Проблемы стимулирования труда на предприятии

Тарифные ставки рабочим устанавливаются согласно тарифным сеткам по присвоенным тарифным разрядам и выполняемым работам.

Тарифные ставки рассмотрим на примере одной из наиболее многочисленных категорий рабочих, это водитель техтранспорта (283 чел.) (табл. 5) (см. прил. 4).

Заработная плата работников ОАО состоит из следующих составляющих:

· прямая заработная плата по тарифным ставкам и окладам;

· премия по результатам работы за месяц;

· надбавки и доплаты;

· компенсационные выплаты;

· компенсация платы за отопление и бесплатный отпуск угля работникам;

· выплаты из прибыли.

Премирование. С целью увеличения заинтересованности работников в конечных результатах своего труда, повышения производительности и эффективности производства нормативным сектором ОТиЗ ОАО утверждено «Положение о премировании Головной компании ОАО» и «Положением о премировании работников угледобывающих филиалов, входящих в состав ОАО» (приложение 4).

Основанием для начисления премии являются данные статистического и бухгалтерского учета, актов маркшейдерского замера, актов на приемку выполненных работ, данных лабораторного контроля.

Начисление и выплата премии рабочим производится вместе с начислением и выплатой заработной платы за истекший платежный период. Начисление и выплата премии руководителям, специалистам и служащим производится месяцем позднее.

Начисление премии производится за фактически отработанное время:

· рабочим - на заработную плату по сдельным расценкам, тарифным ставкам или установленным окладам;

· руководителям, специалистам и служащим - на должностной оклад.

Кроме того, выплаты, учитываемые при начислении премии:

· совмещение профессий и должностей;

· классность, профессиональное мастерство, руководство бригадой;

· доплата за разрывной график работы;

· доплата за работу в ночное время;

· доплата за работу во вредных и опасных условиях труда (см. приложение 4).

Надбавки и доплаты. Основное назначение надбавок состоит в том, чтобы стимулировать работника к повышению деловой квалификации и уровню профессионального мастерства.

Выплата надбавок не связана с возложением на работников дополнительных трудовых обязанностей.

Доплаты - это выплаты компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями труда.

В ОАО «Угольная компания Кузбассразрезуголь» существуют следующие виды надбавок и доплат:

· надбавка за классность и профессиональное мастерство;

· доплата за работу в вечернее и ночное время;

· доплата за работу во вредных и тяжелых условиях;

· доплата за работу с разделением рабочего дня на части с перерывом не менее 2-х часов;

· доплаты за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания и исполнение обязанностей временно отсутствующего работника;

· доплата за руководство бригадой;

· доплата за работу со сведениями соответствующими степени секретности;

· доплата при выполнении работ различной квалификации;

· оплата труда за пределами нормальной продолжительности рабочего времени;

· оплата труда в выходные и нерабочие праздничные дни.

Надбавки за классность и профмастерство устанавливаются в целях усиления материальной заинтересованности рабочих в повышении квалификации, сокращении текучести кадров и обеспечения на этой основе роста производительности труда, улучшения качества выполняемых работ.

Размер надбавки за профессиональное мастерство зависит от класса присвоенного кандидату (см. прил. 4).

Доплата за работу в вечернее время устанавливается в размере 20 % от установленной тарифной ставки (оклада) за каждый час работы в вечернее время.

Доплата за работу в ночное время устанавливается в размере 40 % от установленной тарифной ставки (оклада) за каждый час работы в ночное время.

Для рабочих, занятых на выполнении работ на глубине 150 метров и ниже уровня дневной поверхности, оплата труда производится по тарифным ставкам, увеличенным на 10%.

Работнику, выполняющему наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительную работу по другой профессии (должности) или исполняющему обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы, а также при расширении зон обслуживания или увеличении объема выполненных работ, производится доплата в размере до 50 % тарифной ставки.

Доплата за руководство бригадой см. табл. 6.



Таблица 6

Численность бригады, человек	Размер доплат в % к тарифной ставке (окладу) за отработанное время
От 4 до 7 человек	10,0
От 7 до 20 человек	15,0
Свыше 20 человек	20,0

Доплаты за руководство бригадой выплачиваются только при качественном выполнении бригадой месячного производственного задания.

В случае некачественного выполнения членом бригады работы (обязанностей), надбавка за руководство бригадой в данном месяце не выплачивается.

Доплата за работу со сведениями, соответствующими степени секретности, производится в соответствии с приказом генерального директора или директора филиала в соответствии с Постановлением Правительства.

Кроме того, в ОАО «Угольная компания Кузбассразрезуголь» существуют компенсационные выплаты: оплата времени простоя, оплата труда при невыполнении норм труда, районный коэффициент, отпуск и компенсация за неиспользованный отпуск предоставляются в соответствии с ТК РФ и Коллективным договором, компенсация платы за отопление и бесплатный отпуск угля работникам, выплаты из прибыли (сумма выплат из прибыли предусмотрена в Социальной программе предприятия в разделе «Социальные льготы и гарантии»).

Трудящимся предприятия в зависимости от стажа работы устанавливается вознаграждение за выслугу лет.



Таблица 7

Размер вознаграждения за выслугу лет

При стаже работы, дающем право на Вознаграждение	Размер вознаграждения в долях месячного оклада (тарифной ставки)
От 1 года до 3 лет	0,6
От 3 лет до 5 лет	0,8
От 5 лет до 10 лет	1,0
От 10 лет до 15 лет	1,2
Свыше 15 лет	1,5

Вознаграждение за выслугу лет исчисляется исходя из должностного оклада (тарифной ставки) работника. При временном заместительстве вознаграждение начисляется на должностной оклад (тарифную ставку) по основной работе.

При переводе в установленном порядке работника с одного филиала Компании на другое, вознаграждение выплачивается пропорционально времени, отработанному на обоих предприятиях.

Работникам, у которых в течение месяца возникло право на повышение вознаграждения, принимается к расчету тот коэффициент, на долю которого приходится 15 и более календарных дней месяца. В таком же порядке исчисляется вознаграждение при изменении оклада (тарифной ставки) и при переводе.

Вознаграждение выплачивается за время, отработанное в расчетном периоде, включая время оплачиваемых отпусков, временной нетрудоспособности, а также время, в течение которого за работниками полностью или частично сохранялась заработная плата в соответствии с действующим законодательством.

Выплата вознаграждения за выслугу лет по ОАО «Угольная компания «Кузбассразрезуголь» и ее филиалам производится 1 раз по окончанию календарного года.

Льготы и гарантии. Неработающим пенсионерам Компании, ветеранам труда Компании, заслуженным ветеранам труда Компании (уволенным с работы по собственному желанию, по сокращению штата, либо по окончании срока трудового договора) за счет средств Компании выплачивается дополнительная пенсия с учетом получения пенсий из фонда «Геополис» и фонда «Почет».

Размер дополнительной пенсии устанавливается в зависимости от стажа работы в Компании (до ее реструктуризации и после). Работа в других организациях, не относящихся к Компании, в стаж для дополнительной пенсии не включается.

Дополнительная пенсия устанавливается в следующем размере:

-от 5 до 10 лет - 100 руб.

-от 10 до15 лет -125 руб.

-от 15 до 20 лет -175 руб.

-от 20 до 25 лет - 225 руб.

- свыше 25 лет - 250 руб.

Пенсионерам, имеющим государственные и ведомственные награды, размер дополнительной пенсии увеличивается на 20%.

Пенсионерам, получающим дополнительную пенсию из фонда «Геополис» или фонда «Почет», размер дополнительной пенсии, выплачиваемой Компанией, уменьшается на размер получаемой пенсии из указанных фондов. Например, стаж работы пенсионера (ветерана) в Компании составляет 15 лет. Ему выплачивается дополнительная пенсия из фонда «Геополис» - 150 руб. Размер дополнительной пенсии от Компании составит 25 руб.

По решению Правления пенсионеру, ветерану может быть оказана материальная помощь на оплату лечения и приобретение лекарств.

Фактическая заработная плата каждого работника ОАО «Кузбассразрезуголь» формируется на основе данных табельного учета, установленных тарифных ставок или окладов, фактически выполненных объемов работ, с учетом начисления надбавок и доплат, компенсационных выплат, в соответствии с действующим Положением по оплате, в зависимости от конечных результатов работы разреза.

Среднегодовая заработная плата на одного работающего в 2006 году в филиале «Бачатский угольный разрез» составила 13403 рубля (см. табл. 8), что немного ниже среднегодовой заработной платы за 2005 год (13419 рублей), это объясняется тем, что в ноябре 2005 года к филиалу был присоединен участок «Техкомплекс-2», в количестве 120 человек. Основная часть рабочих данного участка, такие как машинист сортировки, горные рабочие, машинист насосных установок имеют невысокую заработную плату, что повлияло на снижение среднегодовой зарплаты по филиалу. Однако, если рассмотреть показатели по заработной плате в период с 2004 по 2006 год включительно, то в общем наблюдается рост фонда оплаты труда, незначительный рост численности трудящихся, а также увеличение среднегодовой заработной платы стабильно (см. табл. 8).

Таблица 8

Темпы роста среднегодовой заработной платы по филиалу «Бачатский угольный разрез»

Год Показатель	2004	2005	2006	Отклонения, +/-	Темпы роста, %
				2005/2004	2006/2005	2006/2004	2005/2004	2006/2005	2006/2004
	За 12 месяцев
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	476548	618657		142109			129
Численность трудящихся, чел	3751	3842		91			102
Среднегодовая зарплата, тыс. руб.	10587	13419		2832			126,7
	За 6 месяцев
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	238273	287205	320153	48932	32948	81880	120,5	111,4	134,3
Численность трудящихся, чел	3751	3829	3981	78	152	230	102	152	106
Среднегодовая зарплата, тыс. руб.	10587	12501	13403	1914	902	2816	118	107	126

В связи с инфляцией в нашей стране предприятие вынуждено проводить индексацию тарифных ставок и окладов рабочим, так с 1.01.2004 года на данном предприятии индексация произведена на 7,5%; с 1.07.2004 на 4%; с 1.01.2005 на 20%; с 1.10.2005 на 10% у рабочих; с 1.11.2005 на 10% отменена, зарплата индексирована на 6,5%; с 1.01.2006 на 5% у инженерно-технических работников; с 1.07.2006 на 3,5% у всех категорий работников, кроме того, дополнительно произведено увеличение тарифов водителям хозтранспорта и технологического автотранспорта на 7,5%. Итого фактическое увеличение тарифов и окладов рабочим в 2005 г. в сравнении 2003 г. составило 139,2%, к 2004 г. - 126,9% за 9 месяцев 2006 г. к 9 месяцам 2005 г. составило 110,2% (см. табл. 9).

Таблица 9

Фактическая индексация тарифных ставок и окладов по филиалу «Бачатский угольный разрез»

Год Месяц	2003	2004	2005	Коэффициент индексации 12 мес 2005/2004	2006	Коэффициент индексации 2006/2005
январь		1,075	1,342		1,479
февраль		1,075	1,342		1,479
март		1,075	1,342		1,479
апрель		1,075	1,342		1,479
май		1,075	1,342		1,479
июнь		1,075	1,342		1,479
июль		1,118	1,389		1,531
август		1,118	1,389		1,531
сентябрь		1,118	1,389		1,531
С нч. года				1,246		1,102
октябрь	1,000	1,118	1,527		1,531
ноябрь	1,000	1,118	1,479		1,531
декабрь	1,000	1,118	1,479		1,531
Среднегодовой коэффициент	1,000	1,097	1,392	1,269	1,505	1,081

Стимулирование труда на предприятии «Бачатский угольный разрез» также подкрепляется различными поощрениями и награждениями см. табл. 10. (см. приложение 4).

Таблица 10

Поощрения, награждения работников филиала в 2005 году

№ п/п	Наименование	кв	кв	6мес	кв	9 мес	кв	12мес
1	Областная администрация		9	9	13	22		22
	- Почетная грамота		2	2	4	6		6
	- Знаки		5	5	4	9		9
	-Благодарственное письмо				3	3		3
	-Медали		2	2	2	4		4
2	Городская администрация
	-Благодарственное письмо				4	4		4
3	Ведомственные награды
	-Знаки				9	9	16	25
	-Почетная грамота				4	4	1	5
	-Почетные звания				2	2	1	3
4	Поздравительный материал
	- К дню рождения	45	56	101	47	148	33	181
	-Денежные премии	1031	34	1432		1432		1432
	-Материальная помощь		8	8		8	1070	1078
5	По итогам работы победит. Производств. соревнований участков, бригад, спортивных мероприятий							372
6	Оздоровительные путевки	167	393	560	202	762	65	827
	в т.ч. пенсионерам	16	31	47	11	58	16	74

Поощрение работников - одно из важнейших составляющих мотивации труда, стремления работающих к совершенствованию профессионального мастерства и достижению наивысших результатов.

1. Поощрения за успехи в работе.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение эффективности труда, высокие результаты, достигнутые в производственном соревновании, продолжительную и безупречную работу, новаторство и инициативу в труде и за другие достижения в работе работникам Компании поощряются следующими мерами:

1.1. Объявление благодарности;

1.2. Выдача премии, в том числе на праздники: «Нового года», «Дня 8 марта», «Дня Шахтера» в размерах, предусмотренных Социальной программой угольной компании;

1.3. Награждение ценным подарком;

1.4. Работникам- юбилярам по достижении юбилейной даты (50, 55, 60 лет и т. д.) и стаже работы в угольной компании не менее 10 лет выплачивается премия в размере месячной тарифной ставки (должностного оклада) работника с учетом районного коэффициента. При стаже работы менее 10 лет премия выплачивается в половинном размере.

2. Поощрение за особые трудовые заслуги.

За особые трудовые заслуги работники могут быть представлены Компанией в вышестоящие органы к поощрению и награждению государственными и ведомственными наградами, а также представлены к поощрению в муниципальную и областную Администрацию.

Возможно сочетание мер поощрения морального и материального характера.

Поощрения объявляются в приказе (распоряжении), доводятся до сведения работника и коллектива и заносятся в трудовую книжку работника.

Поощрения за успехи в работе могут быть:

- по итогам работы за год, полугодие, квартал;

- за конкретно выполненную работу, результаты которой повлияли на достижение поставленной производственной цели, задачи, или за предложение, направленное на совершенствование организации производства, труда, управления и т.п.

Представление работника к моральному поощрению и за особые трудовые заслуги производят руководители филиалов, отделов, служб в форме справки-вывода (анализа) результатов работы работников за тот или иной период времени и вносят предложения о применении определенных видов поощрения. Управление персоналом, отделы по работе с кадрами филиалов обобщают предложения руководителей, представляют материалы на согласование профсоюзным органам и на утверждение генеральному директору.

На предприятии полностью выполняется программа льгот и гарантий, соответственно соглашениям компании «Кузбассразрезуголь» с администрацией Кемеровской области и коллективному договору.

Ё Работодатель, за счет средств предприятия, обеспечивает работников бесплатно спецодеждой, спецобувью и другими средствами индивидуальной защиты в соответствии с действующими отраслевыми нормами и Правилами обеспечения работников специальной одеждой, специальной обувью и другими средствами индивидуальной защиты (приложение 5).

Ё В соответствии с Федеральным законом «О государственном регулировании в области добычи и использовании угля, об особенностях социальной защиты работников организаций угольной промышленности» от 20.07.96 г 81- Ф3, инструкций о порядке обеспечения трудящихся производственных единиц, предприятий и организаций Министерства угольной промышленности СССР, топливом на бытовые нужды от 12 мая 1976 г. 29-3-2/63, предприятие предоставляет безвозмездно уголь на бытовые нужды, либо начисляется компенсация при оплате за отопление.

Ё За счет прибыли предприятия, работникам Компания компенсирует затраты на санаторно - курортное лечение Работников в размере 80 от «расчетной» стоимости путевки. За «расчетную стоимость путёвки принимается стоимость санаторного лечения за 21 день пребывания в 2-х местном номере санатория г. Белокуриха «Здравница Кузбасса». Пенсионерам, ветеранам труда Компании, малообеспеченным работникам (у которых совокупный доход на одного члена семьи менее прожиточного минимума по области) путевки на санаторно-курортное лечение предоставляются бесплатно по решению Правления.

Компания предоставляет работникам, получившим трудовое увечье или профзаболевание на работе в Компании путевки на санаторно-курортное лечение бесплатно.

Компания компенсирует затраты на оздоровление детей Работников:

санаторно-курортное лечение (в том числе «Мать и дитя»);

отдых в оздоровительных центрах.

Родительский взнос за путевку составляет 10-20 . За 10 стоимости предоставляются путевки многодетным семьям и детям мало оплачиваемых работников. Предельный норматив таких путёвок - 30 от общего числа.

Детям из семей работников Компании, погибших на производстве, а также работникам, имеющим 4-х и более детей, путёвки на санаторно-курортное лечение предоставляются бесплатно.

Компания за счет своих средств осуществляет страхование Работников по обязательному и добровольному медицинскому страхованию.

Ё Добровольное медицинское страхование производится на оказание дополнительных медицинских услуг, не входящих в программу обязательного медицинского страхования, а также на реабилитационно - восстановительное лечение в объеме 3 от фонда оплаты труда Работников Компании. Порядок и размер предоставляемых услуг по добровольному медицинскому страхованию приведен в Положении «О порядке и размере предоставляемых услуг по добровольному медицинскому страхованию» (Приложении 4) к коллективному договору.

Ё За счет прибыли предприятия работникам, проработавшим на предприятии не менее двух лет, один раз в три отработанных на предприятии года, производится оплата стоимости проезда к месту использования отпуска и обратно. Наряду с самим работником право на оплату проезда имеют проживающие с ним члены семьи, независимо от совместного или отдельного использования ими отпуска. К членам семьи относятся: супруг / супруга /, дети. Оплата производится в зависимости от фактического использования проезда любым видом транспорта в пределах РФ, на основании отчета с приложением к нему проездных документов (приложение 5).

В формировании мотивации работников данного предприятия, повышении их самоотдачи в производственной деятельности особое место отводится социальной политике предприятия. На предприятии реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (дополнительные пенсии , материальная помощь на лечение, в случае безработицы и т.д.), установленные на высоком уровне. Кроме того, предприятия предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы за счет выделенных на эти цели средств, заработанных коллективом предприятия.

Из проведенного выше анализа системы стимулирования труда следует, что на предприятии ОАО «Бачатский угольный разрез» преобладают экономические методы стимулирования труда в виде премирования за различные показатели, используются разнообразные приёмы материального неденежного стимулирования, закрепленные в коллективном договоре. Уделяется внимание формированию благоприятного психологического климата в коллективе. Социальная программа включает:

- социальную защиту пенсионеров

-оздоровление работающих, их детей и пенсионеров по льготной стоимости

- оплата проезда к месту использования отпуска

- льготное добровольное медицинское страхование

- безвозмездное предоставление угля на бытовые нужды.

Таким образом, предприятие, устанавливая систему дополнительных льгот и компенсаций, несомненно, увеличивает свои расходы на рабочую силу. Однако, это выгодно и для предприятия, так как вследствие проводимых мероприятий повышается мотивация, улучшается производительность труда, устанавливается благоприятный климат в коллективе. Это приводит к стабильности коллектива и сокращению расходов по обучению вновь принятых рабочих.



Глава 3. Пути совершенствования системы стимулирования труда на предприятии ОАО «Кузбассразрезуголь»

3.1 Опыт передовых зарубежных и отечественных предприятий

в области стимулирования труда

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа - физиологические, потребности уверенности в будущем и признании. Главное свойство заработной платы - быть основной частью фонда жизненных средств работника. Без этого она не может выполнить ни воспроизводственную ни стимулирующую функцию. К сожалению, на практике так и происходит. По оценке специалистов Института труда Волгин Н. Реформирование оплаты труда - проблема неотложная // Человек и труд, №3, 1996. - С. 85., в 1990 году минимальная заработная плата (80 руб.) была в полтора раза выше прожиточного минимума. В январе 1992 года, прежде всего из-за либерализации цен, она сравнялась со стоимостью прожиточного минимума, а в настоящее время составляет менее 20%.

Воспроизводственная функция заработной платы еще больше нарушается при задержках ее выплаты.

Статусную функцию заработной платы можно полагать реализованной, если статус, определяемый размером заработка, соответствует трудовому статусу работника в рамках рассматриваемой общественной структуры, трудовой статус - это место данного работника по отношению к другим работникам, как по вертикали, так и по горизонтали. Размер вознаграждения за труд - один из важнейших показателей этого статуса. Например, начальник какого-либо подразделения организации стоит по статусу выше рядового работника этого подразделения, поэтому статусная функция будет выполняться, если оклад, начисляемый начальнику, будет выше, чем оклад рядового работника.

С одной стороны, это может стимулировать работников низших рангов к более эффективной деятельности с целью получения более высокой должности и соответственно более высокого заработка (или любой другой должности с большим окладом), конечно, при условии, что размер оплаты сотрудников на предприятии не относиться к разряду сведений конфиденциальных.

С другой стороны, необоснованная, несправедливая (с точки зрения простого работника) дифференциация заработной платы ведет к падению мотивации и, соответственно, результатов труда. К сожалению, в России все предпосылки для этого есть. На фоне массового обесценивания рабочей силы неоправданно увеличивается дифференциация заработной платы. Соотношение в уровнях заработной платы 10-ти % работников с наиболее низкой заработной платы и 10-ти % с самой высокой за период 1992 - 1996 года увеличилась с 1:4 до 1:26⁽ Волгин Н. Реформирование оплаты труда - проблема неотложная // Человек и труд, №3, 1996. - С. 85.⁾. В Японии, например, соотношение между заработной платой президента компании и неквалифицированного рабочего составляет обычно 8:1⁽ Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). С. Губанов // Экономист, №3, 1997. - С. 35.⁾. В США ситуация схожа с российской. Там вышеуказанное соотношение составляет 20:1, а в автомобильной промышленности 36:¹⁽³⁴⁾. Поэтому многие выплаты, которые получают руководители, воспринимаются работником как несправедливые и незаслуженные, что опять же, согласно теории справедливости, ведет к палению результатов труда.

Стимулирующая функция с позиции руководства наиболее важна: выгодно, чтобы работник выполнял свои функции с наибольшей отдачей. На основании теории ожидания можно сделать вывод, что только при наличии определенных условий рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать ей большое значение, т.е. она, как уже говорилось выше, должна быть основным источником дохода. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью труда, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту заработной платы, т.е. размер вознаграждения должен определяться индивидуальным вкладом каждого в общий результат. Вклад же этот воплощает профессионализм, инициативу и трудовые усилия.

Многие отечественные ученые и специалисты отмечают, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с конечными результатами труда. Отрыв оплаты отличных трудовых усилий работников вызывает замещение в их сознании трудовой основы заработной платы потребительской, т.е. они определяют ценность вознаграждения не личным трудовым вкладом, а тем, что можно приобрести за полученную заработную плату, а это ведет к ослаблению и гашению стимулирующей функции заработной платы.

Названные негативные тенденции (обесценивание рабочей силы, неоправданная дифференциация в оплате труда и низкая ее стимулирующая роль) набрали такую силу, что можно говорить об исчезновении в экономике России заработной платы, как экономической категории, о превращении ее в некую социальную выплату, не связанную с общественной оценкой ни количеством, ни качеством, ни результатами труда.

Рассмотрим некоторые системы оплаты труда, применяемые как в России, так и за рубежом.

С точки зрения простоты и доступности наиболее подходящей для многих работников являются повременная повременно-премиальная система оплаты труда. Однако их существенный недостаток заключается в том, что отсутствие серьезных стимулов для человека, за работой которого к тому же необходим постоянный контроль, снижает производительность труда.

Системы, основанные на сдельной оплате труда, тоже достаточно просты и понятны. Но они трудоемки с точки зрения ведения расчетов, требуют специалистов-нормировщиков, большого документального оформления с учетом изменений в технологии, массы первичных платежных документов (нарядов, рапортов) и т.п. К тому же установление норм времени и расценок зачастую порождают конфликты: каждый претендует на большее по сравнению с тем, что диктуется технологией выполнения работ. Однако «сдельщина» лучше других систем оплаты стимулирует производительность труда. Зависимость очень наглядная: выпустил больше единиц продукции - больше и получил. Что же касается недостатков, то главный состоит в том, что в погоне за увеличением выработки работник порой забывает о качестве, губит оборудование.

В последнее время, в частности, в МНТК «Микрохирургия глаза», которым руководит Святослав Федоров, используют и долевые системы оплаты труда Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд. Дмитроченко Н.// Человек и труд, №1, 1997. - С. 88.. Каждому работнику устанавливают его процентную долю в прибыли, полученной от деятельности подразделения фирмы. Хотя, по большому счету, подобный подход можно расценить как разновидность сдельно-повременной системы. Ведь своеобразной нормой оплаты (расценкой) является «доля» каждого работника в общей прибыли. Присутствует элемент «повременности»: при расчете заработной платы обязательно учитывается фактически отработанное время. Недостаток этой системы в том, что не всегда возможно рассчитать долю каждого работника в общей прибыли. Например, на одном из отделений конвейера, где вся бригада выполняет одну и ту же работу, контроль за каждым человеком из этой бригады экономически не выгоден. Здесь возможно оценить только работу бригады в целом, и поэтому оклады у всех работников данной бригады будут одинаковой (при том условии, если все они отработали одинаковое количество часов). Это может вызвать чувство несправедливости у тех работников, которые хотят лучше трудиться и соответственно больше получать. Но даже при наличии такой инициативы, но при разных способностях эти работники внесут неодинаковый вклад в общее дело, а заработную плату получат одинаковую. Следовательно, они, согласно теории справедливости, будут снижать свою выработку, что отразится на результатах работы бригады в целом.

На многих предприятиях существуют дополнительные доплаты за выслугу лет, т.е. общее количество времени, проработанное на одном предприятии. Как мы думаем, это только лишь снижает текучесть кадров и никак не отражается на эффективности труда. Подтверждением этому является, например, то, что компания «Nissan», второй по величине японский производитель автомобилей, вводит новую систему оплаты для менеджеров, которая будет поощрять не стаж работы, а достижения. Начиная с июля 1994 года «Nissan» снизила уровень базовой оплаты, которая обуславливалась стажем работы, и увеличила размер оплаты пропорциональный трудовому вкладу Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). Губанов С.// Экономист, №3, 1997. - С. 37.. Этот шаг показывает растущее разочарование японских компаний в традиционной системе оплаты, основанной на стаже работы. Но тут мы опять же сталкиваемся с проблемой учета.

Поэтому на многих российских предприятиях оклад изменяется только тогда, когда работник меняет свою должность. Здесь сфера влияния статусной функции заработной платы, плюсы и минусы которой были рассмотрены выше.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение, что она напрямую связана с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. Но часто бывает трудно или экономически невыгодно, а то и в принципе невозможно, оценить индивидуальный вклад работника, и в соответствии с этим назначить ему заработную плату. Поэтому во многих случаях материальное денежное вознаграждение не может побудить людей работать производительнее, а ведь именно эта задача стоит перед системой стимулирования в целом.

Как и материально-денежные стимулы, материально-социальные стимулы являются внешними вознаграждениями.

К ним относят:

создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказалось, что, например, идеального рабочего места не существует. Приведем следующий пример. На объединении «Электросила» работали два молодых токаря Виктор Б. и Александр С. Рабочее место замкнутого, сосредоточенного Александра С. было организовано по всем правилам НОТ: все под рукой, никаких лишних движений. Совсем иную картину представляло рабочее место Виктора Б.: заготовки на рабочем столе в нескольких шагах от станка, готовые детали на инструментальной тумбочке с другой стороны. Причем Виктор Б. Часто оставлял свой станок в рабочее время, ходил по цеху, разговаривал с товарищами, помогал им. Несмотря на это он выполнял плановую работу так же хорошо, как и Александр С. Если Виктора поставить на рабочее место, организованное по принципу экономии движений, он наверняка заскучает и это отрицательно скажется на его производительности. Получается, что идеальное с точки зрения общих правил НОТ рабочее место не отвечает потребности в новых впечатлениях, в повышенной двигательной активности, возникающей как следствие высокой подвижности нервных процессов.

Авторы книги «Мотивы профессиональной деятельности» считают, что невозможно разработать персональное рабочее место для каждого рабочего, но в этом и нет необходимости. Достаточно иметь два-три варианта организации рабочего места, разработанных с учетом основных индивидуальных типов, чтобы работник мог выбрать из них вариант, более соответствующий его индивидуальности. Индивидуализация условий труда является одним из резервов повышения его производительности. Способами такой индивидуализации могут быть индивидуальное регулирование, выбор одного из типовых вариантов или подбор рабочего поста, задания в соответствии с индивидуальными особенностями работника. Эти способы могут быть использованы в процессе рационализации и особенно проектирования различных элементов производственной среды (освещенности, рабочего места, темпа и режима труда, автоматизированности, функциональной музыки и др.), объединяемых нами общим понятием условий труда;

возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы. Например, М.П. Виноградов сформулировал понятие монотонности следующим образом: «В физиологической основе монотонности лежит тормозящее действие однообразных повторных раздражителен, и оно проявляется тем скорее и глубже, чем ограниченнее раздражимая область коры, т е. чем проще состав раздражающей стереотипной системы» Виноградов М.П., Левитов Н.Д и др. Мотивы профессиональной деятельности. - С. 163-185.. Он предложил следующие пять мероприятий или путей борьбы с монотонностью вообще, а при поточном производстве в особенности:

объединение чрезмерно простых и монотонных операций в более сложные и разнообразные по содержанию;

периодическую смену операций, выполняемых каждым рабочим, т. е. совмещение операций;

периодические изменения ритма работы;

введение дополнительного перерыва;

введение посторонних раздражителей (функциональная музыка).

Несколько по-иному, можно сказать более «психологично», видит пути предупреждения и преодоления монотонности в работе Н.Д. Левитов³⁷.

Первый путь. При выполнении однообразной работы необходимо проникнуться сознанием ее необходимости, в таком случае повышается роль мотивов, стимулов в работе. Большое значение имеют также результаты работы. Чем яснее и отчетливее человек видит на каждом этапе работы ее результаты, тем больше он заинтересовывается своей работой и тем меньше переживает состояние монотонности.

Второй путь. Нужно стремиться отыскивать интересное в однообразной работе.

Третий путь. Нужно стремиться к повышению автоматизма рабочих действий, чтобы иметь возможность отвлекаться, например, думать о чем-нибудь интересном. Этот путь, правда, допустим лишь при однообразных и очень простых работах.

Четвертый путь. Можно создать внешние условия, ослабляющие впечатление однообразия работы. В некоторых случаях, например, достаточно перенести работу из закрытого помещения на свежий воздух, чтобы она переживалась как менее однообразная.

Пятый путь. Введение функциональной музыки.

В качестве одного из примеров преодоления монотонности труда можно упомянуть об очень любопытном опыте, появившемся в последние годы существования Восточной Германии, где широко использовалась система поощрения творческого квалифицированного труда в рамках бригады по очень простому принципу Экономика переходного периода: Учебное пособие/ Под ред. В.В. Радаева, А.В. Бузгалина. - М.: Из-во МГУ, 1995. - С. 253.. Известно, что на любом производстве по мере роста производительности труда требуется постепенное сокращение числа занятых. Традиционно высвобождаются те работники, которые наименее качественно и наименее эффективно работают. В условиях германского эксперимента было принято другое решение: в бригаде сокращаются наиболее квалифицированные, наиболее творческие работники, но сокращаются весьма своеобразным образом. Бригаде ставятся условия: ваши лидеры, т.е. те, кто умеет работать лучше всех, смогут перейти на более интересную творческую работу (как правило, на экспериментальное производство в рамках НПК), но при одном условии: бригада без них в сокращенном составе сумеет работать столь же качественно и столь же эффективно, как и прежде.

В этом случае они получают возможность уйти от монотонного, скучного труда на конвейере и заняться интересной поисковой, творческой деятельностью в рамках экспериментального производства.

Сказанное - не более чем простейший пример того, как возникают стимулы к повышению производительности труда, связанные с возможностью получить более интересную и творческую работу;

стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Фирма «Rider Systems», расположенная в Майами считает, что у ее сотрудников должна быть своя жизнь за стенами офиса Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: "Дело ЛТД", 1994. - С. 72.. Рекреационный комитет организует разнообразные предприятия для сотрудников и членов их семей, включая поездки в "Disneyland" и "Sea World", различные развлекательные и познавательные программы.

Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая, таким образом, производительность труда;

улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п. Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива, на характер и формы межличностных отношений, коллективные мнения, настроения, на целеустремленность, направленность, сплоченность, требовательность, дисциплинированность, самостоятельность, социальную активность, устойчивость поведения в сложной обстановке и т.д. Частые конфликты отнимают слишком много моральных и физических сил, которые могли бы быть использованы в труде.

Здесь интересен японский опыт, обеспечивающий реализацию "человеческого потенциала", особенностями которого, по мнению X. Йосихары, следует считать такие основные признаки В.В. Травин, В.А Дятлов. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.:

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Почему японские руководители так беспокоятся о стабильности рабочей силы? Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, улучшает отношения рядовых сотрудников с руководством и помогает получать информацию от опытных рабочих.

2. Постоянное присутствие руководства на производстве. "Каждое утро я обхожу завод, чтобы поздороваться с сотрудниками, удостовериться, что на местах не разбросаны и не оставлены без внимания никакие детали, узнать, что происходит на сборочном конвейере", - говорит один из директоров фирмы. Такое поведение типично для руководителя японского предприятия.

3. Гласность и ценности корпорации. Все уровни управления и рабочие пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы, в результате чего развивается атмосфера участия в общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. Так, на дочернем японской фирме "Sharp" в Австралии президент раз в полгода собирает руководителей и служащих конторы, завода, склада для обсуждения обстановки в компании. Кроме того, президент встречается по очереди с группой из шести сотрудников во время утреннего и послеобеденного чая.

По "теории зет" каждый работник имеет свободы и работает самостоятельно, без надзора. Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении их индивидуальных целей. Этим и объясняется высокий уровень коллективизма, лояльности и производительности в японских компаниях.

Японский служащий отождествляет себя с нанявшей его корпорацией и убежден, что он является важным и необходимым ее лицом и что ее судьба лежит на его плечах. Одним из проявлений такого отождествления является то, что японцы очень много работают для компании (они, как правило, используют не более половины отпусков; рабочий день заканчивается только по завершении необходимого объема работ; при этом завершение рабочего дня "минута в минуту" считается признаком дурного тона).

Другим методом отождествления работников с компанией является поощрение частных и прямых связей. Существует несколько систем общения: утренние митинги, цеховые собрания и собрания малых групп (кружков качества и ритуальных групп). На них управляющий фирмой обращается к служащим с изложением политики компании, после чего часто проводится утренняя гимнастика, заканчиваемая скандированием типа: "Будем работать напряженно".

Японские фирмы часто проводят церемонии празднования открытия нового офиса, начала нового года или начала службы пожизненно нанятых служащих (1 апреля каждого года), выдающихся рекордов явки на работу и др. Каждую осень устраиваются спортивные встречи и один или два раза в год - коллективные туристические поездки. Когда играют в бейсбол, футбол или регби команды двух компаний, посещаемость высокая. Это увеличивает сплоченность персонала, его моральный дух.

В обычном деловом офисе служащие одного отдела занимают одну большую комнату и сидят лицом к лицу вокруг большого стола, благодаря чему они могут легко общаться друг с другом, в том числе и с управляющим.

Японские управляющие и их подчиненные используют общие обеденные комнаты и туалеты. Различия по рангу или классу отсутствуют. Завтракая вместе с управляющим, рабочие чувствуют равенство и отсюда сильную связь с управляющим и компанией.

Распространены и неформальные связи между служащими. Служащие из одного отдела часто ходят в бар или пивной зал и обсуждают свои проблемы. Любой руководитель может пригласить своих подчиненных в бар для обсуждения проблем, касающихся работы.

В своей книге "Искусство японского управления" Р. Паскаль отмечает: "Японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не сосредоточиваясь в такой степени на других институтах (таких, как правительство, семья или религия). И они полагают, что только тогда, когда запросы личности вполне удовлетворены культурой отношений а корпорации, ее способности могут быть в полной мере использованы для производительного труда, результаты которого в большинстве случаев бывают выдающимися";

продвижение по службе. Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе.

В современных условиях экономики России эти материальные неденежные стимулы могут особенно широко использоваться в связи с невыплатами и потому невозможностью эффективного денежного стимулирования.

Морально-психологические стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Рассмотрим конкретный пример на производстве: рабочего, выпускающего определенные детали.

Над каждым работником в компании устанавливается определенный контроль, т.е. проверяется, как он выполняет свои функции, но контролировать деятельность всего персонала невозможно. Поэтому, если мы следим за качественным выполнением одних его функций, то он автоматически перестает или выполняет неудовлетворительно другие свои функции. Например, мы следим за количеством изготовленных им деталей. Осознавая это он повышает их изготовление в количестве. Казалось бы, факт роста производительности труда налицо, но увеличение количества никак не означает повышение качества, а как раз таки наоборот, чтобы минимизировать свои усилия работник будет меньше уделять внимание на качество продукции, чтобы повысить ее количество. Тогда органам управления придется установить контроль еще и за качеством деталей, увеличивая, таким образом, издержки.

Но и тогда рабочий может найти пути минимизации усилий, неудовлетворительно выполняя, или не выполняя неконтролируемые со стороны предприятия функции. В данном примере рабочий может малоэффективно использовать ресурсы, т.е. не будет следить за тем, чтобы уменьшить их расход. Наш пример можно продолжать до тех пор, пока мы не перечислим весь набор обязанностей этого рабочего. При этом чтобы производительность росла, компании нужно будет установить контроль за всей деятельностью работника, что с экономической точки зрения крайне нецелесообразно. В рассмотренном примере все сложности возникали из-за того, что рабочий стремился избежать работы. Он полностью попадает под действие «теории Х», которая гласит, что люди не любят работать, лишены всякого честолюбия и т.д. Откуда главный вывод: людей нужно принуждать работать, т.е. устанавливать над ними контроль.

Есть еще одна отрицательная сторона установления жесткого контроля. При этом работник начинает четко ощущать себя наемником, а компанию (на которую он работает) считает эксплуататором. Давно замечено, что наемник работает гораздо хуже, нежели собственник или соучастник предприятия, т.к. он не будет присваивать результаты труда. Он будет лишь получать заработную плату, которая часто, по оценкам работников, является несправедливой. А собственники или соучастники будут присваивать результаты труда, осуществляя таким образом связь усилия результаты труда, при наличии которой, согласно теории ожидания, мотивация усиливается.

В рассмотренных выше ситуациях наемный работник не был заинтересован в своей работе, т.к. у него не было внутренних моральных стимулов, таких как: удовлетворение от хорошо выполненной работы, чувство собственника и др. При их наличии для высокой эффективности труда не нужно устанавливать контроль за производственным процессом, который отнимает силы и средства.

Как говорилось выше, органы управления не могут этими стимулами напрямую воздействовать на персонал, а лишь только создавать условия для их возникновения. Например, на работника можно воздействовать воспитанием, т.к. большое значение для возникновения мотивации имеют ценностные ориентации работника. Социальные ценности, приобретенные человеком осознанно или не осознанно, и ставшие для него значимыми, превращаются в побудительные силы (мотивы), под действием которых совершаются определенные поступки. В процессе воспитания формируется и изменяется базовая система ценностей. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта управления мотивы человека и, наоборот, ослабить те, которые мешают эффективному управлению персоналом. Этот тип воздействия требует гораздо больше усилий, знаний и способностей для его осуществления. Но его результат в целом существенно превосходит результаты внешнего стимулирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике (на сегодняшний день наибольшего успеха в данном направлении добились японские фирмы В.В. Травин, В.А Дятлов. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995. - С. 114 - 116.), могут гораздо более успешно и результативно управлять персоналом.

Опыт японских фирм подтверждает, что внутренние стимулы по сравнению с внешними являются более мощными факторами воздействия на работников.

Денежное вознаграждение в виде стимула, мы предполагаем, предпочитают те люди, у которых не удовлетворены их низшие потребности (нездоровая пища, плохое жилье, неуверенность в завтрашнем дне и пр.). Если же эти потребности удовлетворены, то на смену заработной плате, которая становится лишь гигиеническим фактором, приходят более мощные стимулы - внутренние, под воздействием которых человек работает на столько успешнее, что прибыли полученные от его деятельности с лихвой окупают средства, потраченные компанией на удовлетворение низших потребностей персонала.

Таким образом, работодателям выгодно удовлетворить или создать все условия для удовлетворения низших потребностей (высокая заработная плата, предоставление страховки, забота о здоровье), чтобы получить в свои руки самые сильные стимулы - внутренние.

Оценивая в целом различные школы и концепции трудовой мотивации персонала, следует отметить, что ряд их положений и рекомендаций содержат в себе значительные резервы повышения эффективности трудовой деятельности. Таковым является представления школы «человеческих отношений» об усилении роли социально-психологических факторов в мотивации трудового поведения. Так, отношения между работниками фирмы существенно влияют на конечные результаты труда. Используя социально-бытовые стимулы можно в значительной степени управлять поведением работника. Своевременное признание достижений в труде создает психологический микроклимат для работников, воодушевляет работать их с еще большим энтузиазмом.