, 2009 - 560 с

9. Баранова А.А. Развитие инструментария управления потенциалом предприятия: Учебник. - М.: Экономика, 2009.

10. Баринова А.А. О потенциале конкурентоспособности организаций: Учебное пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2009. - 400 с

11. Бибичевский А.А. Взаимовыгодные отношения с поставщиками как фактор повышения потенциала предприятия. - М.: Прогресс, 2009. - 342 с.

12. Брылев А. Конкурентоспособность пищевых предприятий. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 453 с.

13. Воронов А. Производительность труда и конкурентоспособность: две стороны медали. / А. Воронов. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2010. - №12. - С. 66-69.

14. Голубков Е.П. Изучение и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - №2. - С. 27-43.

15. Емельянов С. Международная конкурентоспособность производителей: факторы, определяющие положение на рынках и конкурентные преимущества. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2010. - №1. - С. 107-116.

16. Елкина Т.Н. Анализ современных методов оценки конкурентных позиций предприятия на региональном рынке. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2010. - №7. - С. 23-34.

17. Ежова Т.Н. Подходы к оценке конкурентоспособности отечественных предприятий и выпускаемой ими продукции. Серия «Высшее образование» - М.: ИНФРА-М, 2011. - 232 с.

18. Кругман П.Р., Обстфельд М. Международная экономика. Теория и политика: Перевод с английского. - СПб.: Издательство: Питер., 2003. - 832 с.

19. Пархомова В.Н., Парахин К.А. Конкурентоспособность как экономическая категория. - М.: ИНФРА-М; НОРМА, 2010. -342 с.

20. Пляскунова А.Д. Методология оценки конкурентных позиций предприятия. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - №5. - С. 26-37.

21. Портер М.Э. Конкуренция. - М.: Издательство Дом «Вильямс», 2001. - 496 с.

22. Портер М.Э. Международная конкуренция./ Пер. с англ. - М.: Международные отношения., 1993. - 896 с.

23. Тер-Григорьянц Р.Г. Методические подходы к оценке конкурентоспособности продукции и предприятия. // Вестник СевКавГТУ. Серия «Экономика». - №1. - 2003. - С. 12-15.

24. Трубилин А. Конкурентоспособность - главный фактор эффективного производства. // АПК: экономика, управление. - 2009. - №12. - С. 39-46.

25. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. Серия «Высшее образование» - М.: ИНФРА-М, 2008. - 312 с.

26. Филимонова Т.А. Экономическая сущность понятия «конкурентоспособность предприятия». // Маркетинг в России и за рубежом. - 2010. - №4. - С. 45-49.

27. Фомичева Т.Н. Экономическая сущность и содержание понятий конкурентоспособности предприятия и его продукции. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - №4. - С. 27-29.

28. Филатова Т.Н. Факторы формирования конкурентоспособности промышленных предприятий // Сборник статей IV Всероссийской научно-практической конференции «Резервы экономического роста предприятий и организаций», Пензенская государственная технологическая академия, г. Пенза, 2009. - 154 с.

29. Филина Т.Н. Управление конкурентоспособностью отечественных предприятий на разных этапах экономических реформ // Маркетинг в России и за рубежом. - 2010. - №2. - С. 27-43.

30. Царева С.В. Методологические аспекты исследования конкурентоспособности переходной экономики России: Автореф. дис. - М., 2009. - 223 с.

31. Шеховцева Л.С. Конкурентоспособность предприятия: факторы и метод создания. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2011. - №1. - С. 11-16.

Размещено на Allbest.ru

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены