Стратегический контроль в деятельности организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Стратегический контроль в деятельности организации

Введение

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника предприятия и всей «команды» в целом является важным элементом стратегического менеджмента. Без налаживания подобного контроля невозможно добиться слаженных действий коллектива в реализации миссии фирмы, и перспективной программы, организации четкого взаимодействия всех работников.

Современные менеджеры должны стремиться, прежде всего, помочь сотрудникам улучшить их работу, полнее проявить на деле их потенциал, добиться более эффективного, более творческого подхода к делу.

Неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже нанести ей вред. В связи с этим тема курсовой работы является актуальной.

Цель исследования: изучить стратегический контроль в деятельности организации.

Задачи курсовой работы:

1. изучить теоретические аспекты стратегического контроля;

2. дать краткую организационно - экономическую характеристику ООО «Мальта-Тур» за 2009-2011 гг.;

3. провести оценку эффективности системы управления в ООО «Мальта-Тур» за 2009-2011 гг. и предложить пути ее повышения.

Объектом исследования курсовой работы является туристическое агентство ООО «Мальта-Тур».

Предмет исследования - стратегический контроль в деятельности организации.

Теоретической базой для написания курсовой работы послужили законодательные и нормативные акты РФ, труды ученых и практиков по исследуемой проблеме.

Информационной базой послужили данные бухгалтерской и финансовой отчетности предприятия за 2009-2011 годы.

Методы исследования: монографический, экономико-статистический, экономического анализа и др.

1. Теоретические аспекты стратегического контроля в деятельности организации

1.1 Понятие, роль и значение стратегического контроля в стратегическом процессе

стратегический оперативный контроль

Стратегический контроль фокусируется на том, насколько эффективны стратегии организации в достижении целей. Стратегический контроль обычно сосредоточивается на структуре, руководстве, технологии, трудовых ресурсах организации, а также на информационных системах и системах оперативного контроля.

Стратегический контроль - анализ желаемых и достигнутых организацией результатов, осуществление корректировочных действий (мониторинг разработки и реализации стратегии, оценка исполнения конкретных мероприятий). Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно, были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то, что она должна изменить в своем поведении.

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента.

Первый элемент - это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:

- показатели эффективности;

- показатели использования человеческих ресурсов;

- показатели, характеризующие состояние внешней среды;

- показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы [5, c. 152].

Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично.

Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию временных предпочтений. Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность.

Также при установлении показателей стратегического контроля важно отразить в структуре этих показателей структуру интересов отдельных групп влияния. Цели организации формируются на основе баланса интересов различных групп влияния. Такой же подход необходимо реализовывать и при установлении параметров стратегического контроля.

Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению.

Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания [6, c. 81].

Первый подход - это система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров.

Второй подход - это измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания.

Третий подход - это так называемый бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация.

Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении нормотношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.

Третий элемент системы контроля - сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.

Четвертый, заключительный элемент - оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.

Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего, проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы [7, c. 105].

Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Требования к поступающей информации:

· информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

· информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

· на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

1.2 Сравнительная характеристика стратегического и оперативного контроля деятельности предприятия

Одной из функции управления предприятием является контроль. Необходимость ее осуществления путем измерения и отслеживания результатов деятельности предприятия для приведения их в соответствие запланированным параметрам с учетом изменений в среде функционирования - важное условие достижения оперативных и стратегических целей любого хозяйствующего субъекта.

Тематика стратегического контроля обширна, целесообразно начать ее изучение с выявления основных особенностей стратегического контроля в части его сходств и различий с контролем оперативным деятельности предприятия. В теории управления контроль - это процесс, обеспечивающий достижение системой поставленных целей. Он представляет собой последнюю стадию управленческого процесса и направлен на проверку того, удалось ли реализовать запланированное и достичь поставленных целей. Поэтому общность контроля текущей и стратегической деятельности предприятия состоит в его сущности и месте в управленческом процессе: и тот и другой, обеспечивая обратную связь, завершают цикл принятия и реализации, соответственно, оперативного и стратегического решения, делая всю управленческую систему предприятия замкнутой.

Поскольку целью управления текущей деятельностью предприятия является производство и реализация продукции, работ, услуг, следовательно, оперативный контроль ориентирован на обеспечение этого процесса на основе систематического наблюдения за ходом выполнения текущих планов и программ предприятия, обеспечивающих рациональное использование имеющихся ресурсов для получения текущей прибыли. При этом основными контролируемыми величинами здесь являются показатели эффективности использования производственного потенциала предприятия и конечные финансовые результаты его деятельности. А главной задачей стратегического контроля является обеспечение поддержания жизнеспособности стратегического плана в изменяющихся условиях среды его реализации. Стратегический контроль учитывает, в первую очередь, оценку шансов, рисков, сильных и слабых сторон стратегии и предприятия.

Методология такого контроля основана на анализе рынка и включает следующие инструменты: анализ цепочки ценностей, анализ жизненного цикла конкурентного преимущества предприятия, анализ кривой успеха, анализ качества обслуживания, анализ конкурентов, анализ чувствительности, портфельный анализ, анализ систем решений, определение нормативных (целевых) издержек, сетевое планирование и другие.

Различия между оперативным и стратегическим контролем проявляются также в субъектах их выполнения. Так, оперативный контроль деятельности предприятия осуществляется менеджерами всех уровней, а стратегический контроль - прерогатива только топ-менеджеров предприятия, поскольку проблемы разработки и реализации стратегии, включая контроль результатов этой деятельности, решаются исключительно на высшем уровне управления предприятием ввиду необходимости комплексности рассмотрения объектов управления.

Результаты сравнительной характеристики оперативного и стратегического контроля деятельности предприятия представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Сравнение оперативного и стратегического контроля деятельности предприятия

Характеристика	Оперативный контроль	Стратегический контроль
Сущность	Процесс, обеспечивающий достижение системой поставленных целей
Процедура	1) Установление показателей контроля; 2) Выбор подходов к измерению и отслеживанию состояния параметров контроля; 3) Сравнение реального состояния этих параметров с желаемым; 4) Оценка результата сравнения и принятия решения по корректировке.
Назначение	Обеспечение управления процессом производства товаров и услуг для получения доходов от их реализации	Обеспечение управления жизнеспособностью предприятия посредством установления динамичного баланса с окружением
Объект контроля	Внутренняя среда предприятия, эффективность использования ресурсов	Состояние внешней и внутренней среды предприятия для: - достижения стратегических целей; - адаптации к условиям среды его функционирования
Показатели контроля	Индикаторы эффективности результатов текущей деятельности предприятия	Индикаторы результатов реализации стратегии и состояния условий среды ее осуществления
Методы контроля	Анализ отклонений фактических показателей от плановых, маржинальный анализ, анализ точки безубыточности, анализ предельных издержек, анализ оптимального объема заказов др.	Анализ цепочки ценностей, анализ разрывов, анализ конкурентов, анализ чувствительности, портфельный анализ, сетевое планирование и др.
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Субъект контроля	Менеджеры всех уровней управления	Менеджеры высшего управленческого звена

Таким образом, сходства оперативного и стратегического контроля состоят в их назначении и месте в управленческом процессе, а также принципах и процедуре осуществления. Выявленные различия определяются объектами и субъектами контроля, системой показателей, методами измерения и отслеживания контролируемых параметров.

2. Краткая организационно-экономическая характеристика ООО «Мальта-Тур» за 2009-2011 гг.

2.1 Общие сведения об организации

Туристическое агентство «Мальта-Тур» является обществом с ограниченной ответственностью. ООО «Мальта-Тур» было создано в 2006 году. Расположено по адресу: Республика Коми г. Ухта, проспект Ленина 37/1.

Основной целью деятельности ООО «Мальта-Тур» является получение прибыли, а также удовлетворение потребности населения города в туристических услугах. Деятельность предприятия осуществляется в соответствии с федеральным законом «Об ООО» Российской Федерации.

Основными направлениями деятельности данного туристического агентства являются:

ь Бизнес-туризм для предприимчивых людей (Шоп-туры);

ь Внутренний туризм - временный выезд граждан конкретной страны с постоянного места жительства в пределах национальных границ той же страны для отдыха, удовлетворения познавательных интересов, занятий спортом и в других туристических целях;

ь Международный туризм - систематизированная и целенаправленная деятельность предприятий сферы туризма, связанная с предоставлением туристических услуг и туристического продукта иностранным туристам на территории Российской Федерации (въездной туризм) и предоставлением туристических услуг и туристического продукта за рубежом (выездной туризм).

Состав и структура выручки от реализации оказываемых услуг ООО «Мальта-Тур» представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Состав и структура выручки от реализации оказываемых услуг

Наименование тура	2009 год	2010 год	2011 год	2011 г. к 2009 г., %
	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%
Египет	64285	23,0	78857	24,6	77000	20	119,7
Турция	128571	46,1	144571	45,2	208500	53,9	162,1
Кипр	86144	30,9	96492	30,2	100800	26,1	117,0
Итого:	279000	100	319920	100	386300	100	138,4

Данные таблицы 2 показывают, что выручка увеличилась по сравнению с 2009 годом на 38,4%. Самый высокий объем от продаж составляют туры в Турцию.

Организационная структура ООО «Мальта-Тур» выделяет три отдела: бухгалтерию, отдел маркетинга и рекламы, отдел по работе с клиентами.

Бухгалтерия ведет учет фирмы, составляет отчетности, сдает баланс, начисляет и выдает заработную плату, ведет отчетность перед государственными органами учета.

Отдел маркетинга и рекламы осуществляет следующие функции: изучение потребительского рынка, разработка и внедрение рекламы (печатной продукции, внешнее оформление фирмы, реклама на радио и в печатных средствах), проводит социологические опросы.

К функциям отдела по продажам относятся:

· работа с клиентами;

· прием заявок у клиентов;

· проработка плана индивидуального тура;

· связь с операторами и средствами размещения;

· бронирование туров.

Система управления туристического агентства «Мальта-Тур» представляет собой линейно-функциональную структуру управления.

В обязанности генерального директора входят разработка имиджа фирмы, маркетинг, представительские функции, взаимодействие с партнерами, получение необходимых лицензий, набор и обучение персонала.

Главный бухгалтер выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций; осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам бухгалтерского учета; составляет отчетные калькуляции себестоимости продукции турфирмы; выявляет источники образования потерь и непроизводительны расходов; производит начисление и перечисление заработной платы рабочих и служащих, других выплат и платежей, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия.

Менеджер по маркетингу контролирует сроки договоров, взаимодействует со службами предприятия по вопросам согласования условий договора, проводит организационные работы непосредственно в местах предстоящего отдыха, вносит предложения по наиболее перспективным направлениям туристской деятельности, подготавливает и своевременно доводит до персонала отдела каталоги, информационные листки.

Менеджеры по продажам работают по направлениям.

2.2 Анализ основных экономических показателей деятельности организации

Основные экономические показатели деятельности ООО «Мальта-Тур» представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Основные показатели деятельности организации

Показатели	2009 год	2010 год	2011 год	2011 г. к 2009 г., %
Выручка от продаж, тыс. руб.	279000	319920	386300	138,4
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	21480	22867	23360	108,7
Прибыль (убыток) от реализации, тыс. руб.	80709	81575	82678	102,4
Фондоотдача, руб.	12,9	13,9	16,5	127,9
Фондоёмкость, руб.	0,08	0,07	0,06	75
Коэффициент загрузки	0,5	0,4	0,39	78
Время 1 оборота, дней/ оборот	182,7	173,9	142,3	77,8
Коэффициент рентабельности оборотных средств	0,7	0,7	0,5	71,4
Коэффициент рентабельности 1 оборота оборотных средств	115298,5	116535,7	165356	143,4
Среднегодовая численность персонала, чел.	6	5	7	116,7
Выработка в расчёте на 1 работника, руб./чел.	46500	63984	55186	118,7
Фонд времени, чел./ дни	2160	1800	2520	116,7
Трудоёмкость, чел. - дни/руб.	0,007	0,005	0,006	85,7
Зарплатоотдача, руб.	92,7	138,5	138	148,9
Зарплатоёмкость, руб.	0,011	0,007	0,007	64
Прибыль, полученная в единицу затраченного времени, руб.	37,3	45,3	33	88,5
Прибыль, от продаж на 1 рубль выплаченной работникам з/п, руб.	27	35	29	107,4
Коэффициент рентабельности использования персонала	13451,5	16315	11811,1	88
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	3010	2310	2800	93
Коэффициент фондорентабильности, руб.	3,7	3,56	3,53	95,4
Оборотные средства, руб.	102000	120720	152277	149,3
Коэффициент оборачиваемости, раз	1,97	2,07	2,53	128,4

Из данных таблицы 3 можно сделать вывод о том, что в 2011 году выручка выросла на 38, 4% по сравнению с 2009 годом. Оборотные средства увеличились на 50277 руб. или на 49,3%. Это произошло за счет увеличения материальных затрат на реализацию услуг.

Увеличение показателя фондоотдачи на 27,9% за исследуемый период показывает, что организация эффективно использует основные фонды.

Коэффициент оборачиваемости характеризует количество оборотов, совершаемых данной величиной оборотных средств за период. По данным таблицы видно, что коэффициент оборачиваемости в 2011 году по сравнению с 2009 годом вырос на 28,4%.

В целом, можно сделать вывод о том, что организация улучшила свое финансовое положение. Об этом свидетельствует увеличение выручки в 2011 году - 38,4%.

3. Анализ эффективности системы управления в ООО «Мальта-Тур»

3.1 Оценка эффективности системы управления

Эффективность управляющей системы определяется, прежде всего, эффективностью всей системы, образуемой управлением и производством. В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта. Проблема эффективности управления - составная часть экономики управления. Она включает рассмотрение:
- управленческого потенциала, т.е. совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;

- затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;

- характера управленческого труда;

- эффективности управления, т.е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей.

Для оценки экономической эффективности управления используются обобщающие и частные показатели, которые представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Оценка эффективности системы управления

№ п/п	Показатели	2009 год	2010 год	2011 год	2011 г. к 2009 г., %
1	Выручка от продаж, тыс. руб.	279000	319920	386300	138,4
2	Себестоимость проданной продукции, тыс. руб.	254300	267850	326500	128
3	Управленческие расходы	1560	2070	2567	164,5
4	Валовая прибыль	24700	52070	59800	242,1
5	Прибыль от продаж, тыс. руб.	80709	81575	82678	102,4
6	Среднегодовая численность работников, чел.	6	5	7	116,7
7	В т. ч. численность аппарата управления	3	3	3	100
8	Среднегодовая стоимость - основных фондов	21480	22867	23360	108,7
9	- в т.ч. основные фонды аппарата управления	7400	7850	8000	108,1
10	Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	102000	120720	152277	149,3
11	Фонд оплаты труда, тыс. руб.	3010	2310	2800	93
12	В т. ч. аппарата управления	2450	2010	2500	102
13	Производительность труда работника аппарата управления, тыс. руб	93000	106640	128767	138,4
14	Фондоотдача	12,9	13,9	16,5	127,9
15	Фондоемкость	0,08	0,07	0,06	75
16	Доля фонда оплаты труда аппарата управления в общем фонде оплаты труда, %	0,8	0,8	0,8	100
17	Доля числа управленческого персонала в общей численности, %	0,5	0,6	0.4	80
18	Доля стоимости основных фондов в общей стоимости основных фондов, %	0.3	0.3	0,3	100
19	Доля затрат на управление в общих затратах предприятия, %	0,06	0,04	0.04	66,6
20	Коэффициент затрат на управление на единицу оказываемых услуг	0,005	0,006	0,006	120

По данным таблицы 4 можно сделать вывод о том, что затраты на управлении увеличились в 2011 году по сравнению с 2009 годом на 64,5%. Доля числа управленческого персонала в общей численности снизилась на 20%.

3.2 Мероприятия по повышению эффективности системы управления

Проведя анализ системы управления персоналом в туристическом агентстве ООО «Мальта-Тур» можно сделать вывод, что она построена в целом эффективно в рамках реализации всех функций в данной области. Однако имеются и недостатки. Поэтому в целях совершенствования данной системы и устранения недостатков, предлагаются следующие мероприятия:

1. Создать электронную базу данных кандидатов на прием.

Электронная база данных претендентов облегчит подбор персонала, при условии отсутствия внутренних человеческих ресурсов, снизит время найма. Также позволит накапливать человеческий потенциал без привлечения кадровых агентств, будет работать как «внешний» кадровый резерв.

Принцип работы: соискатели размещают свои персональные данные в разделе «Работа в агентстве» на официальном сайте ООО «Мальта - Тур». Еще до приглашения на собеседование появится возможность электронного сотрудничества. Сократится время просмотра резюме, которое затрачивалось при работе с бумажным носителем. Также туристическое агентство сможет при необходимости дать выполнить подходящим претендентам какое-либо персональное задание, т.е. провести среди отобранных кандидатов своеобразный конкурс.

2. Увеличить количество обучающих программ.

Особенно для специалистов по бронированию билетов и гостиниц, с целью более быстрого и эффективного освоения нового программного обеспечения и туристических направлений и тем самым увеличить прибыль агентства, а также экономии на затратах, которые могли бы быть при найме новых сотрудников, обладающих новой квалификацией.

3. Дополнить официальный сайт агентства специализированным разделом «Идея», доступным только корпоративным пользователям.

Это то, что позволить снизить текучесть кадров. Раздел, по сути, будет аналогией «рационализаторских предложений», не существовавших ранее в агентстве.

Принцип работы этого раздела: в разделе размещаются творческие предложения работников в целях улучшения работы подразделений, всего агентства или организации новых услуг в туристическом бизнесе. Каждый работник ежедневно наблюдает некие особенности, которые обладают потенциальной ценностью для победы над конкурентами. Когда работнику сообщают, что его рассматривают как источник важнейшей для конкурентной борьбы информации, к нему приходит вдохновение.

Работнику необходимо побуждение. Пусть ему в голову приходят самые дикие и сумасшедшие идеи, лишь бы их можно было применить в работе. Этот творческий проект позволит почти бесплатно получать полезные советы, а также даст возможность талантливым людям реализоваться. За наиболее удачные предложения руководству туристического агентства потребуется вознаградить сотрудников материально, а в некоторых случаях, даже морально. Это будет необходимым инструментом, превращающим сбор интеллектуальной информации в захватывающее и достойное занятие.

Таким образом, данное мероприятие позволит мотивировать людей как морально, так и материально, что позволит снизить текучесть кадров в Агентстве. А так же это позволит сэкономить средства и увеличить прибыль.

4. Ежегодное проведение конкурсов профессионального мастерства.

Это также позволит мотивировать работников и тем самым способствовать снижению текучести кадров.

Таким образом затраты на повышение эффективности системы управления в ООО «Мальта-Тур» составят (примерный расчет):

Для создания электронной базы данных приема кандидатов, разработки обучающих программ и создание раздела «Идея» на сайте необходимо прибегнуть к услугам программиста.

Создание электронной базы (500 руб.) + Разработка обучающих программ

(1400 руб.) + раздел «Идея» на сайте организации (800 руб.) = 2700 руб.

Заключение

стратегический оперативный контроль

1. Стратегический контроль фокусируется на том, насколько эффективны стратегии организации в достижении целей. Стратегический контроль обычно сосредоточивается на структуре, руководстве, технологии, трудовых ресурсах организации, а также на информационных системах и системах оперативного контроля.

2. В современном менеджменте вопросы стратегического планирования занимают одно из центральных мест. Это обусловлено тем, что отсутствие четко избранной стратегии таит немало опасностей, ведет к неопределенности и не способствует осознанному участию работников в производственном процессе. Стратегическое планирование - функция менеджеров высшего звена.

3. Исследования показали, что в целом идет увеличение объема выручки за рассматриваемый период (2009-2011 г. г) на 38,4%.

· Прибыль от продаж увеличилась на 2, 4%

· Скорость движения оборотных средств выросла на 28,4%

· Фондоотдача увеличилась на 27,9%

· Фондоемкость снизилась на 25%.

4. Анализ результатов работы управленческого персонала показал эффективное использование аппарата управления в рассматриваемом периоде (2009-2011 гг.). Об этом свидетельствуют следующие показатели:

· Производительность труда выросла на 38,4%

· Доля затрат на управление в общих затратах предприятия уменьшилась на 33,4%

5. Для повышения эффективности системы управления организации были предложены следующие мероприятия:

· Создать электронную базу данных кандидатов на прием;

· Увеличить количество обучающих программ;

· Дополнить официальный сайт агентства специализированным разделом «Идея», доступным только корпоративным пользователям;

· Ежегодное проведение конкурсов профессионального мастерства.

Список литературы

1. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. М.: Омега-Л, 2009.

2. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник. / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Юристь, 2010.

3. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учебник / Ю.А. Маленков. - М.: Велби, Проспект, 2008.

4. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / [А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько]. - М.: Финансы и статистика, 2006.

5. Писчанов Ф. Инструментарий контроллинга предприятия / Ф. Писчанов, Е. Попов // Проблемы теории и практики управления. - 2009. -

6. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2007.

7. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2007.

8. Минцберг Г. и др. Школы стратегий. Пер. с англ. СПб.: Питер, 2006.

9. Стратегический менеджмент. /Под ред. А.Н. Петрова. СПб.: Питер, 2006.

10. Аналоу Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. Пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

11. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2009.

12. Виссема Х. Стратегический менеджмент. Пер. с англ. М.: Финпресс, 2009.

13. Глумаков В.Н. и др. Стратегический менеджмент: практикум. М.: Вузовский учебник, 2006.

14. Гулидов И.Н., Гулидова Ю.И. Стратегический менеджмент. М.: ФОРУМ, 2007.

Размещено на Allbest.ru