Анализ стратегического управления ОАО "Газпром"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение

Глава 1. Общая характеристика стратегического управления

• 1.1 Понятие стратегического управления на предприятии
• 1.2 Система стратегического управления
• 1.3 Методика принятия стратегических управленческих решений
• Глава 2. Анализ стратегического управления ОАО «Газпром»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО «Газпром»
• 2.2 Структура управления организацией
• 2.3 Анализ факторов внутренней и внешней среды. SWOT-анализ
• Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы стратегического управления ОАО «Газпром»
• Заключение
• Список используемой литературы
• Введение
• Актуальность темы курсовой работы. Стратегическое управление организацией для российской экономики -- новое, непривычное направление. Необходимость в нем появилась в ходе осуществляемых в стране политических и экономических преобразований, результатом которых стал переход от плановой экономики с централизованным стратегическим управлением целыми отраслями производства к рыночной экономике, в которой организации и предприятия различных форм собственности получили полную хозяйственную самостоятельность.
• До перехода на рыночную экономику в определенных организациях и предприятиях применялись современные по тому времени системы целевого управления (комплексные системы управления качеством продукции и др.), в рамках которых осуществлялось оперативное управление различными видами и областями деятельности. Оно дополнялось стратегическим управлением развития производства со стороны отраслевых министерств. Однако, став самостоятельными, хозяйствующие субъекты оказались вне стратегического управления.
• Стратегическое управление -- это подсистема менеджмента организации, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и контролингу стратегии организации.
• Стратегическое управление призвано расширить горизонты предвидения, усилить дальнозоркость и тем самым создать возможность своевременной ответной реакции организации на те изменения, которые происходят в ее внешней среде: на рынках товаров и технологий, в научно-технической, экономической, социальной и политической сферах.
• Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
• Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.
• Оказаться без стратегического управления -- значит, подвергнуть риску само существование организации, лишить ее возможности прогнозировать и строить планы, обречь лишь на краткосрочные, порой сиюминутные или запоздалые решения.
• Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Для успеха необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами, кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.
• Цель работы: Проанализировать стратегическое управление ОАО «Газпром» и разработать рекомендации по его совершенствованию.
• В соответствии с данной целью в исследовании были поставлены следующие задачи:
• 1. Дать определение понятию стратегическое управление.
• 2. Рассмотреть систему стратегического управления.
• 3. Раскрыть методику принятия стратегических управленческих решений.
• 4. Проанализировать организационно-экономическое состояние ОАО « Газпром»
• 5. Дать анализ структуре управления организацией ОАО «Газпром»
• 6. Разработать рекомендации по совершенствованию системы стратегического управления и повышению конкурентоспособности.
• Объектом исследования: ОАО «Газпром».
• Предмет исследования: система стратегического управления ОАО « Газпром».
• При написании работы были использованы теоретический метод, метод изучения документации.
• Структура курсовой работы состоит из: введения, 3-х глав, заключения, списка литературы.
• Глава 1. Общая характеристика стратегического управления
• 1.1 Понятие стратегического управления на предприятии
• Стратегическое управление должно давать ответы на следующие три ключевых вопроса:
• 1. Каковы цели нашей организации?
• 2. Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса?
• 3. Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей?
• Основами стратегического управления являются:
• 1) анализ внешней среды организации;
• 2) внутренняя диагностика (оценка сильных и слабых сторон) организации;
• 3) определение миссии и целей организации;
• 4) разработка, оценка и выбор альтернативных стратегий по конкретным подсистемам организации;
• 5) разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как программы конкретных действий;
• 6) реализация стратегии;
• 7) оценка результатов и обратная связь.
• Современные западные специалисты имеют различные взгляды на сущность и природу стратегического управления.
• Один из основателей стратегического менеджмента Игорь Ансофф связывает первичную концепцию стратегического управления прежде всего с двумя противоположными типичными стилями поведения организаций: приростным и предпринимательским.
• Приростный тип -- это развитие организации с минимальными изменениями относительно традиционного поведения.
• Предпринимательский тип -- это целенаправленное стремление к изменениям, обеспечивающим победу в конкурентной борьбе и максимум прибыли.
• По мнению И. Ансоффа, деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации. И, кроме того, с поддержанием системы взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним вызовам [18].
• Первый конечный результат стратегического управления -- это системный потенциал для достижения целей организации в будущем.
• Второй конечный результат -- структура организации и ее внутренние изменения, обеспечивающие чувствительность организации к изменениям внешней среды и соответствующую адаптацию.
• Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. утверждают, что стратегия представляет собой детальный, всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить существование миссии организации и достижение целей.
• В свою очередь, Хасби Д. отмечает, что стратегия -- общее направление действий, которого руководитель организации намерен придерживаться для достижения целей компании.
• Отдельные авторы в определении стратегии выделяют плановую, программную направленность деятельности. Например, Томпсон А.А. и Стрикленд А.Дж. утверждают, что стратегия -- план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.
• Заслуживает внимания определение стратегии, данное Минцбергом Г, Альстрэндом Б. и Лэмпелом Дж. По их мнению, стратегия -- это совокупность пяти определений, пяти «п»: стратегия -- план, направление развития; стратегия -- принцип поведения, следования определенной модели поведения; стратегия -- позиция, расположение определенных товаров на конкретных рынках; стратегия -- перспектива, основной способ действий' организации; стратегия -- прием, особый маневр с целью обмануть, запутать, перехитрить конкурентов [20].
• Обобщая приведенные определения, можно сделать следующий вывод: стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
• При разработке управленческого решения необходимо учитывать его характер, в частности относится ли оно к области достижения стратегических или тактических целей. Выработка, принятие и реализация важного тактического решения требуют подчас не меньшего профессионализма и даются не менее трудно, чем определение стратегического пути развития организации.
• Иногда верно найденный тактический ход позволяет сделать осуществимым стратегический замысел, в то время как тактические ошибки могут свести на нет блестящие стратегические идеи[16].
• Итак, вначале определяются стратегические установки, а затем разрабатываются их тактические решения, т. е. общие направления развития организации диктуют пути их реализации. Поэтому важность принимаемых стратегических решений не вызывает сомнения. Однако, принимая стратегию развития организации, необходимо представлять хотя бы в общих чертах те тактические решения, которые обеспечат достижение стратегических целей.
• Основные этапы процесса стратегического управления представлены на рисунке 1.

• Рисунок 1. Основные этапы процесса стратегического управления.
• Это укрупненное представление процесса выработки, принятия и реализации стратегических решений.
• Любая гениальная стратегическая идея, исходящая от руководителя, должна быть профессионально проработана, преобразована в стратегическое решение и только тогда стать руководством к действию его реализации менеджерами и персоналом организации.
• В этой связи заслуживают внимания основные принципы стратегического управления [6].
• Основные принципы стратегического управления
• Первый -- принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии. Для разработки стратегического решения недостаточно одних лишь пожеланий и субъективного предвидения.
• Необходим анализ предшествующей деятельности организации, общей ситуации в области ее деятельности и динамики их изменения. Необходим также прогноз, а возможно, и разработка сценариев развития организации в ближайшей и более отдаленной перспективе.
• Второй -- принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации. Развитие организации определяется как внешними, так и внутренними факторами. Стратегические решения, принятые на основании учета влияния только внешних или только внутренних факторов, будут неизбежно страдать недостаточной системностью, что, в свою очередь, приведет к ошибочным решениям. А ведь стратегические решения должны быть выверенными и эффективными в силу их особой важности, в силу того, что за ними стоят направления развития и последующие результаты деятельности не только отдельно взятого человека, но и организации в целом, от чего зависят судьбы многих работников [2].
• Третий -- принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией. Обсуждение соотношения стратегии и тактики организации, их роли в обеспечении ее успешной деятельности приводит к однозначному выводу: необходимы и выверенная стратегия, и эффективная тактика. При этом успешность возможна лишь при условии, что тактика организации соответствует ее стратегии, а формирование стратегии учитывает реальные возможности решения тактических задач.
• Четвертый -- принцип приоритетности человеческого фактора. Разрабатывая стратегию развития, необходимо понимать, что ни стратегия, ни тактика организации не могут быть реализованы, если они не будут восприняты в качестве руководства к действию ее персоналом, и в первую очередь -- ее менеджерами, которым делегировано право принятия управленческих решений на вверенном им участке [20].
• Кроме того, персонал организации должен обладать профессиональными навыками и качествами, необходимыми для реализации стратегических решений. Поэтому одна из основных задач, стоящих перед руководством организации, состоит в подборе кадров, способных обеспечить выполнение принятых управленческих решений, и в организации эффективного управления персоналом с целью реализации принятой стратегии.
• Пятый -- принцип определенности стратегии и организации стратегического учета и контроля. Чтобы обеспечить четкое понимание персоналом стоящих перед ним задач, диктуемых стратегией руководства, необходимо, чтобы данная стратегия имела конкретную формулировку и понималась однозначно.
• Нечетко сформулированные стратегические цели организации могут приводить к неоднозначному ее толкованию различными службами организации. В этом случае планы деятельности организации, отражающие выработанную руководством стратегию, не могут обеспечивать выполнение стратегических задач.
• Шестой -- принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам. Если стратегия организации не обеспечена ресурсами, а под ресурсами мы понимаем не только сырье, материалы, комплектующие, энергию, но и персонал, информацию, деловых партнеров, имидж и т. д., то реализация стратегии, какой бы замечательной она ни была, оказывается частично или полностью невозможной.
• На стадии выработки стратегии не всегда возможно точно оценить ресурсы, которыми может располагать организация в будущем. Однако прогнозные оценки обязательно должны иметь место. Только будучи уверенным в том, что необходимые для достижения поставленных стратегических целей ресурсы окажутся в распоряжении организации, можно приступать к работе по их реализации.
• Седьмой -- принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям. Достижение любой цели, реализация любых замыслов возможны, только если в распоряжении организации имеются технологии, с помощью которых последовательно можно решить конкретные задачи, связанные со стратегической целью.
• К числу упомянутых технологии относятся не только технологии производства продукции или оказания услуг, но и технологии продвижения их на рынки сбыта, их реализации. К ним причисляют также технологии получения необходимых инвестиций, организации финансовых потоков, создания стабильной финансовой ситуации на предприятии.
• Пусть организация располагает необходимыми для достижения стратегической цели ресурсами. Однако если отсутствуют способы, умения, навыки, знания, или, иными словами, технологии, без которых ресурсы, какими располагает организация, не могут быть задействованы для получения конечного продукта или услуг, то достижение поставленных организацией стратегических целей окажется невозможным [3].
• 1.2 Система стратегического управления
• Система стратегического управления состоит из подсистем, имеющих свои механизмы управления. В этой системе управляющие воздействия формируются на основании принятия управленческого решения, координирующего выполнение всех функций организации с учетом стратегической цели ("дерева целей") и стратегии управления. Так, например, это может быть программно-целевая стратегия с механизмом управления, основанная на целевой комплексной программе достижения цели организации. В настоящее время актуально с учетом форм собственности организационно-функциональных структур предприятий решать проблему интеграции производства и концентрации капитала, создавая новые организационно-правовые формы и экономические взаимосвязи. Механизм управления является наиболее активной и значимой частью системы стратегического управления [7]. . В стратегическом механизме управления кадрами можно выделить: цели управления (ЦУ); количественный аналог целей -- критерии управления (КУ); факторы управления (ФкУ) -- элементы объекта управления и их связи, на которые оказывается влияние в интересах достижения поставленных целей; методы воздействия на данные факторы управления (МУ); ресурсы управления (РУ) -- материальные и финансовые, социальный и организационный потенциалы, при использовании которых реализуется выбранный метод управления и обеспечивается достижение поставленной цели. Для каждого конкретного предприятия механизм управления (МехУ) формируется из элементов:
• МехУ = (ЦУ, КУ, ФкУ, МУ, РУ). [8]
• Данный механизм выполняет определенную миссию организации, воздействует на конкретные факторы, используя определенные ресурсы или потенциалы. Этот механизм формируется каждый раз, когда принимается управленческое решение посредством согласования всех элементов механизма управления. В соответствии с целями управления (стратегическими, тактическими) этот механизм приобретает свойства долго- или кратковременного действия. Основными компонентами упомянутого механизма, отраженными в стратегическом решении, должны быть организационно-правовые, определяющие организационные составляющие, и правовые системы регулирования хозяйственно-правовых отношений между субъектами хозяйствования.
• При закреплении организационных компонентов рекомендуется определять: * структурные механизмы (систему целей и приоритетов их достижения); * формирование адекватной этим целям структуры деятельности, структуры организации или реструктуризации; * организацию управления (стратегического, оперативного и тактического); * механизм корпоративного планирования (стратегического, оперативного, формирования стратегических программ и разработку бизнес-планов); * организационно-технические и организационно-административные механизмы (стандартизацию продукции и организацию производства; * сертификацию соответствия продукции или услуги определенному стандарту либо техническому условию; лицензирование деятельности; * информационные механизмы (экономической и научно-технической информации; * механизм диффузии нововведений, в основе которого -- информация о радикальности нововведения и возможностях его адаптации к конкретным условиям; * механизм маркетинговой информации, рефлексивное взаимодействие соперничающих сторон; * механизм, позволяющий снизить вероятность принятия и реализации ошибочных решений и действий в условиях конкуренции.
• Для того чтобы механизм "заработал", должны быть определены формы и содержание действия должностных лиц на всех уровнях иерархии управления предприятием. Показателем организованности деятельности этих работников является получение системного эффекта от их взаимодействия, взаимосодействия. В принимаемом решении устанавливается направленность воздействия механизма управления, учитывающего внутренние и внешние факторы. Для реализации функциональных обязанностей персонала управления определяются соответствующие права и ответственность, т. е. механизм управления обретает правовую форму, образуется правовой механизм, который должен учитывать наличие правового ресурса в организации[9].
• Таким образом, все производственные, хозяйственные и межличностные связи нуждаются в правовом регулировании, обеспечивающем им форму хозяйственных правоотношений, правовых отношений с государственными органами, а также относительно способа действий предприятий.
• Следует обратить внимание на специфику влияния на управленческую деятельность решения как акта (в виде директивы, приказа, предложения и т. д.) и правовой нормы:
• * предписывающей совершать действия в каких-то обстоятельствах (обязывающая норма);
• * запрещающей действия (запрещающая норма);
• * предоставляющей возможность действовать в рамках нормы по своему усмотрению (уполномочивающая норма);
• * определяющей правила поведения без обязанности или запрета (устанавливающая норма).
• Исходя из этого, в стратегическом решении необходимо определять методологию его принятия на различных уровнях управления (учитывая иерархическую взаимосвязь решений). При этом учитывают, что решение как акт жестко требует выполнения конкретных действий в определенное время, а норма (более гибкая организационная форма) устанавливает при сложившихся определенных условиях конкретные действия. Стратегическое управленческое решение больше вводит нормы управления, действующие в организации на период, определенный этим решением. В зависимости от сферы, цели и стратегии управления стратегическое решение относительно стратегического управления должно определять его комплексный механизм. Механизм управления акционерной компанией представляет собой многоуровневую систему взаимосвязанных механизмов различной природы: экономических, мотивационных, организационных, правовых и политических [4].
• 1.3 Методика принятия стратегических управленческих решений
• Разработка управленческого решения -- один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.
• Выработка и принятие стратегических управленческих решений для организации начинается после определения ею миссии и цели в соответствии со структурной схемой стратегического управления (рисунок 2).
• Для организации управленческий цикл начинается либо с возникновения проблемы, вызванной изменением условий ее функционирования, либо в соответствии с установившейся периодичностью принятия управленческих решений, либо в соответствии с реализацией принятых организацией планов.
• Выработка управленческих решений, и прежде всего стратегических управленческих решений, начинается с анализа среды, в которой функционирует организация, и предусматривает анализ макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды [10].
• Рисунок 2. Структурная схема стратегического управления.
• К числу основных факторов, определяющих состояние внешней среды, относятся состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, социальная и культурная составляющие общества, природная среда и ресурсы и т. д.
• На принятие управленческих решений непосредственное влияние оказывает окружение, включающее потребителей продукции организации, поставщиков, конкурентов, рынок рабочей силы.
• К числу факторов внутренней среды, влияющих на принятие решений в организации, относятся ее кадровый потенциал, система управления, производство; финансы, маркетинг, организационная культура.
• Результаты анализа среды используются как при разработке управленческих решений, так и при выборе наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения и при управлении ходом его реализации [11].
• Профессиональный анализ внутренней среды позволяет выявить внутренние резервы организации, которые могут быть задействованы для повышения эффективности функционирования организации, обеспечения ее устойчивого развития, ведения успешной конкурентной борьбы.
• При выработке стратегических и тактических управленческих решений надо исходить из стратегических и тактических целей организации, они также могут быть подразделены на внешние и внутренние[5].
• К внешним относятся цели организации, определяющие возможность установления эффективного взаимодействия с внешней средой для обеспечения желательного экономического, коммерческого, финансового и иного успеха.
• К внутренним относятся цели организации, позволяющие обеспечить достойные условия жизни ее членам: как ее владельцам, руководящему управленческому звену, так и ее работникам. Организация является для них источником дохода, получения необходимых социальных условий, имиджа и т. д.
• Анализ внешней и внутренней среды, тенденций их развития, потенциальных потребностей и потенциальных возможностей служит основанием для выработки альтернативных вариантов стратегии организации, стратегических решений и выбора среди них альтернативного варианта, который и станет стратегией организации на долговременную перспективу [12].
• Для принятия эффективных стратегических управленческих решений целесообразным является использование SWOT-анализа (рисунок 3)
• Рисунок 3. Выбор стратегии путем позиционирования точки, соответствующей результатам SWOT-анализа в координатах матрицы.
• Сопоставление основных показателей экономической эффективности дает возможность выявить уязвимые и наиболее сильные стороны в деятельности фирмы в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области бизнеса. Это позволит найти незанятые рыночные ниши, определить вероятных партнеров по производственно-технической кооперации и рассчитать преимущества от возможного слияния с другими фирмами.
• После определения стратегии развития организации, принятия необходимых стратегических решений наступает этап ее реализации.
• Без этапа реализации стратегических решений мы не можем говорить о наличии в организации эффективной системы управления[13].
• Для реализации стратегических решений в организации должны быть разработаны программы, проекты, планы, которые служат для координации действий ее структурных подразделений в процессе осуществления стратегической деятельности.
• Поскольку процесс принятия решений всегда связан с тем или иным предположением руководителя об ожидаемом развитии событий и принятое решение нацелено в будущее, оно всегда содержит элемент неопределенности.
• Нередко достаточно точно предсказать ожидаемое развитие событий могут высококвалифицированные специалисты -- эксперты, имеющие значительный опыт в той области, в какой должно быть принято управленческое решение.
• Таким образом, одна из основных проблем при разработке управленческого решения -- снижение уровня неопределенности в процессе принятия решения.
• После этапа передачи информации о принятых решениях и их согласования наступает этап оперативного управления ходом реализации принятых решений и планов. На этом этапе осуществляется контроль за ходом реализации принятых решений и при наличии существенных отклонений корректировка принятых ранее планов[14].
• Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемом в стратегическом управлении. Основные задачи любого контроля следующие:
• - определение того, что и по каким показателям проверять;
• - оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• - выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведения оценки;
• - осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
• В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.
• Процесс контроля -- это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов, а с другой -- процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения[15].
• Основная причина необходимости контроля -- неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.
• Таким образом, изучив 1 главу мы выяснили ,что стратегическое управление - это процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения. Выяснили, что существует 7 основных принципов стратегического управления. Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:
• - выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельность;
• - создание центров руководства каждой стратегической целью;
• - оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.
• стратегический управление конкурентоспособность
• Глава 2. Анализ стратегического управления ОАО «Газпром»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО «Газпром»
• Открытое акционерное общество «Газпром» - один из важнейших участников мировых энергетических рынков, способных внести значительный вклад в их стабилизацию и обеспечение глобальной энергетической безопасности, что является одной из основных составляющих стратегии его развития.
• В мировом рейтинге нефтегазовых компаний «Газпром» занимает первое место по добыче природного газа. По объемам добычи и переработки нефти «Газпром» входит в число пяти крупнейших российских нефтяных компаний и в число двадцати мировых лидеров нефтяного бизнеса.
• Специфика «Газпрома» заключается в том, что он одновременно является и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благодаря географическому положению России у «Газпрома» есть возможность стать энергетическим мостом между рынками Европы и Азии, осуществляя поставки собственного газа и оказывая услуги по транзиту газа других производителей.
• «Газпром» может выступить связующим звеном между поставщиками и потребителями углеводородного сырья не только европейского, но и азиатского рынков, способен учитывать мнения всех заинтересованных сторон, содействовать поиску баланса интересов участников глобального энергетического взаимодействия.
• Группа «Газпром» имеет достаточно сложную и широкую организационную структуру. Его главный центр располагается по адресу Российская Федерация, г. Москва, ул. Наметкина, д.16., тогда как дочерние и зависимые общества разбросаны по всей территории России, включая зарубежные страны. Общее число этих компаний с различным долевым участием ОАО «Газпром» превышает 150 единиц. Данные по состоянию на 31 декабря 2010года:

ООО «Бургаз» ООО «Газкомплектимпэкс» ООО «ВНИИГАЗ» ООО «Газсвязь» ООО «Газпром добыча Астрахань» ООО «Газфлот» ООО «Газпром добыча Ноябрьск» ООО «Газнадзор» ООО «Газпром добыча Надым» ООО «Газобезопасность» ООО «Газпром добыча Оренбург» ООО «Газпром экспорт» ООО «Газпром трансгаз Волгоград» ООО «Газпром трансгаз Москва» ООО «ИРЦ Газпром»	ООО «Кубаньгазпром» ООО «Газпром трансгаз Самара» ООО «Межрегионгаз» ООО «Газпром трансгаз Саратов» ООО «Газпром трансгаз Сургут» ООО «Газпром трансгаз Томск» ООО «Севморнефтегаз» ООО «Сжиженный газ» ООО «Газпром трансгаз Ухта» ООО «Сургутстройгаз» ООО «Газпром трансгаз Чайковский» ООО «ТюменНИИгипрогаз» ООО «Газпром трансгаз Югорск» ЗАО «Ямалгазинвест» ООО «Газпромтранс-Уренгой»

• Группа располагает одной из крупнейших в мире систем газопроводов и обеспечивает основную часть добычи природного газа и его транспортировку по трубопроводам высокого давления в Российской Федерации. Также она является крупнейшим экспортером природного газа в европейские страны, осуществляет добычу нефти и производство нефтепродуктов.
• Группа осуществляет следующие основные виды хозяйственной деятельности:
• -Разведка и добыча газа;
• -Транспортировка газа;
• -Продажа газа;
• -Добыча нефти и газового конденсата;
• Переработка нефти, газового конденсата и прочих углеводородов и продажа продуктов переработки.
• Прочие виды финансово-хозяйственной деятельности включают в себя, в основном, строительство, производство электрической и тепловой энергии и управление активами.
• Данная организация принадлежит к нефтегазовой отрасли.
• На данный момент времени ОАО «Газпром» по размеру организации относится к классу «крупного» бизнеса.
• Современное состояние объекта и системы управления можно охарактеризовать как прочное и стабильное. Газпром с уверенностью смотрит в будущее.
• С каждым годом Газпром совершенствует структуру управления. Реформа направлена на повышение эффективности работы Газпрома как вертикально-интегрированной компании. Начато создание дочерних обществ по видам деятельности, таким как подземное хранение газа, подземный ремонт, переработка углеводородов, добыча нефти.
• МИССИЯ И ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ
• ОАО «Газпром» - крупнейшая газовая компания в мире. Основные направления деятельности - геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа и других углеводородов. Государство является собственником контрольного пакета акций Газпрома - 50,002%.
• Газпром видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.
• Стратегической целью организации, ее структурных подразделений и функциональных подсистем является становление ОАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.
• Более подробно можно выделить следующие основные цели Газпрома:
• 1. Наращивание объемов добычи газа.
• 2. Своевременная поставка газа российским и зарубежным потребителям.
• 3. Диверсификация маршрутов и укрепление энергетической безопасности Европы.
• 4. Диверсификация рынков и продуктов.
• Развитие нефтяного бизнеса - одна из стратегических целей Газпрома на пути становления глобальной энергетической компании. Одним из профильных направлений диверсификации продукции для Газпрома является электроэнергетика, соединение которой с газовым бизнесом является общемировой тенденцией и позволяет обеспечить значительный синергетический эффект.
• 2.2 Структура управления организацией

Газпром позиционируется как вертикально интегрированная компания, которая предполагает объединение в рамках одной компании производства исходных компонентов производственного цикла, их переработку, распределение, продажу продуктов переработки и другие мероприятия.

Данный тип организационной структуры управления означает деятельность во всем цикле продукта - от разведки и разработки нефтяных и газовых месторождений, транспортировки жидкой и газообразной продукции, комплексной переработки продукта до его реализации конечным потребителям. В Газпроме все это сопровождается научными исследованиями и инновационным процессом, поэтому можно сделать вывод, что данная структура соответствует технологии [1].

Вовлечение ОАО «Газпром» в процессы глобализации газового бизнеса и усиление его позиции в условиях либерализации рынков, реструктуризация в вертикально-интегрированную энергетическую компанию - все это требует активизировать поиск перспективных технологий и нестандартных решений для обеспечения значимых конкурентных преимуществ. Одним из таких методов было создание Научно-технического совета ОАО «Газпром», основной целью которого было решение вопросов, связанных с формированием единой инновационной и научно-технической политики Общества.

По заказу ОАО «Газпром» в 2010 г. выполнены научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) на сумму 2,5 млрд. руб., в том числе научно-исследовательскими организациями Группы Газпром - на сумму 2,2 млрд. руб. 95 % используемых технологий соответствуют современным требованиям Общее количество принадлежащих Газпрому патентов составило 1 497, годовой экономический эффект от их использования превысил 2 млрд. руб.

Разработана уникальная технология подготовки запасов углеводородов промышленных категорий при минимальном объеме дорогостоящего поисково-разведочного бурения. Применение этой технологии для Штокмановского месторождения позволило подготовить свыше 3,5 трлн. м3 газа промышленных категорий всего семью поисково-разведочными скважинами, при этом затраты на подготовку 1 м3 запасов газа были сокращены в десятки раз. В 2010 г. данная разработка удостоена Премии Правительства Российской Федерации в области науки и техники. В настоящее время эта технология используется для подготовки запасов углеводородного сырья Северо-Каменномысского месторождения в Обской губе и обоснования запасов месторождений шельфа арктических морей.

Советом директоров ОАО «Газпром» одобрено создание венчурного фонда инновационных технологий, который позволит обеспечить эффективный управленческий и финансовый механизм реализации полного инновационного цикла, доведения научно-технических разработок ОАО «Газпром» до стадии серийного производства, поставки новой техники требуемого качества и в необходимых объемах.

ОАО «Газпром» уже несколько лет проводит внутреннюю реформу, направленную на рост эффективности работы Общества. Основные задачи первого этапа реформы выполнены. Усовершенствована структура управления, более мобильными стали регламентные процедуры, внедрены системы бюджетирования.

Суть второго этапа реформирования заключается в повышении эффективности работы компании, объединяющей все циклы: разведку, добычу, транспортировку, переработку, хранение и сбыт. Важнейшая задача - оптимизация структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних обществ.

2.3 Анализ факторов внутренней и внешней среды. SWOT-анализ

К факторам внутренней среды относят: цели, задачи, технологию, структуру и персонал. Обследование внутренней среды будет рассмотрено на следующих функциональных областях: персонал, организационная структура.

Персонал организации

Членами правления, высшего руководства, Газпрома являются ведущие специалисты в области нефте-газопереработки, а также люди с высшим экономическим образованием.

Большую долю персонала (более 60%) составляют рабочие, которым уделяется значительное внимание с целью создания максимально комфортных условий для труда, обеспечения их комплексом социальных гарантий, льгот и компенсаций.

В организации существует система непрерывного фирменного профессионального образования персонала ОАО «Газпром» и его дочерних обществ по добыче, переработке и транспортировке газа. В 2010 г. прошли обучение 35,6 тыс. руководителей и специалистов.

Для реализации Программы премирования руководящих работников ОАО «Газпром» акциями компании в 2007 г. была проведена подготовительная работа по приобретению ОАО «Газпром» собственных акций (получена директива Правительства Российской Федерации и принято решение Совета директоров по этому вопросу от 24.12.2007 г. № 1117).

Газпром в своей деятельности соблюдает все требования Конвенций Международной организации труда, ратифицированных Российской Федерацией. Руководствуясь этими требованиями, Газпром соблюдает международные стандарты по вопросам свободы ассоциаций, заключения коллективных договоров, заработной платы, продолжительности рабочего дня и условий труда, вознаграждения трудящихся за труд, социального страхования, предоставления оплачиваемого отпуска, охраны труда, запрета детского и принудительного труда и др.

Особое внимание стоит уделить существующей на предприятии единой системе вознаграждения, основной целью которой является рост производительности трудящихся и достижение цели организации. Система предполагает введение базовой единой тарифной сетки с указанием 19 разрядов рабочих и специалистов, а также тарифных коэффициентов от 1,0 до 7,35, учитывающие не только знания и опыт человека, но и его деловые качества.

В последние годы Газпром неоправданно много тратит на рекламу, спонсорство и поддержание имиджа, и эти статьи расходов вызывают наибольшее недовольство госпредставителей. Суммарные имиджевые расходы корпорации составляют около $137,5 млн.

В целом же существует ряд мер, посредством которым Газпром стремится укрепить имидж организации:

- Газпром реализует капиталоемкие проекты, в то числе международные;

- заключает новые договора, вкладывает деньги в производство и разведку, велики темпы развития;

- эффективное управление (минимизация расходов, процесс интенсификации производства);

- уплата долгов в бюджет, налоги;

-не повышаются цены на газ, стабильное снабжение газом;

Анализ факторов внешней среды

Характеристика экономической ситуации в отрасли

Экономическая ситуация на мировом энергетическом рынке в настоящее время:

- нефть выступает энергоносителем общемирового значения, газ - в основном регионального, уголь - локального;

- резкий рост потребления углеводородов, который в обозримом будущем не будет заменен альтернативными источниками энергии;

- резкий рост потребности развивающихся азиатских стран в энергоресурсах с учетом продолжающегося экономического роста, быстрого увеличения численности населения и чрезвычайно высокой энергоемкости национальных экономик;

- увеличение разрыва между объемами потребления (растет) и объемами производства (снижается) углеводородов в развитых странах;

- активов для слияний и поглощений становится все меньше, поэтому в последние годы основные слияния происходят исключительно в рамках одной страны или же общего геополитического пространства;

Таким образом, интересы, приоритеты и ожидания акционеров связаны со следующими показателями:

-реализация прав акционеров;

-дивиденды, их размер;

-как отразятся решения, принимаемые руководством «Газпрома», на его дальнейшем развитии;

-важность долгосрочного роста стоимости акционерного капитала Общества;

-совершенствование системы корпоративного управления и повышению прозрачности компании;

-рост рыночной капитализации ОАО «Газпром»;

-снижения издержек компании;

-размещений облигаций;

-снижение стоимости привлечения финансовых ресурсов;

-улучшение структуры долгового портфеля;

-повышению эффективности работы Общества как вертикально интегрированной компании и оптимизации структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних организаций;

-внедрение новых технологий;

-повышение экономической эффективности экспорта;

-необходимость расширения минерально-сырьевой базы Общества;

-сохранение социальной защищенности работников в процессе проводимых структурных изменений;

-приведение акций Общества к единой системе обращения;

-определение условий доступа независимых производителей к «трубе» таким образом, чтобы стимулировать привлечение их средств для развития газотранспортных мощностей.

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации, на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.

Таблица 2.1 SWOT-анализ деятельности ОАО « Газпром»

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внутренние слабые стороны
1.Эффективное управление (минимизация расходов, процесс интенсификации производства)	1. Необходимость развития сбытовой сети
2. Большие запасы газа на территории России	2. Необходимость инвестировать серьезные средства в разработку новых месторождений
3. Диверсификация маршрутов и повышение надежности поставок газа в Европу	3. Недостаточное финансирование проектов, направленных на диверсификацию поставок газа
4. Способность удовлетворять растущий с каждым годом спрос на энергоресурсы	4. Отставание темпов роста добычи от темпов роста потребления газа;
5. Лидирующее место по темпу роста рыночной капитализации среди европейских компаний	5. Стоимость акций Газпрома все-таки остается заниженной в цене
6. Большие затраты на НИОКР; 95 % используемых технологий соответствуют современным требованиям	6. Проблема модернизации действующей системы магистральных газопроводов
7. Развитие производства и морской транспортировки сжиженного природного газа (СПГ)	7. Невозможность обеспечения растущего с каждым годом спроса на энергетические ресурсы за счет поставок СПГ
8. Соблюдение всех требований Конвенций Международной организации труда, ратифицированных РФ	8. Отток квалифицированных кадров в другие организации ТЭКа
9. Лучшие рекламные компании, спонсорская и благотворительная деятельность	9. Большие затраты на рекламу, спонсорство и поддержание имиджа
10. Жесткость в отстаивании корпоративных интересов
11. суммарная экономия топливно-энергетических ресурсов (ТЭР)
Потенциальные внешние возможности организации	Потенциальные внешние угрозы
1. Сохранение достигнутых позиций на европейском газовом рынке	1. Проводимая на государственном уровне политика по недопущению иностранных компаний в качестве операторов разработки наиболее перспективных объектов (Ямал, Штокмановское месторождение)
2. Географическая диверсификация (выход на рынки Северной Америки и стран АТР)	2. Сохранение транзитных рисков
3. Газовые ресурсы Центральной Азии дают возможность выхода на новые рынки сбыта при сохранении надежности поставок традиционным потребителям	3. Ставка на закупки среднеазиатского газа вместо инвестиций в добывающие проекты;
4. Признанный лидер рынка	4. Низкая прибыльность из-за внутренних регулируемых тарифов на газ
5. Возможности расширения ассортимента продукции	5. Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками, связанными с добычей и экспортом нефти
6. Контроль над всеми конкурентами внутри России	6. Организация имеет серьезных конкурентов в лице стран, обладающих большими запасами газа
7. Независимость в выборе поставщика газа	7. Ослабление позиций Газпрома на рынке Средней Азии за счет усиления поставок газа Туркменистаном и Узбекистаном в другие страны
8. Лидирующее место в сфере распределения газа	8. Неурегулированность многих вопросов в рамках ЕС
9. Резкий рост мировой потребности в энергетических ресурсах	9. Снижение уровня обеспеченности мировой экономики запасами нефти и газа
10. Заинтересованность государства в развитии газовой промышленности на территории страны	10. Рост политических рисков в регионах, наиболее богатых углеводородами
11. Отсутствие политического элемента в газовом ценообразовании на внешнем рынке; установление рыночных цен	11. Регламентация Правительством РФ внутренних тарифов на газ; продажа газа по заниженным ценам
12. Вертикально интегрированная компания

Проанализировав 2 главу, мы видим, что открытое акционерное общество «Газпром» - один из важнейших участников мировых энергетических рынков, способных внести значительный вклад в их стабилизацию и обеспечение глобальной энергетической безопасности, что является одной из основных составляющих стратегии его развития. ОАО «Газпром» имеет достаточно сложную и широкую организационную структуру. Его главный центр располагается по адресу: Российская Федерация, г. Москва, ул. Наметкина, д.16., тогда как дочерние и зависимые общества разбросаны по всей территории России, включая зарубежные страны. Общее число этих компаний с различным долевым участием ОАО «Газпром» превышает 150 единиц. ОАО «Газпром» - крупнейшая газовая компания в мире. Основные направления деятельности - геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа и других углеводородов. Государство является собственником контрольного пакета акций Газпрома - 50,002%.

Газпром видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа. Стратегической целью организации, ее структурных подразделений и функциональных подсистем является становление ОАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок. Газпром позиционируется как вертикально интегрированная компания, которая предполагает объединение в рамках одной компании производства исходных компонентов производственного цикла, их переработку, распределение, продажу продуктов переработки и другие мероприятия.

Основными целями Газпрома:

1. Наращивание объемов добычи газа.

2. Своевременная поставка газа российским и зарубежным потребителям.

3. Диверсификация маршрутов и укрепление энергетической безопасности Европы.

4. Диверсификация рынков и продуктов.

Газпром располагает самыми большими в мире запасами природного газа. Его доля в мировых доказанных запасах газа составляет около 17%, в российских - более 60%. Обширная ресурсная база создает предпосылки для роста добычи газа компанией в долгосрочной перспективе. Также компания является мировым лидером по добыче газа. В 2010 г. Газпром добыл 556 млрд м3. В 2012 г. уровень добычи, по планам компании, составит 570 млрд м3 газа. Таким образом, среднегодовые темпы роста невысоки - около 0.5%. Тем не менее, Газпром стабильно наращивает добычу и при росте цен на газ может ускорить разработку ряда месторождений.

Основными проблемами, которые препятствуют развитию Газпрома, являются: Дефицит газа. Пока дефицит газа у концерна носит гипотетический характер, который объясняется, прежде всего, тем, что в данный момент, Газпрому выгоднее экспортировать газ, а это, при существующих темпах прироста добычи, приводит к тому, что монополия просто ограничивает в поставках основных промышленных потребителей газа в России.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы стратегического управления ОАО «Газпром»

Варианты повышения эффективности использования различных видов ресурсов:

· стимулирование инвестиций в воспроизводство минерально-сырьевых ресурсов и освоение месторождений (национальные добывающие проекты в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке, Сахалине, северном шельфе и т.п.);

· повышение уровня технологической безопасности и эффективности работы энерготранспортных сетей;

· реконструкция и модернизация производственных мощностей с применением современных технологий, что позволит снизить себестоимость производства;

· развитие сбытовой сети;

· наращивание производственных мощностей (увеличение объема добычи и транспортировки газа);

· снижение затрат на рекламу, спонсорство и поддержание имиджа;

· увеличение объемов производства СПГ;

· диверсификация маршрутов поставки газа в другие страны;

· консолидация услуг в области связи, в области информационных технологий и иных видов деятельности;

· разделение финансовых потоков в добыче, транспортировке, переработке, подземном хранении и сбыте газа, а также жидких углеводородов. Преобразования позволят компании значительно повысить прозрачность формирования затрат при добыче, транспортировке и сбыте газа.

Любая крупная корпоративная структура постоянно изменяется в соответствии с логикой развития компании. «Газпром» - не исключение. Варианты совершенствования структуры управления:

· Снижение управленческих затрат: увеличение затрат на управление в текущем году привело к снижению прибыли на 1 руководителя.

· Концентрация отдельных профильных видов деятельности в специализированных дочерних обществах со 100-процентной долей участия ОАО «Газпром», что не только способствует повышению эффективности инвестиционной деятельности, но и позволяет объединить лучших управляющих специалистов и сократить управленческий аппарат.