Современное состояние и оценка системы управления ТОО "Темиржолэнерго"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

управление экономический стратегический

Современное внутрифирменное управление находится на этапе перехода от привычных моделей централизованной экономики к моделям рыночной экономики, положенной в основу экономической реформы управления в республике. Но проявилось это главным образом в совершенствовании технической базы управления. Продвижения в сторону использования современных прогрессивных технологий внутрифирменного управления, основанных на стратегическом управлении, экономической самостоятельности подразделений, корпоративном управлении, организационной культуре и межгрупповом взаимодействии остаются как бы в стороне. Необходимо выяснить причины этого явления, лежащие в сфере внутрифирменного управления. Как показывает практика, при изменении юридического статуса не совсем обязательна адаптация внутрихозяйственного механизма посредством его реформирования. Однако в условиях рыночных отношений сохранение внутрихозяйственного механизма управления предприятием, сложившегося в рамках государственной собственности и государственного регулирования производственно-экономической деятельности, не обеспечит повышения эффективности производства с учетом удовлетворения экономических интересов общества, собственника и работников. Да и зарубежный опыт показывает, что сам по себе переход акций в собственность работников не является достаточной основой для развития, трудовой мотивации. Необходимо соблюдение еще и таких условий, как участие в прибылях, в управлении, что, в свою очередь, предполагает предоставление подразделениям определенной самостоятельности в рамках предприятия [1].

Исследование показало, что одной из существенных причин резкого ухудшения экономического положения или как такового затормаживания многих предприятий стало глубокое противоречие между их внешним положением и внутренней структурой. Которое, как известно, все в большей степени определяется рыночными отношениями, и преимущественно централизованным внутрифирменным управлением с вытекающим из него полным отсутствием самостоятельности подразделений, их нечувствительностью к рынку.

Предприятие становится неконкурентоспособным, не имеет финансовых средств, в частности, для пополнения оборотного капитала, для выплаты заработной платы. Отсюда одно из проявлений противоречия - прогрессирующее снижение заинтересованности работников в результатах своего труда глобальное падение творческого потенциала трудового коллектива. Снять в значительной мере данное противоречие можно путем предоставления работникам подразделений большей самостоятельности, их участия в решении проблем, стоящих перед предприятием в рыночной экономике.

Возникла потребность в преодолении возникших негативных моментов в развитии внутрихозяйственных производственных отношений, совершенствовании внутрифирменного управления. Концепция экономической самостоятельности подразделений основана на положении, в соответствии с которым важнейшая роль в деле повышения эффективности производства принадлежит человеку, мотивации его продуктивной деятельности [2].

Развитие управления в странах с развитой рыночной экономикой характеризуется так называемой «новой управленческой парадигмой», основанной на стратегическом подходе к управлению. Деловая организация рассматривается при этом, прежде всего, как «открытая» система; главные предпосылки успеха деятельности фирмы отыскиваются не внутри, а вне ее, то есть успех связывается с тем, насколько удачно фирма приспосабливается к своему внешнему окружению - экономическому, научно-техническому, социально-политическому и т.п. Сумеет ли фирма вовремя распознать угрозы для ее существования, будет ли устойчива к «ударам судьбы», не упустит ли возможности, возникающие в ее среде, сможет ли она извлечь максимум выгоды из этих возможностей - главные критерии эффективности всей системы управления, по отношению к которым внутренняя рациональность организации производства и управления (не снижая важности и этой работы) все же отходит на второй план [3].

Необходимо понять коренные причины низкой управленческой культуры на предприятиях, глубоко проанализировать негативные тенденции и разработать действенные меры по их преодолению.

До недавнего времени научные разработки в области управления предприятием исходили из жестко детерминированной системы отношений в рамках преобладающей формы собственности - государственной. Сегодня, в условиях рыночных отношений, сложившаяся система хозяйствования предприятий различных организационно-правовых форм требует усовершенствования и соответствующей научной проработки. Ряд аспектов проблемы внутрифирменного управления разработан еще недостаточно, в частности, не отработаны вопросы взаимоотношений между органом управления предприятием и его структурными подразделениями в условиях продвижения рыночных отношений внутрь предприятия, не обоснованы критерии оптимальности в управлении производством, не разработаны методические основы построения типового механизма внутрифирменного управления и др. [4].

Возникает необходимость комплексного решения проблем внутрифирменного управления на основе имеющихся достижений в этой области, как в нашей стране, так и в странах с развитой рыночной экономикой. Этим и определяется актуальность и. народнохозяйственная значимость продолжения и углубления исследований и разработки методических положений по внутрифирменному управлению в условиях рынка.

Актуальность рассматриваемой проблемы, недостаточная ее методическая и практическая разработанность обусловили цель и задачи настоящего исследования.

Целью исследования является проработка комплекса теоретических положений и практических рекомендаций по совершенствованию внутрифирменного управления в ТОО «Темиржолэнерго» в условиях функционирования рыночных отношений.

В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие теоретические и практические задачи:

- исследуются теоретические основы совершенствования внутрифирменного управления на предприятии;

- устанавливается взаимосвязь между финансово-экономическим положением ТОО «Темиржолэнерго» и формами внутрифирменного управления;

- обосновываются рекомендации по совершенствованию системы внутрифирменного управления для ТОО «Темиржолэнерго».

В процессе дипломного исследования использовались полученная из статистических источников и данных о финансово-хозяйственной деятельности ТОО «Темиржолэнерго», экспертные оценки, законы и нормативные акты, регламентирующие деятельность данного предприятия.

Структура дипломной работы определяется логикой исследования и нацелена на последовательное раскрытие сущности и роли современной организации внутрифирменного управления в ТОО «Темиржолэнерго» и путей его совершенствования.



1. Теоретические основы внутрифирменного управления

1.1 Необходимость и сущность организации внутрифирменного управления

В настоящее время в связи со структурной перестройкой экономики Казахстана, с позиции произошедшего изменения характера собственности на значительную часть национального богатства, ранее находившегося в общественной - государственной собственности, и в смысле достижения Казахстана интеграционных «проникновений» с другими странами имеет большое значение задача повышения эффективности функционирования хозяйствующих субъектов и, как следствие, задачи совершенствования внутрифирменного управления. В современных условиях значение совершенствования внутрифирменного управления становится на единый по значимости уровень с задачами общенационального характера. Так как, только при высокоэффективной системе производства и управления организацией можно добиться конкурентных преимуществ, «безопасного» снижения производственных затрат, высокого качества производимой продукции и претендовать на участие в международных рынках. Понятие внутрифирменное управление лежит на стыке таких научных направлений как теория систем управления (в части управления экономическими и социальными системами) и теория менеджмента. Таким образом, цели и задачи управления являются отправным моментом определения объема и видов управленческих работ, для менеджеров которые обеспечивают их достижение. И в то же время процесс внутрифирменного управления состоит из 4-х классических функций [5]. Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой (рисунок 1).



Рисунок 1 - Взаимосвязь функций управления

В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие остальных четырех функции. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Поэтому их называют общими, но в нашем случае мы будем рассматривать с ракурса функций именно внутрифирменного управления и в их составе можно выделить следующие:

- планирование;

- организацию;

- мотивацию;

- контроль;

- координация.

Следует разделять понятия «организация внутрифирменного управления» имеющее под собой понимание устройства системы внутрифирменного управления, построение системы внутрифирменного управления, устройство самого предприятия как такового и «функцию организации», которое обуславливает собой методологию процесса управления и ведения хозяйственной деятельности.

Внутрифирменное планирование: это вид управленческой деятельности, связанный с постановкой целей, задач и действий в будущем. Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение следующих этапов:

- постановка целей и задач;

- составление программы действий;

- выявление необходимых ресурсов и их источников;

- определение непосредственных исполнителей и доведение планов до них.

Функция внутрифирменного планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Внутрифирменная организация - это процесс создания структуры предприятия (в том числе установление связей и построение структуры в рамках организации для решения текущих либо предстоящих задач), которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Существует два основных аспекта организационного процесса:

- деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;

- делегирование полномочий.

Внутрифирменная мотивация - это при планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации [6]. Мотивация - это процесс побуждения человека (понимается как «себя самого» так и «другого человека») к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Внутрифирменный контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

Внутрифирменная координация. Центральной функцией менеджмента является координация. Ее задача состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления, а так же действие руководителей.

В свою очередь выполнение функций внутрифирменного управления, требует постоянного внимания и определенных затрат времени и сил, в результате управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесс внутрифирменного управления». Под ними понимается совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы [7].

В этом определении подчеркивается целенаправленный характер процесса, осуществляемого аппаратом внутрифирменного управления организации, а также его связь с функциями, целями и необходимыми для их реализации ресурсами.

Современное внутрифирменное управление так же включает в себя связующие процессы, такие как внутрифирменная коммуникация и принятие управленческих решений. Соответственно, рассмотрим их взаимосвязь и место в структуре внутрифирменного управления.

Поскольку руководитель исполняет свою роль и осуществляет основные функции, с тем, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные внутрифирменные коммуникации [8]. Хотя общепризнано, что внутрифирменные коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают внутрифирменные коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. Согласно еще одному опросу примерно 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний, обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем в организациях.

Таким образом, нельзя обойти стороной вопрос внутрифирменных коммуникаций, иначе говоря, без учета данного аспекта полноценное совершенствование внутрифирменного управления становится невозможным, так как все самые лучшие «начинания» будут обречены на крах и потерю в информационном шуме, что не добавит успешности предприятию.

Опираясь на вышеизложенное, рассмотрим подробнее систему и структуру внутрифирменных коммуникаций. В целом коммуникации можно разделить на две большие группы - формальные и неформальные. Формальные - предписанные коммуникации, которые должны иметь место в процессе управления. Их специально проектируют, описывают, анализируют, совершенствуют. Это основные коммуникации в менеджменте. В них входит обмен информацией организации со средой, а также внутренние коммуникации, протекающие по восходящему и нисходящему направлению, по вертикали, горизонтали и диагонали управления. Содержание горизонтальных и диагональных сообщений имеет в основном координационный характер, а вертикальных - преимущественно приказной характер.

Все коммуникации являются либо межличностными (между людьми), либо организационными (между уровнями и структурными подразделениями внутри предприятия, фирмы, между самой компанией и организациями в ее внешнем окружении). Организационные коммуникации также осуществляются людьми, но их необходимость и содержание диктуются потребностями организаций и их подразделений в обмене информацией с другими организациями и подразделениями [9]. Если же рассматривать коммуникационный процесс как «вещь в себе» то суть его будет заключаться в обмене информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена.

Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.

Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций.

Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться.

Таким образом, можно заметить, что процесс внутрифирменной коммуникации достаточно прост, но, тем не менее, специфичен в силу свойств апперцепции его участников и окружающей их среды. И от того на сколько «качественная» внутрифирменная коммуникация установлена в коллективе будет зависеть степень успешности реализации принятых управляющим органом решений.

В то же время процесс внутрифирменного управления представляется как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском, принятием и организацией выполнения принятых решений.

Схематически этот подход отражен на рисунке 2, где производственный процесс представлен в виде «черного ящика» с «входами» и «выходами», а управленческий процесс рассматривается в составе трех блоков:



Рисунок 2 - Процесс принятия управленческих решений

М - моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации;

Р - разработка и принятие управленческих решений;

В-организация выполнения принятых решений. Последний блок по информационным каналам связан со «входом» производственного процесса и таким образом обеспечивает изменения, запланированные системой управления.

В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений, осуществляя планирование, организовывая работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя и координируя все происходящее в ней процессы [10].

Начальный импульс процессу принятия решений задает информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и принятия соответствующего решения, которое в виде той или иной информации (команда, приказ, распоряжение, план и т.д.) подается на «вход» управляемого объекта. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать [11]. Под проблемой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, производства продукции) желаемому или заданному (запланированному). Описание проблемной ситуации, как правило, содержит две части: характеристику самой проблемы (места и времени ее возникновения, сущности и содержания, границ распространения ее воздействия на работу организации или ее частей) и ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы [12]. К внутренним факторам, в наибольшей мере зависящим от самого предприятия, относят цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ, в том числе и НИОКР и т.д. Они формируют предприятие как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования. Другими словами, управляющая система должна разработать план организационных изменений, направленных на достижение целен новой стратегии развития. Внешние факторы в меньшей мере поддаются воздействию со стороны менеджеров организации, так как формируют среду, в которой работает организация. В современных условиях она характеризуется большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет факторов внешней среды при принятии организационных решений. Да и сами факторы оказывают различное влияние на работу организации [13].

Управленческое решение - это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии [14].

Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них - это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов).

Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте

Таким образом, рассмотрев основополагающие и составные части организации внутрифирменного управления их место и роль в общей структуре механизма управления, мы можем перейти к непосредственно самой организации внутрифирменного управления.

Как было сказано ранее, организация внутрифирменного управления, как общий подход к управлению предприятием и построению самой структуры управления предприятия, имеет первостепенную роль в вопросах управления предприятия.

Внутрифирменное управление, так сказать, «прокладывает маршрут» получения высоких прибылей, снижения издержек, повышения качества продукции, выработки конкурентных преимуществ, повышения эффективности труда, мотивируя персонал на высокие результаты и в тоже время достижение как личных, так и корпоративных целей и выполняя миссию организации. При данном стечении обстоятельств во главу угла становятся вопросы «как должна быть построена система управления», «как она должна управляться» и «каковы законы (нормы, стандарты, протоколы, принципы и парадигма) ее существования». На эти вопросы, даст нам ответы понятие форм организации внутрифирменного управления.

В свою очередь, необходимым и достаточным для нас будет рассмотрения «оперативное управление» и «стратегическое управление», так же мы их сравним, для выявления сильных и слабых сторон, двух действующих форм внутрифирменного управления [15].

В системе внутрифирменного управления современным предприятием подсистема оперативного управления производством (ОУП) выделяется на основе единства задач оперативного обеспечения ритмичного производственного процесса при рациональном использовании ресурсов. Оперативным оно называется потому, что охватывает круг задач, решаемых по обеспечению функционирования производства в короткие планово-учетные периоды. Управляемой системой в данном случае является производственный процесс по изготовлению и выпуску готовой продукции со всеми его элементами: средствами труда, а также самим трудом.

Система ОУП, как и всякая система, характеризуется целью, критериями достижения цели, функциями, обеспечивающими целенаправленную деятельность, структурой, т.е. составом элементов и их взаимодействием в процессе управления производственным процессом. Конечная цель ОУП в полном соответствии с системой целей предприятия - обеспечить выполнение в установленные сроки плана производства и поставки продукции согласно заданным объемам, номенклатуре и качеству при рациональном использовании материальных и трудовых ресурсов, всего производственного потенциала [16].

В то же время надо отметить, что недостатки в организации производства можно лишь частично компенсировать усилиями в сфере оперативного управления. Даже совершенная система ОУП не в состоянии обеспечить достижение поставленных целей при наличии серьезных дефектов в управляемом процессе.

Оперативное управление современным производством осуществляется посредством совокупности взаимосвязанных функций - планирования, организации, учета, контроля, анализа и регулирования часто объединяют в одну комплексную функцию - диспетчеризации. Сама система ОУП играет роль главного приемника и источника информации для всех основных служб предприятия.

Действующие на предприятиях системы ОУП построены, как правило, по иерархическому принципу с распределением функций централизованного и децентрализованного управления по подразделениям заводского и цехового уровней. Собственно оперативное планирование производства как логическое продолжение технико-экономического планирования осуществляется планово-производственными службами предприятий и цехов.

Построение системы оперативного управления производством определяется следующими основными факторами:

- организационным типом производства;

- характером специализации предприятия;

- размером предприятия и его подразделений;

- уровнем развития кооперирования;

- степенью механизации и автоматизации.

Как можно заметить данный подход является достаточно ограниченным, не позволяя все цело задействовать возможные управленческие «инструменты». Но в то же время как консервативный метод, является надежным и стабильным, обеспечивая в первую очередь максимальную концентрация и сосредоточение на собственном рабочем процессе.

Второй рассматриваемой формой организации внутрифирменного управления, в нашем случае является стратегическое управление. Стратегическое управление - это вид внутрифирменного управления, при котором человеческий потенциал рассматривается как основа организации. В то же время, ориентируя производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагируя и проводя своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [17].

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации. Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата. Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным управлением представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Сравнение форм внутрифирменного управления организацией

Отличительный признак	Стратегическое управление	Оперативное управление
Основное назначение организации	Выживание в долгосрочной перспективе	Производство товаров и услуг
Способ достижения целей важность	Поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям в окружении	Эффективное использование внутренних ресурсов
Фактор времени	Ориентация на долгосрочную перспективу	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективы
Роль персонала	Работник - основа организации, источник ее благополучия	Работник - один из ресурсов организации, исполнитель работ
Критерии эффективности	Гибкость и готовность к изменениям.	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала

Сущность стратегического управления заключается в ответе на вопросы:

- в каком положении предприятие находится в настоящее время;

- в каком положении оно должно находиться в заданное время;

- как достичь желаемого результата в заданное время.

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить: к чему стремиться организации, какие ставить цели перед собой.

Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды [18].

1.2 Стратегическое управление в системе внутрифирменного управления

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих функциях:

- Планирование стратегии;

- Организация выполнения стратегических планов;

- Координация действий по реализации стратегических задач;

- Мотивация на достижение стратегических результатов;

- Контроль над процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.

Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть), направление (каковы тенденции будущего) и величина (насколько существенны будут перемены). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию [19]. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию. Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления. Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия [20]. Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия [21].

К числу стратегических решений, например, можно отнести:

- реконструкцию предприятия;

- внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

- выход на новые рынки сбыта;

- приобретение, слияние предприятий.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей, основные из них:

- инновационный характер;

- направленность на перспективные цели и возможности;

- сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

- субъективность оценки;

- необратимость и высокая степень риска.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления, основные из них предоставлены в таблице 2.

Таким образом, стратегическое управление показывает себя как развивающееся направление внутрифирменного управления. Несмотря на свои недостатки, такие как, невозможность предсказания поведения внешней среды в будущем, безукоризненного соблюдения выполнения стратегии, актуальности выбранной стратегии, данная форма организации внутрифирменного управления при квалифицированном подходе позволяет организации примерное видение наперед таких моментов: в каком состоянии она сейчас находится; к чему будет стремиться; и главное как.

В то же время такой подход позволяет просчитать за ранее возможные риски и избежать появления внутрифирменных кризисных ситуаций. И действительно, стратегическое управление является достаточно новой формой организации внутрифирменного управления. Имея массу выигрышных аспектов, претендует на статус приоритетного, в виду большей гибкости, отчетности, свободы управленческих решений и управленческого «арсенала», а так же фокусирования за пределами организации, находя во внешней среде все большие возможности для реализации собственного потенциала, потенциала своего коллектива, но в тоже время, будет безрассудно абсолютно отвергать операционное управление.

Таблица 2 - Основные принципы стратегического менеджмента

Наименование	Описание
Научность в сочетании с элементами искусства.	Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.
Целенаправленность стратегического управления.	Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.
Гибкость стратегического управления.	Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.
Единство стратегических планов и программ.	Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.
Создание необходимых условий для реализации стратегии.	Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

Отказываться от консервативных, но надежных методов внутрифирменного управления [22]. Исходя из чего, следует объективное решение, что наиболее эффективной системой внутрифирменного управления будет являться симбиоз подходов стратегического управления и операционного управления.

Необходимость совершенствования организации внутрифирменного управления лежит в основе фундаментального принципа управления, т.е. достижение поставленной цели путем наименьших затрат и действий. Таким образом, насколько эффективно будет реализована система внутрифирменного управления, будет зависеть уровень экономической рентабельности предприятия. С другой стороны, каждый руководитель организации ставит первоочередными следующие корпоративные цели: установление эффективной системы контроля производства; достижение внутренней «прозрачности» финансовых потоков; выход и создание новых рынков; выработка стойких и уникальных конкурентных преимуществ; построение стабильной и независимой системы управления; достижения интеграции с экономической средой; выработки гибкого и быстро адаптивного управляющего аппарата [23].

Безусловно, все эти цели имеют один «гриф», если смотреть в их суть то это некие требования, предъявляемые к организационной структуре внутрифирменного управления. Таким, образом при развитии управленческого аппарата, а равно и самой организации внутрифирменного управления, данные вопросы будут удовлетворены и более того будут иметь реальное отражение в виде выполненных своевременно поставленных задач, как перед всей организацией в целом так и перед ее отдельными службами [24].

Изменения системы управления предприятия, в соответствии с изменившимися условиями являются одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость [25].

Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта. Так же в деятельности организации существуют проблемы требующие совершенствования внутрифирменного управления.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления [26].

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколько-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений [27].

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия [28].

Данные обстоятельства, которые, как показал опыт, обычно предшествуют масштабному изучению организации, являются симптомом ряда причин, одни из которых действуют внутри предприятия, а другие полностью выходят из сферы его влияния.

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры - по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными [29].

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в меньшей степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли - производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения - в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции [30].

Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций - все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура [31].

В действительности же, как можно заметить, что наличие организационных проблем является ни чем иным как, сигналом на имеющиеся в системе управления «конфликты». Следовательно, это свидетельствует о несовершенной организационной структуре и является предпосылкой к принятию решений, в виде совершенствования организации внутрифирменного управления. Так же, в ряде случаев совершенствование внутрифирменного управления во многом связано с внедрением прогрессивных форм управления, которые предусматривают ориентацию производства на удовлетворение общественных потребностей, на приоритет потребителя в его взаимоотношениях с производителем, на эффективное взаимодействие с внешней средой.

Если же рассматривать подходы к совершенствованию внутрифирменного управления, то на уровне предприятия выделяются два основных пути совершенствования хозяйственного механизма управления [32].

Первый путь - организационно-экономический. Заключается в достижении четкого регламентирования функций и ответственности работников, а также в создании всех условий для заинтересованности каждого работника в устойчивом и качественном функционировании производства.

Второй путь - автоматизация управления. Предполагает комплексное использование экономико-математических методов и средств вычислительной техники в процессе управления. Это предоставляет возможность эффективно перерабатывать управленческую информацию, лучше увязывать происходящие в производстве процессы. Внедрение автоматизации в управление позволяет разгрузить человека от монотонного труда, а иногда и устранить ошибки, допущенные человеком в процессах подготовки и переработки информации. По своей сути автоматизация управления это ни что иное, как логическое продолжение организационно-экономического пути [33].

Для общей оценки качества управления применяются такие критерии, как оперативность, оптимальность и эффективность.

Оперативность управления определяется его темпами, то есть временем, затраченным на сбор и обработку информации, и своевременностью принятия и выполнения управленческих решений.

Оптимальность управления оценивается качеством принимаемых решений, которые должны быть реальными для выполнения в конкретных производственных условиях. В то же время их реализация должна осуществляться с определенным напряжением сил коллектива, с проявлением творчества, высокой организованности, повышением производительности труда.

Эффективность управления должна, в конечном счете, определяться результатами производства, где одним из основных показателей является величина прибыли.

Особое внимание обращается на снижение уровня колебаний совокупной прибыли предприятия. Отсюда стремление к выравниванию колебаний прибыли по разным видам изготовляемой продукции [34].

Для эффективного функционирования крупного предприятия необходимы внутренняя гармония и хорошая адаптация к внешней среде.

Весьма важно, чтобы каждый работник четко знал свои обязанности и стремился выполнить их полностью и вовремя. Однако чрезмерное усердное стремление и скрупулезное выполнение тем или иным работником служебно-должностных предписаний создает ему репутацию формалиста. И сам работник так же испытывает психическую напряженность. Такая противоречивость возникает потому, что любая организация не может успешно функционировать, а тем более интенсивно развиваться, если действия каждого жестко регламентированы и контролируются. Теоретическое объяснение этому явлению таково: каждая социально-производственная организация находится в состоянии движения всех ее частей под воздействием постоянно изменяющейся среды [35].

Управление же сводится к поддержанию организации в состоянии подвижного равновесия. А жесткое регламентирование и столь же жесткое исполнение ограничивает, как известно, подвижность вообще. Поэтому каждая организация должна допускать совмещение дисциплины с относительной свободой поведения и инициативой, подчинение - с относительной независимостью. Другое дело, как найти меру этих совмещений, ибо перегибы как в одну, так и в другую сторону могут привести к отрицательным последствиям.

В свою очередь данный подход так же является и мотивируется желанием предприятия снизить издержки, создать более надежную и стабильную систему управления, а, следовательно, начать совершенствование системы внутрифирменного управления.

Так же, тип предприятия оказывает определенное влияние на форму и характер собственно организационной структуры. В то же время прослеживается много общих тенденций в их развитии, отражающих зависимость изменений в корпорациях и в подходах к управлению от определенных внутренних и внешних факторов. К числу таких факторов следует отнести условия конкурентной борьбы, стремление к снижению издержек и сокращению времени производства, частая смена моделей продукции, рост объемов информации и внедрение вычислительной техники, использование современных методов принятия управленческих решений, усложнение хозяйственных связей, возрастание территориальной разобщенности предприятий и др. [36].