2.3 Конкурентные преимущества организации

Анализ конкурентного положения организации МБДОУ №319 представлен в таблице

Из проведённого анализа видно, что данная организация стоит почти на одной ступени с другими бюджетными дошкольными учреждениями.

Но хорошая техническая база, обеспеченность материалами и инструментами, а так же новый капитальный ремонт, хороший социально-психологический климат делает её конкурентно способной с другими дошкольными учреждениями.

2.4 Выбор стратегических приоритетов

Стратегические приоритеты развития - это четко сформулированные ключевые факторы успеха на основе оценки конкурентных преимуществ организации и выбранного сценария развития.

Для выбора приоритетов я разработала 3 варианта развития организации:

Стратегия развития №1. Ввести в МБДОУ предоставление Платных Дополнительных Образовательных Услуг по подготовке детей к школе.

Стратегия развития №2. Ввести в МБДОУ предоставление Платных Дополнительных Услуг - открыть группы «продлённого дня» или группы «кратковременного пребывания». В современное время, когда большая часть родителей проводит на работе, а вопрос «кому забирать ребёнка» стоит очень остро, такие группы будут очень даже востребованными.

Стратегия развития №3. Предоставление воспитанникам МБДОУ лечение кислородными коктейлями.

Первые две стратегии требуют минимум капиталовложений и начнут приносить доход с привлечением достаточного количества потребителей. А по маркетинговым исследованиям ожидается большое количество потребителей. Полученная прибыль позволит развивать успех данных стратегий за счёт расширения спектра услуг.

Стратегия №3 требует большого документального оформления со стороны органов Роспотребнадзора, Санэпидемстанции, лицензии;

недоверие родителей воспитанников, что может снизить количество потребителей; затраты на оборудование.

Поэтому на данном этапе развития неприемлема.

Основными приоритетами развития будет являться работа с персоналом - повышение квалификации сотрудников. Оценка ключевых факторов успеха связана с анализом конкурентоспособности организации. Рассматривая макроподсистему управления «Система управления организацией» и «Управление персоналом» я сделала оценку ключевых факторов успеха.

Глава 3. Стратегическое планирование организации

Модель стратегического планирования МБДОУ №319 показана на Рис. 8 и проведена цветодиагностика

РИС. 8

По данным цветодиагностики видно, что стратегическое планирование в исследуемой организации ведётся.

Стратегические идеи развития организации представляют собой новые решения существующих наиболее важных проблем управления, которые позволяют развить конкурентные преимущества организации и вытекают из ранжирования проблем управления.

Аргументация стратегических идей МБДОУ №319 представлена в таблице

3.1 Прогнозирование развития организации

Прогноз - научно обоснованное суждение о возможных состояниях и сроках достижения этих состояний.

Прогнозирование социально-экономического развития организации - это научное предвидение будущего состояния организации. Исходными данными для прогнозирования являются:

- социально-экономическое положение организации

- годовые отчёты организации

- планы или контрольные цифры социально-экономического развития организации

- социальные и технико-экономические нормативы

- ресурсы организации

- динамика основных технико-экономических показателей

- ранжирование проблем управления

- анализ внешней и внутренней среды организации

- оценка конкурентных преимуществ организации

- выбор стратегических приоритетов развития

- формулирование и оценка стратегических идей

Все эти данные в той или иной форме имеются в исследуемой организации, что позволяет количественно и качественно обосновать будущее состояние организации.

3.2 Формирование ценовой стратегии

Ценовая политика в бюджетном учреждении регулируется государством, и говорить о ценовой конкуренции и ценовой стратегии товара не совсем уместно. Но всё таки ценовая политика нашей организации в ближайшие 1-3 года будет построена по принципу направленности на потребителя с невысоким и средним уровнями достатка.

3.3 Бюджетирование и финансовое планирование

Финансы управления - это совокупность денежных ресурсов, на основе которых осуществляются формирование и использование денежных средств для решения экономических и социальных задач организации.

Финансовая система организации включает: финансовые отношения, фонды собственных заёмных и привлечённых средств, смешанный фонд, источники и расходы денежных средств, прибыль, налоговые платежи.

Денежные фонды играют важнейшую роль в обеспечении расширенного воспроизводства и экономического стимулирования. Разделяются на 4 группы: собственные, заёмные, привлечённые и смешанные.

Одно из основных направлений управления финансами организации - это эффективное управление потоками денежных средств.

Изучив основы финансовой системы данной организации, выявлены недостатки по управлению финансово-хозяйственной деятельностью организации: недостаточно средств поступает из бюджета и внебюджетного фонда

Бюджетирование - упорядоченная система финансового планирования, учёта и контроля доходов и расходов организации на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные показатели.

Регламентация финансово-хозяйственной деятельности бюджетных учреждений осуществляется прежде всего Бюджетным кодексом РФ. В соответствие со ст. 158 БК РФ главный распорядитель утверждает сметы доходов и расходов подведомственных бюджетных учреждений, составляет бюджетную роспись. Смета доходов и расходов бюджетного учреждения является основным документом, определяющим объём и целевое направление бюджетных средств.

В Нижнем Новгороде в соответствие с постановлением главы администрации города образованы Централизованные бухгалтерии учреждений образования. МБДОУ №319 взаимодействует с МУ ЦБ Московского района.

МУ ЦБ в соответствие с договором на обслуживание:

- составляет баланс исполнения сметы доходов и расходов

- обеспечивает ведение учёта начисления и уплаты страховых взносов

- представляет отчётность в налоговые органы и внебюджетные фонды.

Основные экономические статьи расходов на 2011-2012 г в МБДОУ №319:

- заработная плата

- услуги связи

- транспортные услуги

- коммунальные услуги

- услуги по содержанию имущества и пр.

3.4 Планирование качества трудовой жизни

Качество трудовой жизни - интегральный показатель, всесторонне характеризующий социально-экономическое развитие организации, уровень материального и духовного благосостояния работника.

Качество трудовой жизни МБДОУ №319 является важнейшим стимулом роста производительности труда. Оно определяется:

- сплочённым трудовым коллективом

- регулярной оплатой труда

- обеспечением социальных гарантий

- выплатой материальной помощи

- медицинским страхованием

- предоставлением отпуска по графику и пр.

Глава 4. Разработка стратегий конкуренции организации

Стратегия - обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей на основе выбранных критериев (показателей) и эффективного распределения ресурсов.

Стратегия конкуренции - это конкретная модель реализации конкурентных преимуществ на основе анализа риска и выбора стратегических приоритетов, а также рационального использования ресурсов.

Классификация стратегий конкуренции представлена на Рис. 11

РИС. 11

Предложенная схема классификации стратегий конкуренции организации позволяет в зависимости от признаков классификации выбрать наиболее приемлемую стратегию в зависимости от отрасли экономики, стадии жизненного цикла, видов продуктов и масштабов управления.

Для нашей организации характерны следующие стратегические приоритеты действий:

- Решение проблем, связанных с достижением целей и поддержка общей деловой стратегии и конкурентоспособности

- Создание управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей и выполнение показателей годового плана

- Участие в реализации целевых комплексных программ организации

- Прогнозирование и реализация программы социально-экономического развития организации

- Мониторинг и контроллинг реализации общей и деловой стратегий.

Исходя из проведённого анализа, МБДОУ №319 будет использовать комбинированную стратегию конкуренции.

К ней отнесены следующие методы:

- повышение качества услуг. Данный метод является самым приемлемым и широко используемым на рынке образовательных услуг.

В современных МБДОУ создаются системы мониторинга качества, предполагающие постоянное изучение достижений детей, мнений родителей о работе ДОУ, удовлетворенности сотрудников и т.д.;

- активное продвижение услуг МБДОУ на рынке.

Данный метод предполагает осуществление МБДОУ рекламной деятельности, организацию дней открытых дверей, различных мероприятий для потенциальных клиентов (например, школы будущих мам, клуба для родителей, чьи дети не посещают детский сад, и т.д.);

- мониторинг деятельности конкурентов - введение новых образовательных и оздоровительных услуг.

Получение и анализ данных влияющих на спрос и предложения образовательных услуг, вывели нас на необходимость введения новых форм работы с неорганизованными детьми.

Успешная реорганизация любого образовательного учреждения возможна лишь вследствие системного подхода к этой проблеме. Успех может быть гарантирован только в том случае, когда руководитель представляет:

- четкую картину образа детского сада в будущем;

- слабые и сильные стороны учреждения - управленческие, финансовые, кадровые, бытовые;

- ожидания родителей (покупателей услуг) и детей (потребителей услуг);

- ожидания педагогической общественности и коллектива.

Успешная стратегия развития детского сада должна учитывать, как все эти ожидания могут совпадать, пересекаться и конфликтовать (такое тоже бывает). Поэтому типичной стратегией конкуренции в данном случае является фокусирование на небольшом сегменте рынка и оборона с целью защиты своей рыночной позиции от других конкурентов Стратегия организаций на «пятых ролях» с долей менее 1% рынка. Рис. 12

Основные факторы характеризующие организации на «пятых ролях»:

· Минимальный объемы инвестиции для создания бизнеса.

· Ограниченная сфера деятельности.

· Небольшая численность.

· Минимальные оборотные средства.

РИС. 12

Глава 5. Управление реализацией стратегии

Важнейшим условием эффективности стратегического плана организации является выработка механизмов его реализации на основе оценки мероприятий по реализации стратегии и способностей персонала.

Реализация стратегии - это ориентированная на конкретные действия работа администрации, которая проверяет способности высшего руководства проводить организационные изменения, мотивировать людей и достигать поставленных стратегических целей.

Реализация стратегического плана может быть представлена в виде этапов и результатов (табл.).

5.1 Этапы реализации и результаты стратегии организации

Управление изменениями в организации является важнейшим условием для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться не эффективной.

5.2 Оценка реализации стратегии в МДОУ №319

Вывод: У нас хорошие знания и умения в области реализации стратегии.

5.3 Сопротивление стратегическим изменениям

Сопротивление в системе менеджмента - это многогранное явление, вызывающее: непредвиденные отсрочки выполнения конкретных работ, дополнительные расходы, не предусмотренные планированием деятельности; нестабильность процесса стратегических изменений; саботирование изменений внутри самой организации.

В нашем случае сопротивление может возникнуть:

- усложнившаяся процедура получения приложения к основной лицензии на право оказания ПДОУ в Областном Центре Лицензирования;

- нежелание Централизованной бухгалтерии заниматься обслуживанием малодоходных для нее услуг.

5.4 Экономическая эффективность

Позволяет путём соизмерения экономии (прибыли) и затрат (вложений) экономически обосновать результаты деятельности организации по законченным бизнес-проектам.

Коэффициент экономической эффективности рассчитывается как отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к затратам на его создание по формуле:

Е - экономическая эффективность, доли

Э - экономия или прибыль, тыс руб

З - затраты на создание экономии, руб

Таким образом, эффективность является относительным показателем, измеряемым в долях.

5.5 Антикризисные методы управления организацией

Возникновение экономического кризиса, помимо общей цикличности экономического развития, было обусловлено следующими факторами:

· перегрев фондового рынка

· перегрев кредитного рынка и явившийся их следствием ипотечный кризис

· использование новых непроверенных финансовых методик и инструментов;

· структурные перекосы экономического развития, связанные с глобализацией.

Рассматривая предприятие малого бизнеса, многие признаки внутри компании могут указывать на то, что в организации назревает кризис. К ним можно отнести следующие признаки:

· проблемы с достижением планов организации;

· менеджмент организации испытывает трудности с контролем исполнения;

· страдает качество обслуживания клиентов;

· проблемы с товарными запасами;

· компания испытывает трудности с подбором персонала, теряет имидж привлекательного работодателя;

В МБДОУ во время мирового кризиса:

- сократился фонд стимулирующих выплат,

- средства по смете уменьшены, задерживается финансирование,

- участились кражи имущества детского сада и у сотрудников

Постоянная работа над повышением качества предоставляемых услуг, сокращение расходов и оптимизация товарных запасов, а также внедрение новых идей во все процессы организации, вот залог успешного развития предприятия.

Заключение

В ходе выполнения курсовой работы была проведена диагностика стратегического управления Муниципального бюджетного дошкольного образовательного учреждения детский сад №319 Московского района города Нижнего Новгорода, выработана стратегия данной организации, выявлены стратегические цели и выбраны стратегические приоритеты.

Получение и анализ данных влияющих на спрос и предложения образовательных услуг, вывели нас на необходимость введения новых форм работы с детьми.

Успешная реорганизация любого образовательного учреждения возможна лишь вследствие системного подхода к этой проблеме. Успех может быть гарантирован только в том случае, когда руководитель представляет:

- четкую картину образа детского сада в будущем;

- слабые и сильные стороны учреждения - управленческие, финансовые, кадровые, бытовые;

- ожидания родителей (покупателей услуг) и детей (потребителей услуг);

- ожидания педагогической общественности и коллектива.

Успешная стратегия развития детского сада должна учитывать, как все эти ожидания могут совпадать, пересекаться и конфликтовать (такое тоже бывает).

Так же проведённая работа показала готовность исследуемой организации к стратегическим изменениям.

Библиографический список

1. Егоршин А.П. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2010. - 192 с. (Высшее образование)

2. Бюджетный Кодекс РФ

3. Научно-практический журнал Управление Дошкольным Образовательным Учреждением, №4, 2011 год, 128 с. ООО «ТЦ СФЕРА», Москва, 2011 год.

Размещено на Allbest.ru