Стратегическое планирование развития предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Усиление конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена технологий, усложнение бизнес-проектов и другие факторы обуславливают новые требования к стратегическому планированию, его содержанию, структуре, методам разработки и оценки результативности на промышленных предприятиях.

Деятельность предприятия должна быть направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами, что обеспечивается, в известной мере, проведением стратегического планирования на промышленных предприятиях.

Стратегическое планирование развития предприятия должно быть основанием разработки и принятия эффективных управленческих решений. Принятие обоснованных и систематизированных плановых решений, снижает риск выбора неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Богатый зарубежный опыт стратегического планирования и управления, а также опыт долгосрочного планирования в нашей стране позволили разработать различные методы стратегического планирования. Современные темпы изменения внешней и внутренней среды, увеличения знаний и объема информации являются настолько значительным, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей их разрешения.

Актуальность темы дипломной работы обусловлена необходимостью развития методов стратегического планирования для эффективного управления деятельностью хозяйствующих субъектов в условиях высоких темпов изменения внешней и внутренней среды.

Теоретическая и практическая значимость исследования проблемы обусловили выбор темы дипломной работы, предопределили цель и задачи исследования.

Цель дипломной работы ? рассмотреть особенности стратегического планирования на ЗАО «Курскрезинотехника» (ЗАО «КРТ») и предложить мероприятия по совершенствованию механизма и методов стратегического планирования на предприятии.

Для достижения данной цели были поставлены и реализованы следующие задачи: 1) рассмотрены теоретические аспекты стратегического планирования; 2) даны анализ и оценка экономической эффективности деятельности ЗАО «Курскрезинотехника» на основе стратегического планирования; 3) даны рекомендации и мероприятия по повышению эффективности стратегического планирования развития в ЗАО «Курскрезинотехника»; 4) рассчитана эффективность предложенных мероприятий.

Объект дипломной работы выступает деятельность закрытого акционерного общества «Курскрезинотехника». Предмет исследования ? стратегическое планирование развития ЗАО «Курскрезинотехника».

В качестве нормативно-информационной базы были использованы действующие данные отчетности ЗАО «Курскрезинотехника» за 2008-2010 исследуемые годы, научные публикации и материалы периодической печати, ресурсы сети Internet, статистические данные.

Методы исследования: методы обобщения материала, анализ и синтез, экономико-статистические методы, SWOT-анализ, метод экспертных оценок.

Научная новизна работы заключается в предложенных мероприятиях по повышению экономической эффективности ЗАО «Курскрезинотехника» на основе стратегического развития предприятия.

1. Теоретические аспекты стратегического планирования как основы развития промышленного предприятия

1.1 Понятие, сущность и функции стратегического планирования

Опыт многих процветающих зарубежных и отечественных предприятий показывает, что в условиях хозяйствования планирование производственно-хозяйственной деятельности является главнейшим условием их функционирования, экономического роста и развития.

Планирование ? одна из ключевых функций менеджмента и представляет собой заблаговременное принятие решений о том, что следует делать (цели и технология), какие ресурсы для этого необходимы и кто должен отвечать за полученный результат [9, с. 86].

Под планированием подразумевается процесс научного обоснования целей, приоритетов, определения путей и средств их достижения.

Целью планирования является обеспечить оптимальные возможности для эффективности хозяйственной деятельности, прибыльности, конкурентоспособности, а также эффективное управление финансовыми ресурсами [16, с. 206]. Планирование представляет собой динамичный процесс выработки и принятия решений, позволяющий организации в будущем обеспечить эффективное функционирование, а также функция менеджмента, включающая комплекс деятельности организации: анализ ситуаций и факторов внешней среды, оценку и оптимизацию альтернативных вариантов достижения целей, сформированных на стадии стратегического маркетинга, разработку бизнес-плана, реализацию плана [23, с. 360].

Планирование дает возможность, во-первых, реализовать представляющиеся организации возможности и, во-вторых, свести к минимуму будущий риск, приняв превентивные управленческие решения.

Таким образом, целью планирования является упрощение достижения целей организации посредством реализации функций: уменьшения неопределенности во внешней и внутренней среде, сосредоточение внимания руководства на приоритетных целях, оптимального достижения целей за счет продуманного управления ресурсами, четкой организации мотивации и контроля деятельности персонала.

Планирование позволяет увязать ресурсные возможности предприятия по выпуску продукции с имеющимся спросом на рынке. В этом смысле планирование представляет собой процесс предвидения целей, затрат и результатов деятельности предприятия в условиях неопределенности и изменчивости рынка, основанной на способности предвидеть различные неожиданности и быть готовым к их преодолению [10, с. 148].

Управлять значит предвидеть, прогнозировать, поэтому планирование является важнейшей функцией предприятия. Планирование позволяет установить правильные пропорции между отраслями, способствует рациональному использованию материальных и трудовых ресурсов. Результаты планирования служат основой для принятия грамотных управленческих решений.

Планирование помогает предприятию выбрать наиболее рациональный путь своего развития с помощью различных стратегий [8, с. 153].

М. Портер определял стратегию, как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны. Он считал, что основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса [68, с. 34].

Игорь Ансофф - один из первых разработчиков концепции стратегического планирования определяет стратегию, как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней. По его мнению, при разработке стратегии следует выделять корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения различного их влияния на процессы управления в организации [7, с. 25].

А. Томпсон дает следующее определение: «Стратегия - это набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности. Стратегия одновременно является преактивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся)» [83, с. 38].

Чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать такую стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Для выбора стратегий применяются различные модели. Одной из главных стратегических задач предприятия является проблема выбора сфер бизнеса, в которых оно намерено осуществлять свою деятельность. Это связано с обеспечением равновесия между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью.

Стратегическое планирование - процесс определения стратегии предприятия путем установления миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ. Главная цель стратегического планирования - помочь предприятию достичь поставленных целей, а также занять желаемую конкурентную позицию за определенное время [87, с. 10].

На основе проанализированной литературы в исследовании дополнена и расширена трактовка понятия «стратегическое планирование». Стратегическое планирование - это динамичный процесс определения миссии и целей организации, нахождения конкретных стратегий, основанных на ключевых компетенциях, с целью обеспечения эффективной деятельности организации и достижения конкурентного преимущества.

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по его достижению.

Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон. Стратегический план на крупных предприятиях, как правило, долгосрочный. Но временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого [12, с. 234].

Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста, что в свою очередь подразумевает инвестиции в производство. Это доказывает опыт многих ведущих зарубежных организации. Говоря о таких компаниях, Альфред Дюпон Чандлер отмечает: «These companies were successful precisely because they were able to make huge investments in management and production» [1, с. 67] (Эти компании имели успех во многом благодаря тому, что готовы были вкладывать крупные инвестиции в систему менеджмента и производство).

Развитие - это процесс, в котором увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности потребителей [32, с. 87].

План развития предприятия - это развернутая программа его производственной деятельности, направленная на реализацию стратегического плана при наиболее эффективном использовании требуемых ресурсов [87, с. 45].

В процессе стратегического планирования обеспечивается соблюдение следующих принципов:

? стратегический план - короткий документ, нацеленный на главное для повышения конкурентоспособности предприятия;

? стратегический план разрабатывается и реализуется публично, на основе частно-общественного партнерства;

? в стратегическом плане сочетаются долгосрочное видение и конкретность немедленных действий;

? стратегическое планирование - непрерывный процесс [44, с. 112].

Организации используют стратегическое планирование потому, что оно имеет положительный эффект. Наиболее часто этот эффект выражается в следующем:

1. Стратегическое планирование улучшает деятельность организации. Заставляя организацию определить, куда она собирается двигаться и затем устанавливая специальные цели, приоритеты, конкретные шаги, сроки выполнения и ответственность, стратегическое планирование позволяет организации сосредоточить свои ресурсы на долгосрочную перспективу.

2. Стратегическое планирование может позволить сократить количество критических ситуаций. Организация, которая попадает в критическую ситуацию, обычно имеет плохие показатели, так как не предвидела будущие события. В процессе стратегического планирования организация задумывается и формулирует будущие требования и приоритеты.

3. Стратегическое планирование служит «ранней системой предупреждения» возможных угроз и возможностей, как изнутри, так и снаружи организации. Раннее определение данных факторов позволяет вовремя воспользоваться возможностями и минимизировать влияние угроз.

4. Стратегическое планирование обеспечивает механизм постоянного улучшения качественных характеристик и установления ответственности за результаты. Связывая индивидуальные цели со стратегическими, организация может создать систему вознаграждений, которая позволит отмечать достижения работников в рамках стратегических целей организации [15, с. 114].

Процесс создания стратегическою плана - часто очень значимое мероприятие для командной работы. Этот процесс не только дает участникам команды редкую возможность обсудить «в большом формате» планы и приоритеты. Очень часто подобные дискуссии позволяют всем подумать о будущем и помочь достичь соглашения по поводу целей [33, с. 47].

Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.

1.2 Система стратегического планирования

Поскольку стратегическое планирование прежде всего связывается с производственными организациями, необходимо выделить различные уровни управления такими организациями.

Рисунок 1 ? Уровни управления корпорациями

В соответствии с рисунком 1, выделяют следующие уровни управления корпорациями:

? уровень управления организацией в целом (корпоративный уровень);

? уровень направлений производственно-хозяйственной деятельности (уровень предприятия или бизнес-единиц, составляющих корпорацию);

? функциональный уровень [36, с. 243].

На каждом из таких уровней разрабатываются соответствующие стратегии.

Стратегия корпоративного уровня определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входит определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности и вложение средств в те направления, которые имеют будущее, а также формулирование стратегий и стратегического плана корпорации в целом. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом [35, с. 278].

Организации для грамотного осуществления стратегического планирования должны четко идентифицировать направления своей производственно-хозяйственной деятельности, в другой терминологии - стратегические бизнес-единицы или центры бизнеса, которые функционируют на определенных стратегических зонах хозяйствования (СЗХ). Появление бизнес-единиц было обусловлено ростом размеров организации и требованиями обеспечения эффективного управления.

На втором уровне каждая бизнес-единица разрабатывает свой стратегический план. Как правило, организации имеют несколько бизнес-единиц, а соответственно, и несколько СЗХ. Отдельные бизнесы могут не соответствовать имеющейся структуре организации: одно отделение может иметь несколько бизнесов, в то время как несколько других - иметь один совместный бизнес [10, с. 50].

Бизнес-единица может быть отдельной организацией, отделением организации, подразделением организации с одной продуктовой линией, а иногда - с одним продуктом. Обычно бизнес-единица производит и реализует определенную номенклатуру продуктов для четко идентифицируемой группы потребителей.

Таким образом, бизнес-единицы могут представлять собой отдельную организацию, отделение организации, продуктовую линию и даже отдельный продукт.

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть задачи внедрения новой продукции / услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам. Бизнес-единица отвечает за выработку целей и стратегий организации для определенных зон хозяйствования [50, с. 115].

Тем не менее, особенностью разработки стратегического плана бизнес-единицы является то, что здесь прежде всего необходимо оценить текущее состояние и перспективность отдельных видов деятельности на уровне организации в целом и отдельных продуктов в рамках конкретных видов бизнеса. Это значит провести анализ хозяйственного и продуктового портфелей, оценить перспективность отдельных бизнес-единиц и продуктов.

В последующем результаты такой оценки используются для принятия решений относительно того, какие направления деятельности (отдельные продукты) следует или поддерживать, или максимально использовать на ограниченном интервале времени («снимать урожай» с рынка), или ликвидировать [42, с. 212].

Оценка степени привлекательности различных идентифицированных бизнес-единиц организации обычно осуществляется по двум направлениям:

1) привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит бизнес-единица;

2) сила позиции данной бизнес-единицы на данном рынке или в данной отрасли [49, с. 128].

Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка - рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы - БКГ); второй - на применении решетки планирования СХЕ (матрица корпорации General Electric или Мак-Кинзи) [37, с. 56].

Третьим уровнем стратегии является оперативный или функциональный уровень. Здесь в рамках каждой единицы бизнеса формируется план, направленный на достижение целей производства и сбыта отдельных продуктов на определенных рынках. Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь [48, с. 65].

Таким образом, в ходе исследования было выявлено, что стратегия корпоративного уровня определяет направление развития организации в целом, на уровне бизнес-единиц происходит выработка целей и стратегий организации для определенных зон хозяйствования, а на уровне оперативного управления создаются предпосылки и условия для решения стратегических задач.

1.3 Основные этапы стратегического планирования деятельности предприятия

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов процесса стратегического управления, однако три ключевых этапа являются общими для всех.

Рисунок 2 ? Этапы разработки стратегии

В соответствии с рисунком 2, выделяют следующие этапы разработки стратегии организации:

- стратегический анализ;

- стратегический выбор;

- реализация стратегии [52, с. 125].

Рассмотрим каждый этап подробнее.

1. Стратегический анализ. Этап стратегического анализа предполагает исследование положения организации, для чего изучаются изменения во внешней среде организации и оцениваются те преимущества (недостатки) ресурсов организации, которые она может иметь при данных изменениях.

Основная цель стратегического анализа ? оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации. Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа [53, с. 87].

1.1. Цель, задачи, ожидания и полномочия.

Важным этапом при планировании является определение миссии организации и выбор целей. Выделяют главную целевую функцию, или миссию организации, определяющую основные направления деятельности фирмы.

Миссия ? основная главная цель организации, ради которой она и создана [34, с. 36].

Миссия организации - это, в широком смысле, философия, предназначение организации, а в узком смысле - определяет принципы ее деятельности и типичные отличные от других организаций [55, с. 37].

В порядке степени влияния, на выработку миссии оказывают воздействие следующие 6 групп субъектов: собственники организации, сотрудники, покупатели, деловые партнеры, общество в целом.

Миссия демонстрирует внешнему окружению (клиентам, партнерам и т.д.) чем она может быть полезна в долгосрочной перспективе, обеспечивает направление и ориентиры для разработки стратегических и оперативных целей, является главным критерием оценки перспективных и текущих управленческих решений, указывает сотрудникам возможные направления достижения личных целей в длительной перспективе. Миссия предприятия может состоять в завоевании рынка сбыта продукции, в географическом или продуктовом расширении рынка, в повышении качества продукции при снижении цен на нее и т.д. [56, с. 110].

Миссия организации является основой при формулировке ее целей.

Цели организации ? результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность [54, с. 78].

Цели бывают долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными.

Стратегические цели - это цели деятельности организации, достигаемые к концу стратегического цикла - 1,5-3 года. Как правило, они устанавливаются в 4 сферах: доходы, работа с клиентами, потребности и благосостояние сотрудников, социальная ответственность.

Правильно сформулированные стратегические цели должны удовлетворять следующим требованиям: быть достижимыми, гибкими, измеряемыми, совместимыми с миссией, приемлемыми для основных субъектов влияния, функциональными, избирательными, должно быть большое количество, реальными, конкретными.

На основании целей выдвигаются задачи. Миссия и цели - служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направление деятельности предприятия при анализе альтернатив развития [51, с. 61].

1.2. Анализ внутренних ресурсов.

Цель внутреннего анализа ? определите общую картину текущего состояния дел в организации. В стратегическом планировании внутренний анализ проводится для того, чтобы помочь организации определить ее текущие ресурсы (физические, финансовые, людские и др.), и определить, когда эти ресурсы могут быть сильными и слабыми сторонами организации [57, с. 10].

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон: маркетинг, финансы
(бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации [63, с. 97].

Когда проводится внутренний анализ, менеджер знает, что есть сейчас в организации. Если необходимо принять решения на будущий период, нужно пересмотреть ресурсы и возможности организации, чтобы определить, как они должны быть изменены, чтобы достичь того, что «должно быть».

1.3. Анализ внешней обстановки.

Если внутренний анализ позволяет определить внутреннюю среду в организации, внешний анализ имеет дело с окружающей организацию средой.

Внешний анализ позволяет организации понять, что происходит вокруг и как эти действительные и предполагаемые события могут быть переведены в угрозы и возможности для организации.

Внешний анализ имеет три основных направления: определение важных внешних факторов, предсказание того, как эти факторы могут усилить свое влияние или измениться в течение планируемого периода (т.е. в ближайшие три года) и анализ возможных последствий влияния этих факторов на деятельность организации.

С этой целью, как правило, проводится PEST - анализ, в котором внешние факторы разделяются на четыре категории: экономические, политические, социальные, технологические [64, с. 106].

Экономические факторы, как следует из названия, связаны с экономическими тенденциями и событиями. Примером экономических факторов может быть уровень безработицы, процентная ставка по вкладам, показатели экономического роста, налоговые ставки, производительность, курс обмена валют, стоимость ресурсов. Экономические факторы, на которые необходимо обратить внимание, зависят от конкретной организации.

Политические факторы связаны с законами, инструкциями и решениями суда, которые касаются как индивидуальных случаев, так и общей политической обстановки.

Социальные факторы связаны с социальными ценностями, образом жизни и демографическими тенденциями. Социальные факторы могут быть как количественными (как тенденции в уровне рождаемости или доля азиатского населения), так и качественными (как ощущение нехватки свободного времени или меньшего согласия между работниками и работодателями).

Технологические факторы имеют дело с технологией и организацией рабочего процесса [75, с. 134].

Эти четыре группы факторов должны быть начальным этапом анализа и, совершенно не обязательно, что они будут полностью исчерпывать внешнее влияние. Самое главное - определить те факторы, которые будут с большей вероятностью влиять на организацию во время пути к горизонту планирования [65, с. 217].

Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Форма представления данного перечня может, быть различной, но, как правило, она должна включать взвешивание факторов для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия [80, с. 79].

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации [85, с. 206].

2. Второй ключевой этап стратегического процесса - стратегический выбор. Можно выделить 4 компонента процесса стратегического выбора:

2.1. Выработка стратегических вариантов;

2.2. Оценка стратегических вариантов. Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два:

? подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?

? приемлема ли стратегия для участников компании?

2.3. Выбор стратегии, определение стратегических линий поведения и планов. Выбор стратегии представляет собой отбор вариантов, предложенных на предыдущем этапе, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов [89, c. 16].

Наиболее характерными планами, сопутствующими стратегическому выбору, являются:

1. План потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны включать обзор персонала организации. Так как большинство стратегических планов включают в себя коррективы, производимые в зависимости от конкретной ситуации, персонал организации должен меняться. План должен быть подготовлен с указанием количества служащих различных категорий. Это поможет выявить потребности по набору на период действия плана.

2. План потребностей в капитале. Этот план должен перечислять общую потребность в капитале на каждый включенный в него год. План должен предусматривать потребности как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооружений, механизмов и оборудования.

3. План потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен определить типы проектов исследований и разработок, период их реализации, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план поможет убедиться, что усилия в исследованиях и разработках скоординированы со стратегическим планом [81. с. 34].

3. Третьим ключевым этапом стратегического процесса является реализация стратегии. Данный этап включает следующие составляющие:

3.1. Разработка вариантов действий.

Особо значимыми факторами при реализации стратегии являются разработка плана действий при непредвиденных обстоятельствах и создание организационной структуры. Стратегический план представляет идеальную ситуацию, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от идеала. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий, если такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть [82, с. 21].

3.2. Непосредственно сама реализация стратегии.

Она включает претворение в жизнь той стратегии, которой намерено придерживаться руководство.

На этапе реализации возникает множество проблем. Существуют объективные причины этого: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, происходит столкновение с реальностью, которая всегда богаче любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного времени, а за это время могли произойти такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации [45, с. 46].

Можно выделить следующие типичные для процесса реализации проблемы: возможно несоответствие между принятой стратегией и структурой, возможно отсутствие определенных навыков у сотрудников, системы оценки информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск. Это может вызывать настороженность руководителей по отношению к изменениям и нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя [93, с. 17].

На основе выше сказанного с целью устранения проблем в ходе реализации стратегии считается необходимым осуществлять стратегический контроль и контроллинг.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Целью стратегического контроля является поддержание на определенном уровне или развитие потенциала организации [66, с. 98].

Контроллинг - это функция анализа, основанного на текущем контроле и предназначена для принятия управленческих решений [83, с. 264].

В процессе реализации стратегического контроллинга осуществляется оценка эффективности стратегического управления.

Стратегический контроллинг в организации выполняет следующие функции: функция контроля за процессом реализации корпоративной стратегии, функция формирования и развития информационного обеспечения стратегического менеджмента, функция мониторинга стратегических изменений, функция стратегического анализа (связан с изменением целей и стратегии организации), функция участия в разработке стратегических целей организации, функция координации всех этапов процесса стратегического управления (анализ, планирование, реализация) [67, с. 129].

Необходимо также определить цикличность контроля. Обычно периодом для полной проверки и пересмотра плана является один год.

Таким образом, выделяют следующие этапы разработки стратегии организации: стратегический анализ, стратегический выбор, реализация стратегии. В ходе стратегического анализа оцениваются ключевые воздействия на нынешнее и будущее положение организации. При стратегическом выборе происходит выработка стратегических вариантов, их оценка, а в результате - выбор стратегии и определение стратегических линий поведения и планов. В последнем этапе разработки стратегии организации осуществляется разработка вариантов действий и реализация стратегии.

2. Анализ и оценка стратегического планирования в ЗАО «Курскрезинотехника»

2.1 Характеристика финансово-экономической деятельности ЗАО «Курскрезинотехника»

Акционерное общество «Курскрезинотехника» (ЗАО «КРТ») является закрытым акционерным обществом. Общество является юридическим лицом.

Миссией предприятия является достойное служение интересам общества, производство и реализация качественных резинотехнических изделий по доступным ценам при ориентации на широкий круг потребителей на внутреннем и внешнем рынке, а также получение прибыли.

Основной целью деятельности КРТ является удовлетворение потребностей российских и иностранных предприятий, организаций и граждан в продукции (работах, услугах), производимой объединением, а также получение прибыли.

Тип организационной структуры управления ЗАО «Курскрезинотехника» линейно - функциональная, которая представлена в Приложении 1.

ЗАО «Курскрезинотехника» - одно из крупнейших в России предприятий резинотехнической отрасли, где на площади около 80000 квадратных метров трудится более 3000 человек.

В настоящее время предприятие предлагает широкий выбор производимых резинотехнических изделий: ленты конвейерные резинотканевые и резинотросовые, рукава различного назначения, ремни приводные клиновые и плоские, запасные части для автомобилей, тракторов и др. машин, детали для доильных установок, детали для железных дорог, автоковры, техпластина.

ЗАО «Курскрезинотехника» - первое предприятие Курской области, которое добровольно по собственной инициативе, разработало и внедрило Систему экологического менеджмента (СЭМ) на базе международного стандарта ИСО 14001. За высокое качество продукции и динамичное развитие ЗАО «Курскрезинотехника» имеет pяд престижных зарубежных и российских наград.

Продукции предприятия поставляется в 13 стран дальнего зарубежья Италию, Испанию, Францию, Германию, Австрию, Корею Бразилию и др.

Для реализации поставленных задач данной работы представляется важным рассмотрение рынка резинотехнических изделий с целью уточнения вопроса о положении на нем ЗАО «Курскрезинотехники».

В России производят все основные группы резинотехнических изделий. В настоящий момент производством РТИ занимаются свыше восьмидесяти предприятий. Показатели деятельности основных российских производителей за 2010 г. представлены в Приложении 2. Из приведенных данных можно сделать вывод, что ЗАО «Курскрезинотехника» занимает значительную долю отечественного рынка резинотехнических изделий. Более того, ЗАО «Курскрезинотехника» входит в тройку лучших предприятий химической и нефтехимической отрасли России.

Проведем анализ финансового положения и эффективности деятельности ЗАО «КРТ» за 2008-2010 гг.

Для начала проведем анализ финансового состояния ЗАО «Курскрезинотехника» за рассматриваемый период. Качественная оценка значений финансовых показателей ЗАО «КРТ» проведена с учетом отраслевых особенностей деятельности организации (отрасль - «Производство резиновых и пластмассовых изделий», класс по ОКВЭД - 25).

Из таблицы видно, что в 2010 г. произошло увеличение активов предприятия. Отмечая рост активов, необходимо учесть, что собственный капитал по сравнению с 2008 г. увеличился на 8.84%, по сравнению с 2009 г. еще в большей степени - на 15,63%. Опережающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов следует рассматривать как положительный фактор. Рост величины активов организации в 2010 г. связан, в основном, с ростом дебиторская задолженность (сумма платежей по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты и платежи, по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты): на 4,67% по сравнению с 2008 г. и на 6,64% по сравнению с 2009 г. Одновременно, в пассиве баланса за 2010 г. наибольший прирост наблюдается по кредиторской задолженности - по сравнению с 2008 г. на 22,28%, а с 2009 г. на 51,71%.

Так же следует отметить, что уменьшилась общая стоимость имущества организации в 2010 г. по сравнению с 2008 г. на 37,68%, а по сравнению с 2009 г. - на 32,03%. В месте с этим в 2010 г. уменьшилась величина заемных средств по сравнению с 2008 г. на 25,6%, а по сравнению с 2009 г. - на 21,6%.

Оценка финансового состояния предприятия будет неполной без анализа финансовой устойчивости. Расчет показатели финансовой устойчивости ЗАО «КРТ» за последние 3 года приведен в Приложении 7.

Как видно из таблицы в Приложении 7, по состоянию на 31.12.2010 г. коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами составил 0,659. За последний год наблюдалось существенное повышение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами на 0,284, а за два - на 0,239.

Коэффициент маневренности собственных оборотных средств в 2010 г. по сравнению с 2008 г. вырос на 0,004, а по сравнению с 2009 г. существенно снизился на 0,053.

На 31 декабря 2010 г. наблюдается покрытие собственными оборотными средствами имеющихся у ЗАО «Курскрезинотехника» запасов и затрат, поэтому финансовое положение организации по данному признаку можно характеризовать как абсолютно устойчивое.

Коэффициент капитализации в 2010 г. по сравнению с 2008 г. снизился на 0,15, а по сравнению с 2009 г. - на 0,178.

По данным таблицы Приложения 7, коэффициент финансовой независимости ЗАО «КРТ» в 2010 г. составил 0,735, а это означает, что именно этот размер имущества предприятия сформирован за счет собственных источников. Значение данного показателя является хорошим доводом для кредиторов при взятии кредита. В 2008 г. данный коэффициент составил 0,659, а в 2009 г. - 0,647. Здесь также наблюдается динамика показателя за два года.

Коэффициент концентрации заемного капитала в 2010 г. составил 0,268, что ниже, чем в 2008 и 2009 гг. на 0,073 и 0,085 соответственно.

В 2010 г. коэффициент маневренности собственного капитала ЗАО «КРТ» составил 0,534. Это означает, что 0,534 собственного капитала направлена на формирование оборотных активов. В 2008 г. данный коэффициент составил 0,372, а в 2009 г. - 0,325. За два года данный показатель увеличился на 0,162 и на 0,209 соответственно.

Коэффициент финансовой устойчивости на ЗАО «Курскрезинотехника» составил в 2010 г. 0,797. Данное значение показывает ту часть капитала предприятия, которая привлечена на длительный срок. Значение данного показателя свидетельствует о не совсем хорошей финансовой устойчивости предприятия. По сравнению с 2008 г. данный показатель увеличился на 0,136, а по сравнению с 2009 г. - на 0,149.

Проведем анализ ликвидности ЗАО «КРТ» за рассматриваемый период, данные по результатом которого, приведены в таблице 1.

Из таблицы 1 видно, что на 31.12.2010 г. коэффициент текущей (общей) ликвидности за год вырос на 1,333, а за два - на 1,13. Значение коэффициента быстрой ликвидности в 2010 г. составило 1,694. Это свидетельствует о достаточности у ЗАО «Курскрезинотехника» ликвидных активов (т.е. наличности и других активов, которые можно легко обратить в наличность) для погашения краткосрочной кредиторской задолженности. А вот в 2008 г. (0,874) и в 2009 г. (0,97) эти показатели были ниже соответственно на 0,820 и 0,724 тыс. руб.

Таблица 1 - Динамика показателей ликвидности ЗАО «Курскрезинотехника» за 2008-2010 гг.

Показатели	2008	2009	2010	Абсолют. отклонение, (+;-) тыс. руб. 2010 к
				2008	2009
Коэффициент текущей (общей) ликвидности	1,802	1,599	2,932	1,130	1,333
Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности	0,874	0,970	1,694	0,820	0,724
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,001	0,035	0,013	0,012	-0,022
Общий показатель ликвидности	1,051	1,153	1,180	0,129	0,127

По данным таблицы 1, третий из коэффициентов, характеризующий способность организации погасить всю или часть краткосрочной задолженности за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, в 2010 г. имеет значение 0,013. Более того следует отметить отрицательную динамику показателя - за год коэффициент абсолютной ликвидности снизился на 0,022. Общий показатель ликвидности в 2010 г. по сравнению с 2008 г. вырос на 0,129 тыс. руб., а по сравнению с 2009 г. - на 0,127 тыс. руб.

Также следует проводить анализ соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения.

Наиболее ликвидные активы - к ним относятся все статьи денежных средств предприятия и краткосрочные финансовые вложения.

Быстро реализуемые активы - дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты.

Медленно реализуемые активы - статьи раздела II актива баланса, включающие запасы, налог на добавленную стоимость, дебиторскую задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) и прочие оборотные активы.

Трудно реализуемые активы - статьи раздела I актива баланса - внеоборотные активы.

В зависимости от степени ликвидности, т.е. скорости превращения в денежные средства, активы предприятия можно разделить на группы, приведенные в таблице 2.

Таблица 2 - Группировка активов баланса по степени ликвидности ЗАО «КРТ» за 2008-2010 гг.

Показатели	2008	2009	2010
Наиболее ликвидные активы, тыс. руб. (А1)	835	37290	10500
Быстро реализуемые активы, тыс. руб. (А2)	555370	550305	597828
Медленно реализуемые активы, тыс. руб. (А3)	687088	447180	505146
Трудно реализуемые активы, тыс. руб. (А4)	707944	687136	660744

В таблице 3 приведены пассивы баланса, сгруппированные по степени срочности их оплаты.

Таблица 3 - Группировка пассивов баланса по степени срочности их оплаты ЗАО «КРТ» за 2008-2010 гг.

Показатели	2008	2009	2010
Наиболее срочные обязательства, тыс. руб. (П1)	283284	228327	346399
Краткосрочные пассивы, тыс. руб. (П2)	353337	227073	12920
Долгосрочные пассивы, тыс. руб. (П3)	3205	151650	116799
Постоянные пассивы, тыс. руб. (П4)	1238217	1114861	1298100

Для определения ликвидности баланса сопоставим итоги приведенных групп по активу и пассиву по годам в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения ЗАО «КРТ» за 2008-2010 гг.

2008 г.	2009	2010	Абсолютное соотношение баланса
А1 < П1	А1 < П1	А1 < П1	А1 > П1
А2 > П2	А2 > П2	А2 > П2	А2 > П2
А3 > П3	А3 > П3	А3 > П3	А3 > П3
А4 < П4	А4 < П4	А4 < П4	А4 < П4

В результате сопоставления данных таблице 4 видно, что из четырех соотношений, характеризующих соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения, в каждом из рассматриваемом году, т.е. В 2008, 2009, 2010 гг., выполняются все, кроме одного, в связи с чем балансы за эти года нельзя считать абсолютно ликвидными. Так, в 2010 г. высоколиквидные активы покрывают наиболее срочные обязательства организации только лишь на 3%. В соответствии с принципами оптимальной структуры активов по степени ликвидности, краткосрочной дебиторской задолженности должно быть достаточно для покрытия среднесрочных обязательств. В данном случае это соотношение выполняется (быстрореализуемые активы превышают среднесрочные обязательства в 46,3 раза).

Проведем анализ эффективности деятельности ЗАО «Курскрезинотехник» за 2008-2010 гг. Для начала сделаем обзор результатов деятельности организации за рассматриваемый период. В таблице 5 приведены основные финансовые результаты деятельности ЗАО «Курскрезинотехника» в течение анализируемого периода.

По данным таблицы 5, в 2010 г. произведено продукции на 2984130 тыс. руб., что на 10,84% меньше по сравнению с 2008 г. и на 22,55% больше по сравнению с 2009 г.

Также можно сделать вывод о том, что за анализируемый период организация получила прибыль от продаж в размере 526432 тыс. руб., что составляет 18,6% от выручки. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года прибыль от продаж выросла на 351237 тыс. руб., или в 3 раза, а по сравнению с 2008 г. - на 304755 тыс. руб., или на 137%.

Из таблицы 5 видно, что по сравнению с прошлым периодом в 2010 г. наблюдался рост выручки от продаж на 185244 тыс. руб. и на 640584 тыс. руб. по сравнению с 2008 г.

Таблица 5 - Динамика показателей ЗАО «Курскрезинотехника» за 2008-2010 гг.

Показатели	2008	2009	2010 к
			2008	2009
			в абсол. откл. (+;-), тыс. руб.	в относ. откл., %	в абсол. откл. (+;-), тыс. руб.	в относ. откл., %
Производство РТИ, тыс. руб.	3346812	2435080	-362682	89,16	549050	122,55
Выручка от реализации, тыс. руб.	3472175	2646347	640584	81,55	185244	106,10
Валовая прибыль, тыс. руб.	713338	550718	169839	123,81	332459	160,37
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	221677	175195	304755	237,48	351237	300,48
Балансовая (убыток) прибыль, тыс. руб.	167115	98070	288670	272,70	357715	464,75
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	115960	70068	319646	375,65	365538	621,69

Чистая прибыль в 2010 г. по сравнению с 2009 г. увеличилась на 319646 тыс. руб. Сопоставление чистой прибыли по данным формы №2 и Баланса показало, что в 2010 г. организация произвела расходы за счет чистой прибыли в сумме 252367 тыс. руб. (разница между показателем чистой прибыли по форме №2 и изменением показателя нераспределенной прибыли (непокрытого убытка) по балансу).

Важнейшими показателями эффективность использования основных фондов являются фондоотдача, фондоемкость, фондорентабельность.

Фондоотдача - это выпуск продукции на 1 рубль стоимости основных производственных фондов. Фондоемкость - это обратный показатель фондоотдачи, он показывает, сколько затрат на основные фонды содержится в рубле товарной продукции. Фондорентабельность показывает, сколько рублей прибыли (от реализации или до налогообложения) приходится на 100 рублей основных фондов. Рост показателя в динамике характеризует более эффективное использование основных фондов, а уменьшение данного показателя в динамике при одновременном увеличении фондоотдачи говорит об увеличении затрат предприятия [11, с. 112].

Расчет эффективность использования основных фондов ЗАО «КРТ» за 2008-2010 гг. приводится в таблице 6.

Таблица 6 - Анализ эффективности использования основных фондов ЗАО «КРТ» за 2008-2010 гг.

Показатели	2008	2009	2010	темп роста 2010% к
				2008	2009
				абсол., тыс. руб.	относ., %	абсол., тыс. руб.	относ., %
Фондоотдача, тыс. руб.	6,966	4,485	5,797	-1,169	83,22	1,312	129,25
Фондоемкость, тыс. руб.	0,144	0,223	0,173	0,029	120	-0,086	77,58
Фондорентабельность, тыс. руб.	0,634	0,308	0,202	-0,432	31,86	-0,106	65,58

Как видно из таблицы 6, в 2010 г. выпуск продукции на 1 рубль стоимости основных фондов на ЗАО «КРТ» составил 5,797 рублей. Темп прироста фондоотдачи в 2010 г. по сравнению с 2008 г. составил -16,78%, а по сравнению с 2009 г. составляет 29%.

Показатель фондоемкости в 2010 г. показывает, что 0,173 рубля стоимости основных фондов содержится в 1 рубле товарной группы. Темп прироста фондоемкости в 2010 г. по сравнению с 2008 г. составил 20%, а по сравнению с 2009 г. составил -22,42%.

Показатель фондорентабельности показывает, что в 2010 г. 0,202 рубля прибыли приходилось на 100 рублей основных фондов. Темп прироста фондорентабельности в 2010 г. по сравнению с 2008 г. составил -68,14%, а по сравнению с 2009 г. составил -34,42%.

Расчет показателей рентабельности, которые являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия, приводится в таблице 7.

Таблица 7 - Анализ показателей рентабельности ЗАО «Курскрезинотехника» за 2008-2010 гг.

Показатели	2008	2009	2010	темп изменений 2010 к
				2008	2009
Рентабельность продаж, %	6,4	6,6	18,6	2,91	2,81
Рентабельность основной деятельности, %	6,8	7,1	22,8	3,35	3,21
Рентабельность собственного капитала, %	26,9	15,7	39,1	1,45	2,49

Показатель рентабельности продаж отображает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. В связи с этим можно сделать вывод, что по данным таблицы 7, в 2010 г. 18,6% прибыли приходится на единицу реализованной продукции. Данный показатель имел тенденцию роста за последние 3 года.

Показатель рентабельности основной деятельности отображает, сколько прибыли от реализации приходится на 1 руб. затрат. Можно свидетельствовать, что в 2010 г. 22,8% прибыли от реализации приходится на 1 руб. затрат. Данный показатель также имел тенденцию роста за 2008-2010 гг.

Показатель рентабельности собственного капитала отображает эффективность использования капитала. Динамика рентабельности собственного капитала оказывает влияние на динамику котировок акций. Из приведенных данных можно сделать вывод, что рентабельность собственного капитала в 2009 г. снизилась до 15,7%, но в 2010 г. увеличилась на 23,4% и стала равной 39,1%.

В целом, можно констатировать, что за рассматриваемый период организация получила прибыль как от продаж, так и в целом от финансово-хозяйственной деятельности, что и обусловило положительные значения всех трех представленных в таблице показателей рентабельности за данный период.

Хотелось бы отметить, что эффективность использования трудовых ресурсов характеризует показатель производительности труда. В данном случае производительность труда рассчитана как отношение выручки от реализации к средней численности работников. За 2009 г. производительность труда равнялась 982 тыс. руб./чел., а за 2010 г. она составила 1091 тыс. руб./чел.

Подведем выводы по результатам анализа: чистые активы превышают уставный капитал, при этом в течение анализируемого периода наблюдалось увеличение чистых активов; положительная динамика рентабельности продаж по валовой прибыли; за весь рассматриваемый период получена прибыль от продаж (526432 тыс. руб.), более того наблюдалась положительная динамика по сравнению с аналогичным периодом прошлого года (+351237 тыс. руб.); чистая прибыль за весь рассматриваемый период составила 435606 тыс. руб. (+365533 тыс. руб. по сравнению с аналогичным периодом прошлого года).

Проанализированные выше показатели свидетельствуют об устойчивом финансовом состоянии ЗАО «КРТ», его способности отвечать по своим обязательствам в краткосрочной и, возможно, долгосрочной перспективе. Такие организации относятся к категории надежных заемщиков, обладая высокой степенью кредитоспособности.