Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Функции управления фирмой: планирование, организация, мотивация и контроль



Введение

1. Планирование

1.1 Стратегическое планирование: сущность и цели

1.2 Тактическое планирование

2 Организация

2.1 Организация, взаимодействия и полномочия

2.2 Построение организаций

3. Мотивация

3.1 Содержательные теории мотивации

3.2 Процессуальные теории мотивации

4. Контроль

4.1 Сущность, виды и процесс контроля

4.2 Поведенческие аспекты контроля

Заключение

Список использованных источников



Введение

Управление организацией играет важную роль в эффективном функционировании ее деятельности. Управление организацией предполагает наличие разносторонних знаний, стратегического мышления, организаторских способностей, самостоятельность, креативности, коммуникабельности и предприимчивости. Теория управления организацией находится в постоянном развитии. Не существует организаций с абсолютно одинаковыми моделями управления, поскольку они постоянно корректируются в зависимости от ситуации на рынке. От профессионализма руководителя и участия коллектива в делах организации во многом зависит эффективность управления.

Для поддержания своего существования и развития любая организация выполняет различные функции. Анри Файоль первым охарактеризовал основные виды управленческой деятельности. Он считал, что руководитель должен осуществлять планирование, организацию, распоряжение, координацию и контроль.

А. Файоль -- разработчик теории административного управления сформулировал пять основных функций управленческой деятельности: предвидение, организация, распорядительство, согласование и контроль.

Под предвидением он понимал изучение будущего и разработку программы действий. Организация -- построение материального и социального организма предприятия. Распоряжение -- приведение в действие сотрудников предприятия. Согласование -- объединение и сочетание всех действий и усилий. Контроль -- наблюдение процессов на предмет соответствия установленным правилам.

Постепенно название данных функций претерпели изменения в теории организации, что было связано с произошедшими изменениями в экономике и социальной структуре общества.

Основный функции управленческой деятельности наделены полнотой содержания, стабильностью структуры, системностью, универсальностью применения для различных типов организаций. Основная черта данных функций заключается в том, что каждая из них является самостоятельным процессом управления, связанным с разработкой методов активизации и способов воздействия на сотрудников и их действия с целью достижения общих результатов социально-экономической системы.

Функции управления в систематизированном виде способны дать полное представление о процессах мотивации и взаимодействия, начиная от зарождения идей до их воплощения в жизнь, анализа результата и образования последствий. Основные функции характеризуют воздействие, обусловливая его определяющие средства, реализация которых может обеспечить необходимый результат.

Существует множество функций управления: бухгалтерский учет, маркетинг, производственные функции, управление кадрами, снабжение и пр. Но основными функциями на сегодняшний день считаются: планирование, организация, мотивация и контроль.

Актуальность данной работы обусловлена все более возрастающей ролью теории управления в эффективности деятельности организации. На сегодняшний день большинство менеджеров осуществляет свою управленческую деятельность интуитивно, полагаясь на отдельные знания и опыт. Однако в условиях рыночной экономики и постоянно растущей конкуренции этого становится недостаточно. Требуется серьезная теоретическая подготовка управленческого звена, немаловажную роль в которой играет изучение функций управления и их практическая реализация.

Целью данной работы является изучение основных функций управления организацией.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть сущность и цели стратегического планирования, реализацию и оценку стратегического плана;

- изучить процесс построения организаций;

- проанализировать содержательные и процессуальные теории мотивации;

- изучить процесс контроля, его поведенческие аспекты и характеристики эффективного контроля.

Объектом данной работы является процесс управления организацией.

Предмет работы -- планирование, организация, мотивация и контроль в процессе управления организацией.

В ходе выполнения данной работы была изучена научная и учебная литература, посвященная вопросу управления организацией.



1. Планирование

1.1 Стратегическое планирование: сущность и цели

Функция планирования заключается в том, что она определяет основные цели организации и каким образом возможно их достижение.

Стратегическое планирование -- это набор действий и решений, предпринимаемых руководством для разработки стратегий достижения организацией своих целей. Теория управления: учебное пособие по специальности "Государственное и муниципальное управление" / В. Г. Игнатов, Л. Н. Албастова. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2010.- с.215

Процесс стратегического планирования -- это инструмент, который помогает в принятии управленческих решений. Основной задачей данного процесса является обеспечение изменений в организации в необходимой степени. Другими словами, процесс стратегического планирования дает основу всем управленческим функциям.

Под стратегией понимается детальный комплексный план, используемый для реализации миссии организации и достижения целей ее деятельности. Семенов, А. К. Основы менеджмента: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. - Москва: Дашков и К?, 2009.-с.227

Стратегический план разрабатывается не с точки зрения определенного индивида, а с точки зрения перспектив развития всей организации. Однако на небольших предприятиях зачастую собственник пытается увязать личные цели с целями организации.

Стратегический план должен разрабатываться на основе различного рода исследований и фактических данных. Для обеспечения конкурентоспособности организации необходимо постоянно осуществлять сбор и анализ информации о рынке, конкурентах и потребителях.

Стратегический план придает деятельности организации направленность, что дает возможность принимать в штат определенные типы сотрудников, которые наиболее всего подходят для реализации поставленных целей. Данный план открывает перспективы перед организацией, позволяя направлять деятельность ее сотрудников в нужном направлении, способствовать привлечению новых, а также эффективно реализовать свою продукцию.

Стратегические планы должны разрабатываться на длительный срок, однако быть при этом достаточно гибкими, чтобы при необходимости была возможность внесения корректировок в них, без необходимости переписывать весь план.

Необходимо отметить, что возможно достижение успеха, как индивида, так и организации, и без составленного плана. Сам по себе стратегический план не является гарантией успеха, поскольку эффективность реализации плана зависит также от организации, мотивации и контроле. Однако планирование способно создать благоприятные условия для достижения целей организации.

В условиях постоянно меняющейся рыночной ситуации и повышения важности специальных знаний, стратегическое планирование становится единственным способом прогнозирования и оценки будущих возможностей и угроз. Оно является основой для принятия управленческих решений, а также способствует снижению степени риска при их принятии. Стратегическое планирование, создавая почву для постановки целей организации, дает возможность создавать единство процессов внутри организации.

Процесс стратегического планирования основывается на следующих положениях:

- планирование должно затрагивать все уровни управления организацией;

- разработка стратегических планов происходит на ежегодных совещаниях высшего руководства фирмы;

- годовой финансовый план строится на основе стратегического плана;

- в большинстве фирм функция планирования подлежит усовершенствованию.

Первым этапом стратегического планирования является постановка целей организации. Основная цель организации заключается в формулировке миссии. На основании миссии осуществляется разработка целей. Миссия помогает определить статус фирмы и способствует определить цели и стратегии на различных организационных уровнях.

Формулировка миссии организации должна включать в себя ответы на следующие вопросы:

- основные виды деятельности фирмы, рынки и применяемые технологии;

- внешняя среда фирмы;

- культура фирмы, внутренний климат.

Для разработки миссии руководство должно ответить на следующие вопросы:

- кто является клиентом организации;

- каковы потребности клиентов, которые фирма должна удовлетворить.

Под клиентом фирмы в данной ситуации понимается любое юридическое или физическое лицо, которое использует результаты деятельности фирмы. В случае с некоммерческой организацией ее клиентами признаются все, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.

Таким образом, цели фирмы определяются на основе миссии фирмы, ее ценностей и принципов. Они должны отвечать следующим характеристикам:

- быть конкретными и измеримыми. Цели являются основой для анализа эффективности управленческих решений и оценке рабочего процесса. Конкретность целей заключается в том, что, как правило, цели могут быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Краткосрочная цель представляет собой один из планов организации в пределах года. Среднесрочная устанавливается на срок от одного до пяти лет. Долгосрочная - от пяти лет;

- цель должна быть достижимой, чтобы способствовать росту эффективности деятельности фирмы;

- цели должны быть взаимосвязанными -- одна цель не должна противоречить другой.

Стратегическое управление во многом зависит от правильности формулировки целей, доведения информации о них до коллектива и мотивации коллектива на их достижение. Эффективность стратегического управления во многом зависит от участия высшего руководства в постановки целей, а также от степени соответствия установленных целей ценностям руководства.

Этап стратегического планирования должен перетекать в этап реализации поставленных планов. Реализация данных планов должна увязываться с остальными функциями управления организацией. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил. Под тактикой понимаются конкретные краткосрочные стратегии. Политика -- это ориентиры для действий и решений. Процедуры определяют действия для конкретной ситуации, а правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. - Минск: Современная школа, 2010.- с.315

Разработка и реализация стратегического плана требуют постоянной оценки для его долгосрочного успеха. Оценка производится посредством сравнения результатов с поставленными целями. Процесс оценки является механизмом получения обратной связи для внесения по необходимости корректировок в стратегический план. В целях эффективности оценка должна производиться постоянно и системно, и охватывать все уровни управления фирмой. Оценка стратегического плана предполагает ответ на следующие вопросы:

- соответствует ли стратегия возможностям организации;

- заложена ли в стратегию степень риска;

- есть ли в наличии у организации необходимые ресурсы для достижения ее целей;

- учитывает ли стратегия внешние возможности и угрозы;

- является ли стратегия лучшим вариантом использования ресурсов фирмы.

1.2 Тактическое планирование

Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим и устанавливает наиболее эффективные способы достижения стратегических целей фирмы. Тактическое планирование -- это детализированное планирование мероприятий реализации стратегии фирмы с внесением необходимых корректировок в связи с изменением внутренней и внешней среды. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов по специальности "Менеджмент организации" / [Э. М. Коротков и др.]. - Москва: Дашков и К. - Ростов-на-Дону: Наука-Пресс, 2007.-с.97

Стратегическое планирование подразумевает разработку нескольких альтернативных вариантов, отличающихся между собой бизнес-идеей.

Тактические планы также могут разрабатываться в нескольких вариантах, которые не содержат разные бизнес-идеи, а различаются между собой лишь незначительными моментами в планируемых показателях, которые обусловлены сложностями прогнозирования внешней среды. Как правило, разрабатываются два варианта тактического плана: оптимистический и пессимистический.

Тактическое планирование представлено среднесрочным и краткосрочным планированием. Среднесрочное планирование, как правило, осуществляется на срок от 1 до 3 лет, а краткосрочное -- до одного года. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. - Москва: КноРус, 2009.-с.311

Существует два метода разбивки годового плана на промежуточные этапы:

- разбивка годового плана на квартальные планы, а квартальных -- на месячные;

- разбивка годового плана на месячные без составления квартальных планов.

На процедуру тактического планирования существенное влияние оказывает действующая в организации модель управления.

В российской практике получил развитие функциональный подход к тактическому планированию, который основывается на линейно-функциональной структуре управления организацией. Согласно данному подходу, тактическое планирование охватывает все функции организации, в том числе маркетинг, научные исследования, снабжение, сбыт и прочие. По данным функциям создаются отдельные разделы в тактическом плане.

Планирование, исходя из функций организации, направлено на организационно обособленные структурные единицы предприятия. Данный подход рационален в силу того, что он определяет общие пределы ответственности и полномочий соответствующих функциональных подразделений и служб, а также учитывает специфику их деятельности. Однако при этом отдельные подразделения ориентируются на индивидуальные цели, и лишь опосредованно - на нужный потребителю конечный результат.

В связи с этим недостатком на многих предприятиях используется процессный подход к управлению. Согласно данному подходу бизнес-процесс представляет собой организованный комплекс взаимосвязанных действий, которые в совокупности дают ценный для клиента результат. Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А. В. Игнатьева и др.]; под редакцией М. М. Максимцова, М. А. Комарова. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.-с.187

Процессный подход предполагает необходимость назначение ответственного лица за каждый бизнес-процесс. Это формирует процессуальное мышление и дает возможность преодолеть разобщенность сотрудников фирмы на разных этапах бизнес-процессов. Весь коллектив фирмы начинает трудиться на благо общей цели. На начальном этапе данного подхода происходит ревизия всех операций и формулирование схем бизнес-процессов в организации.

Процессный подход отражается на системе мотивации персонала и системе производственного менеджмента. Вне зависимости от количества бизнес-процессов в организации, должен быть разработан единый план снабжения, который учитывает потребность в ресурсах всех бизнес-процессов.

По основным функциям в организации формируются отдельные тактические планы. Все доходы и расходы по каждому подразделению аккумулируются в едином финансовом плане, в котором оцениваются общие финансовые результаты, а также определяются направления использования прибыли. В планах каждого подразделения обычно детализируются производственные и экономические показатели, которые в дальнейшем суммируются на верхнем уровне. Степень детализации тактического плана определяется экономической службой организации.

поведенческий управленческий мотивация стратегический



2. Организация

2.1 Организация, взаимодействия и полномочия

Организация представляет собой процесс создания структуры предприятия, способствующей эффективному сотрудничеству людей для достижения единой цели. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. - Москва : Юрайт, 2012.-с.356

Для реализации планов руководство должно изыскать наиболее эффективный способ сочетания планов. Организация как процесс является функцией координирования множества задач. Выделяют два аспекта организационного процесса:

- разделение предприятия на подразделения исходя из целей и стратегий;

- делегирование полномочий.

Делегирование -- это передача задач и полномочий лицу, принимающему на себя ответственность за их реализацию. Управленческие решения: учебник по специальности "Менеджмент организации" / С. Н. Чудновская. - Москва: Эксмо, 2007.-с.186 Под ответственностью понимается обязательство выполнить задачи и держать ответ за их решение. Необходимо отметить, что делегирование связано с принятием полномочий, и сама по себе ответственность не может быть делегирована.

В случае передачи ответственности за решение определенной задачи какому-либо лицу, руководство фирмы должно наделить это лицо соответствующими ресурсами. Это осуществляется посредством делегирования полномочий вместе с задачами.

Под полномочием понимается ограниченное право использовать ресурсы предприятия, в том числе человеческие, на выполнение определенных задач. Полномочия ограничиваются процедурами, приказами, устными распоряжениями руководства, а также различными факторами внутренней среды.

Пределы формальных полномочий могут быть нарушены властью и неформальными отношениями внутри предприятия. Иногда пределы полномочий изменяют их характер настолько существенно, что требуется анализ отношений между уровнями полномочий. Уровни полномочий могут быть линейными и аппаратными.

Под линейными полномочиями понимаются полномочия, передающиеся напрямую от начальника к подчиненному и далее другим подчиненным. Делегирование данных полномочий формирует иерархию уровней управления предприятием, что называется скалярным процессом, а сама иерархия носит название скалярной цепи.

Таким образом, в результате делегирования полномочий образуется скалярная цепь. Для того, чтобы определить штабные полномочия, необходимо рассмотреть возникновение административного аппарата.

На современных предприятиях административный аппарат выполняет множество функций, с учетом которых можно произвести его классификацию. Основными типами административного аппарата являются: консультативный, обслуживающий и личный аппарат. На практике обычно сложно провести четкие границы между данными типами.

Деление административного аппарата на три типа характеризуют штабной аппарат исходя из направлений его использования. Штабные полномочия способствуют использованию труда специалистов в организации без нарушения принципа единоначалия. В число штабных полномочий входят рекомендательные и функциональные полномочия, обязательные согласования. Руководители линейных уровней, как правило, наделены аппаратными полномочиями в ряде областей, а глава организации обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Под нормой управляемости понимается количество работников, подчиняющихся непосредственно руководителю. В случаях, когда норма управляемости не определена, может возникнуть путаница и чрезмерная загруженность руководителя, которая может быть уменьшена при помощи реализации принципа единоначалия, согласно которому работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и нести ответственность только перед ним. Управленческие решения: учебник по специальности "Менеджмент организации" / С. Н. Чудновская. - Москва: Эксмо, 2007.-с.115

Эффективное делегирование невозможно без соблюдения принципа соответствия, который предполагает, что объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

2.2 Построение организаций

Выбор организационной структуры должен основываться на соответствие стратегическим планам предприятия и обеспечения ее эффективного взаимодействия с внешней средой.

Организационная структура -- это структура, которая отражает состав и соподчиненность различных элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели.

Организационная структура -- это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. - Минск : Современная школа, 2010.-с.121

Под функциональной областью понимается работа, которую выполняет какое-либо подразделение организации.

Организационная структура -- это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели. Теория управления: учебное пособие по специальности "Государственное и муниципальное управление" / В. Г. Игнатов, Л. Н. Албастова. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2010.-с.97

Организационная структура -- это способ группировки работ и проведения линии подчинения, объединяющий работы.

Структура управления является необходимой формой реализации функции управления.

Функции и структура управления являются взаимосвязанными сторонами организации системы управления и представляют собой соответственно содержание и форму процесса управления.

Организационная структура управления с заданными функциями -- это ее устройство, которое соответствует по составу своих элементов назначению системы.

Основными концепциями структуры управления являются:

- специализированное разделение труда и сфера контроля;

- структура всегда должна отражать стратегию;

- детерминизм - концепция, предполагающая, что структура организации определяется внешней средой.

Специализированное разделение труда заключается в закреплении определенной работы за теми специалистами, которые способны выполнить ее наиболее качественно. В большинстве организаций действует горизонтальное разделение труда. В очень крупных организациях работники группируются по принципу функциональных областей. В зависимости от выбора функциональных областей определяется структура организации и возможности ее эффективной деятельности. Однако при этом важным является еще и вертикальное разделение труда.

Под вертикальным разделением труда понимается отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, которое необходимо для эффективной работы в группах. Вертикальное разделение труда создает иерархию управленческих уровней, основой которой является формальная подчиненность лиц на каждом уровне управления.

Количество лиц, которые подчиняются одному руководителю, является сферой контроля и представляет собой важный элемент организационной структуры. В случаях, когда одному руководителю подчиняется большое количество сотрудников, такую сферу контроля считают широкой. Если же у руководителя в подчинении небольшое количество сотрудников -- имеет место многоуровневая структура.

Различий в организационных структурах объясняются распределением заданий, руководством и координации действий сотрудников.

Структуре присущ динамизм. Под структурой организации понимается совокупность методов разделения процесса труда на конкретные рабочие задания и координации их выполнения. Семенов, А. К. Основы менеджмента: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. - Москва: Дашков и К?, 2009.-с.215

Организационная структура включает в себя деятельность сотрудников внутри организации и их взаимодействие с внешней средой. В настоящее время некоторые виды работ организации передают специализированным фирмам, что предполагает их тесное взаимодействие, а также стирание определенных границ между ними.

После определения стратегии и разработки последующего плана руководство организации должно тщательным образом проверить структуру организации для понимания того, насколько она соответствует поставленным целям. Таким образом, стратегия организации определяет ее структуру. Формирование или изменение стратегии предполагает учет ее взаимосвязи со структурой, что соответственно требует изменение и структуры организации. Структура базируется на стратегии и ее основной функцией является обеспечение эффективной деятельности организации в рамках выбранной стратегии и поставленных целей.

На стратегию организации, ее технологии, масштаб и уровень нововведений оказывает серьезное влияние внешняя среда организации. Данные факторы являются определяющими для структуры организации, которая должна обеспечивать ее эффективную и бесперебойную деятельность.

Ситуационный подход основывается на том, что структура успешных организаций соответствует принятой стратегии и внешней среде, в которой они осуществляют свою деятельность. Эффективное управление организацией предполагает формулирование адекватной стратегии, а также развитие структур, способствующих ее реализации посредством стимулирования нововведения, соответствующего условиям внешней среды. Основной акцент делается на следующих принципах:

- форма организации определяется ее внешней средой, либо,

- форма способствует эффективности организации.

Развитие организационных форм происходит постепенно, по мере того как руководство организации осознает неэффективность функционирующих механизмов. В них вносятся изменения, соответствующие различным аспектам желаемой структуры.

Ситуационный подход предполагает, что руководство организации наделено правом выбора, но ограниченное необходимостью адаптации структуры к внешним условиям, определяющей приемлемые результаты деятельности организации. Костин, В. А. Менеджмент: учебное пособие / В. А. Костин, Т. В. Костина. - Москва : Гардарики, 2008.-с.231

Выбор структуры организации практически всегда осуществляется на высшем уровне управления. Руководители низового и среднего управления лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях -- предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

Задачей любой организации в условиях рыночной экономики является выбор такой организационной структуры, которая в наибольшей степени отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Эффективная организационная структура это такая структура, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А. В. Игнатьева и др.]; под редакцией М. М. Максимцова, М. А. Комарова. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.-с.225

Невозможно точно ответить на вопрос, каким образом лучше всего осуществлять построение организационной структуры управления. Оптимальной организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации.

Наиболее часто встречающейся ошибкой, которую совершает большинство организаций, является то, что новую стратегию просто налагают на существующую структуру фирмы, что в корне не правильно. Структура должна основываться на стратегии, а этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана. Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. - Москва: Издательство РАГС, 2010.-с.242

Объективными факторами и условиями существования множества структур управления являются следующие:

- размер деятельности организации;

- сфера деятельности организации;

- специализация;

- масштабы импорта и способы его осуществления;

- способ монополистического объединения.

Кроме перечисленных факторов, которые влияют на выбор организационной структуры, можно отметить также динамизм внешней среды, технологию, отношение к организации руководителей и сотрудников.

Динамизм внешней среды -- это достаточно сильный фактор, который определяет, какую организационную структуру должна выбирать организация. При относительно стабильной внешней среде организация может с успехом применять механистические организационные структуры.

В случае постоянно изменчивой внешней среды, организационная структура должна быть органической.

Организационная структура существенным образом зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организаций.

Признаками оптимальной структуры управления являются:

- небольшое число уровней руководства;

- небольшой размер подразделений внутри организации;

- целенаправленная работа на потребителей;

- прогнозирование изменений или быстрая реакция на них;

- высокая производительность и низкие издержки.

Основываясь на то, что основной функцией организационной структуры является обеспечение достижения целей организации, проектирование структуры управления должно основываться на стратегических планах организации с учетом изменений внешней среды, в которой она функционирует. Оптимальная организационная структура должна обеспечивать реализацию стратегии организации. Так как со временем стратегия организации и внешняя среда подвержены изменениям, требуется применять принципы и методы проектирования организационной структуры на базе системного подхода.



3. Мотивация

Планирование и организация работы предполагает определение конкретных действий, которые должна выполнять организация, время выполнения, способ и ответственных лиц. От правильности выбора зависит эффективность реализаций решений при помощи применения основных принципов мотивации.

Мотивация представляет собой процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. - Минск: Современная школа, 2010.-с.345Изучение мотивации на данном этапе не дает возможности точно определить, что именно стимулирует человека к труду. Однако существуют общие представления о данном процессе, которые дают возможность создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Различают две категории мотивации: содержательные и процессуальные. Для их дальнейшего рассмотрения необходимо дать определение двум понятиям: потребности и вознаграждения.

Под потребностью понимается осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены на генетическом уровне, а вторичные возникают в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности не подлежат наблюдению и измерению, а об их наличии можно судить только по поведению людей. Потребности выступают мотивом к действию, который можно удовлетворить вознаграждением.

Под вознаграждением понимается то, что человек считает для себя ценным. По отношению к сотрудникам компании это могут быть денежные выплаты, карьерный рост, чувство самореализации, которые они получают в процессе работы.

3.1 Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации определяют потребности, которые стимулируют людей к действию, в частности, что касается объема и содержания работы. Современные концепции мотивации базируются на работах Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда. Менеджмент: учебник / [С. И. Ашмарина и др.]; под редакцией С. И. Ашмариной. - Москва: Читай!: Рид Групп, 2011.-с.341

Маслоу выделял пять основных типов потребностей: физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения. Данные потребности образуют иерархическую структуру, которая определяет поведение человека. Потребности высшего уровня не способны мотивировать человека, пока у него не полностью удовлетворены потребности низших уровней. Данная структура потребностей не является жесткой. Менеджеры должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. В силу того, что в каждой стране по-разному определяется важность различных потребностей, необходимо знать и учитывать эти особенности.

Несмотря на то, что теория Маслоу внесла огромный вклад в теорию мотивации, на сегодняшний день проведенные исследования подтверждают ее не в полной мере. МакКлелландом данная иерархия была дополнена потребностями власти, успеха и принадлежности. Потребность власти -- это желание влиять на действия других людей. Согласно иерархии Маслоу данная потребность находится между потребностями в уважении и самовыражении. Процесс управления привлекает людей именно с потребностью власти, т.к. позволяет ее удовлетворить.

Потребность в успехе по иерархии Маслоу также находится между потребностями в уважении и самовыражении. Удовлетворение данной потребности происходит процессом доведения работы до успешного завершения.

Фредериком Герцбергом в конце 50-х годов ХХ века была разработана модель мотивации, которая основывалась на потребностях. Согласно ей гигиенические факторы, такие как размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника, всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Достижение же мотивации предполагает наличие мотивирующих факторов, таки как ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. - Минск: Современная школа, 2010.-с.358

3.2 Процессуальные теории мотивации

Содержательные теории мотивации основываются на потребностях и факторах, которые определяют поведение людей, в то время как процессуальные анализируют то, каким образом человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает определенную модель поведения.

Процессуальные теории считают, что поведение людей определяется не только потребностями, а также восприятием и ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией и возможными последствиями выбранной модели поведения.

Существует три процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера. Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. - Москва: Дашков и К?, 2010.-с.235

Согласно теории ожиданий считается, что человек направляет свои усилия на достижение определенной цели только тогда, когда пребывает в уверенности высокой вероятности удовлетворения своих потребностей за счет достижения этой цели.

Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда -- результаты", ожидания -- "результаты - вознаграждение" и относительной степени удовлетворения. Наибольший эффект от мотивации достигается когда человек уверен в том, что приложенные усилия обязательно приведут к достижению цели и получению ценного вознаграждения. Мотивация снижается в случае если вероятность успеха или получения вознаграждения невысоки.

Теория справедливости основывается на том, что люди субъективно оценивают соотношение вознаграждения к усилиям по его получению и производят сравнение его с другими работниками. Несправедливое вознаграждение может привести к возникновению психологического напряжения. Когда человек считает, что вознаграждение за труд не соответствует его усилиям, он начинает прилагать меньше усилий. В случае же когда труд по его мнению переоценен, он оставляет усилия на прежнем уровне, или даже увеличивает их.

Модель Портера-Лоулера предполагает, что мотивация представляет собой функцию потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. - Москва: Дашков и К, 2007.-с.218

На результативность труда работника влияют приложенные им усилия, его характерные индивидуальные черты, возможности, а также оценка им своей важности.

Объем прилагаемых усилий находится в прямой зависимости от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно данной модели результативность труда продолжает удовлетворенность, а не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.



4. Контроль

4.1 Сущность, виды и процесс контроля

Под контролем понимается процесс достижения целей организации, который направлен на обнаружение и разрешение проблем до того, как они станут слишком серьезными. Контроль может применяться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля предполагает определение стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и корректировку в том случае, если результаты серьезным образом отличаются от установленных стандартов.

Контроль является важной и сложной функцией управления. Характерной особенностью данной функции является ее всеобщий характер. Каждый менеджер на своем уровне управления должен осуществлять контроль, даже в том случае если нет специального распоряжения по его осуществлению. Контроль является обязательной должностной обязанностью любого руководителя.

Контроль выступает фундаментом процесса управления. Ни одну из функций управления, которые описаны в предыдущих главах, нельзя рассматривать в отрыве от контроля. Все они в той или иной степени являются составляющими элементами системы контроля в организации.

Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Данные виды преследуют одну цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления. Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация "Агрообразование". - Москва : КолосС, 2007.-с.95

Предварительный контроль проводится в форме определенной политики, процедур и правил. Как правило, он используется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль проводится в ходе работы и осуществляется начальником по отношению к его непосредственным подчиненным.

Заключительный контроль производится после окончания работы.

Текущий и заключительный контроль строится на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. Управленческие решения: учебник по специальности "Менеджмент организации" / С. Н. Чудновская. - Москва: Эксмо, 2007.-с.256

Процесс контроля включает в себя следующие основные этапы: установление критериев, сопоставление с ними фактических результатов и принятие соответствующих действий. Каждый этап контроля предполагает реализацию комплекса определенных мер.

На начальном этапе происходит установка критериев -- определенных целей, которые имеют показатели измерения и временные рамки. Критерии выражаются в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

Следующий этап предполагает оценку достигнутых показателей с заданными критериями на предмет значительных отклонений.

На этапе измерения результатов происходит сравнение результатов с установленными критериями и выработка программы дальнейших действий. Данные действия могут быть направлены на изменение критериев, либо невмешательство в работу системы.

4.2 Поведенческие аспекты контроля

Люди выступают важным элементом процесса контроля, как и любой другой функции управления, в связи с чем, разработка процесса контроля предполагает учет поведения людей.

Контроль сам по себе оказывает серьезное влияние на поведение людей. Зачастую процесс контроля делается видимым для оказания необходимого воздействия на поведение людей и направление их действий на достижение целей организации.

Не смотря на то, что большинство руководителей осведомлены о том, что процесс контроля применяется для оказания положительного влияния на поведение подчиненных, они порой забывают об обратной стороне -- возможности негативных срывов. Данные отрицательные последствия могут быть результатом наглядности действия системы контроля. Контроль способен оказать существенное воздействие на поведение системы. Неправильные системы контроля способны сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Помимо этого, данные воздействия могут также способствовать выдаче неверной информации. Проблем, которые образуются вследствие неправильно разработанной системы контроля, можно избежать если задать приемлемые критерии контроля, установить двустороннюю связь, минимизировать излишний контроль, а также разработать систему вознаграждений за достижение заданных критериев контроля.

На эффективность контроля оказывает воздействие не только поведение людей. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Эффективный контроль предполагает стратегический характер, направленность на достижение определенных результатов, своевременность, гибкость, простоту и экономичность.

В международном масштабе контроль сопряжен с дополнительными сложностями в силу существования различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Эффективность контроля можно поысить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.



Заключение

Таким образом, основные функции управления -- планирование, организация, мотивация и контроль -- имеют общие черты: они предполагают принятие решений, и требуют коммуникации и обмена информацией для принятия правильного управленческого решения.

Вследствие того, что данные черты связывают основные управленческие функции между собой, принятие решений и коммуникацию считают связующими процессами.

Под принятием управленческого решение подразумевается процесс выбора того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать, что и является основным содержанием деятельности менеджера.

Важным условием для принятия эффективного решения является наличие точной и своевременной информации, способом получения которой является процесс коммуникации. Под коммуникацией понимается процесс обмена информацией между двумя и более людьми.

Эффективность деятельности любой организации в условиях рыночной экономики зависит от своевременных изменений в технологии производства и в его воздействии в конечном итоге на весь экономический потенциал общества. Этап инновационного менеджмента доказал низкую эффективность организационных структур и инструментов традиционного менеджмента, которые не учитывают роли нетрадиционных качественных факторов экономического роста.

Инновационный менеджмент -- это совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью организационными структурами и персоналом. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов по специальности "Менеджмент организации" / [Э. М. Коротков и др.]. - Москва: Дашков и К. - Ростов-на-Дону: Наука-Пресс, 2007.-с.152

В теории управления под инновационным менеджментом понимается искусство управления инновациями, вид деятельности и процесс принятия управленческих решений.

Основной целью инновационного менеджмента является обеспечение длительного и эффективного функционирования предприятия на основе определенной организации инновационных процессов и достижения высокой конкурентоспособности инновационной продукции.



Список использованных источников

1. Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация "Агрообразование". - Москва : КолосС, 2007. - 246 с.

2. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие И.И. Мазур и др.Москва: Елима, 2007. - 776 с.

3. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. - Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2009. - 600 с.

4. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. - Минск: Современная школа, 2010. - 635 с.

5. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. - Санкт-Петербург : Питер; Питер Пресс, 2008. - 863 с.

6. Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. - Москва: Дашков и К?, 2010. - 477 с.

7. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. - Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. - 452 с.

8. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. - Москва : Юрайт, 2012. - 640 с.

9. Костин, В. А. Менеджмент: учебное пособие / В. А. Костин, Т. В. Костина. - Москва : Гардарики, 2008. - 334 с.

10. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. - Москва: КноРус, 2009. - 499 с.

11. Менеджмент: учебник / [С. И. Ашмарина и др.]; под редакцией С. И. Ашмариной. - Москва: Читай!: Рид Групп, 2011. - 572 с.

12. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. - Москва: Дашков и К, 2007. - 477 с.

13. Менеджмент: пособие / И. В. Балдин, Г. Е. Ясников. - Минск: БГЭУ, 2007. - 305 с.

14. Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А. В. Игнатьева и др.]; под редакцией М. М. Максимцова, М. А. Комарова. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 320 с.

15. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов по специальности Менеджмент организации" / [Э. М. Коротков и др.]. - Москва: Дашков и К. Ростов-на-Дону: Наука-Пресс, 2007. - 254 с.

16. Основы менеджмента: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [Н. Д. Эриашвили и др.]; под редакцией И. В. Бородушко и В. В. Лукашевича. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 270 с.

17. Семенов, А. К. Основы менеджмента: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. - Москва: Дашков и К?, 2009. - 575 с.

18. Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. - Москва: Издательство РАГС, 2010. - 557 с.

19. Теория управления: учебное пособие по специальности "Государственное и муниципальное управление" / В. Г. Игнатов, Л. Н. Албастова. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. - 478 с.

20. Управленческие решения: учебник по специальности "Менеджмент организации" / С. Н. Чудновская. - Москва: Эксмо, 2007. - 366 с.

Размещено на Allbest.ur