Стратегический анализ ООО "Аскона"

Оценка привлекательности места расположения ООО "Аскона". Анализ внешней и внутренней среды. Основные задачи стратегического планирования и стратегического управления. Состояние стратегического управления организации. Показатели финансовой отчетности.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 01.06.2013
Размер файла 42,0 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Нижегородский институт менеджмент и бизнеса

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

По дисциплине: «Стратегический менеджмент»

На тему: «Стратегический анализ ООО «Аскона»

Выполнила: Мухина К.А.

ФММ, 28 поток, 4 курс

Проверил: Рождественский В. Г.

Профессор каф. Менеджмента.

Нижний Новгород

2013 год

Содержание

Введение.

1. Общая характеристика организации.

2. Оценка привлекательности места расположения ООО «Аскона».

3. Анализ внешней среды.

4. Анализ внутренней среды.

5. Портфельный анализ ООО «Аскона»

6. Окончательный выбор стратегии ООО «Аскона»

Заключение.

Список использованной литературы.

Введение

Главной целью предприятия является поддержание, развитие и упрочение позиций выбранного бизнеса в сложных рыночных и политических условиях и увеличение собственного потенциала. Для этого необходимо определить стратегию предприятия.

Стратегическое планирование и стратегическое управление - наиболее важные и глобальные задачи менеджеров предприятия. Основными задачами стратегического управления является:

- видение предприятия в перспективе - представления его положения и состояния, как в разрезе внутреннего функционирования, так и в плане места в окружающей среде как элемента социальной, политической структуры общества и самостоятельной бизнес - единицы;

- планирование развития предприятия, направленное на усиление его конкурентоспособности и занятия доминирующих позиций на избранных в стратегии рыночных сегментах;

- планирование, направленное на достижение поставленных целей, формирования новой и коррекции старой стратегии.

Стратегическое развитие предприятия - это завоевание, удержание и укрепление рыночных конкурентных позиций предприятия в долгосрочной перспективе. Все вышеизложенное обуславливает актуальность выбранной темы.

Объектом исследования выступает предприятие ООО «Аскона».

Предметом - стратегическое управление ООО «Аскона»

Цель курсовой работы - проанализировать состояние стратегического управления организации.

1. Общая характеристика организации

Объектом исследования является производственная фирма ООО «Аскона». Организация основана в 2002 году. Местоположение ООО «Аскона» г. Н. новгород, ул. .Народная 28, офис 1

Организационно правовая форма - общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности - частная, учредителями являются физические лица. Средняя численность предприятия 80 человек.

ООО «Аскона» занимается производством корпусной мебели, в том числе офисной и домашней мебели: мебель для кухни, детские, спальни, прихожие, шкафы, шкафы-купе, комоды, столы, компьютерная мебель. Каждая из групп включает в себя широкий видовой ассортимент.

Производственный процесс, применяемый на предприятии ООО «Аскона» имеет тип мелкосерийного производства, что характеризуется изготовлением изделий под заказ, небольшим объемом выпуска. При этом производственный процесс осуществляется на различном универсальном оборудовании с применением ручного труда.

Мебель поставляется, как в собранном, так и в разобранном и упакованном виде с учетом пожелания заказчика. Сборка мебели производится квалифицированными специалистами на объектах заказчика. По желанию заказчика осуществляется бесплатная доставка в пределах города.

Мебель спроектирована с учетом современных тенденций. Сочетает в себе презентабельный вид, эргономичный дизайн и привлекательную цену.

При производстве используются экологически чистые импортные и российские материалы: ламинированное ДСП, противоударный PVC пластик, различных расцветок и текстур толщиной до 2 мм, полированное стекло толщиной до 4 мм с различными вариантами обработки. Реализация продукции осуществляется в розницу, через сеть магазинов- партнеров.

Основные виды деятельности: мебельное производство

Мебельная фабрика " Аскона" работает на мебельном рынке с 2002 года. За это время фабрика выросла в несколько раз и продолжает успешно развиваться.

Основное направление - это серийное производство корпусной мебели. В своей ассортиментной политике основной упор делается на создание недорогих эргономичных коллекций мебели для домашнего уюта. Производство современной и качественной корпусной мебели. Это наборы мебели для спальни, прихожих, гостиных, детские и молодежные наборы. Широкий модельный ряд приставной мебели (тумбы, комоды), компьютерные и письменные столы. Разнообразие расцветок впишет нашу мебель в любой интерьер.

Постоянное внедрение новых изделий, улучшение их внешнего вида, функциональности и эргономичности неуклонно увеличивает спрос на нашу продукцию.

Для устойчивого спроса на мебель, специалистами организации применяются все более новые и современные материалы, внедряются новые технологии, благодаря которым, можно изготовить под любого заказчика не только корпусную, но и мягкую мебель, учитывая все пожелания клиента. Многим покупателям нравится индивидуальность и творческий подход к выпуску мебели. Постоянное изменение и обновление ассортимента притягивает все больше новых клиентов.

Основа работы Мебельной Фабрики ООО «Аскона» ее миссия - индивидуальный подход к каждому клиенту и высокое качество мебельной продукции. Основной целью Мебельной Фабрики ООО «Аскона» является извлечение прибыли. Основная задача компании - это поиск новых клиентов, создание круга заказчиков и работа с постоянными партнерами. Одна из главных проблем который существует на данный момент в компании - это постоянно появляющиеся и развивающиеся конкуренты, осуществляющие деятельность в этой сфере, но не смотря на это, компания является одной из наиболее перспективных и многообещающих на рынке производителей корпусной мебели.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Организационная структура ООО «Аскона»

Как видно из схемы организационная структура ООО " " является линейно-функциональной, то есть, основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций между ними.

Линейно-функциональная структура ООО «Аскона» реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производится коллегиально, а принятие решения и ответственность - только первыми руководителями единолично.

Структура предприятия ООО «Аскона» синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений).

Таблица 1

Основные показатели финансовой отчётности ООО «Аскона»

Наименование показателя

Ед. измерения

2009 год

2010год

2011 год

Изменение

Абсолютное отклонение (+/-)

Относительное отклонение (%)

Себестоимость реализованной продукции

Тыс. руб.

5 298

7 021

11 168

4147

59%

Затраты на 1 рубль реализованной продукции

Коп.

83,3

83,2

82,9

-0,3

-0,4%

Прибыль от реализации продукции

Тыс. руб.

1060

1418

2 304

886

62%

Чистая прибыль

Тыс. руб.

848

1134,4

1843,2

708,8

62%

Рентабельность продукции

%

20

20,2

20,6

0,4

-

Рентабельность предприятия

%

33,8

45,9

62,3

16,4

-

Коэффициент текущей ликвидности

-

1,4

0,26

1,9

1,68

-

Коэффициент быстрой ликвидности

-

0,4

0,22

0,6

0, 38

-

Коэффициент автономии собственных средств

%

36,15

40

44

4

-

За 2011 г. реализация увеличилась на 60% по сравнению с 2010 г. или на 5 033 тыс. руб.

При этом себестоимость РП увеличилась на 59% или на 4 147 тыс. руб.

Опережающие темпы роста реализации над темпами роста себестоимости привели к снижению затрат на 1 руб. РП с 82,9 коп за 2010 г. до 83,2 коп за 2011 г.

За счет увеличения рентабельности продукции балансовая прибыль в отчетном периоде увеличилась на 62% или на 886 тыс. руб. по сравнению с 2010 г. и составила 2 304 тыс. руб. в 2011 г. Чистая прибыль по итогам 2010 г. составила 1843,2 тыс. руб., что на 62% превышает уровень 2008 г.

За отчетный период улучшились показатели рентабельности:

- рентабельность реализованной продукции увеличилась с 20,2% за 2009 г. До 20,6% за 2011 г.;

- рентабельность предприятия увеличилась с 45,9% за 2010 г. до 62,3% за 2011 г.

2. Оценка привлекательности места расположения ООО «Аскона»

Таблица 2

Параметры

Важ-

ность

(1 - 10)

«Аскона»

«Фарес»

«Калинка»

Оценка

(1 - 5)

Результат

Р=В*О

Оценка

(1 - 5)

Результат

Р=В*О

Оценка

(1 - 5)

Результат

Р=В*О

1

2

3

4

5

6

7

8

1. Близость к потребителю

9

5

45

4

36

4

36

2. Близость к поставщикам

3

2

6

4

12

3

9

3. Транспортное сообщение

8

4

32

4

32

3

24

4. Стоимость аренды

9

4

36

3

27

4

36

5.Покупательская способность района

8

4

32

3

32

3

24

6. Площадь помещения

9

4

36

3

27

3

27

7. Наличие подъездных путей и склада

9

5

45

3

27

4

36

8. Обеспеченность водой, энергией, отоплением

10

5

50

4

40

5

50

9. Наличие в данном районе других подобных заведений (уровень конкуренции)

9

5

45

5

45

4

36

ИТОГО

327

284

286

Оценка места положения организации оценивается по указанным в таблице критериям, приоритетом ООО «Аскона» является наличие складов, удобный подъезд и обеспеченность персонала нормальными условиям труда.

Минусом является дальнее расстояние до поставщиков, так как не все материалы доставляют до места. Фурнитура покупается самостоятельно.

Все исследованные организации сами занимаются производством мебели, и сами ее реализуют, как и предприятие ООО «Аскона» Эти фирмы, как и рассматриваемое нами предприятие работают на заказ и под размеры клиента с выездом мастеров на дом для замера помещений и в последующем для установки мебели. Но есть у «Аскона» одно достаточно большое конкурентное преимущество: предприятие изготавливает любую корпусную мебель, и особенно специализируется на кухнях и шкафах-купе, а многие из этих фирм не занимаются производством кухонь под заказ.

Таблица 3

Роль компании на рынке и изменение конкурентной позиции участников рынка мебельного производства.

Компания

Существующая роль на рынке (конкурентная позиция)

Динамика конкурентной позиции

«Аскона»

Лидер

Быстрое улучшение конкурентной позиции

«Фарес»

Сильная позиция

Ухудшение конкурентной позиции

«Калинка»

Слабая позиция

Быстрое ухудшение конкурентной позиции

Анализ табл. 2 показывает, что все компании являются виолентами, придерживаются стратегии дифференциации продукции. Компании используют стратегию индивидуальных разработок в сфере данной отрасли и их продуктов, продукция всех компаний представлена в каждом из ценовых сегментов рынка.

3. Анализ внешней среды ООО «Аскона»

стратегический планирование управление отчетность

STEP - Анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Выявленные аспекты оцениваются и наносятся на специальный график, образуя интуитивно понятную фигуру, обращающую внимание руководителя на самые неприятные моменты.

Например, в России негативное политическое влияние не ощущается. Однако выражена зависимость от разного рода инспекций и прочих аналогичных служб, причем такого рода и силы, что требует заметных затрат - либо в виде подношений, либо (что предпочтительнее) в виде инвестиций, соответствующих их требованиям. Чем острее связанные с этими проблемами вопросы и чем больше потребные для их решения инвестиции, тем выше должна быть оценка по этой шкале. При высокой оценке финансисту нужно сделать пометку о тщательной разработке бюджетов инвестиций и калькуляции себестоимости продукции.

Социальные проблемы в нашей экономике сами по себе достаточно сильны, но по отношению ко многим предприятиям не ощущаются - внутри предприятий они решены. Однако там могут существовать внутренние проблемы, которые вызывают недовольство персонала и порой воспринимаются как социальные. Их проявлением можно считать текучесть кадров, потерю мотивации к работе, плохое прохождение информации внутри коллектива и т.д. В зависимости от степени выраженности этих симптомов оценка будет выше или ниже. При высокой оценке следует углубленно проанализировать показатели отдачи от живого труда и провести сравнение с другими предприятиями.

Технологический аспект, конечно, сугубо индивидуален. Но чем острее стоят связанные с технологией проблемы, тем актуальнее связанные с их решением бюджеты.

Экономические аспекты проявляются прежде всего через основную динамику рынка, на котором работает компания. Если интересующий нас сегмент развивается, причем в нужном нам направлении - скажем, в направлении большего потребления пищевых полуфабрикатов, а мы заняты их производством, то все отлично.

Таблица 4

STEP - анализ ООО «Аскона»

Экономические факторы

Технологические факторы

- влияние инфляции

- динамика ставки рефинансирования;

- ставка налогообложения;

- основные внешние издержки: энергоносители, транспорт, сырье, коммуникации

- развитие конкурентных технологий

- высокий уровень производственной емкости

- влияние информационных технологий

- доступ к технологиям, лицензированию

- владение интеллектуальной собственностью

Социальные факторы

Политические факторы

- тенденции образа жизни

- модели поведения покупателей;

- мнения и отношения потребителей;

- представления СМИ;

- демографическая ситуация

- будущие изменения в законодательстве;

- текущее законодательстве на рынке;

- торговая политика отрасли

Таким образом, мы видим, что экономические и технологические факторы для ООО «Аскона» имеют важное значение.

Таблица. 5

Типы конкурентного окружения

Характеристики

Уровни турбулентности среды

Стабиль-ный(1)

Реагирую-щий(2)

Ожидаю-щий(3)

Инициатив-ный(4)

(1)Структура рынка

+

(2)давление покупателей

+

(3) темпы роста

+

(4) стадия жизненного цикла отрасли

+

(5) рентабельность

+

(6) дифференциация товара

+

(7) жизненный цикл товаров

+

(8) частота появления новых товаров

+

(9) эффект масштаба

+

(10) капиталоинтенсивность

+

(11) критические факторы успеха

+

Общая сумма полученных баллов балла.119/11=11 среднее значение

Таблица. 6

Типы предпринимательского окружения

Характеристики

Уровни турбулентности среды

Стабиль-ный(1)

Реагирую-щий(2)

Ожидаю-щий(3)

Инициатив-ный(4)

(1) Стадия жизненного цикла спроса

+

(2) темп роста спроса

+

(3) изменчивость технологий

+

(4) изменчивость структуры рынка

+

(5) вероятность прорывов

+

(6) социальное давление

+

(7) разнообразие технологий

+

(8) потребность в капитале

+

(9)рентабельность

+

(10) уровень старения технологий

+

(11) интенсивность технологий

+

Общая сумма полученных баллов 139 балла. 139/11=12среднее значение

4. Анализ внутренней среды

Анализ внутренней среды ООО «Аскона» будет проводится методикой SWOT - анализа. Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии. В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для ООО «Аскона» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров. После позиционирования угроз было выявлено, что: к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей; к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

Таблица 7

Сильные и слабые стороны деятельности предприятия, Матрица SWOT-анализа ООО «Аскона»

Возможности:

Снижение цен на сырье и готовую продукцию

Совершенствование менеджмента

Совершенствование технологии производства

Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей

Неудачное поведение конкурентов

Совершенствование форм управления

Изменение рекламных технологий

Угрозы:

Сбои в поставках продукции

Снижение уровня жизни населения

Рост темпов инфляции

Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов

Усиление конкурнции

Появление новых фирм на рынке

Сильные стороны:

Широкий ассортимент продукции

Финансовые ресурсы, соответствующие задачам развития

Передовая технология

Престиж марки

Высокая квалификация персонала

Отлаженная сбытовая сеть

«Сила и возможности»:

При наличии финансовых средств возможен выход на новые рынки, добавление сопутствующих товаров и услуг.

Престиж марки, совершенствование форм управления позволят максимально эффективно использовать все возможности предприятия.

Высокий уровень квалификации персонала, контроль качества и развитие рекламных технологий оказывают влияние на рост рынка

«Сила и угрозы»:

Усиление конкуренции, рост темпов инфляции повлияют на проведение стратегии.

Престиж марки добавит преимуществ в конкуренции

Адекватность финансовых ресурсов обеспечит минимальные потери при росте темпа инфляции

Слабые стороны:

Сбои в снабжении

Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений

Недостатки в рекламной политике

Неучастие персонала в принятии управленческих решений

Отсутствие ясной стратегии

«Слабость и возможности»:

Несовершенство рекламной политики создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента, добавлении сопутствующих продуктов и услуг

Неучастие персонала в принятии решений и недостаточны контроль исполнения распоряжений может привести к саботажу

«Слабость и угрозы»:

Отсутствие ясной стратегии и вторжение в отрасль мощных компаний с низкими издержками или высоким качеством продукции значительно ухудшит конкурентную позицию

Непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов.

Таким образом, выделив и рассмотрев сильные и слабые стороны предприятия (формирующиеся в его внутренней среде) можно сказать, что предприятие обладает достаточно многочисленными возможностями для своего экономического и социального развития. Однако значимость некоторых слабых сторон, проявляющихся в низкой эффективности хозяйственных связей предприятия, очень велика и может повлиять на изменение стратегии развития предприятия или снизить динамику развития показателей хозяйственной деятельности.

5. Портфельный анализ ООО «Аскона»

Анализ портфеля заказов сосредоточивается на природе рынков организации (особенно на темпах роста) и на конкурентной стратегии организации. В большинстве своем оценка стратегии в центре крупных диверсифицированных, разбросанных по многим местам организаций будет отличаться от той оценки, которая делается на уровне отдельной хозяйственной единицы. В таких больших диверсифицированных организациях основной проблемой является достижение сбалансированности всех предприятий и видов деятельности.

Основной задачей метода BCG является помощь управляющим в определении потребностей различных предприятий в потоке денежных средств (напр. в группе) или видов деятельности (напр. продуктов) в пределах любой отдельной компании. Данный метод позволяет сделать это путем выяснения, в каком месте на матрице располагается каждый вид деятельности. Матрица имеет два изменения - темп роста рынка и долю рынка.

При использовании портфельного метода анализа организация рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных подразделений (СХП). Задачей данного анализа является оценка фактического состояния портфеля организации и разработка дифференцированных стратегий для различных СХП, исходя из общей цели развития организации. Инструментом данного анализа является «матрица БКГ» (матрица Бостонской консалтинговой группы).

Таблица 8

Экспертная оценка принятого списка.

Показатели

Продукция, работы, товары и услуги

Портфель 1

Продукция, работы, товары и услуги

Портфель 2

1. Темп роста

6

5

2. Рентабельность

7

4

3. Платежеспособность

6

6

4. Затраты на вход

9

7

5. Синергизм

4

5

ИТОГО:

32

27

Таблица 9

Портфель

Краткосрочные цели 2 балла

Долгосрочные цели 2 балла

Цель гибкость 3 балла

1

2-0,4

1-0,8

3-0,6

2

1-0,8

2-0,6

2-0,8

Q1=2*2*0.4+2*1*0.8+3*3*0.6=6.8

Q2=2*1*0.8+2*2*0.6+3*2*0.8=8.8 8.8›6.8

Второй портфель принимаем к внедрению, от первого портфеля отказываемся. Раскроем портфель по основным показателям:

· Темп роста - умеренный

· Конкурентное преимущество - высокое качество производства, широкий ассортимент, высокая квалификация персонала.

· Синергизм - соответствует традиционному производству

· Стратегическая гибкость - разнообразный ассортимент

· Сделать или купить - сделать

6. Окончательный выбор стратегии ООО «Аскона»

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таки образом, рассмотрев возможности компании ООО «Аскона», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом: сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (картины, осветительные приборы, покрывала, зеркала и другие предметы дизайна и интерьера), затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих торговых мебельных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

Метод предполагает формирование в системе координат матрицы, на сетке которой наносятся позиции продукции.

Таблица 10

Наименование продукции

Объем реализации

Емкость рынка в 2010 г

Реализовано конкурентов 2010 г

2010

2011

1

Кресла

8622

8700

112222

24222

2

Диваны

17322

19400

86222

11422

3

Столы

11422

9400

78222

8322

4

Парты

9222

7600

48822

14522

5

Тумбы

11022

6000

117222

10022

6

Шкафы-купе

7822

8100

81222

14022

7

Комоды

6222

8000

39222

4522

8

Журнальные столы

4922

5400

144222

8922

9

Кровати

4522

2900

108222

7622

Таблица 11

Расчётные данные для построения матрицы БКГ

Показатели

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Темп роста

1,01

1,12

0,82

0,82

0,54

1,04

1,29

1,1

0,64

Доля рынка «Аскона», %

7,75

22,5

12,02

15,57

5,12

9,97

2,04

4,73

2,68

Доля рынка конкурента,%

21,58

13,25

10,64

29,74

8,55

17,26

11,53

7,81

7,04

Относительная доля проедприятия

0,36

1,70

1,13

0,52

0,60

0,58

0,18

0,61

0,38

Доля в общем объеме продаж, %

11,52

25,69

12,45

10,07

7,95

10,73

10,6

7,15

3,84

Общий объем производства

75500

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2 Матрица БКГ- анализа

Анализируя матрицу БКГ можно сделать следующие выводы. Положение внутри матрицы подсказывает возможную стратегию: для «звезд» (товар 2) - сохранение лидерства и сохранение конкурентных позиций, при замедлении темпов роста рынка товар 2 перейдет в группу товаров «коровы», при этом относительная доля рынка останется высокой; для « собак » можно предложить следующую стратегию - для товаров 4 и 5 можно отыскать возможности для дифференциации и завоевать с их помощью сильную позицию в какой-нибудь рыночной нише, продукт можно использовать как объект агрессивной ценовой политики против очень крупного конкурента, поскольку для него реакция на изменения будет стоить очень больших денег, а вот для товара 9 необходим уход с рынка; для группы «кошки» следующая стратегия - для всей группы обязательным является увеличение относительной доли рынка, для этого необходимо инвестирование и селективное развитие, эти товары уже имеют точку опоры на растущем рынке, но если их рыночную долю нельзя увеличить, они превратятся в «собак», для завоевания их доли на рынке необходимо затратить определенные ресурсы, что требует смелости от руководства, потому что товары не имеют больших продаж, в конечном итоге продукты можно продать фирме, у которой имеется лучшая позиция для их размещения на рынке; для «коровы» (товар 3) - получение максимальной прибыли. Товар, обладающий высокой долей на рынке с низким ростом, является прибыльным и служит источником наличных денег. Прибыль от реализации этого товара может быть использована для поддержки других товаров, находящихся в фазе развития. Стратегия должна состоять в том, чтобы управлять достаточно консервативно и умеренно, но при этом хорошо защищаться от действий конкурентов.

Заключение

В данной курсовой работе разработана стратегия развития для предприятия ООО «Аскона». В этих целях изучены общие вопросы организации финансово-хозяйственной деятельности ООО «Аскона», проведён анализ внутренней и внешней среды предприятия

Используя SWOT-анализ, позволяющий рассмотреть сильные и слабые стороны предприятия, рыночные возможности и угрозы, дающий возможность систематизировать полученные данные, можно сделать вывод, что предприятие обладает достаточно многочисленными возможностями для своего экономического и социального развития.

ООО «Аскона» является качественной, надежным и экологическим товаром. Цены на продукцию ООО «Аскона» также являются сильной стороной фирмы, но они находятся на примерно том же уровне, что и у двух фирм-конкурентов. Необходимо обратить внимание на сбыт и продвижение товара на рынке.

Направлениями развития ООО «Аскона» мебельная фабрика являются:

· еще большее развитие существующего ассортимента;

· применение итальянских технологий;

· изготовление продукции по международным стандартам;

· принятие на работу только высококвалифицированных специалистов;

· создание максимально работоспособного и слаженного коллектива;

· повышение конкурентоспособности продукции и фирмы

Реализация стратегических мероприятий позволят предприятию сохранить долю рынка, занимаемую сегодня, а при определённых обстоятельствах расширить её.

Список использованной литературы

1. Воропаев В.И. Управление проектами в России. - М.: Алан-с, 2007.

2. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговые исследования. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2007.

3. Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А., Муфтиев Г.Г. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2008.

4. Менеджмент. / Сост. Басаков М.И. - М.: Дашков и К, 2009.

5. Шкардун В.Д. Методика исследования конкуренции на рынке // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - №4.

6.Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2009

7.Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2008

8.К. Боумен Основы стратегического менеджмента, Издательство «ЮНИТИ» 2006

9.В.П. Федько, Н.Г. Федько Основы маркетинга, «Феникс» Ростов- на-Дону, 2007

10. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. - М.: Издательство «Финпресс», 2008.

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

  • Концепции современного стратегического планирования и управления, стратегического менеджмента. Анализ внешней и внутренней среды инструментами стратегического управления. Конкурентный анализ и стратегия. Разработка стратегии развития организации.

    методичка [1,0 M], добавлен 04.08.2009

  • Этапы процесса стратегического планирования. Основные признаки стратегического планирования. Отличия стратегического управления от тактического и оперативного. Понятие и основные виды цели. Стратегия и цели. Инструменты анализа внешней и внутренней среды.

    презентация [30,3 K], добавлен 05.01.2016

  • Стратегический менеджмент как область науки и практики управления, теория стратегического планирования и управления, принципы стратегического управления. Анализ стратегических факторов внешней и внутренней среды предприятия, SWOT-анализ организации.

    курс лекций [4,8 M], добавлен 05.05.2009

  • Понятие стратегии и стратегического управления. Анализ и оценка стратегического управления компании: обзор деятельности, состояние отрасли. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды предприятия. Партнерские статусы компании, основные достижения.

    курсовая работа [180,5 K], добавлен 15.12.2011

  • Организация процесса стратегического планирования на предприятии: выбор цели организации, анализ внутренней и внешней среды предприятия. Организация маркетинга на базе автотранспорта и механизации № 964 и программа его стратегического развития.

    курсовая работа [79,3 K], добавлен 22.01.2010

  • Предпосылки возникновения и этапы развития стратегического управления. Формирование стратегического видения и миссии компании. Диагностика турбулентного внешнего окружения организации. SWOT–анализ как инструмент анализа внутренней и внешней среды.

    шпаргалка [1,1 M], добавлен 06.07.2010

  • Понятие и сущность стратегического управления, его особенности, структура и содержание, классификация подходов. Краткая характеристика предприятия, анализ его внешней и внутренней среды, направления повышения эффективности стратегического менеджмента.

    дипломная работа [708,0 K], добавлен 11.09.2014

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.