Определение и реализация модели стратегического выбора (на примере ОАО "Агрокомбинат "Дзержинский")

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА

И ПРОДОВОЛЬСТВИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

Учреждение образования "БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ"

ФАКУЛЬТЕТ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА И УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра менеджмента и маркетинга

курсовая работа

по дисциплине: Управление организацией

на тему: Определение и реализация модели стратегического выбора (на примере ОАО "Агрокомбинат "Дзержинский")

Студент 3 курса 90им группы

Скоморох Илья Николаевич

Руководитель Быкова Екатерина Юрьевна

МИНСК 2014



Реферат

Тема курсовой работы: Определение и реализация модели стратегического выбора (на примере ОАО "Агрокомбинат "Дзержинский") 56 с.: Ил. 6. Табл. - 22. Библиогр. назв.? 20.

Ключевые слова: стратегический менеджмент, модели стратегического выбора, рациональная модель, матрица Ансоффа, стратегия концентрации, конкурентные стратегии Портера, сбытовая политика предприятия, сбытовая деятельность, пути повышения эффективности сбытовой деятельности предприятия.

Объект исследования: ОАО "Агрокомбинат "Дзержинский".

Предмет исследования: модели стратегического выбора, анализ и пути повышения эффективности стратегии "Агрокомбинат "Дзержинский"

В работе был проведён анализ моделей стратегического выбора, был проведён анализ стратегии ОАО "Агрокомбинат "Дзержинский" и были определены пути повышения эффективности сбытовой политики данного предприятия.

Область возможного практического применения проведенных исследований: сельскохозяйственные организации Республики Беларусь.

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней цифровой материал правильно и объективно отражает состояние исследуемой проблемы.



Содержание

стратегический управление конкурентный продукция

Введение

1. Модели стратегического выбора

1.1 Рациональная модель стратегического управления

1.2 Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

1.3 Сравнительный анализ моделей стратегического выбора

2. Стратегический анализ предприятия ОАО «Агрокомбинат «Дзержинский»

2.1 Общая характеристика ОАО «Агрокомбината «Дзержинский»

2.2 Производственно-экономический анализ ОАО «Агрокомбината «Дзержинский»

2.3 Анализ стратегического положения ОАО «Агрокомбината Дзержинский»

3. Рекомендации по разработке и реализации конкурентной стратегии ОАО «Агрокомбинат «Дзержинский»

3.1 Сравнение конкурентных стратегий

3.2 Разработка и экономическое обоснование новой продукции

3.3 Предложения по продвижению бренда и рекламной кампании

3.4. Разработка упаковки для новой продукции

Выводы и предложения

Список использованных источников

Приложение А

Приложение Б

Приложение В

Приложение Г

Приложение Д

Приложение Е

Приложение Ж

Приложение З

Приложение И



Введение

В течении длительного времени существования административно- командной экономики при СССР, в условиях высокой монополизации производителей на проблеме выбора стратегии предприятий не заострялось внимание. Над конкурентоспособностью продукции работали только в том случае, если она продавалась за рубеж.

При переходе с административно - командной экономики на рыночную, обострилась проблема выбора стратегии предприятия. Ведь от выбранной стратегии зависит положение организации на рынке, доля рынка, спрос на производимую продукцию. В связи с этим, в современной экономике главным для успешной деятельности предприятия является выбрать наиболее подходящую стратегию, и в рамках этой стратегии повышать конкурентоспособность предприятия и улучшать производственно - сбытовую политику для получения максимальной прибыли.

Стратегическое управление на предприятии является главном условием успешного развития бизнеса. Стратегическое управление - это управленческая деятельность по постановке и реализации долгосрочных целей по эффективному взаимодействию организации с ее окружением при соответствии поставленных целей с ее внутренними возможностями.

.Стратегия предприятия должна быть разработана таким образом, чтобы она оставалась не только целостной в течение длительного времени, но и сохраняла гибкость, ее следует рассматривать как план, направляющий деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и предприятие, создающее стратегию, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия.

Целью данной курсовой работы является выявление путей повышения эффективности сбытовой деятельности предприятия (на примере ОАО "Агрокомбинат "Дзержинский").

Для реализации поставленной цели выделены следующие задачи:

1. Раскрыть сущность и значение стратегического менеджмента и стратегий управления предприятием;

2. Изучить основные виды стратегий управления предприятием и этапы разработки модели стратегического управления

3. Подробно изучить внешнюю и внутреннюю среду рассматриваемого предприятия;

4. Провести анализ и оценку стратегии развития ОАО "Агрокомбинат "Дзержинский";

5. Разработать предложения по улучшению сбытовой политики предприятия.

Объектом исследования является предприятие ОАО "Агрокомбинат "Дзержинский".

Предметом исследования являются модели стратегического выбора, анализ и пути повышения эффективности сбытовой деятельности рассматриваемого предприятия.

В курсовой работе были использованы следующие методы исследования: анализ, синтез, нормативный, статистический методы, метод экономического анализа, сравнительный и экономико-статистический методы.

Информационной базой послужили годовые отчёты предприятия ОАО "Агрокомбинат "Дзержинский", учебно-методическая литература, экономическая и маркетинговая литература, материалы периодических изданий и труды учёных, занимающихся данной проблемой.



1. Модели стратегического выбора

1.1 Рациональная модель стратегического управления

Под стратегическим менеджментом понимается особый тип управления организацией, суть которого И. Ансофф определил как «взаимосвязанный комплекс планирования стратегии организации и внедрения выработанных планов в жизнь».

Классическим подходом к вопросам стратегического менеджмента является рациональная модель, основанная на тщательном анализе и детальной проработке стратегического плана. [10, 10 с.] В этом случае процесс стратегического управления включает три укрупненные стадии: стратегического анализа, стратегический выбор и реализация стратегии. [4, 175 с.].

Стратегический анализ. На стадии стратегического анализа осуществляется осознание миссии организации и видения ее развития, на основе которых происходит формирование стратегических целей.

Миссия описывает роль организации в обществе, делая это в терминах продуктов и услуг, предлагаемых организацией своим клиентам. По сути, миссия выражает философию организации и смысл ее существования, а также декларирует принципы работы в отношении ключевых групп стейкхолдеров. В структуре миссии можно выделить следующие элементы:

? цель существования организации - для чего организация существует, ограничивается ли смысл ее существования только лишь повышением благосостояния своих владельцев(акционеров) или она играет заметную роль с точки зрения всех стейкхолдеров (работников, общества в целом и др.);

? стратегия - определение логики деятельности организации, включая предлагаемые рынку продукты и услуги, конкурентную позицию, конкурентные преимущества, позволяющие обеспечить превосходство над конкурентами;

? сфера деятельности - установление границ, в рамках которых намерена действовать организация. Эти границы могут определяться в терминах географии, рынков, продуктов или других параметров, характеризующих деятельность организации;

? политики и стандарты поведения - осознание того, как миссия будет находить отражение в повседневной деятельности организации, или, иначе говоря, какие требования к текущей деятельности вытекают из ее миссии;

? ценности и корпоративная культура - основные принципы и убеждения, разделяемые работниками организации, включая принципы ведения бизнеса (базовые обязательства, которые она берет на себя по отношению к клиентам, поставщикам, собственным сотрудникам, а также по отношению к обществу и природной среде), общий стиль работы и принципы поведения членов организации в корпоративной среде.

Видение определяет будущий образ организации, включая три аспекта: что представляет собой бизнес сегодня, каким он может стать в будущем, как в будущем будет выглядеть среда, в которой существует и работает организация. Видение - это краткая формулировка того, каким образом организация собирается выполнять свою миссию.

Перечисленные элементы носят описательный характер и определяют «корпоративную философию». Но для того, чтобы эта философия была переведена в плоскость конкретных планов и реальных действий, нужно сформулировать стратегические цели - параметры деятельности организации, достижение которых за определенный (обычно долгосрочный)промежуток времени признается необходимым для ее развития и реалистичным с точки зрения их достижимости.

Система целей носит иерархический характер. Целями высшего уровня являются глобальные цели, одни из которых могут быть выражены в количественной форме, а другие- иметь только качественную составляющую.

Детализация глобальных целей на основе результатов анализа, предусматривающая, в частности, определение соответствующих количественных характеристик, позволяет сформировать набор конкретных целей организации.

Некоторые из целей организации имеют более важное значение, чем другие, следовательно, цели подразделяются на первичные и вторичные, которые тесно взаимосвязаны и в совокупности обеспечивают направленность развития организации.

По своему временному интервалу цели подразделяются на долгосрочные и краткосрочные. Цели могут быть взаимоисключающими, такие ситуации возникает в случаях, когда одни цели могут быть достигнуты только за счет других. Часто конфликт возникает между краткосрочными целями, направленными на достижение сиюминутного результата, и долгосрочными целями, принимающими во внимание развитие организации в долгосрочной перспективе. Во всех таких случаях необходим выбор между несколькими альтернативами, возможно, с учетом неформальных соображений.

Часто процесс целеполагания дополняется определением критических факторов успеха, представляющих собой совокупность ограниченного количества областей, успех в которых обеспечивает существенную часть успеха стратегии в целом. Критические факторы успеха в свою очередь основываются на ключевых компетенциях организации - знаниях, навыках, организационных схемах и технологиях, в которых организация ощутимо превосходит своих конкурентов и которые не могут быть воспроизведены конкурентами без значительных затрат ресурсов и времени.

Процесс целеполагания носит итерационный характер и предусматривает анализ внешней среды, анализ внутренней среды и сводный анализ позиции компании.

Анализ внешней среды служит для выявления возможностей и угроз, с которыми компания может столкнуться в будущем в процессе своего развития. Под возможностями понимаются благоприятные с ее точки зрения тенденции и явления, которые она может использовать в своих интересах. Угрозы - это неблагоприятные опять же с точки зрения данной компании тенденции и явления, способные оказать негативное влияние на ее развитие и ослабить конкурентную позицию.

Возможности и угрозы носят объективный характер, являются внешними по отношению к компании и проистекают из характера и тенденций внешней среды.

Обычно, рассматривая внешнюю среду, аналитики выделяют микросреду и макросреду компании. Микросреда, или ближнее окружение, -это компании, непосредственно влияющие на деятельность предприятия: клиенты, поставщики, кредиторы, конкуренты, кредитные организации и др.. Макросреда или дальнее окружение - это совокупность факторов общего характера, которые не оказывают непосредственного влияния на текущую деятельность компании, но могут влиять на ее долгосрочное развитие. Среди таких факторов обычно выделяют политико-правовые, экономические, социокультурные и технологические факторы.

Анализ внутренней среды, или внутренний анализ представляет собой процесс идентификации сильных и слабых сторон предприятия, оценку их важности сточки зрения выполнения миссии и достижения стратегических целей. Он позволяет установить, какие из сильных сторон могут стать источниками конкурентных преимуществ и какие из слабых сторон могут стать серьезными препятствиями на пути развития компании.

Сводный анализ является обобщением результатов внешнего и внутреннего анализа. В частности, большое значение имеют вопрос о том, как обеспечить соответствие сильных сторон компании и внешних благоприятных факторов (что может послужить основой для успешного развития), а также вопросы о преодолении собственных слабостей и минимизации внешних угроз. В процессе сводного анализа также выявляется потенциальный разрыв между желаемым (целевым) состоянием компании в будущем и ее прогнозным состоянием, чтобы наметить стратегии, способные ликвидировать это несоответствие.

При определении системы целей компании часто проявляется основная проблема корпоративного управления - потенциальный конфликт интересов между разными группами заинтересованных лиц. Поэтому при определении целей необходимы анализ стейкхолдеров и интерпретация миссии и глобальных целей компании для разных групп заинтересованных лиц с учетом объективных различий в их позициях.

Стратегический выбор. На стадии стратегического выбора происходит формирование стратегических альтернатив, их оценка и выбор. Это возможно определять при помощи матрицы И. Ансоффа

Матрица возможностей по товарам/рынкам, известная также под названием «продукция -- рыночная определенность», является классической моделью, используемой при разработке стратегических альтернатив в 60-е годы и впервые предложенной И. Ансоффом под названием «вектор роста». Эта матрица в принципе предусматривает использование четырех стратегий для сохранения или увеличения доли рынка. Эти стратегии показаны на таблице 1.1: проникновение на рынок; развитие рынка; разработка товара; диверсификация. [3, 205 с.].

Таблица 1.1

Матрица возможностей по товарам/рынкам

Существующие рынки Новые рынки

Существующие товары	I Стратегия проникновения на рынок	II Стратегия развития рынка
Новые товары	III Стратегия разработки новых товаров	IV Стратегия диверсификации

Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рынка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться. Рассмотрим последовательно перечисленные выше стратегии и раскроем условия их применения в современной российской экономике.

Квадрант I матрицы показывает направленность стратегии предприятия на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют также методом «экономии издержек», или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия эффективна для предприятия или его самостоятельных хозрасчетных подразделений (СХП), когда рынок растет или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, поступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт, привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей. [14, 87 с.].

Квадрант II матрицы показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для продукции, выпускаемой уже достаточно длительное время. Эта стратегия эффективна если: предприятие стремится расширить свой местный внутренний рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для уже хорошо известной продукции предприятия выявляются новые сферы применения. Предприятие стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать уже имеющуюся продукцию. Оно может проникать на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары, использовать новые методы распространения, делать более эффективные усилия по их продвижению.

Квадрант III матрицы означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда предприятие или его СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае предприятие разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делая упор на новые модели и улучшение качества модернизированных товаров. При этом осуществляются и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами и реализацией их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данному производителю и его торговым маркам.

Квадрант IV матрицы -- стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется в том случае, если необходимо избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и рынков, поэтому она является наиболее рискованной, т.к. нет полной уверенности в том, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться спросом покупателей.

Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одним варианте стратегии. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных выше стратегий. Причем их последовательность, определяется значимостью и ожидаемыми результатами.

В этом случае стратегия фирмы формулируется использованием слов - «сначала» и «затем». Например, сначала сосредоточиваются усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки; затем обращается внимание на новые рынки и на них поставляется та же продукция; затем создаются новые модификации популярных изделий и поставляются на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки.

Своеобразной модификацией рассмотренного выше подхода является модель, предложенная Г. Стейнером в 1975 году, представляющая собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты (таблица 1.2).

Матрица показывает уровни риска и, соответственно, степень вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок/продукт». Модель может быть использована для: определения вероятности успешной деятельности при выборе стратегий; выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения инвестиций для разных деловых единиц, т.е. при формировании портыеля ценных бумаг фирмы.

В результате получают проекты стратегий. [12, 256 с.].

Таблица 1.2

Матрица «рынок--продукт» по Г. Стейнеру

Рынок Продукт	Существующий	Новый, связанный с существующим	Совершенно новый
	Низкий риск		Высокий риск
Новый, связанный с существующим
Совершенно новый	Высокий риск		Чрезмерно высокий риск

Например, организация, занимающаяся обслуживанием и ремонтом лифтов, имеет достаточно высокие шансы на успех, если она предложит для существующего рынка новый, но связанный с существующим вид товаров - лифты собственного производства. Степень риска существенно возрастет, если организация предложит на рынке совершенно новый вид продукции - контроль за работой инженерного оборудования (отслеживание загазованности, засоренности мусоропроводов и т.д.), поскольку опыт проведения подобных работ у организации отсутствует. Очень высоким риск будет, если московская организация предложит существующие услуги по ремонту и обслуживанию лифтов воронежскому рынку. Риск примет максимальные размеры, если организация предложит совершенно новый вид услуг для совершенно нового рынка, к примеру, для мэрии Нью-Йорка

Для предприятий, которые имеют многономенклатурное производство и обслуживают много рынков, задача стратегического выбора гораздо сложнее. Дело в том, что одни товары могут занимать сильные позиции по сравнению с конкурентами, другие наоборот - слабые. Кроме того, одним товарам могут понадобиться инвестиции для поддержки их конкурентоспособности, другие же наоборот, будут давать больше прибыли, чем это минимально необходимо для их перспективного развития.

Реализация стратегии. Стадия реализации стратегии подразумевает декомпозицию стратегических целей и показателей стратегического плана на нижестоящие уровни управления, а также формирование функциональных стратегий.

При этом определяются ключевые показатели деятельности компании. Эти показатели становятся основой для разработки операционных планов и бюджетов, которые в свою очередь служат базой для текущего планирования. На данной стадии также обеспечивается обратная связь - контроль реализации стратегии. Для этого в компании создается система сбора и обобщения информации, характеризующей степень достижения целей, причем значительная часть этой информации основывается на данных финансового и управленческого учета. Рассчитанные на этой основе показатели эффективности позволяют сопоставить текущий уровень с целевым и тем самым оценить степень достижения поставленных целей. В данном случае по сравнению с процессом целеполагания движение информации происходит в обратную сторону: если система целей формируется сверху вниз (от общего к частному), то формирование показателей эффективности идет снизу вверх - от частных показателей низовых звеньев к агрегированным показателям вышестоящих уровней управления. [9, 157 c.].

В результате применения рациональной модели формируется стратегический план, который включает следующие составляющие:

- результаты стратегического анализа - анализ внешней среды, внутренний анализ и сводный анализ;

- долгосрочный план развития компании - формулировка миссии, долгосрочные цели (например, доля рынка, объем продаж и др.);

- план на текущий год - цели текущего года, основные стратегические проекты (реорганизация, вывод на рынок новой продукции и др.);

- вопросы реализации стратегии - планы, бюджеты, индикаторы стратегического развития.

Таким образом, рациональная модель стратегического управления представляет собой процесс анализа, выбора стратегических альтернатив, реализации стратегий и ее контроля.

1.2 Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

Автором метода стратегического выбора, основанного на концепции соперничества, является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, предложивший набор типовых стратегий, основе которых лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе, и добиться его фирма должна, выбрав свою стратегию. Она должна решить, какой тип конкурентного преимущества хочет получить и в какой сфере. Первая составляющая стратегического выбора по этой модели - конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль. Так, корейские фирмы, выпускающие сталь и полупроводниковые приборы, одержали победу над зарубежными конкурентами именно таким образом. Они выпускают сравнимые товары с очень низкими издержками, используя низкооплачиваемую, но весьма производительную рабочую силу и современные технологию и оборудование, купленные за рубежом или изготовленные по лицензии. Дифференциация это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Так, немецкие станкостроительные фирмы конкурируют, используя дифференциацию, основанную на высоких технических характеристиках продукции, надежности и быстром техническом обслуживании. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках обеспечивает большую прибыль.

Вторая составляющая стратегического выбора - это сфера конкуренции, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Одна из причин важности конкуренции состоит в том, что отрасли сегментированы. Почти в каждой отрасли есть четко определенные разновидности продукции, многочисленные каналы ее распространения и сбыта и несколько типов покупателей. В основном выбор в этой составляющей таков: либо конкурировать по «широкому фронту», либо нацелиться на какой-нибудь один сектор рынка. Вид конкурентного преимущества и сферу достижения, Портер объединяет в понятии типовых стратегий, которые показаны на таблице 1.3. [15, 41 с.].

Таблица 1.3

Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

Сфера конкуренции	Широкая цель	Лидерство за счет экономии на издержках	Дифференциация
	Узкая цель	Сфокусированные издержки	Сфокусированная дифференциация
	Меньшие издержки	Дифференциация
	Конкурентное преимущество

1.3 Сравнительный анализ моделей стратегического выбора

Схема получения прибыли фирмой в зависимости от выбранной типовой стратегии может быть представлена следующим образом (таблица 1.4).



Таблица 1.4

Типовые стратегии и прибыльность

			Прибыль
Средняя цена	Прибыль	Прибыль
	Себестоимость		Себестоимость
		Себестоимость
	Средний игрок	Лидер по издержкам	Дифференциатор

Если говорить о стратегии лидерства по издержкам, то существует много способов снижения себестоимости с одновременным поддержанием среднего по отрасли качества. Однако некоторые способы снижения себестоимости связаны с движением по кривой опыта, увеличением масштабов производства для достижения максимальной экономии. На рис. 6 приводится пример кривой опыта. Более низкий уровень себестоимости достигается по мере увеличения объемов производства, т.е. многократное изготовление одного и того же вида продукции приведет к нахождению более эффективного метода его производства.

Затраты на единицу продукции

Совокупный объем

Рисунок 1.1 Кривая опыта

Философия экономии на масштабах производства основана на так называемой кривой опыта. Она была предложена в 1926 году, когда при помощи эмпирического анализа обнаружилось, что затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается. В соответствии с этой теорией особое значение придается увеличению доли компании на рынке, поскольку это позволяет наращивать объемы производства и двигаться вниз по кривой в направлении снижения производственных затрат. Именно так можно добиться более высокого уровня доходов и нормы прибыли и, следовательно, большей конкурентоспособности предприятия на рынке. [6, 169 с.].

В свою очередь, передача производственных навыков и распределение сфер деятельности позволяет диверсифицирующемуся предприятию получать от совместной деятельности более высокую прибыль, чем ту, которую, получили бы независимо действующие производства. В данном случае экономия на масштабах производства возникает тогда, когда появляется возможность сократить издержки управления разрозненными производствами за счет централизованного управления, а также снизить издержки в любом звене производственного процесса за счет существующих внутренних взаимосвязей. Основная идея этих двух эффектов состоит в том, что объем реализации, является важной предпосылкой к достижению низкой себестоимости продукции. Этот путь к достижению лучших результатов подразумевает захват и удержание большой доли рынка. Поэтому, когда в борьбе участвуют несколько фирм, конкуренция за обладание рынком может значительно подорвать любое преимущество, основанное на низкой себестоимости, если цены снижаются фирмами, стремящимися к определенным объемам реализации.

Каким образом низкая себестоимость дает фирме конкурентные преимущества, если продукция ее в основном такая же, как и у других производителей в данной отрасли. Низкая себестоимость может позволить фирме: во-первых, проводить при необходимости ценовую конкуренцию; во-вторых, аккумулировать прибыль, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукций, в то время как цена на эту продукцию будет соответствовать средней цене по отрасли. Таким образом, не сама низкая себестоимость создает конкурентные преимущества, а те возможности, которые она предоставляет для улучшения конкурентоспособности продукции. Существует несколько видов рисков, связанных со стратегией лидерства по издержкам.

- Во-первых, чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей. В частности, во многих отраслях требования потребителей стали более современными и индивидуализированными. Производитель с низкими издержками, который занимается производством стандартного, нефирменного продукта, может в один прекрасный день обнаружить, что круг потребителей его продукта сокращен конкурентами, которые подстраивают и совершенствуют свою продукцию в соответствии с требованиями времени.

- Во-вторых, если отрасль действительно является отраслью по производству товаров широкого потребления, то риск от стратегии низких издержек значительно выше, из-за того, что может быть только один лидер по издержкам, и если фирмы ведут исключительно ценовую конкуренцию, то 2 и 3 места по издержкам дают незначительные преимущества.

- В-третьих, многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы. Конкуренты, например, могут приобрести завод с наиболее эффективным масштабом производства, и по мере перехода отрасли в стадию зрелости эффект кривой опыта будет сведен на нет. Но, наибольшая угроза исходит от конкурентов, способных устанавливать цену на уровне предельной себестоимости, существующей в данной отрасли, потому что у них есть другие, более рентабельные, производственные линии, которые более чем покрывают постоянные производственные затраты.

Если говорить о стратегии дифференциации то она означает, что необходимо чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации является уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за уникальность большую цену и издержки контролируются фирмой, то надбавка к цене приведет к большой прибыльности. Центральным моментом в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Фирме необходимо знать, что ценится покупателями, предоставлять именно требуемый набор качеств и, соответственно, назначать цену. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары, предлагаемые другими компаниями в качестве заменителя ее продукции. Фирма создает, таким образом, группу постоянных покупателей, почти что минимонополию.

Успешно проводимая стратегия дифференциации снижает остроту конкуренции, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если поставщики поднимут цены, «преданные» покупатели, с малой чувствительностью к цене, скорее всего, примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара. Более того, приверженность покупателей играет роль своего рода барьера для выхода на данный рынок новых производителей и замены данного продукта другими подобными товарами. Однако стратегия дифференциации не является безрисковой стратегией:

1. если основа дифференциации, т.е. то, чем фирма хочет отличаться от других, может быть легко скопирована, другие фирмы будут восприниматься как предлагающие тот же самый товар или услугу. Тогда конкуренция в данной отрасли, скорее всего, превратится в ценовую.

2. фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направлены только на 1 сегмент.

3. если стратегия основывается на процессе постоянного совершенствования продукта (с целью всегда идти на шаг впереди конкурентов), то фирма рискует оказаться в невыгодном положении, т.к. будет нести максимальные расходы на исследования и новые разработки, в то время как конкуренты будут использовать результаты ее деятельности.

4. если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли. В большинстве отраслей компании не предлагают товары одинаковые с конкурентами. Например, они могут отличаться по стилю, по используемой дистрибьюторской сети, по уровню послепродажного обслуживания. Если подобные отличия ведут к тому, что компания может назначать более высокую цену, чем существующая в отрасли средняя цена, то можно считать, что фирма дифференцируется. Но в большинстве случаев подобные отличия дают только представление о положении в отрасли определенной фирмы. Ввиду того, что существует незначительное число отраслей, производящих товар в «чистом виде», большинство фирм в отрасли неизбежно вынуждены предлагать что-либо слегка отличающееся от других, чтобы оставаться в этой игре. Такие фирмы, следовательно, не будут дифференциаторами, если они не смогут устанавливать более высокую цену. [7, 109 с.].

Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент; так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначать высокую цену. Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредотачиваться на узком направлении. Оба варианта основываются на различиях между целевыми и остальными сегментами отрасли. Эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими возможности приспособиться к специфическим потребностям сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет возможности устранить «излишества», не ценящиеся в данном сегменте.

Причем широкую дифференциацию и сфокусированную дифференциацию часто путают. Разница между ними состоит главным образом в том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциацию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных свойствах, в то время как сфокусированный производитель разыскивает сегмент со специфическими потребностями и удовлетворяет их значительно лучше. Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть; другие фирмы вступят в этот сегмент, превзойдя данную фирму в фокусировке, и переманят покупателей; изменятся вкусы, произойдут демографические изменения.

Однако существует определенная привлекательность в идее сосредоточения сил на узком целевом сегменте рынка и возможности приспосабливать свой товар к нуждам конкретных потребителей. Но если фирма когда-то была производителем большого количества разных товаров для широкого круга потребителей и решила непременно сосредоточить свои усилия на сегменте с высоким уровнем дохода, используя стратегию сфокусированной дифференциации, то в будущем это может привести к неблагоприятным последствиям. Если фирма обнаружила возможность получать прибыль от реализации какого-то товара по более высокой цене определенным потребителям, то можно быть уверенным в том, что другие фирмы тоже смогли рассмотреть этот вариант. Прежде чем фирма осознает это, чувствительные к ценам потребители будут иметь для выбора огромное количество фирм, т.е. фирма не сможет устанавливать более высокую цену. Помимо ценового давления существует проблема, связанная с уровнем издержек. Перенос фирмой интереса с широкого рынка на сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства, это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости единицы продукта, если фирма не сократила накладные расходы, соответствующие более низкому объему выпуска продукции. Таким образом, фирма может закончить свою деятельность, используя давление и со стороны цен, и со стороны издержек.

Самая большая стратегическая ошибка, как считает М. Портер, состоит в желании гнаться за всеми зайцами, т.е. использовать все конкурентные стратегии одновременно.



2. Стратегический анализ предприятия ОАО «Агрокомбинат «Дзержински»

2.1 Общая характеристика ОАО «Агрокомбинат «Дзержинский»

На данный момент ОАО «Агрокомбинату «Дзержинский» исполнилось 35 лет. 21 января 1979 года - дата образования Дзержинской бройлерной птицефабрики, послужившей базой для создания агрокомбината. Крупный агропромышленный холдинг создан в 2004 году путем взаимовыгодного присоединения к бройлерной птицефабрике семи хозяйств района.

Особенность агрокомбината сегодня в его многопрофильности. Кроме высокотехничного производства замкнутого цикла, в котором сосредоточено выращивание птицы, начиная от получения собственного инкубационного яйца до реализации готовой продукции в собственной торговой сети, налажен еще выпуск комбикормов, премиксов и белково-витаминных добавок и разведение крупнорогатого скота, прудовой рыбы, растениеводство

Основной вид деятельности - промышленное производство мяса птицы, переработка и его реализация. Агрокомбинат производит 20% всей выпускаемой в республике «птичьей» продукции.

В настоящее время бройлеры выращиваются при напольном и клеточном содержании в 40 птичниках и моноблоках с единовременной вместимостью 2,7 млн. голов. Внедрение передовых и высокоэффективных технологий, использование нового оборудования и полноценных кормов позволили превзойти европейский уровень среднесуточного привеса птицы. Сегодня этот показатель составляет 63,2 грамма в сутки при сохранности 96,4 процентов поголовья птицы. Производственная мощность инкубационного цеха - 20 миллионов яиц в год. Проводятся мероприятия для увеличения поголовья птицы.

ОАО «Агрокомбинат «Дзержинский» -- самое крупное предприятие района и одно из крупнейших предприятий Беларуси - 14,5 тыс. гектаров сельскохозяйственных угодий, в том числе 10,7 тыс. гектаров пашни. Имеется мощный автотракторный парк более чем из 350 единиц современной техники. В филиалах поголовье крупного рогатого скота превышает 10 тыс. голов. Мощность комбикормовых предприятий позволяет производить 95 тыс. тонн высококачественных комбикормов и 16 тыс. тонн премиксов.

Для экономической эффективности предприятия создана собственная товаропроводящая сеть - более 50 фирменных магазинов «Фабрика здоровья». Под торговой маркой "Фабрика здоровья" выпускается разнообразная продукция: вареные и варено - копченые колбасы, сосиски, сардельки, рулеты, паштеты, полуфабрикаты в различных маринадах. Планируется выпускать также пельмени, сальтисоны, ветчину. Торговля дает ежегодную прибыль более чем в 5 млрд. рублей. Практически вся выпускаемая продукция продается в Беларуси.

Предприятие трижды завоевывало Гран-При в конкурсе «Продукт года», две премии Правительства Беларуси за качество, многочисленные дипломы российских сельскохозяйственных выставок «Агрорусь», «Золотая осень». В конкурсе «Выбор года 2010» удостоено звания «Предприятие №1» по производству мяса птицы. В мае 2011 года в г. Москва проходил международный конкурс «Куриный король», где продукция отмечена тремя дипломами, двумя золотыми медалями и Гран-При.

В 2006 году ОАО «Агрокомбинат «Дзержинский» первым среди птицеводческих предприятий Республиканского объединения «Белптицепром» получило сертификаты на соответствие внедренных систем менеджмента качества стандартам СТБ ИСО 9001-20о1; НАССР (СТБ 1470-204); СТБ ИСО 1401-2005 и СТБ 18001-2005.

Интегрированы и системы управления охраной труда и окружающей средой. Таким образом, агрокомбинат является единственным представителем в РО «Белптицепром», системы менеджмента которого имеют 4 сертификата соответствия.

За достижения высоких показателей в производстве ОАО «Агрокомбинат «Дзержинский» неоднократно признавалось лучшим в Беларуси и заносилось на Республиканскую Доску почета.

Сегодня изделия предприятия высшего качества в современной фирменной упаковке отвечают запросам самых изысканных покупателей. Каждый день в продажу поступает более 60 наименований продукции, которая продается в 57 фирменных магазинах. Продукция пользуется спросом у потребителей и не раз была отмечена на международных конкурсах наивысшими наградами. [13].

ОАО «Агрокомбинат «Дзержинский» представляет собой организацию, построенную на основе линейно - функциональной системы управления, наиболее распространенного вида структуры. В основе лежит принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации, по каждой из которых формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху вниз. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель.

2.2 Производственно-экономический анализ ОАО «Агрокомбинат «Дзержинский»

Таблица 2.1

Валовая продукция ОАО «Агрокомбинат «Дзержинский», млн. руб.

Показатель	2010 год	2011 год	2012 год
Объем производства продукции (работ, услуг) в отпускных ценах за вычетом начисленных налогов и сборов из выручки	231 590	643 527	1 318 451
Валовая продукция сельского хозяйства в сопоставимых ценах - всего	181 701	219 060	409 381
в том числе: растениеводства	21 092	23 656	53 376
животноводства	160 609	195 404	356 005
Среднегодовая численность работников, занятых в сельскохозяйственном производстве, чел.	1 018	1 150	1 211
Отработано в сельском хозяйстве - всего, тыс. час	1 929	2 670	2 771
в том числе: в растениеводстве	545	753	633
в животноводстве	1 384	1 917	2 138
Произведено валовой продукции сельского хозяйства на одного среднегодового работника, занятого в сельскохозяйственном производстве, руб.	178 488 212	190 486 957	338 052 023
на 1 чел.-час, руб.	94 194	82 045	147 738
в том числе: в растениеводстве, руб.	38 701	31 416	84 322
в животноводстве, руб.	116 047	101 932	166 513
Валовая продукция (по себестоимости)	245 440	518 152	976 362
Превышение (прибыль) сумм, полученных от реализации продукции отчетного года, над себестоимостью реализованной продукции, прочие доходы	84 774	140 362	263 151
Уменьшение (убыток) сумм, полученных от реализации продукции отчетного года, над себестоимостью реализованной продукции, прочие расходы	11 044	32 813	Х
Итого	319 170	625 701	Х
Все затраты отчетного года, кроме оплаты труда, отчислений на социальные нужды	210 529	444 176	Х
Валовой доход	108 641	181 525	537 483
в том числе: определено к выдаче по труду (основная и дополнительная оплата) включая оплату труда наемных и привлеченных лиц	24 716	Х	Х
отчислено на социальные нужды	10 195	Х	Х
Уровень рентабельности, %	31,8	22,5	25,8
Уровень рентабельности без учета государственной поддержки, %	30,6	21,9	24,7

По данным таблицы 2.1 можно сделать вывод о том, что основную часть валовой продукции предприятия составляет продукция сельского хозяйства, в частности животноводства, что связано со специализацией агрокомбината. Растениеводство имеет небольшой удельный вес в валовой продукции, так как является вспомогательной отраслью. Рентабельность предприятия находится на высоком уровне, однако прослеживается тенденция к его сокращению. Прирост валовой продукции сельского хозяйства в сопоставимых ценах находился на высоком уровне в течение всего рассматриваемого периода. В 2010 году этот показатель составлял 181 701 млн. руб., а в 2012 году уже 409 381 млн. руб.

Таблица 2.2

Специализация предприятия «Агрокомбинат «Дзержинский»

Вид продукции	Выручено млн. руб. (2010)	Выручено% (2010)	Выручено млн. руб. (2011)	Выручено % (2011)	Выручено, млн. руб. (2012)	Выручено % (2012)
Пшеница	966	0,21	1816	0,15	768	0,03
Рожь	5	0,0009
Просо	2	0,0005
Тритикале	1 518	0,54	32	0,002	675	0,03
Кукуруза	1 469	0,36	19	0,0009	2 032	0,03
Ячмень	456	0,10	1 218	0,12	1 592	0,04
Ячмень пивоварен-ный	315	0,06	699	0,06	1 454	0,04
Горох и пелюшка	9				16	0,0001
Рапс	1261	0,22	2798	0,18	6035	0,22
Плоды семечковые, косточковые	4	0,0005			86	0,005
Другая продукция	1155	0,22	489	0,03	314	0,014
Продано на мясо (в живой массе): крупный рогатый скот	3071	1,51	6574	0,73	20 070	0,93
Лошади	2	0,0005
Продано на племенные цели и прочая продажа (живая масса): крупный рогатый скот	1353	0,31	1061	0,11	774	0,05
птица взрослая и молодняк	185	0,02	352	0,017	741	0,018
птица (суточные птенцы), тыс. голов	8 427	0,83	10 761	0,59	69 651	2,19
Лошади	12	0,002	10	0,0002	70	0,001
Молоко цельное	21 458	3,68	46 050	3,05	92 754	3,07
Продукция животно-водства собствен-ного произ-водства, реализован-ная в перерабо-танном виде	192 228	30,56	423 260	31,58	802 838	31,05
мясо и мясопродук-ты (в пересчете на живой вес) - всего	192 228	30,56	423 260	31,58	802 838	31,05
крупный рогатый скот	170	0,19	307	0,08	1 174	0,10
Птица	192 058	30,36	422 953	31,49	801 664	30,94
Яйца, тыс. штук	368	0,13	474	0,10	588	0,29
Мед, ц	1		14	0,001	21	0,001
Рыба прудовая, ц	196	0,04	453	0,04	822	0,04
Другая продукция	39	0,006	44	0,002	47	0,002
Всего	618956	100	1342344	100	2607024	100

Уровень специализации - удельный вес отрасли в товарной продукции. Рассчитывается по формуле:

(2.1)

- уровень специализации, %;

- стоимость товарной продукции отрасли, руб.;

ТП - стоимость товарной продукции, руб.

Анализ таблицы показал, что основу всей товарной продукции, производимой агрокомбинатом, составляют мясопродукты в переработанном виде, в частности изделия из птицы - 30,9 %. Остальные виды продукции имеют небольшой удельный вес в общем объеме производства, так как являются частью замкнутого производственного цикла, обеспечивая основное производство - мясо птицы. Таким образом, «Агрокомбинат «Дзержинский» специализируется на животноводческой отрасли сельского хозяйства, производя мясо и мясопродукты.

Таблица 2.3

Объем реализации продукции ОАО «Агрокомбинат «Дзержинский», млн. руб.

Товары	2010 год	2011 год	2012 год
	Количество	Сумма реализации по отпускным ценам	Количество	Сумма реализации по отпускным ценам	Количество	Сумма реализа-ции по отпускным ценам
Пшеница	2 516	966	2160	1816	534	768
Рожь	18	5	х	х	х	х
Просо	4	2	х	х	х	х
Тритикале	6 047	1 518	38	32	680	675
Кукуруза	2 210	1 469	14	19	1083	2 032
Ячмень	1 317	456	1585	1 218	915	1 592
Ячмень пивоварен-ный	806	315	757	699	815	1 454
Горох и пелюшка	36	9			5	16
Рапс	1 669	1261	1452	2798	1974	6035
Плоды семечковые, косточковые	17	4	х	х	70	86
Другая продукция	х	1155	х	489	х	314
Продано на мясо (в живой массе): крупный рогатый скот	991	3071	945	6574	1286	20 070
Птица всякая	Х	Х	Х	Х	58	326
Лошади	1	2	Х	Х	Х	Х
Продано на племенные цели и прочая продажа (живая масса): крупный рогатый скот	197	1353	143	1061	75	774
птица взрослая и молодняк	32	185	33	352	27	741
птица (суточные птенцы), тыс. голов	5094	8 427	4815	10 761	5462	69 651
Лошади	5	12	2	10	6	70
Молоко цельное	22677	21 458	26798	46 050	28306	92 754
Продукция животно-водства собствен-ного произ-водства, реализован-ная в перерабо-танном виде	35212	192 228	44417	423 260	49659	802 838
мясо и мясопродук-ты (в пересчете на живой вес) - всего	35212	192 228	44417	423 260	49659	802 838
крупный рогатый скот	120	170	126	307	188	1 174
Птица	35092	192 058	44291	422 953	49471	801 664
Яйца, тыс. штук	1223	368	1297	474	1303	588
Мед, ц	1	1	5	14	5	21
Рыба прудовая, ц	350	196	383	453	322	822
Другая продукция	Х	39	Х	44	Х	47
Всего	Х	618 956	Х	1 342 344	Х	2 607 024

Источник для анализа объемов реализации - ПРИЛОЖЕНИЯ Г, Д, Е.

По данным таблицы 2.3 видно, что основной объем реализации продукции приходится на продукцию животноводства собственного производства, мясо и мясопродукты и птицу. Продукция растениеводства занимает небольшой удельный вес в общем объеме реализации продукции.

Основные фонды. К основным средствам относятся активы организации неоднократно участвующие в процессе производства, сохраняющие при этом свою материально-вещественную форму и переносящие свою стоимость на продукцию по частям.



Таблица 2.4

Основные фонды ОАО «Агрокомбинат «Дзержинский», млн. руб.

Наименование показателей	Среднегодовая стоимость основных фондов (2010)	Среднегодовая стоимость основных фондов (2011)	Среднегодовая стоимость основных фондов (2012)
Основные средства - всего	408 144	769 524,5	1 450 418,5
в том числе: здания и сооружения	222 737	419 514	820 673
передаточные устройства	13 691,5	31 897	74 863
машины и оборудование	147 347	269 595,5	466 410,5
транспортные средства	14 600,5	32 203	59 614,5
инструмент, инвентарь и принадлежности	1 938,5	4 194,5	8 027,5
рабочий скот и животные основного стада	7 103,5	10 805,5	18 826
многолетние насаждения	657	1 129	1 597,5
капитальные затраты в улучшение земель	Х	Х	Х
прочие основные средства	69	186	406,5

Источник для анализа объемов реализации - ПРИЛОЖЕНИЯ А, Б, В.

Экономическая эффективность использования основных средств на предприятии отражается с помощью следующих показателей: коэффициент прироста основных фондов, фондоотдача, фондоемкость, фондовооруженность труда.

Коэффициент прироста основных фондов рассчитывается по формуле:



(2.2)

где - коэффициент прироста основных фондов;

- стоимость основных фондов на конец года;

- стоимость основных фондов на начало года.

(2010) = (463 362 - 352 926) / 352 926 = 0,31

(2011) = (1 075 687 - 463 362) / 463 362 = 1,32

(2012) = (1 689 431 - 1 211 406) / 1 211 406 = 0,39

Фондообеспеченность рассчитывается по формуле:

(2.3)

где - фондообеспеченность;

- среднегодовая стоимость основных фондов;

ПЛ - площадь сельскохозяйственных угодий.

(2010) = 408144 / 14703 = 27,75 млн. руб. / га

(2010) = 769524,5 / 15831= 48,60 млн. руб. / га

(2010) = 1 450 418,5 / 16 360 = 88,65 млн. руб. / га

Фондоотдача рассчитывается по формуле:

(2.4)

где - фондоотдача;

ВП - валовая продукция;

- среднегодовая стоимость основных фондов.

(2010) = 181 701 / 408 144 = 0, 45

(2011) = 219 060 / 769 524,5 = 0,284

(2012) = 409 381 / 1450418,5 = 0,28

Фондоемкость рассчитывается по формуле:

(2.5)

где - фондоемкость;

ВП - валовая продукция;

- среднегодовая стоимость основных фондов.

(2010) = 408 144 / 181 701 = 2,24

(2011) = 769 524,5 / 219 060 = 3,51

(2012) = 1450418,5 / 409 381 = 3,54

Фондовооруженность труда рассчитывается по формуле:

(2.6)

где - фондовооруженность;

Т - численность работников;

- среднегодовая стоимость основных фондов.

(2010) = 408 144/2 624 = 155,5 млн. руб./чел.

(2011) = 769 524,5/2 884 = 266,8 млн. руб./чел.

(2012) = 1 450 418,5/3 124 = 464,3 млн. руб./чел.

Проанализировав приведенные в таблице 2.4 данные, можно говорить о постоянном приросте стоимости всех элементов основных фондов комбината за рассматриваемые года. Показатели фондоотдачи и фондоемкости за рассматриваемый период имеют высокие значения, что говорит об эффективности использования основных фондов.. За каждый из рассмотренных годов коэффициент прироста основных фондов имеет положительное значение, что говорит о стабильном увеличение производственных возможностях предприятия, соответственно росла фондообеспеченность агрокомбината. В целом, ОАО «Агрокомбинат «Дзержинский» - это хорошо обеспеченное всеми необходимыми основными средствами предприятие.