Совершенствование системы стратегического управления организацией ООО "КАМСС"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Стратегия в общем случае рассматривается, как согласованная собственниками и руководителями компании система долгосрочных целей её развития, а также мероприятий, проектов и программ в качестве путей их достижения.

Внешние факторы в рыночной модели хозяйствования задают направление стратегического развития предприятий и актуализируют поиск адекватных сложившимся условиям методов и механизмов управления, включающих оптимальное сочетание роста внутреннего потенциала компании и стремление к изменению её внешнего окружения, для максимальной реализации возможностей в опоре на сильные стороны.

Существует большое количество публикаций, посвященных проблемам успешного функционирования хозяйствующих субъектов в рыночных условиях, но необходимо отметить определенный недостаток теоретических и практических разработок, раскрывающих стратегический аспект их развития. Динамично изменяющаяся бизнес-среда формирует потребность компаний в системной оценке разрабатываемых и применяемых стратегий.

Необходимость формирования эффективной модели стратегического управления организацией для достижения намеченных перспективных целей и приоритетов развития определяет актуальность представленного исследования.

Цель дипломной работы совершенствование системы стратегического управления организацией ООО «КАМСС».

Для достижения поставленной цели необходимо решение ряда задач:

- определить понятие и сущность стратегического управления;

- выявить особенности, содержание и структура системы стратегического управления;

- рассмотреть основные процессы стратегического управления;

- дать краткую характеристику ООО «КАМСС»;

- проанализировать внешнюю среду организации

- провести управленческое исследование внутренней среды

- осуществить SWOT-анализ;

- определить основные направления совершенствования системы управления;

- оценить экономическую эффективность мероприятий по совершенствованию системы стратегического управления.

Объектом исследования выступают стратегические преобразования в ООО «КАМСС» в современных условиях, а также разрабатываемые и реализуемые организацией перспективные направления функционирования.

Предметом исследования являются концепции и методы стратегического управления развитием организации, функционирующей в условиях рыночной экономики.

Исследованию концептуальных основ стратегического управления развитием организации посвящены научные труды отечественных и зарубежных ученых И. Ансоффа, О.Н. Бакунеца, С.А. Баркалова, С.А. Баркалова, В.Р. Веснина, И.В. Гуреева, С.Д. Ильенковой, У. Кинга, Д. Клиланда, А.Д. Климентова, А. Клочкова, В.В. Коваева, Р. Коха, М.Н. Крейниной, Н.Ю. Кругловой, А.Д. Куделя, А. Кудинова, Б.Т. Кузнецова, В.С. Кузнецова, Т.В. Логвиновой, М. Портера, Дж. Самплера и др.

В ходе исследования используются: системный подход, методы сравнений, обобщений и аналогий, статистического анализа.

Цель и задачи определяют структуру дипломной работы, состоящей из введения, трёх частей, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Теоретические аспекты стратегического управления организацией

1.1 Понятие и сущность стратегического управления

стратегический управление менеджмент

Стратегическое управление (стратегический менеджмент) может рассматриваться с различных точек зрения. По мнению З.Е. Шершневой, это функция управления, распространяемая на долгосрочные цели и действия компании 1. Автор считает, что формулировка стратегии и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегический менеджмент в работе Б.Л. Скрынченко - разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности компании над уровнем конкурентов 2.

А.И. Руденко считает, что стратегический менеджмент может рассматриваться, как концепция выживания в конкретных условиях. Он даёт определенное представление о том, каким должно быть предприятие в перспективе: в каком окружении ему предстоит работать, какие иметь конкурентные преимущества, какую позицию занимать на рынке, какие изменения в компании предстоит осуществить 3.

По-мнению А.К. Семенова, можно определить стратегический менеджмент, как сферу управленческой деятельности, состоящей в реализации перспективных целей организации через осуществление изменений в компании 4. Важно, что стратегическое управление выступает как процесс, в результате которого осуществляется взаимодействие предприятия с его окружением.

В то же время стратегический менеджмент - это область научных знаний, изучающая методологию, инструменты, приёмы принятия стратегических решений и способы их практической реализации 5. Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач компании и с поддержанием взаимоотношений между предприятием и окружением, которые позволяют ему добиваться своих целей, соответствует его внутренним возможностям, позволяет оставаться восприимчивым к требованиям внешней среды.

С позиции управления в социально-экономических системах, в стратегическом менеджменте выделяются функциональная, процессная и элементная стороны 6.

Функциональная - управление рассматривается как совокупность направленных на достижение определённых результатов видов деятельности.

В рамках процессной стороны управление рассматривается как процесс подготовки и принятия решений, т.е. действия по выявлению и разрешению проблем.

Элементная сторона рассматривает управление, как деятельность по организации взаимосвязей определённых структурных элементов.

Эффективность стратегического менеджмента определяется тем, что он:

- обеспечивает системный комплексный взгляд на компанию и её внешнее окружение;

- на основе использования методов и подходов к сбору и обработке информации облегчает принятие стратегических решений;

- обеспечивает коммуникации и координацию по горизонтали и по вертикали;

- помогает справиться с негативными изменениями и провести целевые положительные изменения;

- даёт возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;

- помогает осуществлять стратегический выбор и реализовывать стратегию 7.

Рассматривая сущность стратегического менеджмента, необходимо отметить, что она заключается в ответе на три основные вопроса:

- в каком положении предприятие находится в настоящее время;

- в каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 лет;

- каким способом достигнуть желаемого положения 8.

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны понимать текущую ситуацию, в которой находится компания, прежде чем решать, в каком направлении развиваться дальше. Для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа ситуаций (прошлых, настоящих и будущих).

Второй вопрос отражает ориентацию стратегического менеджмента на будущее. Здесь необходимо чётко определить, какие цели ставить и к чему стремиться.

Третий вопрос напрямую связан с реализацией сформированной стратегии. Важно, в процессе может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими и ограничениями указанного этапа являются система управления, доступные ресурсы, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию на практике.

Стратегический менеджмент по своему предметному содержанию обращается только к базисным, основным процессам компании и за её пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения, которые:

а) ориентированы на перспективу и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

б) сопряжены с существенной неопределенностью, т.к. связаны с учётом неконтролируемых внешних факторов, воздействующих на компанию;

в) связаны с привлечением ресурсов, значительных по объёму, и могут иметь серьёзные, долгосрочные последствия для компании 9.

К числу стратегических решений можно отнести:

- реконструкцию компании;

- внедрение новшеств (обновленная продукция, инновационные технологии и пр.);

- организационные изменения (изменения организационно-правовой формы, структуры управления или производства, новые формы взаимодействия с поставщиками и потребителями, организации и оплаты труда);

- выход на новые рынки сбыта;

- приобретение, слияние компаний и т.д. 10

Проведенные исследования показывают многофакторность системы стратегического менеджмента и свидетельствуют об отсутствии единого мнения о понятии и сущности стратегического управления.

Можно сделать вывод - разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента, а продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.

1.2 Особенности, структура и содержание системы стратегического управления

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач 11.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление это:

- симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

- высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

- активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии 11.

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что существующие подходы к структуре и содержанию системы стратегического управления являются неоднозначными.

И. Ансофф выделяет следующую совокупность ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация 12.

По М. Мескону система стратегического управления состоит из девяти элементов 13. Это выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии (рисунок 1).

Рисунок 1 - Система стратегического управления по М. Мескону

С. Вутон и Т. Хорн рассматривают систему стратегического управления в контексте трех составляющих, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять элементов:

а) стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;

б) выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;

в) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии 14.

А. Томпсон и Д. Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и / или методов его исполнения 15.

Модель стратегического управления В. Марковой и С. Кузнецовой состоит из четырех элементов: определение цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов 14.

О. Виханский систему стратегического управления рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации 11.

Эти процессы логически следуют один за другим, при этом всегда существует устойчивая обратная связь, которая обуславливает обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключается важнейшая особенность структуры системы стратегического управления, изображенной на рисунке 2.

Рисунок 2 Структура стратегического управления

Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержательной стороны стратегического управления можно констатировать, что в основном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга 12. Они рассматривают систему стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

а) управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия»;

б) оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или «реализуемая стратегия».

Таким образом, в общем виде система стратегического управления состоит из следующих четырех блоков:

а) «анализ» (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей);

б) «планирование» (планирование стратегии, постановка задач);

в) «реализация» (разработка планов, проведение структурных изменений, формирование бюджетов);

г) «контроль» (оперативное управление, оценка и контроль).

Система стратегического управления представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Система стратегического управления

Из рисунка 3 видно, что анализ внешнего окружения не отображается отдельным этапом, а стоит над всем процессом стратегического управления. Анализ, прогнозирование и мониторинг внешнего окружения следует представлять отдельно, в виде базиса, на котором строится модель стратегического менеджмента. Это связано с тем, что оценку внешнего окружения необходимо осуществлять постоянно и этот процесс не может быть выделен в отдельный этап. Кроме того, факторы внешней среды, в отличие от внутренней, в основном не поддаются воздействию, их можно лишь учитывать. При таком подходе (рисунок 3), во-первых, увеличивается степень контроля над изменениями во внешнем окружении, так как анализ среды осуществляется как бы параллельно с каждым этапом и, во-вторых, обеспечивается соответствие методологическому принципу современного стратегического управления, который заключается в построении стратегии от будущего через прошлое к настоящему (прогнозирование анализ мониторинг).

Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте под предпринимательской средой (рисунок 4) понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование организации и требуют принятие управленческих решений, направленных на их устранение, либо на приспособление к ним. Среду любой организации принято рассматривать как состоящую из двух сфер: внешнюю и внутреннюю. Внешняя среда, в свою очередь, подразделяется на микросреду (или рабочую, или непосредственного окружения, или среду прямого воздействия) и макросреду (или общую, или непосредственное деловое окружение, или среду косвенного воздействия) [16, с. 45].



Рисунок 4 - Среда организации

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда организации является источником её жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Когда речь идёт о внутренней среде фирмы, имеется в виду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации [17, с. 58].

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или способные оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны, причём не только у авторов научных публикаций по вопросам менеджмента, но и у каждой фирмы. Обычно фирма в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на будущую перспективу, вывода проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причём, прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы.

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе [18, с. 123].

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения или макросреды (среда косвенного воздействия) и непосредственного окружения - микроокружения или микросреды (среда прямого воздействия).

Факторы макросреды являются внешними факторами, или неконтролируемыми переменными [19, с. 271]. Основными факторами макросреды являются социокультурные (социальные), технологические и природные (технологические), экономические и конкурентные (экономические), а также политико-правовые (политические) факторы (таблица 1).

Таблица 1 - Примеры факторов макросреды по группам факторов

Социальные факторы	Технологические факторы
- демографические изменения; - система ценностей общества; - вкусы и предпочтения общества; - уровень образования; - образ жизни и культурное развитие.	- альтернативные способы предоставления услуг и производства товаров; - государственные приоритеты развития науки и техники; - новые открытия; - изменения коммуникационных технологий.
Экономические факторы	Политические факторы
- динамика ВВП, ВНП и чистого дохода населения; - процентные ставки и уровень инфляции; - соотношение расходов и доходов местных и федерального бюджетов; - уровень безработицы и ставок налогов; - цены на энергоносители.	- влияние правительства на экономику; - трудовое, налоговое, экологическое законодательство; - лоббирование политическими группами; - правовая культура страны; - уровень государственного регулирования и политика правительства в отношениях собственности.

Изучение микросреды организации предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии: это потребители, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры. Анализ этих рыночных сил, которые могут влиять как позитивно, так и негативно на предприятие, можно проводить с помощь методики «Пять сил Портера» (рисунок 5). Она была предложена профессором Майклом Портеров около 40 лет назад и рассматривает воздействие по пяти силам среды:

- существующие конкуренты;

- клиенты, покупатели;

- поставщики;

- новые конкуренты и рыночные новички;

- товары-заменители или товары-субституты.

Рисунок 5 - Модель «Пять сил Портера»

Затем оценивается возможная сила влияния для каждой группы факторов в бальной системе от 0 до 6 согласно следующей таблице (таблица 2).

Таблица 2 - Критерии бальной оценки внешних сил

Количество баллов	Критерий оценки
0	- давления не ощущается, вполне возможно собственное давление;
1	- минимальное и нерегулярное давление, не представляющее никакой опасности;
2	- давление есть, можно отслеживать его динамику, серьезных угроз нет;
3	- нормальная конкурентная среда, отслеживать ситуацию нужно регулярно;
4	- активные и агрессивные конкуренты, быстрее анализируемого предприятия, демпингуют, отбивают клиентов и пытаются диктовать условия;
5	- очень сильное конкурентное давление, происходит быстрая потеря позиций;
6	- полное влияние конкурентов, невозможно сделать какие-либо действия, ожидания бесперспективны;

Следующим этапом происходит определение суммарного влияния сил внешней среды и прогнозирование возможных действий (таблица 3).

Анализ микросреды на основе методики «Пять сил Портера» позволяет выявить возможные пути развития сил рыночной среды и на основе полученных данных построить стратегию взаимодействия фирмы с этой средой, основанную на максимальном извлечении прибыли из этих изменений.

Таблица 3 - Оценка давления «Пять сил Портера» и рекомендуемые действия

Согласованная сила давления в баллах	Рекомендуемые действия
0-1	- надо «давить» дальше;
2-3	- ничего не делать, проводить мониторинг ситуации;
4-5	- нужны спецпрограммы с назначением ответственных и соответствующими бюджетами;
6	- уже поздно, надо уходить из бизнеса: отдаваться или продаваться.

Анализ внутренней среды направлен на определение потенциала организации и, как правило, проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, структура управления.

Процесс формулирования стратегии включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды, зачастую с использованием методики PEST-анализа.

Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также на личные и доступные ресурсы.

Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам, что осуществляется при помощи SWOT-анализа. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия 11.

SWOT-анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы) [11].

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом)

Цель SWOT-анализа - сформулировать направления развития организации через систематизацию имеющейся информации. Задача - выявить сильные, слабые стороны, возможности и угрозы. Определить соотношение сдерживающих факторов и движущих сил и на основе их соотношения определить реальное положение компании. Направление работы - увеличение значения показателя, укрепление сильных сторон, реализация открывающихся возможностей, устранение угроз и перевод слабых сторон в сильные.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) - это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании [13].

Определение миссии и целей компании, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трёх подпроцессов, требующих большой и ответственной работы:

а) формирование миссии компании, которая в концентрированной форме выражает смысл её существования, её предназначение, придаёт оригинальность;

б) определение долгосрочных целей;

в) установление краткосрочных целей.

Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых компания определяет свои цели:

а) положение на рынке. Целями могут быть завоевание лидерства на определенном рынке или его сегменте, увеличение доли рынка, укрепление конкурентного статуса компании;

б) инновации. Целевые установки связаны с определением новых способов ведения бизнеса, развитием производства новых товаров, применением новых технологий;

в) производительность. Более эффективной является компания, обеспечивающая производство продукции по наиболее низкой себестоимости. Для любой фирмы важны показатели производительности труда, энергоёмкости, ресурсосбережения;

г) ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов и формулируются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения её стабильности, снижения зависимости компании от одного источника сырья;

д) прибыльность. Цели связаны с достижением определенной рентабельности, обеспечением уровня прибыли и, как правило, выражены количественно;

е) управленческие аспекты. Обеспечение эффективного менеджмента - цель любой ориентирующейся на долгосрочную перспективу фирмы. Привлечение к работе выдающихся менеджеров, формирование соответствующей организационной культуры, создание систем управления для деятельности в условиях непредвиденных ситуаций - это некоторые из факторов, влияющих на эффективность управления;

ж) персонал. В отношении персонала цели могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением достойного уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда, сокращением текучести кадров, повышением квалификации;

з) социальная ответственность. Большинство экономистов признаёт, что отдельные компании должны ориентироваться не только на рост прибыли, но и на развитие общепринятых ценностей. Эта идея заложена и в основу получившей широкое распространение в последние годы концепции социально-этического маркетинга. Фирма, как открытая система, должна поддерживать связь с окружением, учитывая его влияние и воздействуя на него для создания благоприятного имиджа организации 3.

Цели компании могут быть разных видов, в частности, разделяться на стратегические и финансовые.

После определения миссии и целей, с учетом полученных в ходе стратегического анализа результатов осуществляется планирование стратегии. На этом этапе принимаются решения относительно средств, при помощи которых компания будет добиваться достижения целей.

Процесс планирования стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться фирме, какое место занимать на рынке и т.п.

Связующим звеном между этапами «разработка» и «реализация» служит «постановка задач». Роль этого шага в общем процессе стратегического управления следует усилить. Речь идет о том, что при необходимости внесения корректив в стратегическое поведение, не требующих пересмотра миссии и проведения анализа внутренней среды, процесс управления целесообразно ограничить постановкой дополнительных (корректирующих) задач.

Блок «реализация» в процессе стратегического управления является по своей сути подготовительным и способствующим эффективному достижению выбранных целей.

Особенность процесса реализации стратегии состоит в том, что он не является процессом её выполнения, а только создаёт базу для выполнения стратегии и достижения компанией поставленных целей. Часто на практике фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию из-за неверно проведенного анализа, на основании которого сделаны неверные выводы, или из-за произошедших непредвиденных изменений во внешней среде. Кроме того, часто стратегия не осуществляется из-за того, что управление не может для реализации стратегии в полной мере привлечь имеющийся у фирмы потенциал, в частности человеческий.

Основная задача этапа состоит в создании необходимых предпосылок для успешной реализации стратегии. Таким образом, реализация стратегии - это проведение стратегических изменений в компании, переводящих её в состояние, в котором она будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Этап «оценки и контроля» замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл. В стратегическом управлении оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, обеспечивающим устойчивую обратную связь между процессом достижения целей и собственно целями, стоящими перед фирмой.

В качестве основных задач контроля можно выделить следующие:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями оценка состояния контролируемого объекта;

- определение причин выявленных отклонений;

- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Процесс контроля представлен на рисунке 6. В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей компании.



Рисунок 6 Этапы процесса контроля

Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного, т.к. его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведёт ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы. Система стратегического управления компанией является комплексным понятием и включает в себя стратегическое планирование, мониторинг и контроль реализации запланированного.

Система стратегического управления представляет собой подсистему управления компанией, обеспечивающую управление целенаправленным развитием объекта. При её отсутствии процесс развития идёт нескоординировано и приводит к непредсказуемым результатам, отличным от тех, что были заложены в стратегиях.

1.3 Виды стратегий развития организации

Первоначально термин strategos относился к роли человека (командующего армией). Впоследствии слово приобрело новый смысл - «искусство военного командования», т.е. говорило о психологических и поведенческих навыках, необходимых для выполнения роли командующего. Ко времени Перикла (450 г. до н.э.) этим словом стали обозначать любые навыки управления (административный талант, ораторское мастерство, силу). А ко времени Александра Македонского (330 г. до н.э.) термин означал умение организовать силы для победы над противником и создавать единую систему всеобъемлющего управления [12, с. 14].

Стратегия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества [20, с. 18].

Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам. Стратегия организации, по существу, набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Обычно фирма имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Применение той или иной стратегии зависит от ситуации и целей процесса изменений, его желательной скорости и сложности. Для достижения успеха часто одновременно используются несколько стратегий, но, поскольку их реализация связана с риском, считается необходимым ограничивать их число.

В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях (приложение А):

- корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом);

- деловая стратегия (для каждого вида деятельности компании);

- функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегию маркетинга, финансов и т.д.;

- операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей, отделов) 12.

На одноотраслевом предприятии существует только три уровня (отсутствует корпоративный уровень, приложение А).

Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания [21, с. 161].

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании).

Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления).

Если компания занимается монопрофильной деятельностью, то корпоративный уровень отсутствует и стратегия разрабатывается для стратегического хозяйственного центра или центра прибыли, т.е. на деловом уровне.

М. Портер выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций:

а) стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги;

б) стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов;

в) стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов;

г) сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;

д) сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям [22, с. 269].

Другим подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить на:

- функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании;

- функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.

К первому виду относятся стратегические решения в области:

- планирования;

- контроля;

- координации;

- структурного построения;

- мотивации;

- информационного обеспечения [23, с. 262].

Внутренние стратегии в большей степени связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы в соответствие с изменениями во внешней среде и подробно рассматриваются в литературе по операционному менеджменту.

Ко второму виду относятся следующие стратегии:

- инвестиционные;

- ресурсообеспечения;

- политические;

- экологические;

- технологические;

- маркетинговые.

Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени зависимы от нее и влияют на процесс ее развития.

Инвестиционные стратегии - это стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности.

Выделяется три разновидности инвестиционной активности фирмы: стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия расширения производства и стратегия диверсификации [24, с. 59].

Стратегия поведения на рынке ценных бумаг. Данная стратегия заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии разрабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за изменениями конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг.

Стратегии расширения производства. Данные стратегии можно классифицировать в зависимости от состояния или изменения одного или нескольких из четырех элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии.

К стратегиям концентрированного (интенсивного) роста можно отнести стратегии, связанные с изменением продукта или рынка и не затрагивающие другие элементы. Данная стратегия актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на существующих рынках, и может укрепить свои позиции. В то же время компания рассматривает возможности выхода на новые рынки. При этом она пытается улучшить свой товар или начать производить новый, не меняя отрасли.

В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить стратегии проникновения на рынок, стратегии развития рынков, стратегии развития продукта.

Стратегия проникновения на рынок имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рассматриваются как новые территориальные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложение товаров промышленного назначения потребительскому рынку). Стратегия развития рынков опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.

В рамках стратегии развития рынков фирмы пытаются увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Данная стратегия может предусматривать изменение характеристик товара, расширение товарного ассортимента, обновление продуктовой линии, улучшение качества продукции и т.п. [24, с. 64].

Стратегии интегрированного роста оправданны, когда фирма может развивать производство и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товаров. Данные стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур.

Стратегии диверсификации. Данные стратегии связаны, прежде всего, с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале диверсификации зависит частично от возможности роста компании в ее настоящей отрасли, а частично - от ее конкурентных позиций.

Прежде всего, компания должна оценить, способно ли то или иное решение по диверсификации повысить доходность акций. При этом можно использовать следующие критерии [25, с. 112].

Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности.

Критерий «издержки входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток «новичков» свел бы к нулю возможность получения прибыли другими компаниями. Поэтому покупка компании, уже работающей в данной сфере - операция достаточно дорогостоящая. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.

Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.

Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то у нее большой потенциал для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.

В противоположность стратегиям инвестиционной активности выделяют также стратегии целенаправленного сокращения.

Стратегия сокращения (свертывания) предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу. От данного подразделения материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль (частично владеет этим подразделением). Часто эта стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих целям фирмы видов деятельности.

Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения. Однако данная стратегия ориентирована в основном на сокращение сравнительно небольших источников затрат, связанных с деятельностью фирмы, а не самих видов деятельности. Речь может идти, например, о прекращении выпуска неприбыльных товаров, сокращении персонала и т.д.

Стратегия «сбора (снятия) урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного
дохода.

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности. Либо фирма отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

Разработка стратегии представляет собой творческий процесс и не может осуществляться по законам, нормативам, стандартам и инструкциям, он связан с формированием целей развития компании.

Проведенные исследования показывают, что в общем смысле стратегия управления - это план управления компанией, направленный на укрепление её позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Стратегия управления современной организацией охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки и является средством достижения поставленных целей.

2. Анализ системы стратегического управления ООО «КАМСС» г. Новокузнецк

2.1 Краткая характеристика ООО «КАМСС»

Компания «КАМСС» крупнейший оператор рынка Западной Сибири по обслуживанию техники горнодобывающей промышленности. История «КАМСС» началась в 1998 году, когда в Кузбассе появился первый БЕЛАЗ с двигателем Cummins, гарантийным обслуживанием и ремонтом которого, занималась компания «КАМСС».

В настоящее время компания имеет дилерский договор по продаже и гарантийному ремонту продукции фирмы Cummins крупнейшего в мире производителя дизельных и газовых двигателей.

Компания является официальным представителем производителя дорожно-строительных машин Dressta, а так же дистрибьютором компаний по производству фильтрующих элементов Fleetguard, и машинных масел Valvoline. Большое внимание «КАМСС» уделяет сервису, осуществляя ремонт и обслуживание машин, строительной и карьерной техники других производителей, в том числе ряда отечественных. На собственной ремонтной базе компания осуществляет текущий и капитальный ремонт, при этом строго соблюдая рекомендации завода-изготовителя.

«КАМСС» работает в 13 областях и краях России. Это Кемеровская, Новосибирская, Читинская, Красноярский край, Алтайский край, республики Хакассии и Тыва, Бурятский автономный округ, Иркутская область, Санкт-Петербург, Екатеринбург. Введены в строй ремонтные базы на разрезах Бачатский, Талдинский, Кедровский, а так же на рудниках Хакасии и Бурятии.

Миссия компании построить качественный мир сервиса, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал постоянными инновационными идеями, вниманием и оперативностью работы компании.

Достижение поставленной цели производится путем оказания высококачественного сервисного обслуживания, а также текущих и капитальных ремонтов двигателей, узлов и агрегатов, поставляемых нашей компанией, что является нашим главным отличием.

Гибкая система работы с заказчиком, поиск оригинальных путей решения поставленных задач, инновационные программы, индивидуальный подход - всё это на протяжении многих лет существования КАМСС позволяет ассоциировать компанию с такими понятиями, как надежность, доверие, качество, стабильность.