УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ

• Содержание
• ВВЕДЕНИЕ
• РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
• 1.1 Сущность стратегического управления
• 1.2 Основные стратегии
• 1.3 Предпосылки применения стратегического управления на предприятиях
• РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
• 2.1 Диагностика внешней среды предприятия на основе SWОТ и РЕSТ- анализов
• 2.2 Исследование конкурентоспособности предприятия и его конкурентных преимуществ
• РАЗДЕЛ 3. ПОСТРОЕНИЕ СТРАТЕГИ РАЗВИТИЯ ДЛЯ ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ
• 3.1 Использование оценки конкурентных преимуществ предприятия, отрясли, страны в стратегическом управлении предприятием
• 3.2 Разработка основных направлений развития
• 3.2 Разработка функциональных стратегий предприятия
• ВЫВОДЫ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы заключается в том, что реформирование экономики России определило новые условия и принципы функционирования промышленного производства. Сегодня результаты деятельности субъектов промышленности зависят в значительной мере от использования эффективных рыночных механизмов управления и развития предпринимательской деятельности. Однако длительный кризис, низкий уровень материально-технической базы производства, не дают возможности в полной мере улучшить макро и микро показатели нашей промышленности и повысить конкурентоспособность продукции как на внутреннем так и внешнем рынках. Отечественное производство сегодня характеризуется далеко не полным использованием факторов управления, которые обеспечивают повышение его эффективности, совершенствования структуры, внедрения новейшей технологии и современных методов управления производством. При таких условиях необходимый поиск новых подходов для обеспечения финансового оздоровления и развития промышленности. Одним из таких подходов стратегическое управление предпринимательской деятельностью.

В основе стратегического управления лежит стратегия развития промышленного производства, разработанная на длительную перспективу, которая позволяет ему за более короткий промежуток времени адаптироваться к реалиям рынка, своевременно реагировать на смены как внутренней, так и внешней, среды. Именно поэтому внедрение стратегического управления предпринимательской деятельностью является одной из основных задач и условий обеспечения эффективности промышленного производства. Исследования в области стратегического управления проводили такие ученые как Грошев И.В., Виханский О.С., Задыхайло Д.В., Кабардинская И.С., Кибенюк О.Р., Наумов А.И., Спивак В.О., Феофанов О., Даулинг Г., Мескон М.Х., Оучи В., Хает Г.Л., Шейн Е.Х.

Целью работы является развитие теоретических положений и разработка методических и практических рекомендаций относительно формирования стратегического управления предприятием, направленных на повышение эффективности его деятельности.

Для достижения поставленной цели определены такие задачи:

· обосновать теоретические и методологические подходы к формированию стратегического управления предпринимательской деятельностью;

· уточнить понятийно-категориальный аппарат, используемый при формировании стратегического управления предпринимательской деятельностью;

· определить и обосновать основные факторы, которые влияют на стратегическое управление предпринимательской деятельностью;

· провести анализ внешней среды предприятия и его конкурентоспособности;

· определить организационно экономические предпосылки совершенствования деятельности предприятия.

Объектом исследования в работе является процесс стратегического управления на конкретном предприятии.

Предметом работы является механизм внедрения управленческих решений по совершенствованию работы предприятия основанный на принципах стратегического управления.

Методологической основой работы являются научные положения отечественных и зарубежных экономистов, посвященных стратегическому управлению предпринимательской деятельностью в промышленном производстве, системный подход к анализу его особенностей в формировании рыночных механизмов управления.

При выполнении исследования использовался ситуационный подход, методы экспертных оценок, структуризации целей, анализ разработки элементов механизма использования контролинга и обосновании последовательности комплексной оценки инвестиционной привлекательности субъектов промышленности.

Метод экономико-статистического анализа использовался для исследования влияния стратегического управления на эффективность промышленного производства, определения предпосылок его последующего развития. Методы сравнения, статистических группировок, использовались при разработке и обосновании организационно методического обеспечение стратегического управления предпринимательской деятельностью в промышленности.

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Сущность стратегического управления

Стратегическое управление базируется на изучении отношений, которые можно охарактеризовать с помощью системы «среда - организация». Большинство среди существующих сегодня концепций управления рассматривают организацию как открытую систему, которая постоянно взаимодействует с отдельными элементами внешней среды: другими организациями, банками, организациями, которые принадлежат к социально-политическим и экономическим институциям государства, местных органов, и тому подобное и дает возможность организациям поддерживать более-менее стойкое положение, выживать в условиях, которые постоянно изменяются. Концепции существования и развития организаций во внешней среде используют разные подходы и модели, сформированные на базе разных теорий управления.

Еще в начале XX столетия в первых трудах по менеджменту отмечалось, что планирование является инструментом, который помогает в принятии управленческих решений. Его цель - обеспечения нововведений и изменений в достаточном объеме, чтобы адекватно реагировать на изменения во внешней среде. Планирование - необходимая предпосылка успешной реализации любого делового начинания организации. Как общая функция управления, планирования, является процессом подготовки на перспективу решений о том, что, кем, как, когда должно быть сделано. Современное понимание развития экономики, предсказания будущего организации, можно охарактеризовать четырьмя основными этапами. В зависимости от развития рынка коммерческой деятельности фирм применяется определенная теория управления организацией.

Товарная ориентация рынка характеризуется стремлением к улучшению качества товаров без серьезного учета потребностей, вкусов, желаний покупателей. Теорией управления фирмой при таких условиях является бюджетный контроль который базируется на внесении поправок в объем и структуру доходов - расходов производства и сбыта в зависимости от текущей ситуации на рынке. В основе концепции бюджетного контроля лежит представление об общей неизменности основных условий и закономерностей на рынке. Корректировка деятельности осуществляется лишь время от времени, если назревает необходимость.

Сбытовая ориентация характеризуется обеспечением максимизации сбыта с помощью рекламы и других методов влияния на покупателя с целью заставить его осуществить покупку. При такой ориентации используется долгосрочное планирование, которое основывается на представлении о возможности прогнозировать обеспечение долгосрочного прироста основных показателей деятельности фирмы. Процесс планирования предусматривал определение долгосрочных изменений объема продаж, уровня расходов, производительности труда и других показателей, согласно приобретенному опыту и существующим тенденциям, которые будут сохраняться достаточно длительное время.

Долгосрочное планирование приспосабливает производственную деятельность к изменениям на рынке которые должны отразиться на коммерческой активности фирмы на ближайшие 2-10 лет. Рыночная ориентация деятельности фирм предусматривает отбор товаров наивысшего качества, которые имеют наибольший спрос и обеспечивают максимум продаж именно этих товаров. В таких случаях используется стратегическое планирование.

Стратегическое планирование вносит существенные коррективы в методы управления, отбрасывая возможность управления деятельностью фирмы исходя из экстраполяции прошлых тенденций. Возникает необходимость вносить стратегические коррективы в поставленные задачи согласно изменениям на рынке и вплоть до возможности прогнозирования выхода на рынок других товаров. Эта управленческая концепция делает акцент на условия рынка, особенно на условия конкуренции и сбыта, как на критерий управления. Эта концепция уже приближается к маркетингу, но в ней рыночные условия учитываются лишь как факторы случайных отклонений от выработанной стратегии, а стратегический план пристраивается к таким изменениям, но не предусматривает мероприятия, которые в состоянии активно влиять на ситуацию рынка.

Периодическая коррекция запланированной стратегии не может решить задачи производственно-сбытовой деятельности фирмы, в соответствии с условиями рынка. Ведущие современные фирмы используют систему стратегического управления, которая лежит в основе концепции маркетинга. Маркетинг понимают как целостную систему организации и управления деятельностью предприятием, которая обеспечивает максимальный сбыт ее продукции, достижения значительной активности производственной деятельности и расширения роли рынка. Суть маркетинга можно сформулировать так: «Производить то, что безусловно находит сбыт, а не пытаться навязать покупателю то, что произведено». Основная цель маркетинга конкретной организации (фирмы) - обеспечение максимальной рентабельности ее функционирования, которое может быть достигнуто лишь в случае соответствия продукции фирмы рыночным требованиям.

В зависимости от условий коммерческой деятельности каждая фирма использует соответствующую теорию управления. Самой прогрессивной является теория стратегического управления. Мировая практика бизнеса показывает, что большинство организаций, которые достигли значительных результатов в бизнесе, благодаря именно внедрению системы стратегического управления.

Любая модель управления организацией базируется на соответствующей концепции. Концепция управления - это система идей, принципов, представлений, которые предопределяют цель функционирования организации, механизмы взаимодействия субъекта и объекта управления, характер взаимоотношений между отдельными звеньями его внутренней структуры, а также необходимая степень учет влияния внешней среды на развитие организации. Согласно концепции стратегического управления анализ внешней и внутренней среды - необходимый элемент определения миссии и целей организации. Стратегии в этом случае выступают как инструменты достижения целей, а для успешной реализации избранного стратегического набора необходимо, чтобы организация функционировала в соответствии с выбранной концепцией управления.

Стратегическое управление - это реализация концепции, в которой совмещаются целевой и интегральный подходы к деятельности организации, которая дает возможность устанавливать цели развития, сравнивать их с имеющимися возможностями (потенциалом) организации и приводить их в соответствие путем разработки и реализации системы стратегий («стратегического набора»). Концепция стратегического управления лежит в основе стратегического мышления и находит выражение в характерных чертах ее приложения.

Характерные черты системы стратегического управления определенной организации зависят от взаимодействия таких факторов:

· отраслевой принадлежности;

· размеров организации (в зависимости от отраслевых особенностей);

· типа производства, уровня специализации, концентрации, и кооперации;

· характерных черт производственного потенциала;

· наличию (отсутствию) научно-технического потенциала;

· уровня управления;

· уровня квалификации персонала и тому подобное.

Разные подходы к построению системы стратегического управления нуждаются в четком представлении о преимуществах этого явления в деятельности отдельных предприятий. Американский специалист И. Ансофф, например, рассматривает такие варианты построения стратегического управления: «управление с помощью выбора стратегических позиций», «управление с ранжированием стратегических задач», «управления, на основе учета «слабых сигналов», «управления, в условиях стратегических неожиданностей» [14].

Реализация концепции стратегического управления организацией возможна лишь тогда, когда организация является стратегически ориентированной. Стратегически ориентированная организация - это такая организация, в которой персонал имеет стратегическое мышление, применяется система стратегического планирования, которое дает возможность разрабатывать и использовать интегрированную систему стратегических планов, и текущая, повседневная деятельность, подчиненная достижению поставленных стратегических целей.

К преимуществам стратегически ориентированных организаций относят:

1. Уменьшение негативных последствий изменений, которые происходят, а также факторов «неопределенности будущего».

2. Возможность учитывать объективные (внешние и внутренние) факторы, которые формируют изменения, сосредоточиться на изучении этих факторов; сформировать соответствующие информационные банки.

3. Возможность получить необходимую базу для принятия стратегических и тактических решений.

4. Облегчить работу по обеспечению долго- и краткосрочной эффективности и прибыльности.

5. Возможность сделать организацию более управляемой, поскольку при наличии системы стратегических планов есть возможность сравнивать достигнутые результаты с поставленными целями, конкретизированными в виде плановых заданий.

6. Возможность установление системы стимулирования для развития гибкости и приспособленности органфзации и отдельных ее подсистем к изменениям.

7. Обеспечение динамических изменений через ускорение практических действий относительно реализации стратегических планов на основе соответствующей системы регуляции, контроля и анализа.

8. Создание производственного потенциала и системы внешних связей, которые являются восприимчивыми к изменениям и дают возможность достичь целей.

Реализация отмеченных принципов дает возможность построить обоснованную последовательность действий относительно реализации концепции и формирования системы стратегического управления. Отечественным организациям последние несколько лет критическую ситуацию создают динамика рынка, который трудно прогнозируется, множество новых директивных решений и законодательных актов, нехватка внутренних ресурсов и рост агрессивности внешней среды, особенно в финансовой сфере.

В этих условиях большое значение отводится удачному применению в практике предприятий идей и технологий стратегического управления развитием. Для достижения успеха необходимо не только знание теоретических принципов стратегического управления. Заграничные конкуренты используют те же фундаментальные методы и подходы, что и отечественные руководители, но, в отличие от отечественных, достигают больших успехов за счет тщательности, дисциплинированности, с которой они разрабатывают и реализуют стратегии. Преимуществами стратегического мышления, которое имеет первостепенное значение, и осознанного стратегического управления (противоположность свободной импровизации интуиции или бездеятельности) являются:

* обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: «что мы пытаемся делать и чего добиваемся?»;

* необходимость менеджеров более четко реагировать на изменения, новые возможности и угрожающие тенденции;

* возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, то есть разумно перенести ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

* возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных с реализацией стратегии;

* создание среды, которая способствует активному руководству и противодействует тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.

Преимущество, которое заключается в поощрении активного управления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане.

Из истории бизнеса известно, что высоких результатов добивались обычно компании не те, которые просто реагировали на условия, которые изменились, или защищались, а компании более инициативные и продуктивные в плане менеджмента.

Добиваясь успеха, компании делают стратегические наступления для обеспечения своего конкуреотного преимущества, а затем используют свою долю рынка, чтобы достичь финансовых успехов [5].

Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая его особенности, менеджер может лучше определить стратегию, которая будет способствовать достижению намеченных целей и финансовых результатов, потому что неправильная оценка ситуации повышает риск неверной разработки стратегических действий.

Стратегия компании, как правило, состоит из:

1) продуманных целеустремленных действий;

2) реакции на непредвиденное развитие событий и на конкурентную борьбу, которая усиливается.

Обстоятельства постоянно изменяются, будь то важное открытие в области технологии, успешное обеспечение конкурентом рынка новым товаром, новая государственная регламентация и политика, расширение интересов покупателей, в той или другой отрасли и тому подобное. Всегда остается определенная мера неуверенности в будущем, и менеджер не может предусмотреть все стратегические действия предварительно и следовать этим намеченным маршрутом, не внося изменений. Дальновидный разработчик стратегии больше ориентирован на изменения внешней среды, чем на изучение внутренних проблем фирмы. Хорошо продуманная стратегия обычно живет несколько лет, требуя лишь незначительных корректировок для приспособления к новым изменениям.

1.2. Основные стратегии

Выделяются три уровня стратегии. Первый уровень «военная стратегия», как наиболее зримая, ощутимая, грубая стратегия. Второй уровень корпорации -- это более тонкая стратегия. И третий уровень - уровень проектов - это еще более тонкая стратегия.

Современная теория менеджмента различает несколько типов стратегий (рис. 1.1) [18].

Рисунок 1.1. Виды стратегий экономического развития

Базовая стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности (таблица 1.1). Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг [12]. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

В дополнение к базовой стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей деятельности организации, конкурентные стратегии определяют подходы, с помощью которых организация должна действовать в каждой такой области. В литературе конкурентную стратегию иногда называют деловой стратегией [М. М. Алексеева, В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова], бизнес-стратегией [В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова, Е. А. Вигдорчик].

Таблица 1.1. Базовая стратегия предприятия [19]

Виды	Развитие	Выживание
	Революционное развитие	Эволюционное развитие
Доминирующий признак	Внутренний рост -- расширение ассортимента товаров, услуг; внешний рост -- слияние компаний	Долгосрочное функционирование на рынке предприятий, прочно стоящих на ногах	Поддержание стабильного положения на рынке и адекватная реакция на изменения
Диверсификация продукта	Присутствует	Обязательна	Может быть
Диверсификация производства	Присутствует	Обязательна	Может быть, но чаще всего происходит обратный процесс -дедиверсификация
Изменение организационной структуры	Обязательно (в сторону увеличения подразделений)	Может быть	Обязательно (в сторону уменьшения подразделений)
Востребованность в инвестициях	Да	Может быть	Нет (нечем будет отдавать)

Деловая стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию (рис. 1.2 [20]).

Рисунок 1.2. Виды конкурентной стратегии

Третьим типом стратегий являются функциональные стратегии, которые разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. В. Д. Маркова и С. А. Кузнецова понимают под функциональными стратегиями стратегии, которые разрабатываются на основе корпоративной и деловой стратегии [13]. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. К основным типам функциональных стратегий относятся:

- стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте - от его первоначальной разработки до внедрения на рынке, имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию;

- производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов;

- маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта). Эта стратегия особенно успешна в производстве, ориентированном на массового покупателя с падающими реальными доходами [6];

- финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов;

Многие организации разрабатывают стратегию управлтния персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

Также можно выделить такие виды стратегий как:

- стратегии роста;

- диверсифицированные;

- моностратегии;

- мультиатрибутивные.

Исходя из этой классификации, стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха.

1.3 Предпосылки применения стратегического управления на предприятиях

Потребность и способность предусматривать развитие событий и их последствий характерны для человека. Это объясняется тем, что перед началом любой деятельности, принимая решение относительно ее целесообразности, человек сначала представляет эту деятельность, а также возможные результаты ее осуществления, которые сопоставляет со своими целями. В результате постоянного повторения действий (а это «повторение» зависит от характеристики стабильности и определенности условий деятельности) формируется динамический стереотип, который охватывает осознанное и неосознанное предсказание. А поскольку любая организация -- это совокупность лиц, которые совместно работают ради достижения общей цели, такое предсказание необходимое и для любой организации.

Обоснованность предсказания зависит от таких факторов:

· степени восприятия и понимание явлений и процессов на предприятии и вокруг него;

· уровня предсказуемости развития этих явлений и процессов;

· оценки возможности управленческого влияния на эти процессы и явления с помощью доступного методического и технологического инструментария.

Задание так называемого научного предсказания заключается в том, чтобы на основании научных методов логического анализа и синтеза «выводить» будущее из прошлого и нынешнего. Предусмотреть очертания (или лишь отдельные элементы) будущего, которые только проглядывают из нынешнего, в известной мере помогает интуиция. Научное предсказание -- это деятельность по применению отдельных методов, приемов и инструментов, которые дают возможность представлять ход процессов и явлений в будущем в определенной последовательности с установлением четких взаимосвязей. Предусматривая изменения, нужно применять научные, а также другие рациональные и интуитивные приемы и методы, опираться на сложный комплекс прогнозно-аналитических, методических и социально-психологических подходов.

Каждая организация, сориентированная на достаточно длительное существование и развитие, должна постоянно оценивать свое положение как внутри, так и внешне: анализировать технологию и организацию производства, оборудования, деятельность персонала, а также систему снабжения и сбыта, обслуживаемые рынки, законодательство, которое регулирует его деятельность, и тому подобное.

Неопределенность -- одна из характеристик многочисленных явлений, которое рассматривает теория и практика менеджмента: поведения отдельной личности или группы лиц, организации, в целом, принятие решений разного типа; оценивание прогнозов; разработки стратегий и тому подобное. Уровень неопределенности характеризуется нехваткой или полным отсутствием информации о процессах, явлениях, влиянии отдельных факторов, на деятельность предприятия.

Чем больший уровень неопределенности, тем ниже качество управленческих решений и эффективность действий. Поэтому необходимо минимизировать (в идеале -- свести на нет) неопределенность для повышения качества управленческого влияния за счет структуризации информации о ситуации внутри и вокруг предприятия, то есть выделить определенные и неопределенные параметры, подобрать методы повышения определенности последних и т.п. Уменьшение неопределенности способствует благоустройству деятельности руководителей предприятия, дает им возможность разрабатывать решение относительно адаптации организации и отдельных ее подсистем к изменениям ситуации.

В течение ХХ века происходил поиск методов уменьшения неопределенности в деятельности организаций. И до сих пор сохранилась еще тенденция игнорировать предсказание или отыскивать обходные пути в случаях когда возникают неуправляемые или лишь частично управляемые факторы. Эта тенденция была особенно выразительной на этапах отсутствия «регулярного» планирования и в случае использования краткосрочного планирования. Иногда при стабильных условиях функционирования и при определенном сочетании опыта со здравым смыслом можно надеяться на отыскание отмеченных «обходных путей» касательно слабо структурированных и неструктурированных проблем.

Однако каждый раз нужно знать, когда можно, а когда -- нельзя ориентироваться только на нынешней состояние объективных условий. Но состояние объективных условий -- это не только нынешние оценки, а все то, которое может состояться на протяжении определенного промежутка времени и повлиять на относительную ценность тех решений, которые принимаются [53].

Следовательно, в зависимости от типа проблемы на выбор методов предсказания ее развития и инструментов решения может влиять разная совокупность взаимосвязанных факторов, например: инфляция и дефляция, экономическое процветание или депрессия, забастовки, землетрясения, сроки поставок сырья, колебания цен налоги и тому подобное, которые усложняют понимание событий, которые происходят в настоящее время, и тем более тех, которые могут (или нет) состояться в будущем.

Понимание тенденций и предсказания процветания или упадка предприятий воплощаются в системах управления, их направленности, и основных характеристиках. А. Файоль и Л. Урвик еще в своих первых трудах отмечали, что предсказание -- это отправная точка планирования деятельности предприятий, управления, вообще. В зависимости от понимания тенденций развития экономики, отрасли, или отдельного предприятия, а также необходимости и возможностей предсказания, которые создаются сегодня, современные фирмы в процессе становления и развитию собственных систем планирования могут проходить (в кое-что сокращенном варианте) исторический путь развития планирования и управления предприятиями за последние 50--60 лет.

Четыре основных фазы постепенного перехода к стратегическому управлению приведены в табл. 1.1. Рассмотрим главные характеристики этих фаз.

Таблица 1.1. Фазы перехода к стратегическому управлению предприятием в зависимости от степени предсказуемости его будущего

Характеристика фаз	Основные ориентиры
Фаза 1 Текущее управление «по отклонениям»	Реагирование на ситуацию, которая складывается. Планирование, ориентированное внутрь организации, ограничивается разработкой бюджетов (бюджетирование) и текущих планов (оперативное и тактическое планирование). Доминирование бюджетирования и финансового контроля как инструментов управленческого влияния
Фаза 2 Управления «от достигнутого» (с элементами предсказания)	Применение элементов анализа и контроля ситуации, которая складывается внешне и в организации. Планирование использует экстраполяционное предсказание, переход к долгосрочному планированию
Фаза 3 Управления «по целям», с ориентацией на внешнюю среду	Овладение «стратегическим мышлением», нацеленным на уменьшение влияния угроз на деятельность предприятия и использования шансов, которые способствуют успеху организации. Планирование -- стратегическое, что содержит «стратегические ответы» на действия конкурентов в категориях «продукт -- рынок»
Фаза 4 Стратегическое управление	Подготовка будущего и к будущему. Овладение стратегическим поведением, механизмами влияния, на среду. Стратегическое планирование пронизывает все подсистемы деятельности предприятия, предусматривает их изменение по требованиям среды, использует все достижения отмеченных ранее фаз. Использование развитых систем стратегического управления

В 1960-х годах в США и большинстве стран Западной Европы начался «бум стратегического планирование», который базировался на доминировании концепции предприятия как «открытой системы» на микроуровне, а также на развитии прогнозирования и индикативного планирования на государственном уровне.

Появилась потребность разрабатывать реальные и надежные планы будущего развития предприятий с учетом ситуации, которая сложилась, определять перспективы на основе альтернатив развития, ориентироваться прежде всего на рыночные и финансово-экономические перспективы, например, на объемы реализации и дохода (предприятия и индивида), прибылей, рентабельности капиталовложений, эффективности, и тому подобное. Предприятие становилось более зависимым от спроса потребителей в определении перспектив своего расширения и последующего существования. Решение этих проблем обусловило переход от долгосрочного к стратегическому планированию, которое по своим основными признаками было гибче.

Многие авторы публикаций по проблемам менеджмента отмечали изменения, которые происходили в восприятии действительности владельцами и руководителями предприятий: от оптимистичного взгляда в будущее, которое обещало широкие возможности развития, к реалистичному пониманию того, что будущее, -- не лучше прошлого.

Стратегическое планирование как явление и процесс предсказания будущего и подготовки к будущему объясняется достаточно широко:

· как интегральный процесс подготовки и принятия решений определенного типа,

· как формулировка целей и определение путей их достижения,

· как обеспечение подготовленности предприятия для конкурентной борьбы на рынках и тому подобное.

Стратегическое планирование охватывает систему долго-, средне- и краткосрочных планов, проектов и программ, однако главное смысловое ударение при этом делается на долгосрочных целях и стратегий их достижения. Сначала стратегическое планирование ограничивалось определением целей и стратегий их достижения, то есть определением стратегического поведения предприятия в системе «продукт -- рынок» [53].

В пределах стратегического планирования широко применяются такие категории: «жизненный цикл продукта» цикл спроса на продукцию, которая изготовляется, период, нужный для достижения целей, и тому подобное. Все это сформировало потребность в более гибких подходах к определению горизонтов планирования, во взвешенном сочетании балансирования разных по продолжительности действий для достижения целей, а также обусловило последующее повышение роли стратегического анализа в деятельности предприятий. Ведь такой анализ дает возможность четко определять, какие именно сферы и направления деятельности нуждаются в долго-, а которые -- среднесрочных сроков их осуществление в конкретных условиях, которые сложились и будут складываться во внешней среде.

При этом растет и количество доступных предприятию альтернативных вариантов развития, в результате чего открывается более широкий выбор действий на перспективу. Применение стратегического планирования обусловило необходимость интеграции разных видов плановой деятельности, которую осуществляли все подсистемы предприятия, а также последующего развития стратегической деятельности на предприятии, оформленной в виде системы стратегического управления.

В мае 1971 года в Питсбурге (США) была проведена расширенная конференция по вопросам стратегического управления, где в 14 развернутых докладах были подведены итоги развития стратегического подхода к управлению западными и восточными компаниями, а также определены основные направления развития стратегического управления. Год 1973-й считается началом регулярного теоретического исследования и практического внедрения стратегического управления. С тех пор это направление в теории и практике управления непрестанно развивается, исследования в этой отрасли осуществляются во всем мире, большинство процветающих организаций достигли своих результатов благодаря внедрению системы стратегического управления. Да, большинство корпораций США и Западной Европы имеют квалифицированный персонал, который прошел специальную подготовку по стратегическому управлении.

Переход к стратегическому управлению дал возможность преодолеть рассмотренные ограничения стратегического планирования. Стратегическое планирование сфокусированное на принятии оптимальных стратегических решений, тогда как стратегический менеджмент связан с достижением стратегических результатов: новых рынков, новых товаров или новых технологий. Перефразируя Питера Друкера, можно сказать, что стратегическое планирование -- это прежде всего управление разработкой и выполнением планов, а стратегический менеджмент -- управление, направленное на достижение результатов с помощью применения широкого спектра инструментов относительно каждого из элементов производственно-управленческой системы организации.

Стратегическое планирование -- аналитико-прогнозный процесс, а стратегический менеджмент -- процесс организационный, где в определенном варианте совмещаются все функции управления, каждая из них должна развиваться стратегически. В стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджменте, кроме того, учитываются еще и организационные, психологические, социологические и политические факторы. Таким образом, стратегическое планирование отвечает на вопрос «что делать?», а стратегический менеджмент, который включает у себя стратегическое планирование как неотъемлемую свою функцию, -- на вопрос «как?», «когда?» и «кто это будет делать?». Стратегический менеджмент состоит из взаимосвязанных процессов: формулировка стратегий; развитие деловых способностей компании; управление внедрением стратегий. Таким образом, состоялось разграничение функций текущего и стратегического управления, стали закладываться основы развития последнего.

РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Диагностика внешней среды предприятия на основе SWОТ и РЕSТ- анализов

Известно, что не бывает явлений или событий, которые имели бы лишь позитивные или негативные последствия, потому каждый из факторов внешней или внутренней среды предприятия должен иметь всестороннюю оценку механизмов и результатов влияния. Кроме того, необходимо иметь в виду, что анализ среды осуществляют определенные лица, которые могут по-разному оценивать явления и события, разрабатывать разнообразные мероприятия по поведению предприятия в тех или других условиях. Основное правило все же есть: нужно анализировать внешнюю и внутреннюю среды в их взаимосвязи и зависимости. Стратегический баланс -- это определенное сочетание негативно и положительно влияющих на деятельность предприятия факторов (угроз и возможностей), которые объективно существуют во внешнем окружении предприятия и субъективно оцененные руководителями, относительно сильных и слабых сторон и угроз. На основе этого анализа разрабатываются рекомендации, относительно улучшения ситуации, путями использования внутренних резервов, внешних возможностей и преодоления обнаруженных угроз [14].

К сильным сторонам предприятия можно отнести накопленный опыт работы на рынке и сформированный имидж на нем: устоявшаяся торговая марка, логотип, фирменный стиль. Наличие всех необходимых производственных фондов, что находит свое отображение в замкнутом цикле производства. А также наличие квалифицированного персонала, что отражается на функционировании предприятия. К тому же сеть магазинов предприятия имеет достаточно удобное месторасположение. К тому же, наибольшие угрозы возникают тогда, когда негативное развитие ситуации в среде налагается на слабые стороны предприятия; возможности -- это ситуации во внешней среде, позитивный процесс или явление, при которых предприятие имеет возможность показать свои сильные стороны. Нужно своевременно обнаруживать угрозы с целью предотвращения кризиса предприятия, а знания о потенциальных возможностях дают шанс предварительно подготовиться к наиболее эффективному их использованию. Составление стратегического баланса в западной литературе достало название SWOT --анализ.

SWOT-анализ -- это своеобразная форма; он не содержит окончательную информацию для принятия управленческих решений, но дает возможность упорядочить процесс обдумывания всей имеющейся информации с использованием собственных мнений и оценок. Для любого руководителя или управленческого работника, сориентированного на текущую работу, это полезное дело, которое требует от кого-либо, кто применяет SWOT-анализ, задуматься на перспективу. SWOT-анализ дает возможность формировать общий перечень стратегий предприятия с учетом их особенностей: в соответствии с содержанием - стратегией адаптации к среде.

SWOT-анализ выдержал проверку временами, и до сих пор необходим как важный элемент подхода рационализма для разработки и реализации стратегии. Проведем SWOT-анализ ООО "Сувенир", который заключается в выявлении внутренних сильных и слабых сторон предприятия, а также потенциальных внешних возможностей, и имеет опыт работы в данной сфере. Кроме того к сильным сторонам предприятия следует отнести постоянную организационную культуру, которая сложилась в течение всего периода существования предприятия. Организационная культура дает возможность объединять работников, что достаточно положительно отражается как на моральном климате персонала, так и на эффективности деятельности предприятия. К слабым сторонам ООО "Сувенир" можно отнести: недостаток денег на финансирование необходимых мер относительно улучшения деятельности; достаточно высокая конкуренция, а также ограниченный круг поставщиков продукци.

Однако, реальной возможностью предприятия является разработка новых технологий производства, например технологии, направленные на снижение себестоимости продукции или уменьшения времени производства продукции. Безусловно специфика деятельности накладывает свой отпечаток на объемы продаж, но тем не менее, именно увеличение запасов является одним из главных стратегических направлений ООО "Сувенир", которое приведет к росту его конкурентоспособности.

Внешней потенциальной угрозой для предприятия является ухудшение экономической ситуаций в стране и уменьшение притока туристов, нестабильность законодательства. Негативно может отразиться на деятельности предприятия увеличение конкуренции на внутреннем рынке.

На основе этих данных можно построить матрицу SWOT-анализа (табл. 2.1).

Таблица 2.1. Матрица SWOT-анализа ООО "Сувенир"

Внешняя среда Внутренняя среда	Возможности: 1. Расширение ассортимента. 2. Выход на новые секторы рынка. 3. Разработка новых технологий.	Угрозы: 1. Нестабильная экономическая ситуация в стране. 2.Финансовый кризис. 3. Сокращение туристического потока. 4. Увеличение конкуренции
Сильные стороны: 1. Большой опыт работы 2. Квалифицированный персонал. 3. Большой ассортимент продукции. 4. Сформирован фирменный стиль.	Поле ССВ: увеличение количества заказов; овладение новыми видами производства, технологий; продвижение торговой марки.	Поле ССУ: повышение оборотной способности капитала; привлечение инвестиций; активная поддержка позитивного имиджа.
Слабые стороны: 1. Недостаточность свободных средств. 2. Коммуникационные барьеры. 3. Неустоявшаяся организационная структура.	Поле СлСВ: уровень качества продукции; увеличение объемов продаж .	Поле СлСУ: привлечение персонала; поддержание рыночной ниши; поддержание конкурентоспособности.

Сильные стороны - возможности (ССВ):

1. Увеличивать количество заказов посредством поиска постоянных клиентов.

2. За счет использования высокопрофессионального персонала овладевать новыми видами производства и технологии.

3. Продвигать торговую марку через сеть Internet и увеличивать таким образом объемы заказов.

Сильные стороны - угрозы (ССУ):

1. Увеличивать объемы выработанной продукции и уменьшать время, которое повысит таким образом оборотную способность собственного капитала.

2. Используя постоянные связи с поставщиками, партнерами и покупателями продукции, минимизировать влияние экономического кризиса и привлекать прямые инвестиции.

Слабые стороны - возможности (СлСВ):

1. Удерживать высокий уровень качества продукции.

2. За счет снижения покупательского спроса наращивать объемы запасов родукции.

Слабые стороны - угрозы (СлСУ):

1. Увеличение уровня конкурентоспособности предприятия путем овладения новыми видами производств.

2. Удержать рыночную нишу, не убавлять темпы продаж.

3. Налаживание внутренних связей на рынке, улучшение координации, системы коммуникаций.

Таким образом, можно сделать выводы относительно достаточно благоприятного положения ООО "Сувенир". Но учитывая возможности развития а также экономическую ситуацию, которая стабилизируется в России и которая непосредственно повлияет на качество управления предприятием, можно ожидать установления позитивного баланса предприятия и налаживания маркетинговых связей.

Еще одним инструментом анализа внешней среды предприятия является РЕST-анализ.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия. Считается, что полезно рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название РЕST-анализ.

PEST-анализ это аббревиатура четырех английских слов: P - Policy - политика; E - Economy - экономика; S - Society - общество (социум); T - Technoloqy - технология. Это означает, что данным инструментом стратегического анализа исследуются политический, эконимический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации.

Политический фактор должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос - это вопрос о власти. А центральная власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий получения основных ресурсов для деятельности любой организации.

Анализ экономического аспекта позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются основные экономические ресурсы. Для большинства конкретных организаций это является важнейшим общим условием их деловой активности.

Социальная компонента внешней среды в наибольшей степени связана с формированием потребительских предпочтений населения.

Технологический анализ должен обеспечивать организацию информацией, которая позволяет ей вовремя перестроиться на производство и/или реализацию технологически перспективного продукта; параллельно с этим организация обязана успевать получить достаточную прибыль от своих традиционных продуктов и при этом уметь вовремя от них отказаться в пользу более перспективных.

Применим РЕST-анализ для определения угроз и возможностей ООО "Сувенир" и используем следующую таблицу.

Таблица 2.2. РЕST-анализ тенденций, которые имеют существенное начение для стратегии ООО "Сувенир".

Политика	P	Экономика	E
1	Выборы в органы власти г. Москвы	1	Общее экономическое положение
2	Изменения законодательства Украины	2	Инфляция
3	Изменения законодательства Украины	3	Динамика курса рубля к доллару США и Евро
4	Государственное влияние в отрасли
	Сценарий №1: реструктуризация формы собственности в предпринимательском секторе		Сценарий №1: сокращение ресурсной базы
Социум	S	Технология	T
1	Изменения в базовых ценностях	1	Государственная технологическая политика
2	Изменения в уровне и стиле жизни	2	Новые патенты
3	Экологический фактор	3	Оценки скорости изменения и адаптации новых технологий
4	Отношение к работе и отдыху	4	Новые продукты
5	Изменения структуры доходов	5	Технологические изменения

При PEST-анализе необходимо учесть следующие аспекты:

Стратегический анализ каждой из указанных компонент должно быть достаточно системным, т.к. в жизни все эти компоненты между собой тесным и сложным образом взаимосвязаны. Значимое изменение любой из компонент, как правило влияет на всю цепочку.

PEST-анализ - это инструмент исторически сложившегося 4-х элементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее 4-х составляющих его элементов. Во-вторых, для каждой конкретной организации в ее внешней среде существует свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на ее конкретный бизнес.

Проведем анализ ключевых изменений и факторов влияния во внешнем средам по группам. Политическая ситуация в России достаточно стабильна, однако влияние смены руководства непосредственно в г. Москва может оказать серьезное влияние на позиции предприятия, например, посредством изменения правил торговли или мест торговли.

Анализ экономических факторов влияния необходимо начать с констатирования факта экономического кризиса в таких условиях любой бизнес терпит неудачи. Уровень инфляции, который непрестанно растет, а за последний год составил почти 25% вынуждает предприятие искать пути сокращения расходов что нередко приводит к высвобождению персонала.

Анализ социума свидетельствует также о наличии кризисной ситуации в экономике России, поскольку растет уровень безработицы и уменьшается уровень доходов население, а также падает туристический имидж столицы. Все это приводит к сокращению предложения на внутреннем рынке и, как следствие, влечет сокращение объемов продаж.

Последняя сфера, которая является предметом анализа, - технологии. Хотя в условиях ручного производства технологии влияют не та сильно как в условиях автоматизированного, все же за счет использовании новых видов инструментов иди новых видов обработки можно сократить время производства и ем самым нарастить запасы продукции.

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают использовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (External Strateqic Factors Analysis Sammary - EFAS).

Данная форма является методом анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предсказуемой значимости этих факторов на будущее предприятия. Выделяют следующие этапы заполнения данной формы:

1. В первой колонке указываются 5-10 возможностей и такое же число угроз.

2. Каждому фактору придается весовое значение от единицы (важнейшей) до нуля (незначимой) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятия. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием.

3. Затем дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале: «пять» - выдающийся, «четыре» - выше среднего, «три» - средний, «два» - ниже среднего, «единица» - незначимый. Оценки основаны на специфической реакции предприятия на фактор.

4. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Таблица 2.3 Форма EFAS ООО "Сувенир"

Внешние стратегические факторы	Значимость	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности
Увеличение потока туристов Освоение новых рынков (Санкт-Петербург) Развитие сети собственных магазинов	0,25 0,15 0,10	3 2 2	0,75 0,30 0,20
Угрозы
Усиление государственной регуляции Конкуренция на внутреннем рынке Новая технология ЗАО «Хохломская роспись» Возможный спад спроса	0,05 0,20 0,15 0,10	2 4 3 2	0,10 0,80 0,45 0,20
Суммарная оценка	1,0		2,80

Суммарная оценка (с той же градацией, как оценка каждого фактора) указывает на меру реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. В данном случае оценка 2,80 показывает, что реакция предприятия находится на среднем уровне. Следовательно как видим, среди возможностей положительно оценивается увеличение потока туристов, что приведет к увеличению спроса. Наиболее угрожающими являются усиления позиций фирмы ЗАО «Хохломская роспись», как одного из главнейших конкурентов.

2.2 Исследование конкурентоспособности предприятия и его конкурентных преимуществ

Одной из важнейших задач развития предприятия и страны в целом, неразрывно связанной с эффективностью производства, является обеспечение выпуска необходимого количества современных изделий и улучшения качества, достижения конкурентоспособности продукции, на рынке. Передовой заграничный опыт свидетельствует, что качество, бесспорно, является наиболее весомой составляющей конкурентоспособности, но вместе с тем, возможности реализации продукции, кроме качества, определяются значительным числом параметров и условий, большинство из которых распространяется не только на товар, но и на предприятие, фирму и даже страну.

Конкурентоспособность предприятия следует понимать, как реальную и потенциальную возможность, а также имеющиеся для этого возможности предприятия изучать спрос (рынок), проектировать, изготовлять и реализовать товары, которые по своим параметрам в комплексе более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов.