Стратегический контроль в деятельности организации

9. Внедрение социальных гарантий за счет работодателя: страхование работников от несчастных случаев на производстве; страхование жизни и здоровья работников и их членов семьи; летний отдых детей (частичная компенсация).

10. Ежеквартальная помощь детскому дому № 1.

Плохое качество продукции, вот еще одна из проблем, которая не позволяет отечественным предприятиям по большому счету выходить на мировой рынок. Весь наш экспорт состоит только из сырья, по причине большого его наличия. Но оно то со временем заканчивается. А товаров, свободно конкурирующих на мировом рынке, по-прежнему, нет. Так вот опыт необходимо перенимать в части качества продукции. Контроль, за которым в Японии отработан от и до.

Для реализации стратегических установок ТОО «ПЛВЗ» необходимо проведение комплекса мероприятий, направленных на совершенствование практически всех сторон деятельности организации. Рассмотрим одно из направлений - разработка и внедрение японской системы управления качеством и стимулирования наемных работников на ТОО «ПЛВЗ».

Кружки качества - это небольшие группы (до 10 чел.), объединяющие рабочих одного производственного участка или отдела. Они собираются, как правило, раз в неделю и в течение часа обсуждают такие производственные проблемы как качество работы, производительность труда, обеспечение безопасности и т.д. По некоторым оценкам, работа кружков позволяет японским компаниям ежегодно экономить 20-25 млрд. долл. Основная масса кружков качества (от 80 до 90%) действует в сфере производства. Особенно широко они используются в электронной промышленности и ряде других отраслей.

Рекомендуется на ТОО «ПЛВЗ» кружки качества собирать до или после рабочего дня и обсуждать, как решить намеченные проблемы. Такая сверхурочная деятельность оплачивается, но частично, и не по таким высоким ставкам, как за основное рабочее время. Одним из главных условий успешной деятельности кружков качества является непосредственное вовлечение в их работу руководителей.

Это связано с тем, что по статистике 80% проблем качества могут быть решены только с участием руководителей высшего уровня.

Целью данного мероприятия является внедрение системы комплексного управления качеством и повышение роли персонала в улучшении качества продукции. И связано это с тем, что в процесс контроля качества вовлекается весь персонал от президента до рабочего.

Следующим примером мирового опыта эффективного управления является стимулирование наемных работников.

Исходя из существующего отечественного и зарубежного опыта стимулирования наемных работников, автором предлагается собственный вариант организации стимулирования наемных рабочих ТОО «ПЛВЗ», основанный на применении гибких систем оплаты труда и участии работников в результатах предпринимательской деятельности. В этой связи был использован весь положительный опыт в области стимулирования наемных работников.

В основе любой системы оплаты наемных работников должен лежать принцип безусловного соблюдения норм трудового законодательства. Это значит, что работники должны получать заработную плату не ниже установленного на государственном уровне минимума, а также все положенные по закону доплаты за дополнительный труд, неблагоприятные условия труда и т.д.

Предлагается модель системы стимулирования наемных работников на предприятии. Эта модель рассчитана на весь круг работников предприятия от неквалифицированных рабочих до высшего руководства. Модель состоит из нескольких этапов по организации системы стимулирования и ввода ее в действие. Основными этапами модели являются:

Разработка форм материального и нематериального стимулирования наемных работников.

Заключение коллективного договора между предпринимателем и наемными работниками, в котором определяются все аспекты стимулирования наемных работников и предоставляемых им социальных льгот.

Распределение персонала предприятия по группам оплаты труда.

Внедрение механизма участия наемных работников в доходах предприятия.

Внедрение программы гибких социальных льгот.

Необходимо основной тарифной системы сделать уровень образования того или иного работника, а уже в пределах одного уровня образования провести градацию тарифных ставок по другим критериям.

Кризис в системе оплаты труда в нашей стране произошел во многом из-за того, что образование потеряло свой авторитет как главный фактор в оплате работников. Работник с высшим образованием, специалист может получать не больше, а то и меньше, чем работник, не нуждающийся для выполнения своих профессиональных обязанностей в высшем образовании. Тогда как в странах с развитой экономикой, например, в Германии, тарифный разряд, присваиваемый работнику, в первую очередь зависит об образования. Так, работникам, не имеющим профессионального образования, не может быть присвоен разряд выше 4-го, далее от уровня профессиональных знаний и срока обучения зависит присвоение более высоких разрядов. Так, молодой работник, окончивший высшее учебное заведение и устраивающийся на работу, не может получить разряд ниже 11-го. Причем работники, имеющие университетское образование вообще оплачиваются по бестарифной системе наравне с высшим руководством по специальной классификации.

Только после уровня образования, можно оценивать остальные факторы при определении тарифной ставки. К другим факторам можно отнести опыт, уровень ответственности, напряженность труда и некоторые другие, более детализированные.

В качестве главной формы участия наемных работников предприятия в его доходах предлагается использовать коллективные премии за снижение затрат на рабочую силу в единице продукции. На сегодняшний день в мире применяются три наиболее распространенные системы коллективного премирования: Скэнлона, Раккера и Импрошеар.

Суть системы Раккера состоит в том, что выплата коллективной премии производится за снижение доли издержек производства по сравнению с нормативными в стоимости условно-чистой продукции. Обычно в качестве издержек принимают расходы на заработную плату. Таким образом, если доля заработной платы в стоимости условно-чистой продукции установлена в размере 57%, а фактическая доля затрат на заработную плату составила 50%, то 7% от стоимости условно-чистой продукции поступают в премиальный фонд. Далее распределение премиального фонда в резервный фонд и между администрацией и наемными работниками производится в таком же порядке, как и при применении системы Скэнлона.

Существует и упрощенный вариант системы Раккера, который носит название Импрошеар, при котором вводится коэффициент отдачи. Он представляет собой величину, определенную по результатам работы предприятия за ряд лет. При умножении этого коэффициента на величину издержек на рабочую силу получаем нормативную стоимость условно-чистой продукции при данных издержках на рабочую силу. Коэффициент отдачи замораживается и изменяется только тогда, когда происходят изменения в технологии или в средствах производства. При сравнении нормативной величины стоимости условно-чистой продукции с фактической получаем размер экономии (или убытков) на затратах на рабочую силу. Эта величина экономии и составляет премиальный фонд.

В отечественных экономических условиях выплату коллективных премий целесообразно производить один раз в квартал, что совпадает с квартальным налоговым отчетом предприятия, по которому можно определить размер экономии на издержках на рабочую силу.

Распределение коллективной премии между членами трудового коллектива необходимо производить пропорционально заработной плате работников. Для этого необходима эффективная система оценки, которая бы, в свою очередь, давала возможность правильно установить размер заработной платы в зависимости от уровня образования, ответственности, производственного стажа, результатов работы и др. факторов.

В целом, надо сказать, введение системы участия в прибылях или коллективных премий значительно бы усилило стимулирующую роль материального вознаграждения наемных работников, позволило бы заинтересовать их в результатах работы предприятия в целом.

Для начисления коллективной премии наиболее подходит система Скэнлона.

Суть системы Скэнлона состоит в том, что между администрацией (предпринимателем) и наемными работниками заключается коллективный договор, в котором определяется доля прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости готовой продукции в процентах. В том случае, если сумма прямых затрат на рабочую силу составит за определенный период времени меньшую долю в стоимости готовой продукции, то тогда сэкономленная сумма затрат составляет премиальный фонд.

Начисление коллективной премии по системе Скэнлона определяется коллективным договором между администрацией (предпринимателем) и профсоюзом. В договоре определяется доля заработной платы в стоимости готовой продукции в процентах. Если доля заработной платы в стоимости продукции составит меньшую долю, то в этом случае сэкономленная сумма затрат идет в премиальный фонд.

Схема распределения коллективной премии предложена на основе анализа зарубежного опыта и имеет следующий вид (рисунок 2)

Начисление в резервный фонд предприятия необходимо для того случая, если доля затрат на заработную плату в стоимости готовой продукции будет выше, чем это предусмотрено коллективным договором. Тогда за счет резервного фонда покрываются убытки.

Коллективная премия между работниками участка распределяется в соответствии с результатами оценки рабочих мест и должностей.

При начислении коллективной премии учитываются разряды работников и соответствующие им тарифные коэффициенты. Но при этом начисление производится не по тем тарифным ставкам, которые установлены с учетом стажа работы, а по тем, которые должны были бы быть установлены работнику, исходя только из оценки рабочего места и должности.

Рис. 2 Схема распределения коллективной премии согласно системы Скэнлона

Для определения коллективной премии проводятся следующие действия:

- тарифные коэффициенты работников суммируются;

- сумма коллективной премии, приходящаяся на долю работников, делится на сумму тарифных коэффициентов и определяется премия, приходящаяся на тарифный коэффициент, равный единице;

- тарифные коэффициенты работников умножаются на сумму премии, приходящуюся на тарифный коэффициент, равный единице.

Таким образом, получаем сумму премии, начисленную каждому из работников. Для менеджеров могут устанавливаться не коллективные премии, а доля выплат из прибыли, которая устанавливается, исходя из уровня управления, тарифной ставки и стажа работы. Таким образом, предложенная модель системы стимулирования на предприятии позволяет не только учесть тарифную (постоянную) часть заработной платы, но и поставить доход наемного работника в зависимость от производительности труда и конечных результатов деятельности предприятия. Такой подход представляется наиболее прогрессивным в области стимулирования наемных работников и обеспечивающим как гарантию получения постоянной заработной платы, так и возможность существенного увеличения дохода по итогам работы.

Заключение

Возрастание динамизма изменений в окружении фирмы, усиление конкуренции, увеличение угроз и возможностей для осуществления бизнеса, глобализация и интернационализация экономических процессов и ряд других факторов обусловили переход к стратегическому управлению. Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством организации, предполагает установление динамического взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и использования возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы.

В данной работе была рассмотрена система стратегического планирования на примере ТОО «ПЛВЗ».

В частности изучены основные показатели его деятельности, его внешнего и внутреннего окружения, выявлены все возможности, опасности, сильные и слабые стороны его деятельности, и в качестве одной из мер, направленных на развитие.

Миссия ТОО «ПЛВЗ»: лидер производства и реализации алкогольной и безалкогольной продукции по Северо-Казахстанской области.

Исследование позволило сформулировать стратегию фирмы - стратегию концентрированного роста, а именно стратегию усиления позиций на существующем рынке с одновременным развитием рынка, при которой ТОО «ПЛВЗ» делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции и найти новые рынки для существующего продукта (выход на сопредельные СКО регионы).

Стратегия соответствует состоянию и требованиям окружения, потенциалу и возможностям фирмы. Предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии реалистичны. Провал стратегии может привести к минимальным негативным последствиям (так как качественному преобразованию в основном подвергнется внутренняя составляющая - организация, что, несомненно, будет способствовать повышению эффективности работы ТОО «ПЛВЗ»), так как возможный положительный результат оправдывает риск потерь от провала в реализации стратегии.

Общая стратегическая установка: ТОО «ПЛВЗ»:

- предложение покупателям избранного спектра товаров высокого качества и ценности;

- работа в тесном сотрудничестве со своими поставщиками в целях разработки ассортимента товаров;

- развитие и поддержание добрых человеческих отношений со своим персоналом, поставщиками и покупателями.

Для реализации стратегических установок ТОО «ПЛВЗ» необходимо проведение комплекса мероприятий, направленных на совершенствование практически всех сторон деятельности организации. Рассмотрим одно из направлений - разработка и внедрение японской системы управления качеством и стимулирования наемных работников на ТОО «ПЛВЗ».

Таким образом, все подходы к разработке стратегической установки организации сводятся к тому, что миссия представляет собой сочетание теоретического анализа и интуиции разработчиков, коими в первую очередь должны являться те субъекты, которые будут детализировать и реализовывать стратегию. Важным является и то, что стратегической установки никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий -- процедура необходимая.

Список использованных источников

1. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. М.: Омега-Л, 2009.

2. Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: учебник. / Л. Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Юристь, 2010.

3. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учебник / Ю.А.Маленков. - М.: Велби, Проспект, 2008.

4. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / [А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько]. - М.: Финансы и статистика, 2006.

5. Писчанов Ф. Инструментарий контроллинга предприятия / Ф. Писчанов, Е. Попов // Проблемы теории и практики управления. - 2009. -

6. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2007.

7. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2007.

8. Минцберг Г. и др. Школы стратегий. Пер. с англ. СПб.: Питер, 2006.

9. Стратегический менеджмент. /Под ред. А.Н. Петрова. СПб.: Питер, 2006.

10. Аналоу Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. Пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

11. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2009.

12. Виссема Х. Стратегический менеджмент. Пер. с англ. М.: Финпресс, 2009.

13. Глумаков В.Н. и др. Стратегический менеджмент: практикум. М.: Вузовский учебник, 2006.

14. Гулидов И.Н., Гулидова Ю.И. Стратегический менеджмент. М.: ФОРУМ, 2007.

Размещено на Allbest.ru