Анализ и значение повышения квалификации персонала

Организации могут работать на следующих рынках: внутренний (российский) рынок (рынок 1), внешний (мировой) рынок (рынок 2), и смешанный рынок (рынок 3). Как в реальной жизни, каждый рынок имеет особенности относительно размера, структуры спроса и предложения, и экономических и политических условий. Действия компании могут включать любую комбинацию производства, продажи произведенных или купленных изделий, закупки и продажи лицензий.

Маркетинговые решения наиболее важны из-за количества изделий и большого количества уровней качества и рынков с различными характеристиками спроса; эластичность спроса по цене изменяется от изделия к изделию, от уровня качества к уровню качества, и от рынка к рынку. Посредством соответствующих рекламных расходов каждая компания может значительно улучшать свои рыночные возможности после некоторого времени. Продажа на различных рынках может осуществляться агентами или коммивояжерами или через посредников. Эти три альтернативных метода распределения не сказываются на объеме сбыта; издержки реализации, однако, являются различными. Компания может также транспортировать собственные изделия от одного рынка до другой и продавать их потребителям там.

В INTOP-III, финансирование имеет не меньше важность чем в действительности.

Игра преднамеренно структурная, чтобы повысить уровень образования в области "административной экономики" и "международного управления". Этого можно достичь, если принять во внимание большое число разнообразных факторов, т.е. факторов функциональных областей, таких как приобретение, производство, материально-техническое обеспечение, торговля, финансы, исследование и разработка, бухгалтерский учет, налоги и управление.

Деловая игра INTOP III, как предполагается, реализует восемь образовательных целей:

Участники устанавливают финансовые цели и определяют подходящие стратегии. Цели должны быть приспособлены к экономическим условиям мира INTOP III. В соответствии с целями, участники должны использовать перспективное планирование так, чтобы были способными делать свои решения на основе этого перспективного планирования в каждом квартале. Поскольку время идет, цели могут быть приспособлены к фактическому экономическому развитию. Они должны быть определены относительно их содержания, степени, и отношения времени, т.е. доход от акций после налогообложения должен составить больше 4 процентов за квартал, обеспечение собственными средствами должно превысить 30 процентов в любое время, и ликвидность должна быть больше чем ноль в любое время.

Участники должны установить отношения между решениями, последствиями и новыми решениями. Это весьма легко, потому что результат решения представлен после короткого времени, например после 1,5 часов.

Изучение выполнением, как предполагается, стимулирует участников использовать их предварительно приобретенные знания.

Играя несколько периодов, этот результат изучения должен быть предписан, и должен быть достигнут дополнительный результат обучения.

С INTOP III участник должен также думать глобально, потому что его частичные решения также будут влиять на все другие области в его фирме. Таким образом, это - главная цель семинара игры - передать специальное знание о результатах частичных решений относительно других функциональных областей и на фирме в целом. Это означает, что взаимозависимости между различными функциональными областями будут проясняться.

Участник должен стремиться принимать решение в максимально сжатые сроки. Он должен также знать, что время может быть сэкономлено при разделении труда с последующей координацией частичных решений в бригаде. Таким образом, участники сталкиваются с проблемами управления работой команды. Из-за сложности принимаемых решений, эффективное разделение обязанностей внутри каждой команды, представляющее собой управление компанией, - необходимое условие для выживания компании.

В конечном счете, участник должен учиться оценивать значение критических управленческих документов на основе его собственного опыта.

Участник должен понять, что на “успех”, как и в реальной жизни, может повлиять случай, однако случай и эффективность близко связаны.

Среди особых различий между INTOP III и другими деловыми играми можно выделить процесс принятия решения, требующий ряда действительно стратегических решений относительно целей и принципов. Большинство других игр, обеспечивая участников исчерпывающим набором данных, первоначально указывают тактику стратегии и проблемы. Команды должны определить желаемые рынки сбыта своей продукции. Определение желаемого размера предприятия, т.е. инвестиционной и финансовой политик так же как маркетинговой и производственной программ, составляет другое первичное решение. Если эти стратегические решения приняты, за ними следует ряд решений относительно других функциональных областей в INTOP III-компаниях. Решение этих проблем заставляет участников объединить свои деловые цели, стратегии, тактику и действия логически.

Таким образом, каждая команда должна определить свои цели и стратегии и разработать бизнес-план, исходя из планируемых объемов продажи в соответствующих кварталах. Финансовые цели и стратегические планы должны быть переданы координатору игры. Тем не менее, они могут изменяться или дополняться дальнейшими целями в любое время. Сама глубина, инновационность и внутренняя согласованность этих планов, их изменения и дополнения служат в качестве критериев для оценки работы команды. Финансовые отчеты всех организаций опубликовываются не только в конце игры, но также после 4-го квартала каждого года в ходе игры. Это позволяет каждому участнику постоянно изучать достижения компании в сравнении со своими целями и также по сравнению с другими компаниями. Схема принятия решений (см. приложение 2).

Использование данной игры в рамках предприятия позволит более детально изучить реальные проблемы развития данного предприятия, ориентироваться в поиске альтернативных ситуаций, более детально изучить возможные изменения внешней среды, выработать стратегию развития.

Стратегия развития предприятия (см. приложение 3).

3.3 Оценка результатов от обучения персонала на ОАО «Каменскволокно»

Оценка результатов деятельности является важной частью процесса планирования и контроля. Ее цель - установить насколько хорошо что-либо или кто-либо работает в отношении запланированного уровня деловой активности. Под словом «что-либо» может подразумеваться оборудование, дочерняя компания или организация в целом. Слово «кто-либо» может определять отдельного сотрудника, руководителя или же группу людей.

Важным элементом оценки результатов деятельности является сопоставление фактических результатов деятельности с запланированной целью, которая может быть стратегической целью, плановой (тактической) целью или краткосрочной оперативной целью.

Критерием оценки результатов деятельности как предприятия в целом, так и отдельных его подразделений может служить добавленная экономическая стоимость или EVA. Этот критерий был разработан американской фирмой Stern Stewart, специализирующейся на управленческом консалтинге.

Добавленная экономическая стоимость (EVA) - это оценка того, насколько предприятие или бизнес-единица увеличило экономическую стоимость организации в целом. Ее можно определить следующим образом:

EVA=скорректированная операционная прибыль после налогообложения - (скорректированный вложенный капитал Ч средневзвешенная стоимость капитала)

Ее основная концепция заключается в том, что как результаты деятельности предприятия в целом, так и результаты деятельности центров инвестиций внутри предприятия должны оцениваться, исходя из того, насколько данная организация или центр инвестиций увеличила экономическую стоимость предприятия за рассматриваемый период.

Добавленная экономическая стоимость рассчитывается довольно просто. Чтобы увеличить экономическую стоимость, организация должна получить больше чистой операционной прибыли после налогообложения, чем обошелся доступ к тому суммарному количеству капитала, которое было использовано, чтобы произвести эту прибыль.

Компания Stern Stewart считает, что если организация увеличивает свою экономическую стоимость, то она должна также увеличить свою суммарную рыночную стоимость. Поэтому добавленная экономическая стоимость тесно связана с изменениями стоимости предприятия. Компания Stern Stewart подкрепляет эту точку зрения, утверждая, что от 60% до 85% всех изменений, влияющих на рыночную стоимость предприятия, объясняются ростом экономической стоимости за данный период.

Из-за этой тесной корреляции между добавленной экономической стоимостью и изменениями стоимости предприятия добавленная экономическая стоимость является лучшим критерием оценки результатов деятельности предприятия или подразделения, чем прибыль или чем остаточная прибыль. Предприятие считает, что добавленная экономическая стоимость обеспечивает такую основу для оценки результатов деятельности, которая гораздо теснее связана со стратегическими задачами предприятия, чем ее бухгалтерская прибыль. Она показывает увеличивается ли стоимость предприятия в рассматриваемый период или же уменьшается.

Добавленная экономическая стоимость может быть использована:

1) Для установки целей для результатов деятельности подразделений и предприятия в целом;

2) Для оценки фактических результатов деятельности;

3) Для принятия решений в отношении инвестиций. Добавленная экономическая стоимость представляет собой четкий контрольный показатель для оценки эффективности вложений капитала.

Основные преимущества применения добавленной экономической стоимости состоят в следующем:

1. Это критерий оценки результатов деятельности, тесно связанный с изменением стоимости компании (добавленной рыночной стоимости) за период. В данном качестве она представляет собой лучший критерий оценки результатов деятельности, чем бухгалтерская прибыль или бухгалтерская прибыль на используемый капитал;

2. Ее можно применить как для оценки результатов операционной деятельности предприятия в целом, так и для оценки результатов деятельности на уровне центра инвестиций;

3. Как и бухгалтерскую прибыль, ее можно отслеживать за четко определенные периоды времени.

Определим эффективность от обучения персонала на ОАО «Каменскволокно» при помощи использования критерия экономической добавленной стоимости.

Система управления на основе показателя EVA - это система финансового управления, которая задает единую основу для принятия решений основным и вспомогательным персоналом и позволяет моделировать, отслеживать, проводить и оценивать принимаемые решения в едином ключе: добавление стоимости к инвестициям собственников.

Расчет стоимости ОАО "Каменскволокно" методом чистых активов (см. приложение 4, таблица 14).

За анализируемый период величина стоимости чистых активов увеличится на 14612 т.р.; с учетом параметров инфляции величина стоимости чистых активов снизится на 10 146,8 т.р.

Для того чтобы принять более обоснованное решение о целесообразности инвестирования средств в рассматриваемое предприятие ОАО "Каменскволокно", необходимо рассчитать как изменялась величина добавленной экономической стоимости (EVA) (приложение 4, таблица 15).

Вывод: за 2010 будет наблюдаться рост стоимости предприятия. ОАО «Каменскволокно» эффективно использует имеющийся в ее распоряжении капитал (как собственный, т.е. средства акционеров, так и заемный, т.е. кредиты банков). Таким образом, капитал предприятия обеспечивает норму возврата на вложенный капитал, установленный собственником компании, и будет приносить дополнительный доход (добавленную стоимость). ОАО «Каменскволокно» планирует заработать добавленную стоимость компании за 2011 год в размере 1 277 т.р.

Стоимость предприятия равна сумме стоимости его чистых активов и текущей стоимости EVA за все время существования предприятия. Исходя из этого подхода можно сделать вывод:

На 01.01.2012 г. стоимость ОАО «Каменскволокно» составит 358 895 т.р. (331 601+27 294).

Таким образом, можно сделать вывод, что рассматриваемой предприятие ОАО «Каменскволокно» является выгодным предприятием для инвесторов с точки зрения вложения инвестиций. Также предприятию следует продолжать вкладывать инвестиции в развитие персонала, так как прирост рыночной стоимости предприятия произошел в том числе и за счет повышения компетентности персонала в отношении принятия управленческих решений для достижения главной финансовой цели предприятия - увеличения прибыли (см. приложение 4, таблица 16).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях руководству любой организации следует признать - существование экономически эффективной организации попросту невозможно без продуманной системы повышения квалификации кадров причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена. Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована (особенно, в плане соответствия программ обучения текущим и будущим потребностям организации увы, несоответствие большинства российских корпоративных программ современным реалиям давно стало притчей и серьезно тормозит развитие многих отечественных организаций), оснащена на высоком техническом уровне (это тем более важно, что освоение большинства современных специальностей попросту немыслимо без специального технического и программного обеспечения) и разумеется, являться частью цельной стратегии организации. Если можно так выразиться, то программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики организации - как внутренней (большинство программ повышения квалификации), так и внешней (которая заботится не только о текущих кадрах, но и проводит ряд стратегических программ, обучая кадры еще до того, как они вольются в команду).

В представленном дипломном исследовании был проведен детальный анализ способов повышения квалификации, функционирования ОАО «Каменскволокно.

Проведя исследование можно сделать вывод, что предприятие располагает достаточными резервами для существенного улучшения своей деятельности в целом. Для этого ему еще больше необходимо оценивать значимость трудовых ресурсов предприятия, ведь именно от эффективности использования трудовых ресурсов, уровня обеспеченности ими, а также их качественного состава зависят такие важнейшие показатели деятельности предприятия как: объем продукции и ее качество, эффективность использования оборудования, себестоимость продукции и другие экономические показатели.

Проведя изучение потребности в новых методах обучения были предложены к внедрению новые методы обучения различных категорий промышленно-производственного персонала предприятия.

Для руководителей и специалистов ОАО «Каменскволокно» было предложено использовать метод обучения на основе деловой игры INTOP Workshop. Для осуществления данного предложения предприятию необходимо приобрести пакет программ INTOP Workshop, стоимостью 100 тыс. руб. Использование данной игры в рамках предприятия позволит более детально изучить реальные проблемы развития предприятия, ориентироваться в поиске альтернативных ситуаций, более детально изучить возможные изменения внешней среды, выработать стратегию развития.

Для категории рабочих, предложено использовать обучение методом наставничества, на основе использования опыта непосредственных руководителей. Обучение рабочих в рамках предприятия потребует инвестиций в размере 22786 руб. Обучение специалистов, которые впоследствии станут наставниками для рабочих, потребует инвестиций в размере 200000 руб.

Таким образом, в результате работы, цель и задачи, поставленные для данного дипломного исследования, выполнены. Поставленная цель - изучение и совершенствование эффективности системы подготовки и повышения квалификации кадров в ОАО «Каменскволокно» - достигнута. Проблема подготовки кадров является актуальной для ОАО «Каменскволокно», поэтому предложенные разработки имеют практическое значение для деятельности данного предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации. -- СПб.: ИГ Весь, 2009.

2. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие для студентов ВУЗов, обучающихся по специальностям 061100 «Менеджмент организации» и 061200 «Управление персоналом». - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 г. - 287 с.

3. Борисова, Е.А. Управление персоналом для современных руководителей: справочник руководителя организации/ Е.А. Борисова. -- СПб.: Дело, 2008.

4. Бухалков, М.И. Управление персоналом: учебник/ М.И. Бухалков. -- М.: ИНФРА-М, 2008. -- 368с.

5. Весник, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник/ В.Р. Весник. -- М.: Проспект, 2009. -- 688с.

6. Весник В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: Учебно-практическое пособие. - М.: ТД Элит-2000, 2008 г. - 592 с.

7. Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами6 Учебное пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 г. - 598 с.

8. Дятлов, В.А., Кибанов, А.Я., Пихало, В.Т. Управление персоналом: учебное пособие для студентов/ В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало. - 2-е изд. перераб. и допол. - М.: ПРИОР, 2009. - 512с.

9. Задоркин, В.И. Организация труда руководителя/ В.И. Задоркин. -- М.: Инфра-М, 2009.

10. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник/ А.Я. Кибанов. -- М.: ИНФРА-М, 2007.

11. Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов по специальности «Менеджмент»/ В.И. Кнорринг. -- 2-е изд. и перераб. и доп. -- М.: Издательство НОРМА, 2008. -- 528с.

12. Комиссарова, Т.А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие/ Т.А. Комиссарова. - М.: Дело, 2007.

13. Комиссарова, Т.В. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие/ Т.В. Комиссарова. -- М.: Экзамен, 2007.

14. М.В. Никитин Методические рекомендации по оценке эффективности подготовки кадров. - М.: 2009 г.

15. М.В. Власов, Е.В. Попов Оценка производства нового знания, журнал «Менеджмент в России и за рубежом, № 2, 2006 г.

16. Маренков Н.Л., Алимарина Е.А. Управление трудовыми ресурсами. Серия «Высшее образование». Москва: Московский экономико-финансовый институт Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2007 г. - 448 с.

17. Мильнер, Б.З. Управление знаниями. Эволюция и революция в организации/ Б.З. Мильнер. -- М.: Инфра-М, 2009.

18. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение/ Е.Б. Моргунов. -- 2-е изд. и перераб. и доп. -- М.: ВИНИТИ, 2007. -- 550с.

19. Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. - М.: 2009 г.

20. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента/ Под ред. Йосио Кондо. Перевод с англ. Е.П. Марковой. -- Нижний Новгород: СМЦ Приоритет, 2008. -- 206с.

21. Новые технологии управления персоналом: учебник/ под.ред. Г.Н. Сартана. -- СПб.: Речь, 2008. -- 240с.

22. Нортон Д., Каплан Д. Система сбалансированных показателей. - М.: 2006 г. - 840 с.

23. Охотский Е.В., В.М. Анисимова Книга работника кадровой службы. - М.: 2008 г.

24. Попов, Д.Е. Менеджмент в России и за рубежом: учебное пособие/ Д.Е. Попов. - М.: Экзамен, 2008. -- 192с.

25. Савицкая Г.В. Экономический анализ: учеб. / 8-е изд., перераб. - М.: Новое знание, 2007 год-640 с. (Экономическое образование).

26. Смирнов, Э.А. Практикум по управленческим решениям: учебное пособие для вузов/ Э.А. Смирнов. -- М.: Издательство НИБ, 2007.

27. Социально-экономические и экологические проблемы развития производственных систем: Сб. науч. тр. - Департ. мелиорации земель и сельхоз-водооснабж. РФ. ГП «Иннаучтехцентр», Юж.-Рос гос. техн. ун-т (НПИ), МУЦ «Линк-Политех» - Новочеркасск: «НОК», 2008 г. - 110 с.

28. Технологии кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие / Под ред. И.В. Мишуриной. - М.: ИКЦ МарТ; Ростов н/Д: Издательский центр МарТ, 2008. - 368с.

29. Травин, В.В., Дятлов, В.А. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие/ В.В. Травин, В.А. Дятлов. - 3-е изд. - М.: Дело, 2007.

30. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд. доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2008 г. - 638 с.

31. Управление персоналом. Учебное пособие под ред. Колбачева Е.Б. - Москва Академцентр, 2007 г. - 270 с.

32. Управление персоналом: учебник для вузов/ под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской. -- 2-е изд., стереотипное. -- М.: Издательство Экзамен, 2008. -- 352с.

33. Управление персоналом: учебник для вузов/ под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: ЮНИТИ, 2009. -- 560с.

34. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом: учебное пособие для вузов/ Ю.А. Цыпкин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 446с.

35. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам/ В.И. Шкатулла. -- М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА М, 2007. -- 527с.

36. Экономика производственных систем и бизнес-процессов: Сб. науч. тр. / Юж.-Рос. гос. техн. ун-т Новочеркасск: ЮРГТУ, 2007 г. - 148 с. Ткачева Л.И. Современное российское предприятие как развивающаяся производственная система.

37. Экономика производственных систем и бизнес-процессов: Сб. науч. тр. / Юж.-Рос. гос. техн. ун-т Новочеркасск: ЮРГТУ, 2007 г. - 148 с. Онуфриева А.А. Зарубежный опыт экономики в социальной сфере.

38. Экономическая оценка инвестиций: Программа, методические указания и задания. Лозовская Т.А. / Новочеркасск: ЮРГТУ (НПИ), 2007. - 30с.

39. Экономические проблемы организации производственных систем и бизнес-процессов: материалы III международной науч.-практ. конф., г. Новочеркасск, 11 фев. 2007 г.: в 3 ч. / Юж.-Рос. гос. техн. ун-т (НПИ). - Новочеркасск: ЮРГТУ, 2007 г. - 51 с. Бодрухина Н.Н., Ткачева Л.И. Развитие персонала - главный фактор успеха бизнеса.

40. «Производственные ресурсы организаций: как повысить эффективность их использования. В помощь руководителю, бухгалтеру, экономисту. Разработка темы, советы и рекомендации д.э.н. Э.В. Никольской и к.э.н. Ю.П. Никольской». - приложение к «Российской газете» выпуск № 12, 2006 г. - 152 с

41. Крюкова, Е. Кто лучше управляет персоналом?/ Е. Крюкова// Служба кадров. -- 2008. -- №5. -- С.44-47.

42. Кадровая служба: ежегодный сборник для кадровых служб/ под ред. О.П. Фролова, А.А. Новикова. -- М.: Редакция журнала Охрана труда и социальное страхование, 2001. -- 408с.

43. Красавин, А. Аттестация работников бюджетной сферы/ А. Красавин// Служба кадров и персонал. - 2008. - №5. - С. 78-88.

44. Справочник директора предприятия / Под ред. проф. М.Г. Лапусты, 6-е изд., испр., измен. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 832 с.

Размещено на Allbest.ru