Стратегическое планирование развития предприятия

2.2 Анализ механизма стратегического планирования в ЗАО «Курскрезинотехника»

Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон.

В связи с этим, осознавая важность стратегического планирования, на предприятии ЗАО «Курскрезинотехника» в настоящее время ведется реализация концепций развития на среднесрочную и долгосрочную перспективу, в которых отражены реконструкция действующих цехов, а также техническое перевооружение мощностей.

На ЗАО «КРТ» выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням организации: предприятие в целом, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны предприятия. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

Выработка стратегии, а также определение миссии и целей деятельности, на ЗАО «КРТ» осуществляется на высшем, корпоративном, уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей компании, оценка ее возможностей и ресурсов, анализ тенденций в области маркетинговой деятельности, оценка альтернативных путей деятельности, определение стратегии на перспективу, подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов, оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Руководство предприятия понимает, что без широкого участия всего персонала невозможно ни разработать, ни реализовать эффективные стратегические решения. Поэтому практически каждый организационный уровень системы управления организацией может рассматриваться как объект стратегического управления.

Второй уровень составляют стратегические бизнес-единицы. Их основная задача - достижение поставленных перед ними стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.).

Функциональные стратегии предприятия представлены стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности. Их цель - рациональное распределение ресурсов отдела, а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции.

Согласование стратегий различных уровней на ЗАО «Курскрезинотехника» осуществляется на основе формирования коммуникаций и процессов принятия управленческих решений.

Стратегия развития ЗАО «КРТ» вырабатывается в ходе реализации процесса стратегического планирования, проводимого на предприятии. По существу это результирующий объект работ по стратегическому планированию.

Рисунок 3 - Структура стратегической деятельности в ЗАО «Курскрезинотехника»

Как показано на рисунке 3, понятию стратегии развития ЗАО «КРТ» сопутствуют два этапа стратегической деятельности специализированной команды предприятия:

- работы по стратегическому планированию - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

- работы по стратегическому управлению - реализация определённой стратегии во времени, корректировка стратегии в свете новых обстоятельств.

Главная цель стратегического управления - развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Руководитель стратегического управления - советник генерального директора по стратегическому развитию. Он подчиняется непосредственно генеральному директору ЗАО «Курскрезинотехника».

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях: планирование стратегии, организация выполнения стратегических планов, координация действий по реализации стратегических задач, мотивация на достижение стратегических результатов, контроль за процессом выполнения стратегии,

Процесс стратегического планирования на данном предприятии включает в себя осуществление следующих взаимосвязанных функций: определение долгосрочной стратегии, основных целей и задач развития предприятия, создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии, обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка, осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического развития предприятия, разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции, выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач, контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

Первым этапом стратегического планирования на ЗАО «КРТ» является стратегический анализ.

Как известно, важным моментом при планировании является определение миссии организации и определение целей.

Миссия - это главная цель предприятия. Как уже отмечалось, миссией ЗАО «Курскрезинотехника» является достойное служение интересам общества, производство и реализация качественных резинотехнических изделий по доступным ценам при ориентации на широкий круг потребителей на внутреннем и внешнем рынке, а также получение прибыли.

В связи с этим, миссия и цели - служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направление деятельности предприятия при анализе альтернатив развития.

Цели, которые выдвигаются руководством предприятия, являются долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Они формируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели являются задачей частью стратегического планирования.

Стратегическая цель ЗАО «Курскрезинотехника» - завоевание лидирующих позиций в производстве РТИ с целью удовлетворения потребителей и других заинтересованных сторон (персонала, акционеров и инвесторов, поставщиков и партнеров, общества). Поэтому, на предприятии была принята и действует политика в области качества - это стратегическая линия предприятия, а конкретные средства и методы решения задач определены в пакете стандартов, созданных в соответствии с требованиями ИСО 9001:2000.

Руководители ЗАО «Курскрезинотехника» берут на себя ответственность за формирование корпоративной культуры и реализацию Политики в области качества, обязуются непрерывно совершенствовать СМК (системы менеджмента качества) для повышения результативности работы общества.

Данная Политика в области качества одобрена высшим руководством и является обязательной для выполнения каждым работником ЗАО «КРТ». Такие связи способствуют поддержанию порядка, устранению недостатков в текущем производстве, уточнению заданий плана, оказанию помощи при неожиданных (аварийных) ситуациях на отдельных участках.

Итогом процедуры разработки стратегии организации является предварительный проект развития на перспективу. Он, как правило, включает выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентирована фирма; определение источника и типа используемых ресурсов; составление перечня технологий, планируемых к пользованию; выбор способов, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимого продукта. В совокупности это и составляет стратегию организации.

Надо отметить, что на современном этапе руководство «КРТ» выделяет восемь основных сфер деятельности, в границах которых предприятие определяет свои главные цели. Этими сферами являются положение предприятия на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность.

Для достижения высоких результатов в данных сферах предполагается осуществить следующие задачи: расширение ассортимента продукции, увеличение объемов продаж, предоставление комплекса услуг клиентам в области гарантийного и постгарантийного обслуживания, накопление на складе достаточного количества ходовой продукции, предназначенной на свободную продажу, концентрацию на перспективных сегментах рынка, проведение рекламной кампании, развитие зарубежных контактов, расширение географии продаж, укрепление кадрового потенциала.

Следует отметить, что руководство ЗАО «Курскрезинотехника» принимает все стратегические решения, учитывая общественные и социальные потребности.

На основе этих стратегических решений на ЗАО «КРТ» составляется стратегический план-прогноз (проект развития), который позволяет предприятию с необходимой точностью оценить свои потенциальные возможности, разработать соответствующую производственную программу на длительный период, скоординировать производство конкурентоспособной продукции.

Стратегический план-прогноз на 2010 г. представлен в Приложении 8. После проведения анализа данного документа и рассмотрения его итогов осуществляется управляющее воздействие и составляется уже скорректированный стратегический план - прогноз на следующий год.

Таким образом, основная задача стратегического планирования на предприятии состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития.

2.3 Обзор методов стратегического планирования на предприятии

Стратегическое планирование деятельности ЗАО «КРТ» ориентируется в основном на удовлетворение всех потенциальных потребителей своей продукции.

В связи с этим на предприятии осуществляется прогнозирование новой конкурентоспособной продукции, что подразумевает систематическое проведение экономического анализа, выполнение плановых расчетов и принятие управленческих решений по всем функциям маркетинга, проектирования, организации производства, реализации, обновления или замены производимой предприятием продукции.

Прогнозирование конкурентоспособной продукции является обязательной частью стратегического планирования на предприятии.

В процессе прогнозирования новой продукции используются различные методы: экспертные оценки, основу которых составляет субъективное мнение высококвалифицированных специалистов, экспертов или экспертов-менеджеров различных уровней управления, экстраполяции или статистические оценки, основанные на аналитической обработке имеющихся данных об объеме прогнозирования за прошлый период и распределении обнаруженных тенденций его развития на будущее время, моделирование или экономико-математические методы, предусматривающие создание технической, структурной либо математической моделей, отражающих наиболее существенные закономерности поведения объекта прогнозирования в их тесном взаимодействии, как с внутренними, так и с внешними факторами.

Также на предприятии проводится изучение рынка сбыта продукции и поиск заказчиков. Данный процесс тоже разработан в соответствии с требованиями ИСО 9001 и включает действия по изучению рынка сбыта и поиску заказчиков. Процесс изучения рынка сбыта продукции и поиска заказчиков проходит по модели (Приложение 9). Цель процесса - обеспечение руководства ЗАО «Курскрезинотехника» всей необходимой маркетинговой информацией в интересах разработки стратегии и тактики развития ЗАО «КРТ».

В соответствии с Системой менеджмента качества и Руководству по качеству на ЗАО «Курскрезинотехника» для построения стратегии предприятия проводятся исследования по всесторонней и объективной оценке удовлетворенности потребителей.

Оценку удовлетворенности потребителя проводят на основе анализа собранной информации. Внешними источниками информации являются анкетирование и интервьюирование потребителей на выставках, выставках-ярмарках, конференциях, данные анкетирования и опроса новых и постоянных потребителей, претензии, рекламации и устные пожелания потребителей. Внутренними источниками информации служат отчеты специалистов ЗАО «КРТ» о рабочих командировках, выставках (выставках-ярмарках, конференциях), данные об изменении объемов продаж каждого вида продукции или групп продукции, данные о потерянных (ушедших) потребителях, анализ заявок (заказов), данные самоанализа (сведения работников отделов продаж о потребителе, предложения и пожелания специалистов отделов продаж).

Джери Джонсон отмечает, что «measuring the effectiveness of the organizational strategy, it's extremely important to conduct a SWOT analysis to figure out the internal strengths and weaknesses, and external opportunities and threats of the entity in business» (оценивая эффективность стратегии организации, важно руководствоваться SWOT - анализом, с помощью которого можно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, внешние возможности и угрозы для компании со стороны рынка) [2, с. 56].

Этот инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей стратегий.

SWOT - анализ является важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии предприятия. Его цель - дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает предприятие.

С целью оценки возможностей, а также адаптации предприятия для уменьшения последствий угроз, считается необходимым проведение SWOT-анализа для ЗАО «Курскрезинотехника» с использованием качественной и количественной бальной методик (Приложения 10,11) [22, с. 95-103].

Следует отметить, что в этих целях был проведен опрос руководства предприятия, в котором участвовали финансовый директор И.А. Фартушная, коммерческий директор А.А. Силин, главный инженер В.В. Добровольский, начальник ОК и СР Поликарпов С.В., ведущий инженер по технической модернизации Шатилов А.О. На первом этапе экспертами были определены факторы микросреды и внутренней среды предприятия, которые с их точки зрения, наиболее важны. Факторы распределялись по группам: сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы рыночной среды. Так по каждой группе было выделено 5 факторов. На основе данной информации была составлена матрица качественного SWOT-анализа (Приложение 10). На втором этапе каждый респондент сопоставил данные четырех групп факторов и проставил балльную оценку возможной связи факторов по четырем группам. Была использована следующая шкала оценки в баллах:

- негативное влияние: -3 (сильное), -2 (среднее), -1 (слабое), 0 (влияние отсутствует);

- позитивное влияние: +3 (сильное), +2 (среднее), +1 (слабое).

Для подготовки итогового формата количественного SWOT-анализа (Приложение 11) была просуммирована бальная оценка каждого эксперта и найдено среднее значение. Из приведенного SWOT-анализа видно, что ЗАО «Курскрезинотехника» имеет ряд сильных сторон, самые главные из которых - высокое качество продукции и доступные цены на продукцию, полученные благодаря наличию собственной научно - технической базе и применению современных информационных систем и новейших компьютерных технологий.

Наиболее слабыми сторонами являются неэффективные инновационная и инвестиционная политики, высокая степень износа оборудования и низкая автоматизация производства.

Также предприятие обладает набором возможностей, которые могут способствовать укреплению позиции фирмы на рынке: возможность появления нового крупного клиента и привлечение для сотрудничества крупных предприятий и организаций.

Угрозами, оказывающими наиболее сильное негативное влияние являются сокращение доли рынка ЗАО «КРТ» и рост технических возможностей конкурентов.

В ходе исследования было установлено, что сильные стороны преобладают над слабыми. Тем не менее необходимо разработать стратегические решения на случай усиления влияния какого-либо негативного внешнего фактора. Так, например, угрозу сокращение доли рынка предприятие можно снизить за счет высокого качества продукции, применения современных информационных систем и новейших компьютерных технологий. Угроза роста технических возможностей конкурентов может быть частично снижена путем внедрения собственных научно-технических разработок, а также применения современные информационных систем и новейших компьютерных технологий. Угроза отказа потребителей от продукции ЗАО «КРТ» может быть снижена путем удержания существующих покупателей, проинформировав их о высоком качестве продукции и доступных ценах на нее.

Кроме того, стратегические решения должны быть направлены на использование внешних возможностей. В связи с этим, возможность внедрения новых технологий производства может быть использована благодаря существующей научно-технической базе, а также информационным системам и компьютерным технологиям предприятия. Возможность привлечения для сотрудничества крупных предприятий и организаций можно воплотить благодаря высокому качеству продукции, доступным ценам, широкому ассортименту и новейшим разработкам. Возможность создания более привлекательных для клиентов условий предоставления услуг можно осуществить благодаря применению современных информационных систем и новейших компьютерных технологий.

В ходе проведенного исследования механизма стратегического планирования на ЗАО «Курскрезинотехника» было установлено, что многие запланированные мероприятия из стратегического плана-прогноза на 2010 г. (Приложение 8) не были достигнуты.

Так по целевому направлению «финансы» планировалось получить чистую прибыль в размере не менее 450 млн. руб. В результате за 12 месяцев 2010 года чистая прибыль составила 435,6 млн. руб. Таким образом, степень достижения стратегической цели предприятия по данному показателю составил 96,8%. Также по данному целевому направлению планировалось обеспечить объем продаж не менее 3000 млн. руб. По факту выручка от реализации РТИ составила в ценах реализации 2831,6 млн. руб. Здесь степень достижения стратегической цели предприятия по данному показателю составил 94,4%.

По целевому направлению «процессы» не достигнута цель по увеличению объема производства товарной продукции до 8,0% за счет увеличения объема производства основной номенклатуры: лент конвейерных резинотканевых на 16%, а рукавных изделий на 1,9%. В результате объем производства товарной продукции увеличился на 2,8% за счет увеличения объема производства лент конвейерных резинотканевых на 2,7%, а рукавных изделий на 16,4%. Также планировалось на выполнение мероприятий по плану финансирования работ, связанных с освоением новой и усовершенствованием производимой продукции потратить 6600 тыс. руб., а потрачено было 4838,221 тыс. руб., т.е. на 26,7% меньше. Кроме того, ожидалось снизить количество претензий от потребителей на 50%. Вместо этого количество претензий возросло на 2,4%.

По целевому направлению «персонал» предполагалось следующим образом обеспечить производство квалифицированным, компетентным персоналом: подготовка рабочих (переподготовка, обучение вторым профессиям) - 269 чел., в том числе 70 чел. - через учебные комбинаты; повышение квалификации рабочих - 41 чел.; повышение квалификации руководителей и специалистов - 153 чел. По факту подготовлено рабочих (переподготовка, обучение вторым профессиям) - 275 чел., в том числе 43 чел. - через учебные комбинаты; повысили квалификацию 93 рабочих и 235 руководителя и специалиста. При этом планировалось выделить на обучение финансовые средства в размере 1500 тыс. руб. Вместо этого было выделено 850 тыс. руб., т.е. на 43,3% меньше плана.

Чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать такую стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей [77, с. 139]. Представляется необходимым разработать рекомендации и мероприятия по повышению эффективности стратегического планирования развития в ЗАО «КРТ».

3. Повышение эффективности стратегического планирования развития ЗАО «Курскрезинотехника»

3.1 Рекомендации по улучшению механизма стратегического планирования развития на предприятии

Для решения возникающих проблем по формированию эффективного механизма стратегического планирования развития ЗАО «КРТ» необходимо исследовать факторы, формирующие конкурентоспособность промышленного предприятия [20, с. 45]. В рамках определения конкурентной силы был проведен опрос пяти руководителей ЗАО «КРТ» с целью выявления, по их мнению, ключевых факторов успеха (КФУ) на рынке РТИ, обладая которыми, предприятие данной отрасли сможет добиться успеха и весомых конкурентных преимуществ по сравнению с другими предприятиями.

В опросе участвовали финансовый директор Фартушная И.А., коммерческий директор Силин А.А., главный инженер Добровольский В.В., начальник ОК и СР Поликарпов С.В., ведущий инженер по технической модернизации Шатилов А.О. Им был предложен список возможных КФУ и каждый из пяти руководителей выбрал наиболее важные с его точки зрения факторы. С целью проведения дальнейшего анализа стратегической деятельности ЗАО «Курскрезинотехника», перечень ключевых факторов успеха составлен в соответствии с целевыми направлениями деятельности данного предприятия: финансы, рынок, процессы (производство), персонал. Из всего перечня факторов выделились те, которые были отмечены большинством из опрошенных руководителей и набравших от 3 до 5 баллов, таблица 8 [30, с. 22].

Как видно из таблицы 8, наибольшее количество баллов (5) набрали благоприятный имидж / репутация фирмы у покупателей, а также высокое качество продукции. По четыре балла набрали следующие ключевые факторы успеха: низкая себестоимость продукции, использование инноваций в производственном процессе, квалифицированный, компетентный персонал.

Таблица 8 - Перечень ключевых факторов успеха для рынка РТИ

Ключевые факторы успеха	Участники	Баллы
	Фартушная И.А.	Силин А.А.	Добровольский В.В.	Поликарпов С.В.	Шатилов А.О.
Устойчивое положение и финансовая независимость предприятия	+		+		+	3
Эффективная рекламная политика			+	+	+	3
Благоприятный имидж / репутация фирмы у покупателей	+	+	+	+	+	5
Низкая себестоимость продукции		+	+	+	+	4
Высокое качество продукции	+	+	+	+	+	5
Использование инноваций в производственном процессе	+	+	+		+	4
Квалифицированный, компетентный персонал	+		+	+	+	4
Высокая мотивация сотрудников		+	+		+	3

В соответствии с таблицей 8, наименьшее число баллов (3) респонденты отдали таким ключевым факторам успеха, как устойчивое положение и финансовая независимость предприятия, эффективная рекламная политика, высокая мотивация сотрудников. После выявления КФУ, руководителям было предложено присвоить веса каждому из факторов. Поскольку в процессе определения весов были получены достаточно близкие данные, то искомые величины были рассчитаны как среднее арифметическое от присвоенных значений. Результаты определения весов каждого из показателей приведены в таблице 9.

Таблица 9 - Веса ключевых факторов успеха на рынке РТИ

Ключевые факторы успеха	Веса
Устойчивое положение и финансовая независимость предприятия	0,1
Эффективная рекламная политика	0,1
Благоприятный имидж / репутация фирмы у покупателей	0,17
Низкая себестоимость продукции	0,13
Высокое качество продукции	0,2
Использование инноваций в производственном процессе	0,12
Квалифицированный, компетентный персонал	0,11
Высока мотивация сотрудников	0,07
Итого:	1

При помощи выявленных КФУ было проведено сравнение ключевых факторов успеха на рынке РТИ [23, с. 115]. На этом этапе опрашиваемым руководителям было предложено по каждому из КФУ оценить по десятибалльной шкале положение ЗАО «Курскрезинотехника» и основных конкурентов, которые по результатам своей деятельности за 2010 г. имеют наилучшие показатели (Приложение 2).

Таблица 10 - Сравнение ключевых факторов успеха ЗАО «КРТ» с основными конкурентами на рынке РТИ

Ключевые факторы успеха	ОАО «УЗЭМИК»	ЗАО «КРТ»	ОАО «Саранский з-д «Резинотехника»	ОАО «Уральский з-д РТИ»	ЗАО «КВАРТ»	Вес
Устойчивое положение и финансовая независимость предприятия	9	8	8	7	7	0,1
Эффективная рекламная политика	8	7	9	7	7	0,1
Благоприятный имидж/ репутация фирмы у покупателей	9	10	10	8	9	0,17
Низкая себестоимость продукции	10	9	9	8	8	0,13
Высокое качество продукции	9	10	9	9	10	0,2
Использование инноваций в производственном процессе	9	8	8	7	6	0,12
Квалифицированный, компетентный персонал	8	9	8	7	9	0,11
Высокая мотивация сотрудников	6	7	7	6	6	0,07

Используя данные таблицы 10, рассчитаем интегральную оценку ключевых факторов успеха для каждого предприятия.

Для ОАО «УЗЭМИК» интегральная оценка ключевых факторов успеха составит: 9*0,1+8*0,1+9*0,17+10*0,13+9*0,2+9*0,12+8*0,11+6*0,07= 8,71.

Интегральная оценка ключевых факторов успеха для ЗАО «КРТ»: 8*0,1+7*0,1+10*0,17+9*0,13+10*0,2+8*0,12+9*0,11+7*0,07= 8,81.

ОАО «Саранский з-д «Резинотехника» имеет следующую оценку ключевых факторов успеха:

8*0,1+9*0,1+10*0,17+9*0,13+9*0,2+8*0,12+8*0,11+7*0,07= 8,7.

Интегральная оценка ключевых факторов успеха для ОАО «Уральский завод РТИ»: 7*0,1+7*0,1+8*0,17+8*0,13+9*0,2+7*0,12+7*0,11+6*0,07= 7,63.

Для ЗАО «КВАРТ» интегральная оценка ключевых факторов успеха составит: 7*0,1+7*0,1+9*0,17+8*0,13+10*0,2+6*0,12+9*0,11+6*0,07= 8,1.

Оценка конкурентной позиции, полученная по результатам взвешенной оценки КФУ, показала, что ЗАО «Курскрезинотехника» занимает достаточно прочную позицию и обладает ключевыми факторами успеха, характерными, по мнению респондентов, для рынка РТИ: благоприятный имидж / репутация фирмы у покупателей и высокое качество продукции. В числовом измерении предприятие занимает вторую позицию на рынке, причем числовая величина оценки незначительно меньше числовой оценки предприятия («Саранский з-д «Резинотехника»), занимающей первое место.

Тем не менее, если по КФУ благоприятный имидж / репутация фирмы у покупателей предприятия «Саранский з-д «Резинотехника» и ЗАО «КРТ» имеют одинаково высокие оценки, то по КФУ высокое качество продукции ЗАО «Курскрезинотехника» обходит ближайшего конкурента.

В связи с этим, можно предположить, что перспективы укрепления конкурентной позиции ЗАО «КРТ» достаточно велики, это, в частности, показывают данные проведенных качественного и количественного SWOT-анализов (Приложения 10,11). Такие сильные стороны предприятия как высокое качество и доступные цены на продукцию, собственная научно - техническая база и применение современных информационных систем будут способствовать поддержанию высокого уровня конкурентоспособности.

Но на практике успех конкурентной стратегии зависит не от обладания предприятием единичного выбора ключевых факторов успеха на ближайшее время, а является результатом культивирования подобных отличительных способностей организации на протяжении длительного периода времени и перевода их в ключевые компетенции предприятия [69, с. 145].

Ключевая компетенция - это взаимосвязанный набор навыков, способностей, технологий, который придает уникальность деятельности промышленного предприятия и позволяет добиться устойчивого конкурентного преимущества на рынке и стать связующим звеном между материальной и нематериальной структурой организации.

Ключевая компетенция является также стратегическим преимуществом организации, это наиболее износостойкий и долговременный актив организации. Ключевая компетенция неподражаема, то есть не может быть непосредственно скопирована либо использована конкурентами, и незаменима - не может быть замещена другой компетенцией. Ключевая компетенция успешной организации, чаще всего, изначально развита лучше, чем у конкурентов и ориентирована на потребителя [41, с. 67].

Корпоративная стратегия развития промышленного предприятия должна строиться на основе идентификации ключевой компетенции. Если компания знает, каковы ее отличительные способности, она может сфокусироваться на их использовании и развитии, не расходуя усилий в менее выгодных направлениях [78, с. 164].

На основе выявленных ключевых факторов успеха и ключевой компетенции предлагается сформировать стратегию развития ЗАО «КРТ» и определить миссию и видение организации. Модель построения предлагаемой стратегии развития ЗАО «КРТ» представлена на рисунке 4 [68, с. 120].

Рекомендуется, чтобы стратегические решения предприятия были направлены на поддержание высокого уровня качества продукции и сохранения силы благоприятного имиджа. Такая стратегия называется стратегия дифференциации. Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. Кроме того, в промышленности основой дифференциации является имидж продукта и, соответственно, организации, производящей его [70, с. 129].

Предполагается, что миссия, сформированная на основе предлагаемой стратегии развития ЗАО «Курскрезинотехника», будет определена следующим образом - развитие устойчивого бизнеса через создание благоприятного имиджа и предоставление резинотехнических изделий высокого качества. Видение - стать лидером по производству резинотехнических изделий в России.

Ключевые компетенции являются источником конкурентных преимуществ, и стратегия фирмы должна быть направлена на развитие данных источников [38, с. 102]. В связи с этим, предлагаются мероприятия, направленные на совершенствование методов стратегического планирования.

стратегический промышленный управление планирование

3.2 Совершенствование методов стратегического планирования в ЗАО «Курскрезинотехника»

Разработка стратегии и управление ее реализацией является определяющим фактором для достижения успеха в современном бизнесе. Для решения данной задачи необходим комплексный подход с определением стратегических целей, коммуникации их персоналу, внедрением в жизнь и внесением своевременных корректив в деятельность компании [90, с. 110].

Для эффективного управления организацией необходима комплексная информация о ее деятельности. Приводимый в Приложении 12 сравнительный анализ показывает, что финансовые и нефинансовые факторы не должны рассматриваться как взаимно - замещающие друг друга. Скорее всего, в разработке и оценке стратегии они являются взаимно - дополняемыми. Поэтому нефинансовые показатели не должны лишь дополнять монетарные показатели качества, но должны приводиться в логической связи с ними. Соответственно, является логичным для решения данной задачи использовать систему комплексного учета всех показателей [39, с. 57].

Balanced Scorecard (Система Сбалансированных Показателей) - мощный инструмент управления стратегией предприятия, рассматривающий его деятельность в нескольких перспективах и производящий мониторинг эффективности не только по финансовым показателям, но и по качеству работы с клиентами, персоналом, информационными технологиями, производственными процессами, др. [31, с. 12] Описание данной системы приводится в Приложении 13.

Согласно этой системы, «it measures several factors financial, marketing, production, organization development to achieve a 'balanced' perspective» (она учитывает такие факторы, как финансы, рынок, производство, рост, для достижения «сбалансированного» направления развития) [2, с. 215].

Как показывает опыт зарубежных компаний, применение сбалансированной системы показателей позволяет компании повысить эффективность своей деятельности на 5-10%, достичь поставленных целей и реализовать свою стратегию [14, с. 10]. Предположим, что за счет функционирования системы Balanced Scorecard основные показатели деятельности ЗАО «Курскрезинотехника» увеличится на 7%, что является средним значением (между 5 и 10%). Это будет обеспечено за счет того, что совокупность ключевых показателей организована в стройную систему по причинно-следственному принципу таким образом, чтобы достижение необходимых величин показателей-индикаторов достижения целей нефинансовых перспектив в конечном итоге обеспечивали выполнение финансовых показателей. Этим достигается максимальная прозрачность для визуального анализа руководством предприятия всей цепочки создания добавленной стоимости.

Кроме того, ожидается получение нематериального эффекта от реализации проекта. Официальный представитель Balanced Scorecard Collaborative в России, компания «МАГ КОНСАЛТИНГ», провела в 2008 году опрос, выясняя результаты внедрения системы. Были отмечены следующие суждения: обновленный взгляд топ - менеджера на видение бизнеса, повышение информированности персонала компании о стратегических целях, повышение культуры делегирования полномочий, рост инициативы на местах [13, с. 47].

Предлагается в ЗАО «КРТ» внедрить Систему Сбалансированных Показателей (BSC), которая переводит миссию и стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения в рамках четырех проекций, соответствующих целевым направлениям деятельности предприятия: «Финансы / Экономика», «Рынок / Клиенты», «Бизнес-процессы» и «Инфраструктура / Сотрудники».

Далее предлагается сформулировать цели, а также их значения по каждому направлению измерения, которые в свою очередь «выводятся» из сформулированной стратегии ЗАО «КРТ», а затем «переводятся» в показатели системы управления [58, с. 45].

После определения целей по направлениям измерения сбалансированной системы показателей представляется важным структурировать поставленные цели и определить причинно - следственные связи, которые отражают зависимость между отдельными целями. При этом причинно-следственные связи, не относящиеся к стратегически важным намерениям, не отражаются.

Предлагается, что стратегическая цель ЗАО «Курскрезинотехника», будет сформулирована следующим образом: завоевание лидирующих позиций в производстве РТИ с целью удовлетворения потребителей и др. заинтересованных сторон (персонала, акционеров и инвесторов, поставщиков и партнеров, общества). Чтобы эта цель была достигнута, необходимо обеспечить, с одной стороны, увеличение выручки, а с другой - снижение себестоимости. К увеличению выручки приводит, в данном случае, действие двух важных стратегических рычагов: доля рынка ЗАО «КРТ» и качество производимой им продукции. Здесь, с одной стороны, квалифицированные, мотивированные, сплоченные сотрудники, используя развитую инфраструктуру (информационные системы, оборудование, технологии), обеспечивают необходимое качество продукции. С другой стороны, благодаря высокой производительности персонала увеличивается объем производства, что в свою очередь влияет на занимаемую ЗАО «КРТ» долю рынка. Кроме того, благодаря работе квалифицированного персонала, который использует передовые технологии и производит новые изделия, обеспечивается снижение себестоимости производимой ЗАО «Курскрезинотехника» продукции.

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Для обеспечения функционирования предлагаемой системы сбалансированных индикаторов представляется необходимым разработать проект по внедрению программного продукта, реализующего методику Balanced Scorecard. Наиболее популярной на сегодняшний день платформой для разработки бизнес-решений является современная технологическая платформа «1С: Предприятие 8». В пользу выбранной платформы говорит и тот факт, что ЗАО «КРТ» уже использует ее в качестве учетной системы.

Программный продукт «ABIS.BSC» наглядно переводит стратегию компании в систему четко поставленных целей по каждой из четырех проекций, соответствующих целевым направлениям деятельности предприятия: «Финансы», «Клиенты», «Процессы» и «Сотрудники» (рис. 8) [33, с. 78].

Рисунок 8 - Структура взаимодействия стратегии с целями предприятия в программном продукте «ABIS.BSC»

Определим эффективность предложенного мероприятия. Расчет общей стоимости на приобретение и внедрение программного продукта «ABIS.BSC» представлен в таблице 12:

Таблица 12 - Стоимость внедрения программного продукта «ABIS.BSC»

Статьи затрат	Стоимость, тыс. руб.
Обучение руководства (10 чел.)	70
Программное обеспечение	350
Работы по настройке и внедрению	10
Итого общая стоимость на приобретение и внедрение	430

1. Стоимость обучения. Цена восемнадцати часового курса - тренинга «Применение программного продукта «1С-ВИПАнатех-ВДГБ: ABIS.BSC. Сбалансированная система показателей для разработки прикладных ВSС-систем», проводимого компанией «1С: Учебный центр №1», составляет на одного человека 7 тыс. руб. Так как программа «ABIS.BSC» предназначена для работы топ менеджеров, менеджеров среднего звена, то предполагается, что обучение пройдут 10 руководителей, среди которых: советник генерального директора по стратегическому развитию, коммерческий директор, заместитель коммерческого директора по МТС, заместитель коммерческого директора по продажам, финансовый директор, заместитель финансового директора, главный инженер, заместитель главного инженера, представитель руководства по качеству и экологическому менеджменту, заместитель генерального директора по управлению и развитию персонала. В связи с этим, общая стоимость обучения составит 70 тыс. руб.

2. Основная поставка программного продукта включает:

- платформу «1С: Предприятие 8». Она уже активно используется на предприятии, следовательно, затраты на ее приобретение и приобретение лицензии на использование системы, не требуются;

- конфигурацию «1С-ВИПАнатех-ВДГБ: ABIS.BSC. Сбалансированная система показателей». Ее общая стоимость, в которую входят полный комплект документации и многопользовательская лицензия (с аппаратным ключом защиты) на 10 рабочих мест, будет равна 350 тыс. руб.;

3. Стоимость работ по настройке и внедрению. В основную подставку включена полугодовая подписка на диск информационно - технического сопровождения (ИТС). Так как проект рассчитан на год, то требуется дополнительная подписка на ИТС на 6 месяцев, стоимостью 10 тыс. руб.

Итого, общая стоимость на приобретение и внедрение программного продукта «ABIS.BSC» будет равна 430 тыс. руб. Источник финансирования проекта - собственные средства.

Так как программа «ABIS.BSC» предназначена для работы топ - менеджеров, менеджеров среднего звена, то представляется, что цель внедрения программного продукта «ABIS.BSC» - получить экономический выигрыш при использовании программы, путем увеличения производительности труда руководства ЗАО «КРТ» и эффективности работы оборудования.

Эффективность труда руководителя в первую очередь зависит от его информационной осведомленности, насколько он знает, что и где происходит. Здесь особенно важно отслеживать процесс реализации стратегии и степень достижения целей предприятия. Соответственно, основная задача и автоматизации, и оптимизации имеющихся систем - повысить эффективность работы руководства. Как показывает опыт компаний, использующих программный продукт «ABIS.BSC» производительность труда управленческого персонала данных компаний увеличилась в среднем в 1,5 раза. При этом известно, что общая численность руководителей ЗАО «Курскрезинотехника» равна 312 человек. Предлагается, что количество руководителей, занимающихся управлением реализацией стратегии ЗАО «КРТ» с помощью методики Balanced Scorecard, за счет внедрения нового программного продукта «ABIS.BSC», будет равно 10 человек, срок реализации проекта 1 год.

Экономия затрат управленческого труда за счет внедрения нового программного продукта может быть рассчитана по следующей формуле:

 (1)

где Этех - экономия затрат труда руководителей, занимающихся управлением реализацией стратегии ЗАО «Курскрезинотехника» с помощью методики Balanced Scorecard, за счет внедрения нового программного продукта «ABIS.BSC», %; К - общее количество компьютеров, находящееся в пользовании всего руководства ЗАО «Курскрезинотехника», шт.; К1 - количество оборудования, не подвергающегося внедрению нового программного продукта «ABIS.BSC», шт.; К2 - количество оборудования, подвергающееся внедрения нового программного продукта «ABIS.BSC», шт.; П2 - показатель роста производительности труда руководителей, занимающихся управлением реализацией стратегии с помощью методики BSC, %; Т2 - число месяцев реализации проекта; Чисх - исходная численность руководителей ЗАО «КРТ», чел.; У - удельный вес руководителей, занимающихся управлением реализацией стратегии с помощью методики Balanced Scorecard, %.

Рассчитаем относительную экономию затрат труда руководителей, занимающихся управлением реализацией стратегии ЗАО «Курскрезинотехника» с помощью методики Balanced Scorecard, за счет внедрения нового программного продукта «ABIS.BSC»:

Таким образом, экономия затрат труда руководителей, занимающихся управлением реализацией стратегии ЗАО «Курскрезинотехника» с помощью методики Balanced Scorecard, за счет внедрения нового программного продукта «ABIS.BSC», составит 30,2%.

Заключение

Современные темпы изменения внешней и внутренней среды, увеличения знаний и объема информации являются настолько значительным, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей их разрешения.

На основе проанализированной литературы в исследовании дополнена и расширена трактовка понятия «стратегическое планирование». Стратегическое планирование - это динамичный процесс определения миссии и целей организации, нахождения конкретных стратегий для выбора и приобретения нужных экономических ресурсов, их распределения и использования с целью обеспечения эффективной деятельности организации в обозримой перспективе.

В результате проведенного анализа финансово - экономической деятельности ЗАО «Курскрезинотехника» был сделан вывод о хорошем финансовом состоянии, его способности отвечать по своим обязательствам в краткосрочной (исходя из принципа осмотрительности), и, возможно, долгосрочной перспективе. Такие организации относятся к категории надежных заемщиков, обладая высокой степенью кредитоспособности.

В работе был проведен анализ механизма стратегического планирования в ЗАО «КРТ» и для устранения недостатков в существующей системе стратегического планирования развития на предприятии были разработаны рекомендации и мероприятия по повышению эффективности разработки стратегии развития ЗАО «Курскрезинотехника».

В работе предлагается разработать систему идентификации ключевой компетенции, позволяющую на основании главных идентификаторов внутренних и внешних компетенций предприятия, выбрать ключевую, необходимую для разработки корпоративной стратегии развития и позволяющая добиться конкурентного преимущества по отношению к приоритетным конкурентам.

Также с целью устранения недостатков управления реализацией стратегии предлагается на ЗАО «КРТ» внедрить систему сбалансированных индикаторов (Balanced Scorecard), которая бы была направлена на усовершенствование и развитие сильных сторон и возможностей предприятия, выявленных в SWOT - анализе, с целью укрепления конкурентных преимуществ и обеспечения стабильного положения на рынке. Кроме того, ожидается получение нематериального эффекта от реализации проекта: обновление взгляда топ - менеджера на видение бизнеса, повышение информированности персонала компании о стратегических целях, повышение культуры делегирования полномочий, рост инициативы на местах.

Для обеспечения функционирования предлагаемой системы сбалансированных индикаторов представляется необходимым разработать проект по внедрению программного продукта, реализующего методику Balanced Scorecard.

Программный продукт «ABIS.BSC» разработан на платформе «1С: Предприятие 8» и реализует метод Balanced Scorecard (BS) для оперативного управления стратегическим развитием компании.

Цель внедрения программного продукта «ABIS.BSC» - получить экономический выигрыш при использовании программы, путем увеличения производительности труда руководства ЗАО «КРТ» и эффективности работы оборудования.

Определили, что экономия затрат труда руководителей, занимающихся управлением реализацией стратегии ЗАО «Курскрезинотехника» с помощью методики Balanced Scorecard, за счет внедрения нового программного продукта «ABIS.BSC», составит 30,2%.

Таким образом, система стратегического планирования, предлагаемая для внедрения на предприятии ЗАО «Курскрезинотехника», позволит добиться повышения эффективности деятельности предприятия в долгосрочной перспективе.

Список литературы

1. Chandler A.D., Jr. Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise / A.D. Chandler; M.I.T. Press, Cambridge, Mass., 1962. - 464 с.

2. Johnson, G, Scholes, K, Whittington, R Exploring Corporate Strategy, 8th Edition, FT Prentice Hall, Essex, 2008. - 368 с.

3. The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, with David Norton. Harvard Business School Press, 1996. - 415 с.

4. Авраменко, Н.Г. Место и роль сбалансированной системы показателей в системе управления стратегией [Текст] Н.Г. Авраменко. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №6. - С. 49 - 52.

5. Азоев, Г.Л. Методы оценки ёмкости рынка [Текст] / Г.Л. Азоев. // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. - 2000. - №6. - С. 43 - 48.

6. Акулич, М.П. Анализ конкурентоспособности продукции в аспекте взаимоотношений с потребителями [Текст] / М.П. Акулич. // Маркетинг. - 2003. - №6 - С. 33 - 38.

7. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия [Текст] / И. Ансофф. / при содействии Э.Дж. Макдоннелла. - СПб.: Питер, 2000. - 145 с. - (Теория и практика менеджмента).

8. Афонин, И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены [Текст] / И.В. Афонин. Учеб.пособие.: Издательско - торговая корпорация «Дашков и К», 2002. - 380 с.

9. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов. доп. МО РФ [Текст] / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2006. ? 236 с.

10. Басовский, Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка [Текст] / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 258 с.

11. Бердникова, Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие [Текст] / Т.Б. Бердникова. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 268 с.

12. Боумен, К. Стратегия на практике [Текст] / К. Боумен. - Спб.: Питер, 2003. - 268 с.

13. Василенко, С.В. «Balanced Scorecard»: как это по-русски? [Текст] / С.В. Василенко. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №6. - С. 44 - 48.

14. Ветлужских, Е.Н. «Подводные камни» применения сбалансированной системы показателей [Текст] / Е.Н. Ветлужских. // Менеджмент сегодня. - 2009. - №1. С. 10 - 14.

15. Виссема, Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания [Текст] / Х. Виссема. / Пер. с англ. - М.: Изд-во «Финпресс», 2000. - 272 с.

16. Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст] / О.С. Виханский. - М: Гардарики, 2003. - 292 с.

17. Вишняков, О. Как избежать ошибок при внедрении BSC [Текст] / О. Вишняков. // Финансовый директор. - 2005. - №4. - С. 22 - 24.

18. Вишняков, О. ССП для новичков [Текст] / О. Вишняков. // Консультант. - 2005. - №7. - С. 34 - 46.

19. Внедрение сбалансированной системы показателей: пер. с нем. [Текст]/ Horvath & Partners. - М.: Академия, 2006. - 478 с. - (Модели менеджмента ведущих корпораций).

20. Воронов, А.А. Моделирование конкурентоспособности предприятия [Текст] / А.А. Воронов. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2003. - №3. - С. 44 - 52.

21. Гавриленко, Н.И. Роль стратегического маркетинга в управлении предприятием в условиях рыночных отношений [Текст] / Н.И. Гавриленко. // Финансы и кредит. - 2005. - №22. - С. 55 - 67.

22. Гайдаренко, Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика [Текст] / Т.А. Гайдаренко. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Эксмо, 2006. - 496 с. - (Полный курс МВА).

23. Гапоненко, А.Л. Стратегическое управление: учебник [Текст] / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. - 4-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2010. - 464 с.

24. Гершун, А. ССП в России: беспристрастный взгляд [Текст] / А. Гершун. // ЖУК. - 2006. - №8. - С. 63 - 67.

25. Гершун, А. Технологии сбалансированного управления [Текст] / А. Гершун. - М.: Олимп-Бизнес, 2005. - 346 с.

26. Грант, Р.М. Современный стратегический анализ: учебник [Текст] / Р. Грант. - 5-е изд. - СПб.: Питер, 2008. - 554 с.: ил. - (Классика МВА).

27. Грищенко, О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие [Текст] / О.В. Грищенко. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000. - 268 с.

28. Давыденко, Е.А. Особенности использования концепции ССП (Balanced Score Cards) для малых и средних отечественных предприятий [Текст] / Е.А. Давыденко. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №1. - С. 125 - 127.

29. Джордж, С. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях (ТQМ) [Текст] / С. Джордж. - СПб.: «Виктория плюс», 2002. - 256 с.

30. Дмитрук, Е.Ф. Методика выявления потенциальных конкурентных преимуществ фирмы с учетом внешней и внутренней среды [Текст] / Е.Ф. Дмитрук. // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. - 2002. - №2. - С. 22 - 24.

31. Дъячков, П. Сбалансированная система показателей как инструмент стратегического развития в условиях российской действительности [Текст] / П. Дъячков. // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2005. - №3. - С. 12 - 16.

32. Забелин, П.В. Основы стратегического управления [Текст] / П.В. Забелин. - М.: Информационно - внедренческий центр «Маркетинг», 2001. - 144 с.

33. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент [Текст] / Л.Г. Зайцев. Учеб-ник: Доп. МО РФ. - М.: Экономистъ, 2005. - 413 с.: ил. - (Homo Faber).

34. Замятин, Б.К. О существовании стратегического менеджмента [Текст] / Б.К. Замятин. // Российский экономический журнал. - 2003. - №4. - С. 36.

35. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика [Текст] / А.Т. Зуб. - М.: Аспект - Пресс, 2002. - 414 с.

36. Зуб, А.Т. Системный стратегический менеджмент: методология и практика [Текст] / А.Т. Зуб. - М.: Генезис, 2001. - 752 с.: ил.

37. Измерение результативности компании [Текст] / пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 218 с. - (Классика Harvard Business Review).