Анализ и проектирование системы управления персоналом фирмы

Официанты, это рядовые работники ресторана. Основной задачей которых является качественное обслуживание и всестороння помощь гостям ресторана. Официант обязан:

- досконально знать меню, чтобы всегда быть готовым помочь гостю сформировать заказ (плохое знание меню карается штрафами).

- принять заказ, а в последствии предоставить гостям счет и получить оплату;

- организовать подачу блюд и напитков так, как это установлено в данном заведении;

- обеспечить требуемый уровень сервиса, быть вежливым, приветливым, аккуратным;

- в пределах компетенции разрешать возникшие проблемы.

- обеспечить готовность столиков к приему гостей: сервировать их с соблюдением принятых в данном ресторане стандартов, следить за чистотой текстиля и комплектностью приборов;

- фиксировать замечания гостей.

2.2 Анализ кадрового потенциала ООО "Ромул"

Основными задачами анализа кадрового потенциала являются: изучение и оценка обеспеченности предприятия общественного питания персоналом; определение и изучение показателей текучести кадров; выявление резервов трудовых ресурсов. Среднесписочная численность работников Чппр по формуле 1:

Ч1 + Ч2 +…+ Ч11 + Ч12

Чппр = ------------------------------------------- (2.1)

12

где: Ч1 , Ч2 , Ч3 ….Ч11 , Ч12 - численность работников по месяцам.

Чппр 2009г = =110,5

Чппр 2008г = 113

Чппр 2007г =

Средняя численность персонала в 2007-09 годах менялась довольно незначительно.

Учет движения работников ресторана ведется бухгалтером по числу выбывших и принятых работников.. Различают необходимый (учитывает выбытие работников по объективным причинам - призыв в армию, сокращение штатов и др.) и излишний оборот персонала (связан с учетом людей, уволившихся по субъективным причинам, и характеризует текучесть кадров). Коэффициент текучести кадров определяется по формуле 2:

Излишний оборот

КТ = ---------------------------------------------------- (2.2)

Среднесписочная численность персонала

за соответствующий период

КТ2009г= 0,086 КТ2008г = 0,06 КТ2007г - 0,07

Коэффициент текучести кадров на предприятии, равный 8,6% превышает норму, т.к. считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.

Интенсивность оборота персонала учитывается коэффициентами оборота по приему и по выбытию, рассчитываемые по формулам 3 и 4:

Число принятых

Коб.пр. = --------------------------------------------- (2.3),

Ср. численность персонала

за соответствующий период

Число выбывших

Коб.выб. = --------------------------------------------- (2.4)

Ср. численность персонала

за соответствующий период

Коб.пр2009г. = 0,09 Коб.выб.2009г = 0,081

Коб.пр2008г. = 0,1

Коб.выб.2008г = 0,08

Коб.пр2007г. = 0,097

Коб.выб.2007г = 0,11

Коэффициент стабильности определяется по формуле 5:

Число работников, состоящих в списках

организации в течение всего периода

К стаб. = ------------------------------------------------------------- (2.5)

Среднесписочная численность персонала

за соответствующий период

К стаб2009. = 0,69

К стаб2008. = 0,74

К стаб2007. = 0,72

Коэффициент стабильности показывает, что за 3 года количество постоянного персонала уменьшилось, а текучка персонала увеличилась. Определение структуры персонала. Персонал предприятия подразделяется на следующие категории: руководители, специалисты, служащие, рабочие, младший обслуживающий персонал. Соотношение различных категорий работников в их общей численности характеризует структуру персонала предприятия. Система показателей, характеризующих трудовой потенциал предприятия представлен в табл.

Табл. 2.3

Система показателей, характеризующих трудовой потенциал (2009 г.)

Показатель	Всего	В том числе по категориям
		Рабочие	Руково-дители	Специа-листы	МОП
	чел	%	Чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1.Среднесписочная численность персонала (П)	110,5	94	55,5	50,2	2	1,8	31	28	22	20
2.Струкутра Ппо полу Мужчины Женщины	36 74,5	33 67	17 38,5	30,6 69,4	0 2	0 100	8 23	26 74	11 11	50 50
3.Возрастной состав П -до 18 лет -18-25 -26-36 -37-50 -Старше 50	0 49,5 25 23 13	0 45 23 20 12	0 32,5 4 9 10	0 59 7 16 18	0 0 1 1 0	0 0 50 50 0	0 12 14 5 0	0 38 45 16 0	0 5 6 8 3	0 23 27 34 13
4.Расперделение П по стажу работы -до 1 года -1-2 -2-5 -5 и более	51,5 38 21 0	46 34 19 0	34,5 15 6 0	62 27 11 0	0 0 2 0	0 0 100 0	9 11 11 0	29 35 35 0	8 12 2 0	36 33, 9 0
5. Образовательный уровень П -Неполное среднее -Общее среднее -Незаконченное высшее -Высшее	19 40,5 34 17	17 36 31 15	8 28.5 18 1	14 50 32 1	0 0 1 1	0 0 50 50	0 3 13 15	0 9 41 48	11 9 2 0	50 40 10 0

Табл.2.4

Система показателей, характеризующих трудовой потенциал (2008 г.).

Показатель	Всего	В том числе по категориям
		Рабочие	Руково-дители	Специа-листы	МОП
	чел	%	Чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1.Среднесписочная численность персонала (П)	113	95	60	53	2	2	29	25	22	19
2.Струкутра Ппо полу Мужчины Женщины	40 73	35 65	17 38,5	28 72	0 2	1 1	8 21	27 73	11 11	50 50
3.Возрастной состав П -до 18 лет -18-25 -26-36 -37-50 -Старше 50	0 46 27 26 13	0 40 23 23 11	0 34 14 2 10	0 57 23 3 16	0 0 1 1 0	0 0 50 50 0	0 11 9 9 0	0 40 31 31 0	0 4 7 5 6	0 18 32 22 27
4.Расперделение П по стажу работы -до 1 года -1-2 -2-5 -5 и более	55 35 23 0	48 31 20 0	36 16 8 0	60 27 13 0	0 1 1 0	0 50 50 0	5 14 9 0	17 48 31 0	8 14 0 0	37 64 0 0
5. Образовательный уровень П -Неполное среднее -Общее среднее -Незаконченное высшее -Высшее	17 42 38 16	15 38 34 14	9 32 16 3	15 53 27 5	0 0 1 1	0 0 50 50	0 2 11 16	0 7 37 55	13 7 2 0	59 30 9 0

Табл.2.5

Система показателей, характеризующих трудовой потенциал (2007 г.)

Показатель	Всего	В том числе по категориям
		Рабочие	Руково-дители	Специа-листы	МОП
	чел	%	Чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1.Среднесписочная численность персонала (П)	112	94	62	55	2	1,7	30	27	18	16
2.Струкутра Ппо полу Мужчины Женщины	30 82	27 63	21 41	34 66	0 2	0 100	9 21	30 70	8 10	44 56
3.Возрастной состав П -до 18 лет -18-25 -26-36 -37-50 -Старше 50	0 43 28 27 14	0 38 25 24 13	0 31 18 5 8	0 50 29 8 13	0 0 1 1 0	0 0 50 50 0	0 9 11 8 2	0 30 37 27 7	0 3 5 9 1	0 17 28 50 5
4.Расперделение П по стажу работы -до 1 года -1-2 -2-5 -5 и более	62 32 18 0	55 26 16 0	32 17 10 3	52 27 16 5	0 0 2 0	0 0 100 0	7 13 9 1	23 43 30 3	4 9 4 1	22 50 22 6
5. Образовательный уровень П -Неполное среднее -Общее среднее -Незаконченное высшее -Высшее	13 32 39 28	12 29 35 25	6 29 23 2	10 47 37 3	0 0 1 1	0 0 50 50	0 2 11 17	0 7 37 56	8 7 3 0	44 39 17 0

С целью оценки трудового потенциала предприятия необходимо определить следующие показатели.

1.Коэффициент занятости персонала в аппарате управления Кз, характеризующий долю работников аппарата в общей численности производственного персонала Чппр, рассчитывается по формуле 6:

Кз = Чау / Чппр (2.6 )

Коэффициент занятости персонала в аппарате управления первого уровня

Кз2009г = 2 / 110,5 =0,02

Кз2008г = 2 / 113 =0,02

Кз2007г = 2 / 112 =0,02

При нормативе - 0,04 - 0,07

2. Показатель уровня квалификации работников Пкр рассчитывается по формуле 7:

П кр = Чау / Чау (2.7 )

П кр2009г = 1 / 2=0,5

П кр2008г = 1 / 2=0,5

П кр2007г = 1 / 2=0,5

Явно видна недостаточная квалифицированность персонала (Чау - численность работников аппарата управления с необходимым базовым образованием. Норма Пкр = 1.)

Для анализа эффективности системы управления рассчитываются основные показатели эффективности системы управления:

1. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных):

m

Куп = (1/z ) х ( ? Hф / Hн ) ( 2.8)

1

z - число уровней управления;

m - число руководителей данного уровня управления;

Hф и Hн - фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.

Норматив Куп = 0,5 - 1

Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности генерального директора:

Куп = (1/3 ) х (2 / 4) = 0,16

Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности главного бухгалтера:

Куп2003 = (1/3) х ( 3/3 + 3/1) = 2

Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности генерального директора на много ниже нормы, а

Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности главного бухгалтера и зам. Директора по административной работе превышает норму.

Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности Кэ рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) к численности аппарата управления Чау по формуле 11 :

Кэ = П /Ч ау (2.9 )

Кэ2003 = 6548000 /2=3274200

Образовательный уровень персонала ООО «Ромул» характеризуется достаточно высокими показателями - около 59% занятых в производстве услуг имеют высшее и неоконченное высшее образование. Высокий производственный потенциал характеризуется также большим профессиональным стажем (большинство рабочих имеют стаж работы более 3 лет, некоторые проработали по своей специальности от 15 лет и более), 88% работников работают в организации более 1,5 лет. Около 70% работников -- люди в возрасте от 20 до 35 лет (наиболее продуктивный и трудоспособный период жизни человека). Текучесть кадров за 2009 год составила 8,6% (уволилось 16 человек за год, при среднемесячной численности в 113 человека). Для организации такая текучесть кадров является достаточно высокой. Оценивая потенциал персонала можно утверждать, что образовательный и профессиональный уровень работников достаточен для реализации стратегии активного развития.

Выводы: Функции оперативного планирования необходимого количества работников, поиска и отбора требуемых специалистов сосредоточены у директора ресторана. Функции организации процесса адаптации, обучения и развития работников переданы, в основном, начальникам участков, из обучения применяется, в основном, метод «наставничества» и обучения на рабочем месте. Функции управления персоналом (отбор работников, развитие и обучение, мотивация и стимулирование, кадровый учет и делопроизводство) зачастую осуществляется линейными руководителями, Формализация требований к работникам (в виде должностных инструкций и правил внутреннего трудового распорядка) отсутствует, что не является в настоящее время актуальной проблемой для организации, (за исключением невозможности для руководства Компании осуществлять обоснованный анализ загруженности сотрудников, оценивать полноту их прав и обязанностей, зон ответственности, проводить точную оценку эффективности их деятельности, замечать и устранять дублирование функций -- другими словами, проводить оптимизацию функционирования организации).

Отсутствует система неденежной мотивации сотрудников, не проводится систематическая работа по укреплению корпоративной культуры, имеются трудности по вовлечению среднего звена в процесс инноваций и командной работы.

При усложнении процесса управления могут возникнуть проблемы с исполнительностью и управляемостью персонала и без формализации функций сотрудников данные проблемы будет трудно решать.

Глава 3 Разработка компонентов системы управления персоналом ООО "Ромул"

При проектировании системы управления персоналом должны быть обоснованы основные направления проектирования СУП на предприятии общественного питания: разработка организационной структуры службы управления персоналом; определение кадрового и документационного обеспечения СУП; проектирование информационно-технического обеспечения СУП; разработка нормативно-правового обеспечения СУП как обобщающего и результирующего направления в проектировании СУП. Однако, целесообразно обратить особое внимание на четыре основные функциональные подсистемы управления персоналом: подсистему оценки эффективности работы персонала; подсистему организации работы с персоналом; подсистему организации рабочих мест; подсистему вознаграждения за труд. Эти подсистемы объединяются базовым функционалом - мотивацией работников к труду.

Разработка любой программы, в том числе программы мотивации персонала, начинается с определения цели и описания результата, которого нужно достичь. Эффективная система стимулирования позволяет раскрыть потенциал каждого сотрудника и одновременно решить задачи компании. Прежде всего необходимо найти правильные ориентиры, по которым следует двигаться организации и ее сотрудникам. Кроме того, сам процесс построения подобной программы и его итоги являются мощнейшим нематериальным мотиватором для персонала. Необходимым условием разработки системы мотивации является анализ существующей ситуации с применение метода опроса персонала степенью удовлетворенности.

Табл.3.1

Содержание процесса проектирования функциональных подсистем

управления персоналом предприятия

Функциональные подсистемы СУП	Проектирование системы оплаты, оценки и эффективности работы персонала	Проектирование организации работы с персоналом	Проектирование организации рабочих мест
Содержание процесса проектирования	Выбор и разработка оптимальной системы оплаты труда и премирования	Разработка структуры персонала: организационной, функциональной, социальной	Классификация и разработка рабочих мест
Разработка системы аттестации кадров	Разработка системы найма, отбора, расстановки и адаптации персонала	Разработка рациональных условий труда и отдыха	Выбор оптимального стиля руководства по уровню управления
Определение методов оценки и критериев эффективности работы персонала	Разработка системы развития персонала (обучения, повышения квалификации, развития карьеры)	Формирование системы нормирования труда	Выбор методов оценки социально-психологического климата в коллективе

3.1 Анализ проблем мотивации персонала на предприятии

Анализ мотивации персонала ООО «Ромул» проводился на основании опроса работников ресторана. В опросе участвовали ключевые работники предприятия (20 человек).

Табл. 3.2

Степень удовлетворенности персонала ООО «Ромул» организацией и условиями труда

№ вопроса	Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью	8	40%	0,4	Средняя
2	Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой	9	45%	0,45	Средняя
3	Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала ООО «Пять звезд»	16	80%	0,8	Высокая
4	Оценка положения дел в ООО «Пять звезд»	10	50%	0,5	Средняя
5	Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают	15	75%	0,75	Высокая
6	Удовлетворены ли Вы организацией труда в ООО «Пять звезд»	8	40%	0,4	Средняя
7	Удовлетворены ли вы организацией отдыха в ООО «Пять звезд»	9	45%	0,45	Средняя
8	Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников	11	55%	0,55	Средняя
9	Состояние отношений между администрацией и работниками	4	20%	0,2	Низкая

Оценка результатов проводится по следующей шкале:

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4

Из данных таблицы Табл. 3.2 видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 2 параметра; средней - 6 параметров; низкой - 1 параметр. Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда на предприятии ООО «Ромул» оценивается как средняя. Однако, параметры по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности. Показатели степени удовлетворенности говорят о недостаточно высокой оценке сотрудниками организации труда в ООО «Ромул», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

В рамках исследования системы стимулирования на предприятии ООО «Ромул» было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям [4, c. 42]

Табл. 3.3

Степень удовлетворенности персонала ООО «Ромул» системой материального стимулирования

№ вопроса	Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	2	3	4	5	6
1	ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ
1а	Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату	14	70%	0,70	Высокая
1б	Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат	12	60%	0,60	Средняя
1в	Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение	16	80%	0,80	Высокая
2	ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ
2а	Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы	8	40%	0,40	Средняя
2б	Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или вы другом	7	28%	0,28	Низкая
2в	Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению	7	28%	0,28	Низкая
2г	Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения	8	40%	0,40	Средняя
3	ФАКТОРЫ модели Портера-Лоулера
3а	Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие	7	28%	0,28	Низкая
3б	Считаете ли вы себя способным работником	19	95%	0,95	Высокая
3в	Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии	17	85%	0,85	Высокая
3г	Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда	7	28%	0,28	Низкая

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней - 3; низкой - 3. однако, следует учитывать, что два параметра из среднего интервала близки к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности. Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания. Средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд. Таким образом, система материального стимулирования на предприятии оценивается как неудовлетворительная.



Рис. 3.1 Дерево проблем системы мотивации ООО «Ромул»

ООО «Ромул» видит свою миссию в том, чтобы оказывать качественные услуги в сфере делового общения и семейного отдыха. Система управления персоналом должна обеспечить достижение предприятием перспективных целей развития и создать систему оценки (показателей) степени реализации этих целей. Ключевое место в этом механизме занимает оценка труда индивидов и коллектива, составляющая ядро мотивации трудовой деятельности работников, обеспечивающей заинтересованное достижение целей, стоящих перед индивидами и коллективом. Без такой мотивации многие цели, даже если они детально интерпретированы в задании, остаются декларированными, т.е. неосуществленными на деле из-за отсутствия интереса их достигать.

Таким образом, актуальна задача проектирования такой управленческой модели, которая позволила бы повысить эффективность управления персоналом организации.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.2 Определение целеполагающих факторов при построении системы мотивации

Для совершенствования системы управления персоналом ООО «Ромул» рекомендуются следующие мероприятия:

- разработать программу профессионального развития и дополнительного обучения персонала (тренинги, семинары, курсы); аттестации персонала по разработанному графику;

- выделить средства из фонда заработной платы на проведение профессионального обучения;

- разработать системы материального стимулирования с целью повышения заинтересованности работников в получении наибольшего результата деятельности (ввести систему «плавающих» окладов);

- разработать и ввести новую систему премирования.

Для достижения поставленных целей, прежде всего, определим сферу и условия взаимоотношений рядовых сотрудников и руководителя.

- При найме сотрудника, кроме его оплаты и условий работы, необходимо оговорить обязанности и дисциплинарные взыскания. И если кто-то из сотрудников нарушает установленные правила работы, принять корректирующие меры, независимо от личного отношения руководителя к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинакова для всех.

- Необходимо использовать различные формы мотивации: материальные системы стимулирования Профит-шеринг -сильный мотивационный фактор, позволяющий работникам сознательно участвовать в бизнесе, потому что они отлично понимают: от работы каждого зависит, насколько работа заведения будет прибыльна.

- Следует разработайть систему нематериальных поощрений: например, награда лучшему работнику месяца (лучшему официанту), призы тем, кто разработает лучшее предложение о поднятии выручки заведения. При выборе лучших работников месяца или лучших предложений необходимо учитывать мнение коллектива.

3.2 Проектирование системы мотивации персонала на основе «Ключевых показателей эффективности»

Разработка проекта системы мотивации для персонала ООО «Ромул» на основе «Ключевых показателей эффективности» (КПЭ) состоит из ряда этапов. Так, необходимо:

1. Определить стадию корпоративного развития ресторана.

2. Определить место ключевых сотрудников (должностей) в ресторане и основные бизнес-процессы этого уровня.

3. Определить перечень корпоративных ценностей уровня ключевых сотрудников ресторана и действия, в чем они проявляются.

4. Определить место корпоративных ценностей в эффективном функционировании бизнес-процессов ресторана.

5. Определить перечень типовых инструментов мотивирования для каждой корпоративной ценности с точки зрения «поддерживающие» и «направляющие» (норм, мероприятий).

6. Провести анализ ценностей каждого ключевого сотрудника, участвующего в бизнес-процессах ресторана.

7. Выделить основные совпадающие и несовпадающие ценности сотрудника и подразделения ресторана.

8. Составить перечень типовых и специфических «поддерживающих» инструментов мотивирования для совпадающих (т.е. не требующих изменений) ценностей сотрудника.

9. Составить перечень типовых и специфических «направляющих» инструментов мотивирования для несовпадающих (т.е. требующих изменений) ценностей сотрудника.

10. Согласовать с каждым ключевым сотрудником п.8. и п.9. Закрепить «поддерживающие» инструменты как согласованные нормы. Закрепить «направляющие» инструменты как согласованный план мероприятий.

За основу методики расчетов взяты показатели ключевых факторов оценки рабочих мест (должностей) и ранжирование на их основе персонала и должностей на категории. Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности.

Табл. 3.4

Ключевые факторы оценки рабочих мест

Фактор оценки	Содержание фактора	Описание уровней фактора	Балл уровня
Требуемая квалификация	Образование	Среднее	10
		Средне-специальное	20
		Неоконченное высшее	30
		Высшее	40
		Ученая степень	50
	Опыт работы	Без опыта	20
		До 1 года	30
		1 - 3 года	80
		3 - 5 лет	100
		Более 5 лет	150
Сложность работы	Умственные усилия	Монотонная работа, постоянное выполнение единичных функций	20
		Текущая работа, выполнение нескольких функций, не требующих особых умственных усилий	40
		Разнообразная работа, с использованием элементов анализа, выбор путей решения поставленных задач	60
		Разнообразная работа, требующая детального анализа, логических рассуждений, выбора решений разных проблем	80
		Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, связанная с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения этих проблем	100
	Физические усилия	«Сидячая» работа, требуются слабые физические усилия	10
		Работа, требующая незначительных физических усилий (вставания, наклоны, ходьба)	20
		Физические усилия выше среднего, требуются постоянное стояние, непрерывная работа с оборудованием, монотонная работа	30
		Работа, требующая значительных физических усилий, но периодически, в отдельные моменты работы	40
		Работа, требующая постоянного и сильного физического напряжения	50
Инициативность и самостоятельность		Следует определенным инструкциям инструкции поступают от непосредственного начальника, присутствующего постоянно. Полномочия ограничены и постоянно проверяются.	30
		Следует установленным процедурам все должностные обязанности жестко определены, хотя должность и не находится под постоянным контролем. Нестандартные ситуации всегда разрешаются вышестоящим начальником.	60
		Следует общим инструкциям не все должностные обязанности жестко определены. Цели формулируются сверху, но планирование и организация работы производится работником самостоятельно, хотя процедуры выполнения определены. Обращение к вышестоящему начальнику носит эпизодический характер.	90
		Следует общей политике для данной должности формулируются только общие цели, разработка процедур и методов выполнения работы производится работником самостоятельно исходя из политики организации.	120
		Создает и формулирует политику, процедуры и методы работы: носитель данной должности находится практически под самоконтролем, который осуществляется по результатам работы. Стандарты производительности и качества выполнения должностных обязанностей устанавливаются работником самостоятельно.	150
Ответственность	За работу других	Ответственен только за свою работу	10
		Некоторое руководство и контроль за некоторыми операциями других сотрудников	20
		Управляет многими сотрудниками или подразделением, координирует с другими руководителями	50
		Ответственен за координацию группы отделов	80
		Руководит самостоятельной бизнес-единицей (компания, предприятие, фирма)	100
	За контакты с клиентам	Практически не контактирует с клиентами, не имеет внешних контактов по службе	10
		Контакты с клиентами и внешними организациями эпизодически или под контролем	20
		Контакты на внешнем уровне, предполагающие взаимодействие с должностными лицами существенно более высокого ранга по вопросам, требующим пояснений, обсуждений или принятия решений.	50
		Внешние контакты, требующие высокой степени такта, способности взаимодействовать, рассудительности. Предполагается наличие постоянных внешних связей и возможно влияние на должностных лиц любого служебного положения	80
		Внешние контакты на самом высоком уровне, часто требующие трудных переговоров, видения стратегии и чувства времени.	100
	Материальная ответственность за собственность компании	Ответственность за малоценное оборудование на рабочем месте.	20
		Полная материальная ответственность за вверенное оборудование и материальные ценности на своем рабочем месте.	80
		Отвечает за материальные ценности, оборудование и организационные расходы в подразделении.	120
		Отвечает за финансовые обороты, рациональное расходование средств в объеме бизнес-единицы (компания, предприятие, фирма).	180
		Несет всю полноту ответственности за финансы бизнес-единицы, правильное расходование средств в соответствии с действующим законодательством.	200

Для обеспечения возможности личного роста сотрудника внутри одной должности необходимо предусмотреть вилку разрядов по каждой должности (обычно 3-4 ступени).

Табл. 3.5

Категории персонала и должностей

Категория персонала	Должности	Интервал оценочных баллов	Разряды
Высшие руководители	Директор	1000 - 800	15 - 16
	Зам. директора		15 - 16
Средний управленческий персонал	Шеф= повар	699 - 500	10 - 12
	Главный бухгалтер		10 - 12
	Зав. подразделением		9 - 11
	Бухгалтер		7 - 10
Флагман=профессии	Администратор	299 - 200	8 - 9
	Официант		7 - 8
	Повар		6 - 7
Младший персонал	Гардеробщица	199 - 150	3 - 5
	Водитель-экспедитор		3 - 5
	Уборщица		2 - 3

Для каждого разряда устанавливается свой разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, который получается путем умножения тарифной ставки на разрядный коэффициент. В качестве базовой тарифной ставки можно выбрать разрядный коэффициент флагман-профессии на предприятии. Если это ресторан, то основная профессия - это повар и официант. Тогда можно им присвоить 8-9-10 разряды. Определить 9 разряду коэффициент равный двум. Далее определяем минимальную тарифную ставку, например в 2000 рублей. Тогда расчёт базового оклада будет выглядеть следующим образом:

Таблица 3.3

Тарифная сетка с разрядными коэффициентами и расчетом базового оклада

Тарифный разряд	Разрядный коэффициент	Базовый оклад (в рублях)
16	8	16000
15	7	14000
14	6,5	13000
13	6	12000
12	5	10000
11	4	8000
10	3	6000
9	2	4000
8	1,6	3200
7	1,3	2600
6	1	2000
5	0,9	1800
4	0,8	1600
3	0,7	1400
2	0,6	1200
1	0,25	500
Минимальный базовый оклад	2000

Базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент. Разрядные коэффициенты подобраны таким образом, чтобы новая тарифная система не ухудшала положения работника, т.е. получаемое денежное вознаграждение по новой системе не было меньше по сравнению с предыдущей. В противном случае внедрение новых правил денежного вознаграждения может столкнуться с сильным противодействием со стороны работников.

В ООО «Ромул» по итогам экспертных оценок были установлены следующие тарифные коэффициенты для 11-разрядов:

Таблица 3.4

Значения величин тарифного коэффициента

Разряды должностного оклада	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Тарифные коэффициенты (Кп)	1,0	2,5	3,7	4,0	5,5	7,0	8,4	9,7	10,0	11,2	12,5

Для анализа рыночной стоимости труда и ежегодных корректировок стоимости должностей компания ежегодно участвует в обзорах заработных плат. Предполагается дополнительный критерий (условие) изменения значения должностного оклада сотрудников подразделения - уровень объема продаж (оказанных услуг).

Для дифференциации разных уровней объема продаж(оказанных услуг) предлагается использовать дискретный шаг увеличения величины валового объема продаж (для официантов), при котором в компании пересматривается уровень базового оклада сотрудника. Шаг в валовом объеме продаж, равный 10 тыс. руб., мы определили как «разряд». Максимальное количество дискретных шагов (разрядов), которые необходимо заложить в систему определения базового оклада, рассчитывается по формуле:

, (3.1)

где, Р_max - максимальный разряд по существующему объему продаж;

VS _max - максимальное значение объема продаж за квартал (3 месяца).

В ООО «Ромул» расчитан уровень объема продаж в 95 тыс. руб. в месяц, соответствует 1 - му разряду.

Установлено количество разрядов, которые:

· отражают действительный уровень объема продаж в компании (значение величины максимального объема продаж входят в диапазон предпоследнего разряда);

· мотивируют сотрудников на достижение большей результативности. Для этого нами был добавлен дополнительный (11-ый) разряд в качестве мотивирующего.

Для отражения величины, на которую должно измениться значение должностного оклада сотрудника, методика предполагает использование «тарифного коэффициента должностного оклада» каждого из 11 разрядов - Т_д-j.

Таким образом, размер должностного оклада - это переменная, которая зависит от МЗДО компании и тарифного коэффициента (Т_д-j). Размер базового оклада рассчитывается по формуле:

Д_о = МЗДО * Т_д-j, (3.2)

где, Д_о - должностной оклад официанта;

МЗОД - минимальное значение должностного оклада

Т_д-j - тарифный коэффициент должностного оклада менеджера по продажам j-го разряда.

Значения коэффициента Т_д-j рассчитывались экспертным путем.

Расчет премии сотруднику состоит из двух этапов:

1. Расчет общей результативности деятельности в учетном периоде;

2. Расчет суммы премиальной выплаты на основе показателя общей (интегральной) результативности деятельности.

Результативность - это фактический уровень достижений по каждому ключевому показателю эффективности (КПЭ). Все КПЭ сотрудника фиксируются в «Информационном шаблоне показателя». «Информационный шаблон показателя» содержит всю необходимую информацию о показателях деятельности конкретного сотрудника и состоит из трех разделов:

1. Справочный материал о показателе;

2. Характеристики показателя;

3. Расчеты и характеристики данных.

Общая результативность деятельности сотрудника рассчитывается по формуле:

, (3.3)

где, - общая результативность деятельности сотрудника. Показывает средневзвешенную результативность по всем показателям деятельности конкретного сотрудника;

- результативность по показателю i;

- вес (значимость) показателя i.

Оценка результативности - ежемесячная процедура, целью которой является определение результативности конкретного сотрудника и выявление факторов, за счет которых достигнуты (или не достигнуты) конкретные результаты.

Согласно предлагаемой системе мотивации, базовый оклад зависит от разряда, к которому отнесен сотрудник по уровню объема продаж. Но «внутри», скажем, пятого разряда сотрудник может реализовать продукцию как на 400 тыс. руб., так и на 490 тыс. руб. при этом уровень базового оклада не изменится, хотя очевидно, что увеличение объема продаж на 80 тыс.руб. потребует от сотрудника дополнительных усилий, а значит и повлечет за собой ожидание дополнительного (воспринимаемого им как справедливое) вознаграждения.

Для учета дифференциации индивидуальных усилий сотрудников был введен коэффициент премирования- К_п для каждого из 11-ти разрядов.

Сумма минимального премиального вознаграждения сотруднику 1-го разряда определяется на основе рыночных данных по следующей формуле:

, (3.4)

где, - минимальный уровень премиальной выплаты сотруднику 1-го разряда;

- значение 25-го процентиля годового вознаграждения сотрудника на данной должности согласно рыночным данным.

Аналогично вышеупомянутому методу экспертам было предложено выбрать вариант значения коэффициент премирования - К_п для каждого из 11-ти разрядов.

По итогам экспертных оценок были установлены следующие коэффициенты премирования для 11-разрядов:

Таблица 3.5

Значения величин коэффициента К_п

Разряды должностного оклада	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Объем продаж, тыс. руб.	до 100	100-190	200-290	300-390	400-490	500-590	600-690	700-790	800-890	900-990	1000-1090
Тарифные коэффициенты (Кп)	1,0	2,5	3,7	4,0	5,5	7,0	8,4	9,7	10,0	11,2	12,5

Соответственно, величина премиальной части оплаты труда - это величина, получаемая в результате умножения минимального размера переменной части оплаты труда официанта на коэффициент премирования К_п и рассчитывается по формуле:

, (3.5)

где, - премия сотрудника.

Совокупный доход сотрудника рассчитывается по формуле:

, (3.6)

где, - совокупный доход;

Д_о- должностной оклад сотрудника;

П - премия сотрудника.

70% - используемый в методике порог отсечения уровня результативности, не достигнув которого официант не получает права на премиальную выплату.

Эффективность внедренной системы мотивации мы предлагаем оценивать через анализ использования средств на заработную плату в сравнении с производительностью труда, то есть посредством измерения объемов продаж компании до и после внедрения системы.

Предлагается использовать для анализа производительности труда следующие показатели:

1. Заработная плата сотрудников официантов с учетом постоянной и переменной части - S, тыс. руб.;

2. Среднесписочная численность работников всего по компании - R, чел.;

3. В том числе сотрудников подразделения обслуживания клиентов - r, чел.;

4. Объем продаж - V_s, тыс.руб.

Исходя из выбранных показателей, эффективность использования средств на заработную плату предлагается рассчитывать по следующим аналитическим показателям:

1. Коэффициент опережения темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы.

Так как средняя заработная плата на одного среднесписочного сотрудника является основным показателем, характеризующим уровень оплаты труда, предлагается рассчитывать соотношение между ростом производительности труда и средней заработной платой как прирост средней заработной платы на один процент прироста производительности труда.

, (3.7)

где, - темп роста средней за период выработки на одного сотрудника сбытового подразделения;

- темп роста средней за период заработной платы

Расчеты показали, что темпы производительности труда выше темпа роста средней заработной платы почти на 65%.

2. Соотношение затрат на заработную плату и объема продаж формирует один из основных показателей эффективности использования средств на заработную плату - зарплатоемкость (Z). Данный показатель рассчитывается по формуле:

, (3.8)

где, S - совокупная заработная плата сотрудников V_s - объем продаж компании за период.

Использование данной формулы расчета позволяет через показатель зарплатоемкости определить: затраты заработной платы на 1 руб. объема продаж и выявить тенденцию к снижению затрат за счет роста объема продаж; соотношение средней заработной платы и производительности труда. Полученный результат свидетельствует о том, что в 2009 году зарплатоемкость снизилась на 0,03099 руб. или на 39,88%.

Любое нововведение вызывает определенную настороженность, а изменения в существенных условиях труда, которым является система оплаты, могут восприниматься как направленные на усиление эксплуатации. Вера сотрудников в руководство фирмы и доверие к разрабатываемым мерам - основной вопрос внедрения компенсационного пакета. Информирование и обучение менеджеров конкретной компенсационной системе, методам измерения результатов труда и разъяснение особенностей применения новых механизмов оплаты - все это должно быть в плане мероприятий по внедрению системы денежного вознаграждения.

Можно сконструировать замечательную систему оплаты, которая будет отлично работать на бумаге, но если в процессе передачи часть информации будет теряться или искажаться, то можно получить прямо противоположный результат. Поэтому разработке механизма информирования работников о новой системе оплаты нужно уделять больше времени и сил, чем разработке самой системы компенсаций. Информирование сотрудников должно содержать, как минимум, три этапа. Первый этап - это письменное и устное информирование персонала. Второй - специальные обучающие программы, которые моделируют различные ситуации, связанные с новой системой компенсаций. И, наконец, третий этап - постоянная консультативная помощь и поддержка сотрудников. У них, естественно, будут возникать различные вопросы, и нужно определить круг лиц, которые имеют полномочия консультировать и разъяснять компенсационную политику фирмы.

Таблица 3.5

Достоинства и недостатки мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала

Мероприятие	Достоинства	Недостатки
1. Внедрения системы дополнительных отпусков	Снижение текучести кадров Рост производительности труда	Незначительное влияние на производственные показатели деятельности персонала (низкий рост производительности труда) Высокая капиталоемкость по отношению к ожидаемому экономическому эффекту
2. Внедрения системы тренингов, семинаров, курсы (профессионального развития и дополнительного обучения)	Снижение текучести кадров Рост производительности труда Повышение профессионального уровня работников Повышения качества обслуживания клиентов	Незначительное влияние на производственные показатели деятельности персонала (низкий рост производительности труда) Высокая капиталоемкость по отношению к ожидаемому экономическому эффекту
3. Внедрения новой системы материального стимулирования	Снижение текучести кадров Повышение производительности труда Капиталоемкость незначительна по отношению к ожидаемому экономическому эффекту	Необходимость внедрения новой системы АСОИ

В таблице представлен график реализации проекта.

Таблица 3.6

График реализации проекта в ООО «Ромул» в 2010 году

Мероприятие	Ответственный исполнитель	Срок реализации
Анализ системы мотивации труда	Управляющий рестораном	Май
Разработка программы совершенствования системы мотивации труда	Управляющий рестораном	Июнь
Оценка эффективности предложенных мероприятий	Управляющий рестораном, Бухгалтер	Июнь
Разработка системы материального стимулирования	Управляющий рестораном, Бухгалтер	Июль
Подготовка локальной документации	Бухгалтер	Июнь-Июль
Модификация АСОИ	Системо-техник (1С)	Июль
Ознакомление персонала с новой мотивации труда	Управляющий рестораном	Июль-Август
Опробация системы мотивации труда	Управляющий рестораном, Бухгалтер	Октябрь-Декабрь

Заключение

В дипломной работе, процесс проектирования системы управления персоналом рассмотрен не как единовременная акция, позволяющая предприятию построить СУП, а как непрерывный процесс, направленный на постоянное совершенствование системы управления персоналом . В первой главе рассмотрены теоретические аспекты построения систем управления персоналом на предприятиях сферы услуг. Исследована категория «кадровая политика» - как основа для построения системы управления персоналом организации. Влияние её эффективности на внесение корректировок в планы развития предприятия и соответствующей его стратегии системы управления персоналом,.

В разделе «Принципы проектирования систем управления персоналом и критерии оценки их эффективности» введена классификация предприятий в зависимости от стадии их жизненного цикла по следующим критериям: «новые» (вновь создаваемые), «действующие» и «реорганизующиеся» предприятия. Данная классификация непосредственно влияет на цели и содержание процесса проектирования системы управления персоналом; определены цели и задачи проектирования системы управления персоналом для каждого типа предприятий в соответствии с предложенной классификацией предприятий. Стадия жизненного цикла и организационно-правовая форма предприятия предопределяют особенности процесса проектирования системы управления персоналом, цели и задачи проектирования, схему и структуру этой системы.

Отмечено, что основной структурой, обеспечивающей целостность системы управления персоналом, на каждом предприятии должна стать система управления персоналом. Завершающий и обобщающий этап проектирования СУП - модель кадровой работы на предприятии. Результатом является проект нормативно-правового обеспечения в котором находят отражение основные кадровые документы, регламентирующие работу системы управления персоналом на предприятии.

Развитие (или изменение) СУП должно предшествовать изменениям внутренней и внешней среды предприятия, а не следовать за ними, т.е. проектирование СУП - основное условие эффективного функционирования любой организации. Решение данной задачи возможно только при непрерывном проектировании СУП, включающем не только первичную разработку проекта СУП, но и постоянную оценку эффективности спроектированной системы, выявление причин и факторов отклонений достигнутых результатов от намеченных в проекте и, как следствие, корректировку проектов развития системы управления персоналом в связи с изменяющимися целями и стратегией развития фирмы.

Оценка эффективности проектирования СУП должна производиться сопоставлением ситуаций не «до проекта» и «после проекта», а «без проекта» и «с проектом». То есть процесс проектирования системы управления персоналом - не единовременная акция, позволяющая предприятию раз и навсегда построить СУП, а непрерывный процесс, направленный на постоянное совершенствование системы управления персоналом путем ее проектирования, расчета и оценки эффективности.

При прочих равных условиях эффективность проектирования СУП определяется степенью эффективности спроектированного (реализованного) проекта системы управления персоналом предприятия. Таким образом, чем эффективнее работает СУП на предприятии, тем более эффективным можно признать процесс проектирования этой системы.

Во второй главе «Управление персоналом на предприятии общественного питания» исследована структура управления ООО "Ромул" и проведён анализ кадрового потенциала ООО "Ромул". Отмечается, что уровень развития персонала ООО «Ромул» характеризуется достаточно высокими показателями - около 59% занятых в производстве услуг имеют высшее и неоконченное высшее образование. Высокий производственный потенциал характеризуется также большим профессиональным стажем (большинство рабочих имеют стаж работы более 3 лет, некоторые проработали по своей специальности от 15 лет и более), 88% работников работают в организации более 1,5 лет. Около 70% работников -- люди в возрасте от 20 до 35 лет (наиболее продуктивный и трудоспособный период жизни человека). При этом существуют определённые недостатки в организации системы управления персоналом: функции оперативного планирования необходимого количества работников, поиска и отбора требуемых специалистов сосредоточены у директора ресторана. Функции организации процесса адаптации, обучения и развития работников переданы, в основном, начальникам участков, из обучения применяется, в основном, метод «наставничества» и обучения на рабочем месте. Функции управления персоналом (отбор работников, развитие и обучение, мотивация и стимулирование, кадровый учет и делопроизводство) зачастую осуществляется линейными руководителями, Формализация требований к работникам (в виде должностных инструкций и правил внутреннего трудового распорядка) отсутствует.

При усложнении процесса управления могут возникнуть проблемы с исполнительностью и управляемостью персонала и без формализации функций сотрудников данные проблемы будет трудно решать.

Исходя из этого, в третьей главе «Разработка компонентов системы управления персоналом ООО «Ромул»» предложена концептуальная модель комплексного проектирования СУП, основанная на взаимодействии пяти функциональных составляющих СУП - системы оплаты, оценки и эффективности работы персонала; системы организации работы с персоналом; системы организации рабочих мест; системы оптимального трудового коллектива. Особый упор сделан на анализе проблем мотивации персонала на предприятии. Разработаны рекомендации для проектирования системы мотивации персонала на основе «Ключевых показателей эффективности».

Список использованной литературы

1. Алексеев Н. Организационное проектирование в фирме // Консультант директора. - 2005. - №17.

2. Белкин В. Система в которой присутствует «кнут» и «пряник». О системе оценки и стимулирования труда «РОСТ». Человек и труд.- 2005.- №4

3. Гвишиани Д. М. Организация и управление. М.: Наука, 1972. С. 437.

4. Герчиков В. И. Функции и структура службы управления персоналом. М.: ГУ-ВШЭ, 2003;

5. Горбунова М.В., Горшкова Л.А. Основы теории управления. Н.-Новгород: ВВАГС, 1998.

6. Гордеев М. Регламентация деятельности персонала. М.: Кадровое дело. 10, октябрь, 2004.

7. Грачев М. В. Суперкадры. М.: Дело, 1993.

8. Грейсон Дж.К.мл., ОДелл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер.с англ. /Авт. предисл. Б.З. Мильнер. М.: Экономика. 1991.

9. Ильенкова С. Д., Кузнецов В. И. Основы менеджмента. М.: МЭСИ, 1998.

10. Ильин И.И., Лукманова И.Г. и др. Управление проектами; под ред. Шапиро В.Д. М.: ЗАО ИнфоСервис ПМ, 1996.

11. Калигин Н. А. Принципы организационного управления. М.: Финансы и статистика, 2003.

12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. М: ИНФА-М, 2006

13. Кибанов А. Я, Коновалова В. Г., Ушакова М. В.Служба управления персоналом. Издательство: КноРус, 2009, - 410 с.

14. Кондратьев О. Издательство: Мотивация персонала. Нет мотива - нет работы Альфа-Пресс, 2005г. - 216 с.

15. Костян И, Сокращение численности или штата работников: интересы работодателя: Вершина:2008г. - 156 с.

16. Крылов Э, Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия и расходов на оплату труда: Финансы и статистика: 2006г. 101с.

17. Космарская Т.Н. Новые тенденции в развитии профессионального обучения кадров на производстве // Профессиональная подготовка рабочих кадров: Тенденции и проблемы/НИИтруда - М.: 2006.

18. Коноваленко В.А., Коноваленко М.Ю. Управление персоналом - креативный менеджмент: в помощь руководителю /Коноваленко В.А., Коноваленко М.Ю. - М.: Дашков и К, Наука Спектр, 2008.

19. Кротова Н.В. Управление персоналом. - М.: Финансы и статистика, 2006

20. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2007.

21. Мартынов Л.М. Управление персоналом в инфоком-менеджменте: Учебно-методическое пособие /Мартынов Л.М.- М.: Изд-во Спутник+, 2008.

22. Михайлина Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2006

23. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник - 2-е изд.,перераб. и доп. /Одегов Ю.Г. - М.: Альфа-Пресс, 2008.

24. Огарков А.А. Управление организацией: учебник. М:Эксмо, 2006.

25. Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы. - М.: Экономика, 2001.

26. Пархимчик Е. А. Агашкова Серия: Современному кадровику Формирование кадровой политики организации: практические рекомендации Издательство: Регистр 2008г. - 288с.

27. Рогожин, Управление персоналом: практическое пособие: Проспект, 2009 - 308 с.

28. Самоукина Н, Управление персоналом: российский опыт: Питер, 2003г. - 168 с.

29. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2000 - 272 с.

30. Райков С.К. Работа с кадрами на предприятии,Саратов, Ирга, 2004

31. Смирнов Э.А. Теория организации: уч. пос. - М.: Инфра-М, 2005.

32. Хенсен М.В., Баттен Дж. Мастер мотивации: секреты управления (пер с анг) М:АСТ, 2006

33. Чеканский А.Н., Фролова Н.Л. Микроэкономика: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2008, - 115 с.

34. Чижов Н. Управление корпоративными кадрами Серия: Практика менеджмента: Питер, 2005г. - 215с.

35. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: ОАО "Бизнес - школа "Интелл...", 2000 - 368 с.

36. Щёкин Г. В. Социальная теория и кадровая политика Издательство:МАУП, 2000, - 576 с.

37. Яковлева Т, Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда, Питер 2009г. - 240с.

38. Яхонтова Е.С. Soft Management, или Управление отношениями в компании Серия: Высшее образование Издательство: Экономика, 2009 г. 472 с.

Интернет ресурсы:

www.mintrud.ru (сайт Министерства труда и социального развития РФ).

www.gks.ru (сайт Госкомстата РФ).

www.vopreco.ru (сайт журнала «Вопросы экономики).

www.chelt.ru (сайт журнала «Человек и труд»).

www.ilo.ru (официальный сайт Международной организации труда).

http://www.rostrud.info (Федеральная служба по труду и занятости)

www.labor.ru (официальный сайт Московской службы занятости).

http://rspb.ru/ (официальный сайт Санкт-Петербургской службы занятости)

www.ippnou.ru (Институт Проблем Предпринимательства)

www.finanalis.ru (ФинАнализ)

www.garant.ru (справочно-правовая система Гарант)

www.kadrovik.ru - (;ehyfk Rflhjdbr)

www.portal.rea.ru - электронный учебник «Экономика и социология труда» под общей редакцией К.Н.Э. профессора Попова Л.А.

www.kadrovik-praktik.ru -(сайт для кадровиков)

Размещено на Allbest.ru