Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ, АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ, МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ЦЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ, СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ПОДХОДЫ К ВЫРАБОТКИ И ТИПОЛОГИИ СТРАТЕГИИ.

Объектом исследования является компания ООО «Веб технологии» («Awestudio»), занимающаяся созданием и продвижением сайтов; предметом дипломной работы являются создание стратегии развития предприятия.

Целью дипломной работы является разработка теоретических аспектов создания разработки стратегии развития организации, а также разработка рекомендаций для предприятия.

Проведено сущностное изучение создания развития стратегии организации (элементы, формы и содержание). Осуществлено схематическое изучение процесса создания развития стратегии организации, а также осуществлено ознакомление с характеристиками системы стратегического управления. Рассмотрена специфика ценообразования для продукции Интернет-сети. Ознакомление с деятельностью изучаемой организации, формирование ее миссии и цели. Был произведен стратегический анализ предприятия. Была произведена оценка эффективности системы стратегического управления. Были выявлены сильные и слабые стороны компании, разработаны на этой основе рекомендаций по совершенствованию деятельности, осуществлен расчет экономической эффективности от разработанных рекомендаций.

Степень внедрения: разработки приняты к внедрению. Область применения результатов - коммерческие предприятия.

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические основы стратегического управления
• 1.1 Сущность стратегического управления, основные понятия, определение миссии и целей организации
• 1.2 Анализ внутренней и внешней среды в организации
• 1.3 Подходы к выработке и типология стратегий
• 2. Стратегический анализ OOO «Веб технология»
• 2.1 Краткая характеристика деятельности организации
• 2.2 Стратегический анализ деятельности организации
• 2.2.1 SNW - анализ
• 2.2.2 PEST-анализ ООО «Веб технология»
• 2.2.3 SWOT- анализ ООО «Веб технология»
• 2.2.4 Матрица возможностей и угроз
• 2.2.5 Анализ непосредственного окружения
• 2.2.6 Составление профиля среды
• 2.2.7 Матрица БКГ
• 2.2.8 Жизненный цикл услуг
• 2.3 Оценка системы стратегического управления в организации
• 3. Разработка стратегии
• 3.1 Корпоративная стратегия ООО «Веб-технология»
• 3.2 Продуктово - маркетинговая стратегия организации
• 3.2.1 Первичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии
• 3.2.2 Продуктовый профиль
• 3.2.3 Вторичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии
• 3.3 Стратегия управления персоналом
• 3.4 Финансовая стратегия предприятия
• 3.5 Календарный план реализации стратегии ООО «Веб-технологии»
• 4. Эколого - правовое обоснование разработанных рекомендаций
• 5. Организационно - экономическая часть
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложение а

Введение

интернет ценообразование стратегический

На сегодняшний день уже нет сомнений, что грамотное и продуманное стратегическое управление в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любой организации. В общем смысле стратегия управления - это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Стратегия управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия. Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает долгосрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и, наконец, выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов. Хотя стратегическое управление и является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе.

Стратегический менеджмент связан с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач, и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического менеджмента. Другим конечным продуктом стратегического менеджмента является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

В настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического управления, хотя часто и недопонимают это. Потому тема курсовой работы весьма актуальна в наши дни.

Объектом исследования является ООО «Веб технология».

Предметом исследования является процесс стратегического управления деятельности организации.

Целью данной преддипломной практики является изучение теоритических и практических аспектов принятия управленческих решений, а так же их совершенствование, направленное на увеличение объёмов продаж, на примере конкретного объекта исследования.

Для реализации этой цели определены следующие задачи:

1) Рассмотреть теоретические основы стратегического управления деятельности предприятия;

2) провести анализ хозяйственной деятельности ООО «Веб технология»;

4) рассмотреть состояние стратегического управления в ООО «Веб технология»;

5) разработать мероприятия по совершенствованию стратегического управления в организации.

1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления, основные понятия, определение миссии и целей организации

С формальной точки зрения, стратегическое управление - это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Можно также сказать, что стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов (рисунок 1.1):

1) анализ среды

2) определение миссии и целей

3) выбор стратегии

4) выполнение стратегии

5) оценка и контроль выполнения

Рисунок 1.1 - Пять задач стратегического управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3. Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Основные принципы стратегического менеджмента:

1) Научно-аналитический

2) Учет и согласование внешних и внутренних факторов

3) Соответствие тактики и стратегии

4) Принцип приоритетности человеческого фактора

5) Определенности стратегии и стратегического контроля

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления или его недостатков, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Рисунок 1.2 - Место стратегического менеджмента в типологии управления

Недостатки:

1) Стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации -- это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

2) Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление -- это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление -- это:

*симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

* высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

* активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

3) Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

4) Резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

5) При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяю щей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех под процессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение, тем самым доводит до общества цели и направления своего развития и позволяет людям, работающим в этой организации, придать определенную осмысленность и значение их текущим действиям с перспективной точки зрения. Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне нее. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а, следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

* собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет присвоения результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы;

* сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продукта, и продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

* покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;

* деловые партнёры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги со стороны организации;

* местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;

* общество в целом, первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется и организация.

Миссия организации в большей или меньшей мере должна отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Степень проявления в миссии интересов каждого из данных, шести субъектов принципиально зависит от того, какие размеры имеет организация, в каком она состоит бизнесе, где расположена и т.п. Далее идет под процесс определения долгосрочных целей. Цель - конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться организация, работая вместе. Завершается эта часть стратегического управления под процессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Миссия дает субъектам внешней среды представления о предприятии и способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

· миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение существования организации. В результате сотрудники организации, осознавая ее миссию, как бы ориентируют свои действия в едином направлении;

· миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию своей персоны с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности;

· миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

Также миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

· является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования;

· обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации;

· расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

В современной теории планирования выделяют восемь основных сфер деятельности, в которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Это -- положение предприятия на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность. В рамках этих сфер выделяют такие основные цели, как прибыльность, финансовая стабильность, рост доли рынка, научные исследования и разработки, ресурсное обеспечение, диверсификация, производительность, качество продукции и услуг, благосостояние работников, развитие системы менеджмента, превращение в международную компанию и т.п.

Особенности иерархического построения целей в организации:

1) Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долговременный интервал достижения

2) Цели более низкого уровня выступают как средства для достижения целей более высокого уровня

Одни из важнейших целей для стратегического управления - цели роста организации, они отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации. в зависимости от того, какого это соотношение, темпы роста организации могут быть быстрыми, стабильными и сокращающимися. Соответственно, этим темпам роста могут устанавливаться цели:

1) Цели быстрого роста - привлекательны, но сложны для достижения. Чтобы справиться с высоким ростом руководство предприятия должно при глубоком понимании рынка уметь выбрать его подходящую часть и сконцентрировать на ней свои усилия, а также уметь правильно использовать имеющиеся ресурсы и контролировать протекающие в организации процессы.

2) Цель стабильного роста - при ее достижении организация развивается такими же темпами, как и отрасль в целом. Данная организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

3) Цель сокращения - организация вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо вообще сокращать свое присутствие на рынке.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии -- это не составление плана действий. Определение стратегии -- это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии. Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала. Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

* определение того, что и по каким показателям проверять;

* оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

* выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

* осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

1.2 Анализ внутренней и внешней среды в организации

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение ее макроокружения (общая среда), непосредственного окружения и внутренней среды.

PEST - анализ. Анализ макроокружения проводится с помощью метода под названием «стратегический PEST-анализ», который необходим для сценки картины внешнего окружения, чтобы определить какие факторы влияют в настоящее время на организацию. Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде. В этой части анализа рассматриваются политико-правовые, технико-экономические, социокультурные, экологические и подобные факторы. Схематически это представлено на таблице 1.1:

Таблице 1.1 - PEST - анализ

(P) Политический фактор	(E) Экономический фактор
1.Изменения в законодательстве РФ 2. Изменения в налоговой политике 3. Выборы депутатов Городской Думы 4.Введение единых международных стандартов	1. Экономическое положение региона 2. Процентные ставки кредита 3. Динамика курса рубля 4. Уровень заработной платы на других предприятиях 5. Уровень инфляции
(S) Социальный фактор	(T) Технологический фактор
1. Увеличение доходов населения 2. Изменения в стиле жизни 3. Уровень безработицы 4. Демографические изменения	1. Появление новых технологий осуществления работ 2. Ужесточение требований к качеству выполненных работ 3. Появление новых лицензий и патентов на право выполнения работ

Таким образом из PEST-анализа видно, что на организацию воздействует множество факторов внешней среды. Большинство из них оказывает лишь косвенное воздействие на компанию, то есть при воздействии определенного фактора изменится ситуация во всей отрасли. PEST-анализ определяет угрозы и возможности внешней среды, которые будут необходимы для проведения SWOT-анализа. Без тщательного изучения внешней среды в компании не может быть применена система стратегического менеджмента, что ещё раз подчеркивает важность и актуальность проведенного анализа.

Составление профиля среды.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сил и слабостей может быть применен данный метод, который удобно применять для составления микроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С его помощью удается оценить относительную значимость отдельных факторов для организации. Он представлен на таблице 1.2.

Таблица 1.2 - профиль среды

Факторы среды.	Важность для отрасли, A	Влияние на организацию, B	Направленность влияния, C	Степень важности, D G=а*в*с
1. Факторы микроокружения 2. Факторы внутренней среды 3. Факторы непосредственного окружения	Определяется по шкале: 3-сильное, 2-умеренная, 1-слабая	Определяется по шкале: 3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутствие влияния	«+» - положительное влияние, «-» - отрицательное	Интегральная оценка-степень важности фактора для организации.

SNW-анализ. SNW-анализ - это анализ сильных и слабых сторон организации. Данный анализ проводится путем сравнения определенных показателей внутренней среды предприятия и непосредственного конкурента. Подводя итоги этого анализа, мы рассматриваем существенные недостатки на предприятии, требующие незамедлительного устранения. Но наряду с ними есть и сильные стороны, от которых можно получить неплохую отдачу, используя их более эффективным образом. Данные SNW - анализа будут используются в дальнейших разработках единой оптимальной стратегии развития для предприятия. SNW - анализ лишь помогает выявить недостатки и преимущества, а рекомендации по их использованию или устранению будут даны в последующих анализах. Схематичный пример такого анализа представлен ниже в таблице 1.3.

Таблица 1.3 - SNW-анализ

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
		S сильная	N нейтральная	W слабая
1	Стратегия организации			Х
2	Организационная структура		Х
3	Финансы как состояние текущего баланса		Х
4 4.1	Продукт организации (конкурентоспособность) - продукт №1 - услуги видео-проката		Х
5	Структура затрат			Х
6	Информационные технологии			Х
7	Инновации в организации		Х
8 8.1 8.2	Способность к лидерству (в целом), в том числе: - способность к лидерству первого лица орг-ии - способность к лидерству всего персонала	Х	Х
9	Уровень маркетинга			Х
10	Уровень менеджмента		Х
11	Качество торговой марки	Х
12	Репутация на рынке	Х
13 13.1 13.2	Отношения с органами власти: - органы государственной власти - органы местного самоуправления	Х Х
14	Текучесть кадров			Х
16	Уровень заработной платы		Х

Анализ внутренней среды раскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. И проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, структура управления.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

1) кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

2) организация управления;

3) производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

4) финансы фирмы;

5) маркетинг;

6) организационная культура.

Всегда важно помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

SWOT-анализ. SWOT-анализ, как инструмент оценки среды функционирования предприятия, состоит из двух частей. Его первая часть направлена на изучение внешних возможностей (положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем. Здесь выявляются стратегические альтернативы. Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия. Здесь оценивается потенциал предприятия. Другими словами, SWOT-анализ позволяет провести комплексное изучение внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта. Томпсон и Стрикланд предлагают следующий примерный набор характеристик, заключение по которым позволяет составить перечень слабых и сильных сторон организации, а также список ее возможностей и угроз, уже имеющих место или только зарождающихся в окружении предприятия.

Сильные стороны:

· выдающаяся компетентность;

· адекватные финансовые ресурсы;

· высокая квалификация;

· хорошая репутация у покупателей;

· известный лидер рынка;

· возможность получения экономии от роста объема производства;

· защищенность от сильного конкурентного давления;

· подходящая технология;

· преимущества в области издержек;

· преимущества в области конкуренции;

· наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

· проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

· нет ясных стратегических направлений;

· ухудшающаяся конкурентная позиция;

· устаревшее оборудование;

· более низкая прибыльность потому, что...;

· недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам;

· плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

· сложности с внутренними производственными проблемами;

· уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

· отставание в области исследований и разработок;

· очень узкий производственный ассортимент;

· слабое представление о рынке;

· слабое представление о конкурентах;

· низкие маркетинговые способности;

· неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

· выход на новые рынки или сегменты рынка;

· расширение производственной линии;

· увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

· добавление сопутствующих продуктов;

· возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

· вертикальная или горизонтальная интеграция;

· ускорение роста рынка.

Угрозы:

· возможность появление новых конкурентов;

· рост продаж замещающего продукта;

· замедление роста рынка;

· неблагоприятная политика правительства;

· возрастающее конкурентное давление;

· затухание делового цикла;

· возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков;

· изменение потребностей и вкуса покупателей;

· неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения.

После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, нужно установить связи между ними. Для этого составляется матрица SWOT.

Анализ непосредственного окружения. Следующий анализ оценивает непосредственное окружение организации - потребителей, поставщиков, конкурентов.

Потребители. Задача анализа покупателя - составление профиля покупателей продукта - какой продукт; на какой объем продаж он может рассчитывать; в какой мере покупатель привержен продукту; на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей; что может ожидать продукт в будущем и т.д. Профиль покупателей составляется по характеристикам:

- географическое положение;

-демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности);

-социально-психологические (положение в обществе, вкусы, стиль, привычки, отношение покупателя к продукту - почему он его покупает? является ли сам пользователем? как оценивается продукт?).

Поставщики. Если они обладают большей конкурентной силой, они могут поставить организацию в зависимость от себя, поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность(стоимость поставляемого товара, гарантии качества, временный график поставки, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставок) и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые бы обеспечивали фирме максимум силы во взаимодействии с этими поставщиками. Их конкурентоспособность зависит от факторов:

· уровень специализированности;

· величина стоимости для поставщика;

· переключение на других клиентов;

· степень специализированности предприятия в приобретении определенных ресурсов;

· конкурентоспособность поставщика при работе с клиентами;

· важность для поставщика объема продаж.

Конкуренты. Исследование направлено на выявление их сильных и слабых сторон, на основе чего вырабатывается стратегия конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется:

1) внутреотраслевые конкуренты, производящие аналогичную продукцию и реализующие ее на одном рынке

2) фирмы с возможностью выхода на рынок, замещающие продукт

Необходимо уделять внимание возможной угрозе со стороны конкурентов (могут быть поставщиками и потребителями, имеющими силу торга) и создавать барьеры:

· углубленная специализация производства продукта;

· низкие издержки за счет эффекта масштаба производства;

· контроль над каналами распределения;

· использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции.

У организации могут быть главные, основные и второстепенные конкуренты. Силы, определяющие конкуренцию в бизнесе по Портеру:

1. Угроза появления новых конкурентов;

2. Соперничество между имеющимися конкурентами;

3. Способность поставщиков торговаться;

4. Способность покупателей торговаться;

5. Угроза появления продуктов-заменителей.

Выбор позиции в конкуренции. Матрица Бостонской Консалтинговой Группы. Эта матрица (таблица 1.4) позволяет организации классифицировать каждое свое стратегическое хозяйственное подразделение и, по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли; дает возможность определить, какие из них занимают ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика их рынков; позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между стратегическими хозяйственными подразделениями.

Таблица 1.4 - Матрица Бостонской Консалтинговой Группы

-	Доля рынка
Рост рынка	Звезды - лидирующие позиции в быстро развивающейся отрасли, приносят высокие прибыли, одновременно требуя больших ресурсов для финансирования продолжающегося роста, за которыми необходим жесткий контроль. стратегия направлена на повышение или поддержание доли на рынке.	Трудные дети \ Дикие кошки - слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли, слабое поддержание покупателей и неясные конкурентные преимущества. стратегия - усиление позиции на данном ранке или уход с него.
	Дойные коровы - лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. стратегия - поддержание существующего положения на рынке как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся стратегическим хозяйственным подразделениям.	Собаки - стратегические хозяйственные подразделения в с ограниченными объемами сбыта в развивающейся или сокращающейся отрасли. им за длительное время не удалось завоевать симпатии потребителей и они существенно уступают конкурентам по всем показателям - номенклатуре товара, его качеству, издержкам и т.д. стратегия - ослабление позиции на рынке или ликвидация(продажа).

Суть этой матрицы - перераспределение ресурсов. Звезды могут перерасти в дойных коров и наоборот, последние также могут перераспределять стратегические финансовые ресурсы трудным детям или затем превратиться в собак.

Продуктово-маркетинговая стратегия. Это подсистема стратегии организации, нацеленная на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производимых продуктов и их реализации на соответствующих рынках. Отвечает на вопросы - какой продукт будет производиться и продаваться? кому будут продаваться продукты? где будет продаваться? Это основная и ключевая система корпоративной стратегии организации. это долгосрочная программа конкретных действий и 1 шаг в ее разработке стратегии программ - утверждение 2 базовых классификаторов продуктов:

Классификатор по продукту 1 - утвержденный официальный документ, содержащий полную классификацию продукции организации, который она уже производит и собирается производить на период корпоративной стратегии.

Классификатор по продукту 2 - классификация всех продуктов организации, составленная методом агрегирования всех позиций классификатора по продукту 1 в укрупленные позиции, соответствующие задачам стратегического анализа и менеджмента в целом. Стратегия разрабатывается на основе трафаретного метода. Приоритет №1 - определяется по максимальной концентрации совокупных ресурсов и усилий организации, №2 - необходимый минимум концентрации совокупных ресурсов и усилий организации, №3 - остаточный принцип. каждый год расписывается отдельно, остаются только 3 столбца. В таблицу вносятся продукты с приоритетом №1 и затем ранжируются по концентрации затраченных на них ресурсов. Только по приоритету №1, ранжирование 1 раз.

1.3 Подходы к выработке и типология стратегий.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Как было сказано ранее, в самом общем виде стратегия -- это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

* какой бизнес прекратить;

* какой бизнес продолжить;

* в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

* что организация делает и чего не делает;

* что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Подходы к выработке стратегии

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания Добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей Доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую

Технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт;

2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии концентрированного роста. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

* стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

* стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

* стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

* стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

* стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

* рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

* текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы

бизнеса;

* новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

* антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

* могут быть сокращены потери от налогов;

* может быть облегчен выход на мировые рынки;

* могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

* стратегия центрированной диверсификации базируется на

поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

* стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

* стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост -- взаимоисключающие процессы развития бизнеса.