Без дополнительной оплаты гостям могут быть предоставлены следующие виды услуг: вызов скорой помощи; пользование медицинской аптечкой; доставка в номер корреспонденции по ее получении; побудка к определенному времени; предоставление кипятка, иголок, ниток, одного комплекта посуды и столовых приборов.

При оказании услуг важным является не только их количество, но и качество. Поэтому в гостинице «Эврика» проживающих при отъезде просят заполнить небольшие анкеты. Заполненные анкеты обычно сдаются вместе с ключами в службу приема и размещения, а затем их изучает руководство отеля. Администрация гостиницы анализирует недостатки, выявленные в работе отдельных служб, и принимает меры для их устранения.

Бытовое обслуживание направлено на удовлетворение потребностей гостей, возникших во время их проживания в гостинице.

Система мер, обеспечивающих высокий уровень комфорта, удовлетворяющих разнообразные бытовые и хозяйственные запросы гостей, называется в гостиничном хозяйстве сервисом. Сервис может быть очень разным - от быстрого и профессионального оформления службой приема до безупречной работы сантехнического оборудования. Каждое звено в цепи сервиса важно.

Оказывая какие-либо услуги, персонал в гостинице «Эврика» должен проявлять такт и корректность.

Сервис нужно строить не только по принципу спроса (что хочет гость), но и по принципу предложения (гостиница предлагает все новые и новые услуги, которые может оказать, а гость выбирает, надо ему это или нет). Но нельзя навязывать услуги (может быть, гостю не потребуется то, что ему навязывают, и поэтому он не хочет платить больше).

Предназначение (миссия) гостиницы «Эврика» - обеспечить самый высокий уровень услуг для гостей: деловых людей, приезжающих в командировку, небольших групп, а также отдыхающих.

Особенно уделяется внимание высоким стандартам качества. Клиентами являются госпредприятия, частные компании, частные лица, приезжающие в командировку из многих городов России, а также из-за рубежа.

2.2 Состояние трудовой дисциплины на предприятии

Анализ уровня и динамики показателей работы гостиницы и персонала.

Для эффективной работы руководство распределяет среди сотрудников все задачи, которые необходимы для достижения цели предприятия.

Таблица 3 - Штатное расписание гостиницы "Эврика"

Должность	Кол-во ед.	Оклад	Премия	Итого
Генеральный директор	1	60000		60000=
Зам. генерального директора	1	15000=	До 100%	30000=
Главный бухгалтер	1	10000=	До 100%	20000=
Бухгалтер-калькулятор	1	8500=	До 100%	17000=
Итого:	4			127000=
Гостиница "Эврика"
Старший администратор	1	7500=	До 100%	15000=
Администратор	3	6000=	До 100%	36000=
Завхоз гостиницы	1	8500=	До 100%	17000=
Сменный техник	1	6000=	До 100%	12000=
Техник	1	5500=	До 100%	11000=
Горничная	6	5000=	До 100%	10000=
Дворник	1	6000=	До 100%	12000=
Охрана	6	6000=	До 100%	72000=
Работники саун	3	5000=	До 100%	30000=
Итого:	17			215000=
Кафе:
Директор кафе	1	18000		18000
Шеф-повар	1	7000=	До 100%	14000=
Повар 5 разряда	2	6000=	До 100%	24000=
Повар 3 разряда	2	5500=	До 100%	22000=
Кухонная рабочая	2	5000=	До 100%	20000=
Бармен	2	6000=	До 100%	12000=
Официант	3	5500=	До 100%	33000=
Итого по кафе:	13			143000=
Итого всего персонала:	40			485000=

Исходя из данных таблицы 3 можно увидеть, что совокупные затраты на персонал в месяц составляют 485 т. р. Таким образом, фонд оплаты труда (ФОТ) за год составляет: 485 т. р. *12 = 5 820 т. р.

Таблица 4 - Показатели прибыли гостиницы "Эврика", тыс. руб.

Показатели / года	2010	2011	2012	Абс. откл., тыс. руб.	Темп прироста, %
				2011 - 2010	2012 - 2011	2011 - 2010	2012 - 2011
Выручка, тыс. р.	12 105,00	11 978,40	13 404,00	-126,60	1 425,60	-1,05	11,90
Себестоимость, тыс. р.	8 300,10	9705,5	10 242,60	1 405,40	537,10	16,93	5,53
Валовая прибыль тыс. руб.	3 804,90	2 272,90	3 161,40	-1 532,0	888,50	-40,26	39,09
Ставка налога на прибыль, %	15%	15%	15%	0,00	0,00	0,00	0,00
Сумма исчисленного налога на прибыль тыс. руб.	570,735	340,935	27,083	-229,80	-313,85	-40,26	-92,06
Чистая прибыль, тыс. руб.	3 234,17	1 931,97	153,47	-1 302,2	-1 778,5	-40,26	-92,06
Численность сотрудников за отчетный период	42	42	40	0,00	-2,00	0,00	-4,76
Расходы на оплату труда, тыс. руб.	7680	7920	7572	240,00	-348,00	3,13	-4,39
Начисления на заработную плату	2319,36	2391,84	2286,744	72,48	-105,10	3,13	-4,39
ФОТ	9999,36	10311,84	9858,744	312,48	-453,10	3,13	-4,39
Среднегодовая оплата труда на 1 раб. тыс. руб.	182,8571429	188,5714286	189,3	5,71	0,73	3,13	0,39
Среднемесячная оплата труда 1 раб., тыс. руб.	15,23809524	15,71428571	15,775	0,48	0,06	3,13	0,39
Производительность труда (доход / ССЧ), тыс. руб.	288,2142857	285,2	335,1	-3,01	49,90	-1,05	17,50
Рентабельность услуг, % (ЧП/ВР) х 100	26,71759603	16,12874007	1,14495673	-10,59	-14,98	-39,63	-92,90
Рентабельность деятельности, % (ВП / ВР) х 100	31,43246592	18,97498831	23,5854969	-12,46	4,61	-39,63	24,30

На основании таблицы 4 можно сделать следующие выводы:

· Выручка от реализации увеличилась в 2012 году на 1425,6 тыс. руб. по сравнению с 2011 годом, что составляет темп роста в 11,9 %, при этом стоит отметить, что в 2011 году по сравнению с 2010, выручка напротив падала на 1,05% (на 126 т. р.). В целом, с 2010 года выручка увеличилась в 2012 году на 10,73%. Себестоимость гостиницы увеличилась на 537,1 тыс. руб. в 2012 году по сравнению с 2011, и в целом с 2010 года увеличилась на 23,4 %.

· Можно отметить, что рост затрат в динамике значительно выше, чем выручки, что является отрицательной тенденцией в деятельности гостиницы и из-за увеличения темпа роста затрат по сравнению с выручкой в динамике снижается рентабельность услуг и в целом деятельности гостиницы.

· Причинами снижения рентабельности могут быть внутренние проблемы фирмы. Чтобы понять, какую роль в данной тенденции играет управление персоналом, необходимо проанализировать производительность труда и удельные затраты на персонал.

Рисунок 2 - Динамика основных показателей деятельности гостиницы.

На рисунке 2 можно четко проследить динамику основных показателей деятельности гостиницы, которые выражаются в росте выручки и затрат, причем четко прослеживается, что себестоимость растет с большими темпами, чем выручка от реализации. Анализировать данные таблицы 6 можно с помощью следующих коэффициентов.

1) Удельные затраты на персонал в себестоимости

(1)

К затратам на персонал относят расходы на оплату труда, ЕСН, страховой тариф на социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, расходы по набору работников, включая оплату услуг специализированных компаний по подбору персонала, расходы на подготовку и переподготовку кадров и т.д.

По сравнению с 2011 годом, в 2012, расход на персонал в общих затратах снизился на 0,051%. Таким образом, есть потенциальная возможность увеличить фонд оплаты труда работников для создания дополнительного стимула к работе.

2) Затраты на оплату труда в расчете на одного работника (месяц)

(2)

По сравнению с 2011 годом, в 2012 затраты в расчете на одного работника наоборот увеличились на 0,00445%, не смотря на снижение удельных затрат. Но, так как это увеличение не сильно существенно, то все равно остается потенциал для увеличения заработной платы, либо ее премиальной части.

3) Производительность труда

(3)



В 2012 году, по сравнению с 2011 годом производительность возросла на 0,175%. Это может быть связано, как с высвобождением неквалифицированных кадров, так и с увеличением общих затрат на оплату труда в 2012 году по сравнению с 2011.

Чтобы увидеть, насколько экономически эффективна существующая система оплаты труда в отеле, необходимо проанализировать зависимость затрат на персонал и их связь с выручкой и себестоимостью в гостинице "Эврика". Для этого воспользуемся таблицей.

Таким образом, можно увидеть, что благодаря выбранной политике по оплате труда, в отеле увеличивается фонд оплаты труда, увеличивается выручка на одного рабочего (т.е. производительность труда), но при этом снижаются затраты на одного рабочего.

Необходимо понять причину того, что при совокупном росте производительности труда, рентабельность производства в динамике снижается.

Анализ качественных параметров в управлении персоналом гостиницы.

Основной характеристикой гостиницы "Эврика" можно считать отсутствие стратегического планирования потребностей в людских ресурсах, что зачастую приводит к тому, что персонал нанимается не той квалификации, которая нужна, а исходя из того, что есть. Стоит, однако, отметить, что некоторые элементы планирования присутствуют в гостинице, а именно: периодическая оценка имеющихся ресурсов (аттестация персонала кафе).

Набор персонала осуществляется в гостинице, как правило, из внешних источников. Ответственный за найм персонала - сам директор гостиницы. Частично его функции берет на себя его заместитель.

При освобождении вакантной должности до директора гостиницы доносится данная информация бухгалтерией и руководство принимает решение о поиске новой кандидатуры. Помещаются рекламные объявления в газетах, на тематических сайтах, либо проводится опрос среди служащих и знакомых с целью выявить не заинтересует ли кого предлагаемая должность. Необходимо отметить, что данный подход не всегда рационален, так как внутренний набор персонала среди своих сотрудников не только обходится дешевле, но и приводит к повышению мотивации, так как создаются предпосылки для карьерного роста, также улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к гостинице.

Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.

При приеме на работу в гостинице "Эврика" используют методы оценки, которые заключаются в проведении собеседования, и оценки резюме потенциального кандидата на должность.

Аттестация персонала кухни в гостинице "Эврика" призваны оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение - не контроль исполнения (хотя это тоже важно), а выявление резервов повышения отдачи работника.

Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в гостинице "Эврика" неудовлетворительное, поскольку: на предприятии практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;

· анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в гостинице не проводится;

· аттестуется только персонал кафе, при этом не оценивается работа остального штата;

· разработка должностных инструкций ведется формально.

Финансовые средства на проведение работ по оценке персонала в гостинице не выделяются и все затраты на персонал ограничиваются фондом оплаты труда и затратами на найм работников.

В идеале, аттестация работников кафе (а именно поваров) должна проводиться в целях рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, укрепления корпоративной культуры, но по факту данная процедура осуществляется формально "для галочки", и является скорее раздражающим фактором, так как отнимает время персонала.

Сроки и график проведения аттестации утверждаются директором гостиницы "Эврика" и доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала. Она проходит в три этапа:

· подготовка к проведению аттестации: составление список сотрудников, подлежащих аттестации, подготовка графика проведения аттестации, оповещение сотрудников о сроках проведения аттестации и т.п.

· проведение аттестации;

· подведение итогов аттестации.

Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей.

На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год; не соответствует занимаемой должности. По факту, из-за формальности подхода к аттестации - данная оценка тоже достаточно формальна, и не приносит ожидаемых результатов.

В гостинице существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:

· для некоторых специалистов, если их назначают членами аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.

· некоторые руководители предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала гостиницы "Эврика" к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.

· в целом низкая информированность менеджеров гостиницы, которая проявляется, в частности, в неумении использовать результаты проведенной оценки работы персонала.

Таким образом, необходимо отметить, что на практике в гостинице "Эврика" из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

Что касается обучения, то в гостинице "Эврика" применяется обучение на рабочем месте, а именно копирование, когда работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека и использование учебных методик, инструкций (например: как работать с конкретной машиной (или с новой программой) и т.п.). Обучение вне рабочего места (тренинги, ролевые игры и т.п.) не производятся

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности.

Повышение квалификации в гостинице "Эврика" не предусмотрено.

Стоит отметить, что в целом, персонал предоставлен сам себе, четко выполняет возложенные на него функции, и в случае проблем решает их самостоятельно.

При этом, руководство гостиницы "Эврика" придает большее значение наличию у сотрудников мотивации. И это обоснованно, поскольку сравнительно высокий уровень мотивации в конечном итоге приводит к лучшим результатам в работе.

Большинство мотивационных программ представляют собой компенсационные программы, построенные на основе включения в них каких-либо стимулирующих интерес факторов, таких как поощрение за соответствующее позитивное поведение или, наоборот, отсутствие поощрения в негативных случаях.

В гостинице "Эврика" существуют такие формы поощрения, как присуждение звания лучшего работника за месяц.

В управлении персоналом гостиницы "Эврика" применяются следующие методы управления:

1. административно-организационные методы:

· регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

· использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью средства размещения

2. экономические методы управления:

· материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, система поощрений и штрафов

3. социально-психологические методы управления:

· развитие у сотрудников чувства принадлежности к гостинице с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, обеспечения сотрудников форменной одеждой и т.д.

· стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.д.), организация праздников для сотрудников и их детей

На основе принципов и функций сформированы методы управления персоналом в гостинице, т.е. те способы, с помощью которых руководство воздействует на персонал.



Таблица 5 - Методы управления персоналом, используемые руководством гостиницы "Эврика"

Методы	Меры воздействия
Административные	Распорядительные	распоряжение руководства; координация работ; контроль исполнения.
	Материальная ответственность	депремирование; штраф.
	Дисциплинарная ответственность	выговор; увольнение.
Экономические	Оплата труда	премия; вознаграждение
Социально-психологические	Психологические	убеждение; просьба; похвала; запрещение.
	Социальные	наблюдение; собеседование.

Основные принципы и функции, применяемые отелем при организации заработной платы:

1) Воспроизводственная функция, заключающаяся в обеспечении своих работников, а также членов их семей необходимыми жизненными благами. Уровень зарплаты в отеле устанавливается не ниже минимального размера зарплаты (МРОТ).

2) Стимулирующая функция, сущность которой в отеле состоит в том, что устанавливается прямая зависимость заработный платы работника от его трудового вклада (премии, штрафы и т.п.).

3) Принцип простоты, логичности и доступности форм и систем оплат труда обеспечивает широкую информированность работников отеля о сущности систем оплаты труда.

4) Принцип равной оплаты за равный труд в отеле определяется тем, что в организации нет дискриминации в оплате по полу, возрасту, национальной принадлежности.

Выплата премии работникам гостиницы производится в соответствии с объемом и качеством выполняемой работы, а также по результатам финансовой деятельности предприятия за отчетный период, штрафы в виде лишения премий; полный соц. пакет.

Помимо ежемесячных премий существуют разовые (единовременные) премии.

Они не являются частью заработной платы, а являются поощрением работника за особые достижение в труде, по итогам смотров и конкурсов и т.д. Эти премии выплачиваются за счет прибыли, остающейся в распоряжении отеля после уплаты налогов.

Единовременное поощрение к юбилейным датам не выплачивается работникам, допустившим недостачу, хищения, нарушения трудовой дисциплины.

Таким образом, фактически премии выплачиваются работникам практически всегда, и являются не стимулирующим фактором, а частью заработной платы, и лишение премии воспринимается работником как несправедливость. Поэтому в данном случае премирование выполняет не стимулирующую, а, напротив, демотивирующую функцию.

Предлагаемые стимулы имеют значение для многих категорий работников, так как доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты. Основными факторами, влияющими на деятельность предприятия, являются: дисциплина и ответственность работников, специализация предприятия, обновление основных фондов, условия труда работников, организация рабочих мест, текучесть кадров, заинтересованность работников в достижении высоких результатов деятельности, применение прогрессивных форм.

Подбор кадров в гостинице "Эврика" осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускается ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности гостиницы в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу)

Мотивация - это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

Возрастной ценз, применяемый в отеле "Эврика", имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке), но такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.

В современных условиях знания и компетентность персонала лежат в основе развития организаций и становятся важнейшим условием обеспечения конкурентоспособности. Конечный результат деятельности отеля зависит от руководителя, его профессионализма, культуры, нравственных качеств.

Таблица 6 - Основные причины увольнения в гостинице "Эврика" в динамике

Показатели	2010 (чел)	% к итогу	2011 (чел)	% к итогу	2012 (чел)	% к итогу
1. По собственному желанию, в т. ч.	5	83,3	3	100	1	50
плохие условия труда	3	50	2	66,6	-
неинтересная работа	1	16,6	-		-
отсутствие перспектив роста	-		-		-
неудовлетворенность оплатой труда	1		1	33,4	1	50
переезд	-		-		-
прочее	-		-		-
2. Сокращение штатов
3. Из-за нарушения трудовой дисциплины	1	16,6	-		1	50
ИТОГО	6	100	3	100	2	100

Основная причина увольнений работников в 2010-2011 годах - плохие условия труда, вторая причина, неудовлетворенность оплатой труда и нарушения трудовой дисциплины. Для того чтобы исправить эту тенденцию, руководителю отеля необходимо пересмотреть условия формирования заработной платы и условия труда сотрудников.

Так как основными причинами увольнений отеля являются низкая оплата труда и условия труда, предприятию необходимо пересмотреть всю систему оплаты, чтобы оставить производительность на прежнем уровне и снизить текучесть кадров работников.

В целом, текучесть рабочей силы на многих должностях в гостинице "Эврика" не очень высокая именно в первые месяцы назначения работников. Это вызвано незащищенностью, которую работник испытывает в первое время на новом месте, недостатком знаний применительно к данной работе, а также часто встречающимися несоответствием между представлениями о работе и самой работой.

В результате анализа системы управления трудовыми ресурсами в гостинице "Эврика" можно сделать вывод, что в данной системе присутствуют следующие недостатки и проблемы в управлении персоналом.

Для того, чтобы занять определенную должность человек проходит отбор по результатам резюме и собеседованию, что не всегда дает полноценное представление о сотруднике.

Руководство гостиницы «Эврика» придает большее значение наличию у сотрудников мотивации. Но при этом делает акцент в основном на материальное стимулирование, не уделяя должного внимания психологическим аспектам. Не смотря на то, что аттестация в гостинице присутствует, она направлена только на определенный отдел (кафе) и является по факту формальной, то есть не приносит тех результатов, которые предполагаются. Кроме того, что пользы от такой аттестации в последнее время нет, она порой еще и ухудшает психологический климат в коллективе, так как воспринимается как что-то негативное.

Обучение персонала происходит лишь при найме на работу и заключается в системе приставления работника к старшему. Тренинги и повышение квалификации в гостинице не предусмотрены, что влияет в конечном итоге на мотивацию персонала и на текучесть кадров, которая в гостинице достаточно высокая, особенно в первые месяцы работы. Недостатком можно считать и большое количество увольнений, связанных с низкой оплатой труда. В гостинице для персонала не предусмотрено льгот, кроме скидок на проживание и пользование дополнительными услугами, что также негативно влияет на моральный климат в коллективе.

Административные методы управления персоналом явно преобладают над социально-экономическими и социально-психологическими методами, персонал предоставлен сам себе, действует формально по инструкциям.

В этой связи наиболее действенным стимулом к разработке и внедрению новой системы оценки работы персонала является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов компании.



3. Мероприятия, направленные на совершенствование управления персоналом

Исходя из выявленных проблем во второй главе, можно предложить следующие направления совершенствования управления персоналом:

Для устранения недостатков в управлении персонала в отеле «Эврика» необходимо принимать следующие меры:

· придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;

· во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития гостиницы прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу. сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст; следует позаботиться о формировании резерва кадров, т. к со временем отсутствие людей, могущих заменить какого либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб;

· применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников;

· необходимо применять аттестацию работников - комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу гостиницы в целом. В данный момент деятельность гостиницы пользуется спросом. Для качественного удовлетворения спроса клиентов гостиницы необходимо предоставлять не только качественную продукцию, но и качественные услуги. Необходимо следить за изменениями в структуре спроса, моде. Для реализации этого необходим опытный персонал, постоянно повышающий квалификацию.

Необходимо проводить изучение конкурентов, организаций, занимающихся таким же родом деятельности, с которым приходится бороться за клиентов, выявить их сильные и слабые стороны для дальнейшего построения своей стратегии конкурентной борьбы. Конкурентами для исследуемой гостиницы будут такие же гостиницы, находящиеся в непосредственной близости.

Представляют собой чрезвычайную важность и оказывают влияние на организацию, в том числе и на проведение аттестации в гостинице. Боязнь безработицы заставляет сотрудников держаться за свое рабочее место и успешно пройти аттестацию. Управление персоналом в гостинице ООО "Астэк" - это объект постоянной заботы со стороны руководства. В Гостинице "Эврика" реализуется несколько методов внутрифирменного анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей cилы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она разрабатывается по всем должностям и специальностям в руководстве гостиницы, например, для секретаря, служащего, консультанта, маркетолога и т.п. Набор и отбор персонала обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора гостиницы относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы.

В гостинице предпочитают проводить набор внутри своей организации. Продвижение по службе своих рабочих обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию. Популярным методом набора за счет внутренних резервов в гостинице " Эврика" - является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Гостиница практикует уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

Для создания подходящего климата для мотивации улучшения управления нашему руководству необходимо:

· Обеспечить создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки.

· Устанавливать четкие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки.

· Давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности предприятия на основе регулярной обратной связи.

В связи с тем, что коллектив гостиницы недостаточно устойчив по составу, высока текучесть кадров, можно считать, что такое декларирование ключевых ценностей даст положительные результаты.



Заключение

Система управления персоналом организации является составной частью общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве. Опираясь на теоретические основы менеджмента, можно определить, что процесс управления персоналом включает пять функций, а именно: планирование, организация, руководство, контроль, регулирование.

Современные тенденции развития персонала включают в себя: инновационный подход, психологические аспекты управления, обращение к сторонним организациям с целью оценки тенденций развития и привлечения заемного труда, повсеместное применение информационных технологий, автоматизация процесса управления, изменения подхода к обучению персонала.

Процесс управления включает в себя методы, с помощью которых достигаются основные цели предприятия. В общем виде, методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией. Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал. Их сочетание позволяет наиболее эффективно выстроить систему управления персоналом на предприятии и, в конечном итоге, повлиять на качественные и количественные показатели деятельности предприятия.

В особенности грамотно выстроенная система управления персоналом имеет значение в предприятиях, связанных с системой обслуживания, в особенности в средствах размещения. В связи с этим, имеет значение обратиться к стандартизации обслуживания, выстраиванию системы стратегического планирования на предприятии размещения.

В целом, гостеприимство как отрасль имеет большое значение для экономики страны, и очень важно, чтобы индустрия гостеприимства в Российской Федерации развивалась в соответствии с мировыми стандартами.

Управление персоналом анализировалось в ООО "Астэк" - гостиница "Эврика". Можно отметить, что в гостинице остро ощущается снижение рентабельности, что в конечном итоге, сказывается на мотивационной составляющей персонала.

В результате анализа системы управления трудовыми ресурсами в гостинице "Эврика" можно сделать вывод, что в данной системе присутствуют следующие недостатки и проблемы в управлении персоналом.

Для того, чтобы занять определенную должность человек проходит отбор по результатам резюме и собеседованию, что не всегда дает полноценное представление о сотруднике.

Руководство гостиницы "Эврика" придает большее значение наличию у сотрудников мотивации. Но при этом делает акцент в основном на материальное стимулирование, не уделяя должного внимания психологическим аспектам.

Не смотря на то, что аттестация в гостинице присутствует, она направлена только на определенный отдел (кафе) и является по факту формальной, то есть не приносит тех результатов, которые предполагаются. Кроме того, что пользы от такой аттестации в последнее время нет, она порой еще и ухудшает психологический климат в коллективе, так как воспринимается как что-то негативное.

Обучение персонала происходит лишь при найме на работу и заключается в системе приставления работника к старшему. Тренинги и повышение квалификации в гостинице не предусмотрены, что влияет в конечном итоге на мотивацию персонала и на текучесть кадров, которая в гостинице достаточно высокая, особенно в первые месяцы работы. Недостатком можно считать и большое количество увольнений, связанных с низкой оплатой труда. В гостинице для персонала не предусмотрено льгот, кроме скидок на проживание и пользование дополнительными услугами, что также негативно влияет на моральный климат в коллективе.

Административные методы управления персоналом явно преобладают над социально-экономическими и социально-психологическими методами, персонал предоставлен сам себе, действует формально по инструкциям.

В этой связи наиболее действенным стимулом к разработке и внедрению новой системы оценки работы персонала является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов компании.



Список использованной литературы

1. Бондаренко, Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учеб. пособие / Г.А. Бондаренко. - М.: Новое знание, 2009. - 365 с. - (Экономическое образование).

2. Боронова, Г.Х. Психология труда. Конспект лекций / Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. - М.: Эксмо. - 2008. - 160 с.

3. Бурдин, С.А. Тенденции гостиничного бизнеса/ С.А. Бурдин // Гостиница и ресторан: бизнес и управление. - 2008. - № 1. - С.46.

4. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби. - Изд-во Проспект. - 2011. - 688 с.

5. Волгин, Н. Мотивационная основа эффективности труда / Н. Волгин, Е. Валь // Человек и труд. - 2010. - №4. - С.75-79.

6. Десслер, Г. Управление персоналом: Учебн. Пособие. / Под ред. Шленова. - М.: БИНОМ. - 2007. - 432 с.

7. Душна, О. Метод центра оценки. Место оценки персонала в кадровой работе / О. Душна // Кадровый вестник. - 2009. - № 2. - С.22-25.

8. Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов. - М.: ПРИОР. - 2009. - 365 с.

9. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: учеб. /Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД "ФОРУМ": ИНФРА-М. - 2008. - 336 с. - (Профессиональное образование).

10. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М. - 2011. - 304 с.

11. Зерчанинова, Т.Е. Мотивация российского работника: социологический анализ / Т.Е. Зерчанинова // Концептуальные аспекты управления персоналом. - СПб. - 2007. - С.155-157.

12. Исмаев, Д.К. Международное гостиничное хозяйство, по материалам зарубежных публикаций. Управление качеством услуг, управление доходами, маркетинг, работа с кадрами, технологические требования по проектированию и оформлению гостиничных предприятий / Д.К. Исмаев. - М.: НОУ "Луч". - 2008. - 180 с.

13. Круглов, М.Г. Менеджмент систем качества: учебное пособие/С.К. Сергеев, В.А. Такташов. - М.: ИПК Издательство стандартов. - 2008. - 230 с.

14. Лойко, О. Т Туризм и гостиничное хозяйство/О.Т. Лойко. - Томск: Издательство ТПУ. - 2009. - 152 с.

15. Мазманова, Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. Пособие / Б.Г. Мазманова. - М.: Финансы и статистика. - 2011. - 368с.

16. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент/В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - Москва-Новосибирск: ИНФРА-М. - 2008. - 287 с.

17. Материально-техническая база оформления гостиниц и тур. комплексов: учебник для сред. проф. Образования/ И.Ю. Безрукова. - М.: Издательский центр "Академика". - 2007. - 256 с.

18. Морозов, М.А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: учебник для студ. высш. учеб. Заведений/М.А. Морозов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательский центр "Академия". - 2009. - 288 с.

19. Огвоздин, В.Ю. Управление качеством: основы теории и практики/В.Ю. Огвоздин. - М.: Дело и Сервис. - 2007. - 279 с.

20. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В. - М.: ГАСБУ. - 2011. - 328 с.

21. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации: Учебник / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс. - 2009. - 279с. (серия "Управление персоналом")

22. Рощин, С.Ю. Экономика труда: экономическая теория труда: Учебное пособие / С.Ю. Рощин. - М.: ИНФРА-М. - 2010 - 400 с.

23. Сенин, В.С. Гостиничный бизнес: учеб. пособие/В.С. Сенин, А.В. Денисенко. - М: Финансы и статистика. - 2008. - 140 с.

24. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - 4-е изд. - М.: Дело. - 2012. - 143 с.

25. Управление персоналом организации: Учебник для вузов / Под. Ред.Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ. - 2008 - 432 с.

26. Филипповский, Е.Е. Экономика и организация гостиничного хозяйства/Е.Е. Филипповский, Л.В. Шмарова. - М.: Финансы и статистика. - 2007. - 176 с.

27. Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа. - РОСБУХ. - 2008. - 468 с.

28. Юлгушев, Р.М. О системном подходе к анализу развития гостиничного комплекса / Р.М. Юлгушев // Вопросы статистики. - 2006. - № 11. - С.88-89.

29. Яхонтова, Е.С. Эффективные технологии управления персоналом / Е.С. Яхонтова. - М.: "Питер". - 2010. - 56 с.

30. Чичкина, С. Гостиничная индустрия России: бурные темпы строительства и неравномерность развития / С. Чичкина // Туризм: практика, проблемы, перспективы. - 2006. - № 11. - С.42-43.



Приложение

Размещено на Allbest.ru