Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОССУДАРСВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра «Экономика и менеджмент »

Курсовая работа

По дисциплине «Управленческое консультирование»

Тема: «Совершенствование конкурентной стратегии развития ЗАО ВТБ-24»

Автор курсовой работы

Студентка гр. Мз-61 Шакирова И.А.

Ульяновск, 2016 г.

Оглавление

Введение

1. Теоретические основы совершенствования конкурентной стратегии развития предприятия

1.1 Сущность и роль стратегического управления

1.2 Конкурентная среда предприятия

2. Исследование конкурентной стратегии развития организации ЗАО ВТБ-24

2.1 Технико-экономические характеристики предприятия

2.2 Исследование конкурентной стратегии организации

2.2.1 Стратегический SNW - анализ Банка

2.2.2 PEST-анализ Банка

2.2.3 Анализ непосредственного окружения

2.2.4 Анализ профиля среды

2.2.5 Цепочка стоимости

3. Совершенствование конкурентной стратегии развития организации ЗАО ВТБ-24

3.1 Рекомендации по совершенствованию стратегии организации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Конкуренция - это соперничество между людьми, фирмами и территориями и организациями, заинтересованными в достижении одной и той же цели. И это самый дешевый и эффективный метод экономического контроля, он стоит обществу минимальных затрат. Такой контроль является своеобразной силой, которая толкает производителя на сокращение издержек производства и цен, на увеличение объема сбыта, на борьбу за заказы и потребителя, на улучшение качества.

Компании могут предоставлять большую потребительскую ценность, предлагая клиентам более низкие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные товары и услуги или предлагают существенные выгоды, которые оправдывают более высокие цены. Таким образом, маркетинговые стратегии должны учитывать не только потребности клиентов, но также и стратегии конкурентов. Первый шаг в этом направлении - анализ конкурентов.

Следующий шаг - разработка конкретных конкурентных стратегий, которые позволяют компании занять прочные позиции в борьбе с конкурентами и дают наиболее сильное из всех возможных преимущество перед ними.

В современном мире, а в частности в нашей стране тема конкуренции и конкурентных стратегий очень актуальна, так как в России лишь начинают развиваться «здоровые» конкурентные отношения, и ,следовательно, чтобы выйти на рынок и выжить на нем, фирме или предприятию необходимо разрабатывать стратегические планы и применять конкурентные стратегии.

Компании могут достигать конкурентного преимущества путем разработки предложений, которые удовлетворяют нужды целевых потребителей в большей мере, чем предложения конкурентов.

Проблемам стратегического управления посвящены труды известных зарубежных ученых И. Ансоффа, Р. Акоффа, М. Мескона, Г. Минцберга, М. Портера, А.А. Томсона и др., а также российских исследователей Л.И. Абалкина, М.И. Круглова, Н.Ф. Пермичева, Попова С.А., и др.

В их трудах рассматриваются концепции различных стратегий, функций стратегического управления, выбора конкурентных стратегий.

Объект исследования - организация ЗАО ВТБ - 24.

Предметом исследования является конкурентные стратегии предприятия на примере ВТБ - 24.

Цель данной курсовой работы - разработка предложений по усовершенствованию конкурентной стратегии развития современной банковской организации. На основе цели были сформированы следующие задачи:

проведение теоретических исследований в области конкурентных стратегий;

проанализировать этапы стратегического управления;

провести анализ базового предприятия с позиции стратегического менеджмента, выявить недостатки в стратегическом планировании на нем;

разработать рекомендации по совершенствованию конкурентной стратегии развития деятельности организации

Для написания работы использовалась специальная литература по организации и управлению предприятием, стратегическому планированию и управлению, экономике: учебники, учебные пособия, справочная информация, интернет источники.

1. Теоретические основы совершенствования конкурентной стратегии развития предприятия

1.1 Сущность и роль стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60--70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

У этого понятия имеется множество определений. Выделю некоторые наиболее интересные.

По А.А. Томпсону-мл. и А.Д. Стрикленду III стратегия компании - комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей.

По И. Ансоффу стратегия - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

По Г. Минсбергу стратегия - единство «5 Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy). Стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствие с ситуацией.

Если сделать общий вывод по этим определениям, то стратегия отвечает на вопрос «Как получить желаемое?», причем при ограниченных ресурсах -- минимальных затратах денег, времени и сил. Стратегия должна отвечать на вопросы:

- чего мы должны достичь;

- что мы должны сделать для того, чтобы этого достичь;

- как конкретно мы собираемся достигать поставленных целей;

- что мы ни в коем случае не должны делать?

Стратегическое планирование представляет собой принимаемые руководством действия и решения, которые ведут к разработке стратегий, предназначенных для достижения организацией своих целей. Процесс стратегического планирования - это инструмент принятия управленческих решений. Это одно из средств воспроизведения предприятием предпринимательского поведения. В рамках стратегического планирования решаются следующие основные задачи:

1) распределение ресурсов предприятия, которые ограничены, таких, как дефицитные кадры - управленческий персонал и специалисты, технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы;

2) адаптация к внешней среде путем стратегического характера, которые используют благоприятные внешние возможности, противостоят опасностям путем выявления адекватных вариантов деятельности - альтернатив, обеспечивающих приспособление к окружающим условиям;

3) внутренняя координация стратегической деятельности с целью эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия, обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии;

4) формирование стратегической организационной культуры путем развития и мышления управленческого персонала и формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений [1, с. 15].

Процесс стратегического управления.



Рисунок 1.1 Процесс стратегического управления (Виханский О.С.)

Рисунок 1.2 Модель стратегического управления (Попов С.А.)

Конкурентная стратегия означает сознательный выбор набора различных действий с целью доставить покупателю уникальное сочетание ценностей. Эти действия базируются на устойчивом конкурентном преимуществе фирмы.

Устойчивое конкурентное преимущество - это длительная выгода применения некоторой уникальной, создающей потребительскую ценность, стратегии, основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, которые не могут быть скопированы твоими конкурентами. Оно дает возможность твоему бизнесу поддерживать и улучшать свои конкурентные позиции на рынке и выживать в борьбе с конкурентами в течение длительного времени.

Применение конкурентных стратегий основывается на месте фирмы, предприятия на рынке, затем устанавливаются цели и объект, на который будет направлена стратегия.

Конкуренция- это соперничество на каком-либо сегменте рынка между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. Такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.

Для эффективного планирования и дальнейшего применения конкурентных стратегий, компании необходимо выяснить о своих конкурентах все, что возможно. Компания должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и методы стимулирование сбыта с теми, которые использует ее конкуренты, анализировать свои преимущества и недостатки. Проанализировав текущую ситуацию, она может ответить - пустив в ход более эффективные маркетинговые кампании, в ответ на действия своих конкурентов .

Чтобы правильно выбрать конкурентную стратегию, надо определить позицию организации в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов, проведя сбор и анализ необходимой информации.

Выбор стратегии определяется результатом исследований двух проблем:

1. нужно установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе.

2. нужно определить конкурентные позиции предприятия и его продуктов по сравнению с другими предприятиями в этой сфере.

Существует пять конкурентных сил (рис 1.3), определяющих привлекательность отрасли, и позиции данной организации в конкурентной борьбе в этой сфере, а именно:

Рис. 1.3 Модель конкурентных сил Портера

1. Вход конкурентов (Entry of competitors). Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры .

2. Угроза товаров-заменителей (Threat of substitutes). Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.

3. Рыночная власть покупателей (Bargaining power of buyers). Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.

4. Рыночная власть поставщиков (Bargaining power of suppliers). Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, монополия?

5. Конкуренция среди существующих игроков (Rivalry among the existing players). Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру.

Модель конкурентных сил Портера является, вероятно, одним из наиболее часто используемых инструментов бизнес стратегии. Она доказала свою полезность во многих случаях. Модель Портера особенно сильна в аспекте “снаружи внутрь.

1.2 Конкурентная среда предприятия

Любая фирма сталкивается с множеством разнообразных конкурентов. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, конкурентная среда определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирование сбыта и т.д.

На силу конкурентной борьбы в сфере коммерции влияет множество факторов. Однако, некоторые из них повторяются чаще других:

1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей.

2. Конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. (В быстрорасширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю).

3. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. (Чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр).

4. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. (Чем выше барьеры для выхода (т.е. уход с рынка более дорогой), тем сильнее фирмы расположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут заработать меньшую прибыль).

Анализ конкурентов и планирование конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем существенный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Выделяются стратегические группы конкурентов:

1. Прямые конкуренты

2. Потенциальные конкуренты:

- существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;

- новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Анализ деятельности конкурентов связан с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно разделить на две группы:

1. анализ количественной или формальной информации о конкурентах

2. анализ качественной информации о конкурентах.

Цели на будущее для различных сфер деятельности на всех уровнях управления. Как конкурент ведет или может вести себя? Использует ли современные стратегии конкурентной борьбы. Как конкурент ведет конкурентную борьбу? Представления о самом себе и отрасли. Возможности, сильные и слабые стороны. Это основные вопросы, ответы на которые способен дать анализ деятельности конкурентов. Такая информация, представленная в количественном виде является объективной и отражает фактические данные о деятельности конкурентов. Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, поскольку включает многие не формализуемые параметры. Она может быть дополнена отзывами клиентов, специалистов, экспертов. В ходе проведения анализа конкурентов, накапливается и анализируется информация.

Анализ количественной информации о деятельности конкурентов:

* организационно-правовая форма

* численность персонала

* активы

* доступ к другим источникам средств

* объем продаж

* доля рынка

* рентабельность

* руководители фирмы

* другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.)

Анализ качественной информации о деятельности конкурентов:

* репутация конкурентов

* известность, престиж

* опыт руководства и сотрудников

* частота трудовых конфликтов

* приоритеты

* гибкость маркетинговой стратегии

* эффективность продуктовой стратегии

* работа в области внедрения на рынок новых продуктов

* ценовая стратегия

* сбытовая стратегия

* коммуникационная стратегия

* уровень обслуживания клиентов

Результаты анализа показывают:

1. где сильные места у конкурентов и где они слабее;

2. чему конкуренты отдают предпочтение;

3. как быстро можно ожидать реакции конкурентов;

4. какие существуют барьеры для выхода на рынок;

Оценка конкурентной среды дает возможность решить ряд задач:

1. определить особенности развития конкурентной ситуации;

2. выявить степень доминирования предприятий на рынке;

3. установить ближайших конкурентов;

4. выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.

Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки конкурентной стратегии.

Сбор всех данных, необходимо для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен.

Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема заключается в четырех основных моментах:

* цели на будущее;

* текущие стратегии;

* представление о себе;

* возможности (рис. 1.4)

Поведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно разделить на две группы:

1. количественная информация или формальная информация;

2. качественная информация.

Рис 1.4 Анализ деятельности конкурентов М. Портера.

2. Исследование конкурентной стратегии развития организации ЗАО ВТБ - 24

2.1 Технико-экономические характеристики предприятия

ВТБ - 24 (ЗАО) - активный участник российского рынка банковских услуг, специализирующийся на обслуживании физических лиц, индивидуальных предпринимателей и предприятий малого бизнеса. В числе предоставляемых услуг: ипотечное и потребительское кредитование, авто кредитование, выпуск банковских карт, услуги дистанционного управления счетами, срочные вклады, аренда сейфовых ячеек, денежные переводы и др.

ВТБ - 24(ЗАО) - один из крупнейших розничных банков России. Он входит в международную банковскую группу ВТБ и специализируется на обслуживании физических лиц, индивидуальных предпринимателей и предприятий малого бизнеса. Банк создан в соответствии с решением общего собрания участников Коммерческого банка развития предпринимательской деятельности “ГУТА-БАНК” (общества с ограниченной ответственностью) о его преобразовании от 31 марта 2000 года (протокол № 77) с наименованиями Закрытое акционерное общество “Коммерческий банк развития предпринимательской деятельности “ГУТА-БАНК”, ЗАО “КБ “ГУТА-БАНК”[5, с. 23].

День рождения ВТБ - 24 (ЗАО) - 1 августа 2005 года, но отправной точкой является июнь того же года, когда в группе ВТБ было принято решение о создании специализированного розничного банка ЗАО «Внешторгбанк Розничные услуги».

Новый бренд «ВТБ» стал позиционироваться как открытый, надежный, российский. Стилизованное изображение крыла и выделение горизонта контрастными корпоративными цветами - синим и белым - стали основой концепции нового фирменного стиля, отражающего открытость, динамичность и стремительность.

Деятельность ВТБ 24 (ЗАО) осуществляется в соответствии с генеральной лицензией Банка России № 1623 от 13.07.2000г.

Фирменное (полное официальное) наименование на русском языке -- Банк ВТБ- 24 (закрытое акционерное общество).

Фирменное (полное официальное) наименование на английском языке -- Bank VTB - 24 (сlosed joint-stock company).

Сокращенное наименование на русском языке -- ВТБ - 24 (ЗАО).

Сокращенное наименование на английском языке -- VTB - 24 (JSC).

Уставный капитал ВТБ - 24(ЗАО) составляет 50,7 млрд. рублей, размер собственных средств --116,2 млрд. рублей.

В числе предоставляемых услуг банка:

- выпуск банковских карт;

- ипотечное и потребительское кредитование;

- автокредитование;

- кредитование малого бизнеса;

- услуги дистанционного управления счетами;

- кредитные карты;

- срочные вклады и вклады до востребования;

- денежные переводы;

- операции с ценными бумагами.

Реквизиты ВТБ - 24(ЗАО):

Корр. счет: 30101810100000000716

ИНН: 7710353606

БИК:044525716

Код ОКПО: 20606880

Код ОКОНХ: 96120

ОГРН Банка: 1027739207462 от 17.09.2002

КПП: 775001001

Место нахождения: 101000 г. Москва, ул. Мясницкая, д. 35.

Миссия Банка ВТБ24 - предоставление финансовых услуг международного уровня, чтобы сделать более обеспеченным будущее наших клиентов, акционеров и общества в целом.

Основной целью деятельности Банка является получение прибыли при осуществлении банковских операций.

Ключевыми задачами ВТБ24 являются:

· сохранение тенденции опережающего рынок роста кредитного и депозитного портфеля;

· повышение эффективности управления затратами;

· оптимизация существующей сети продаж;

· модернизация ключевых банковских систем;

· совершенствование клиентского обслуживания;

· модернизация ключевых банковских систем;

· развитие региональной сети.

26 мая 2010 года Наблюдательный совет ОАО Банк ВТБ принял решение об утверждении новой стратегии развития Группы ВТБ на 2010-2013 годы. Новая стратегия ВТБ - стратегия эффективного роста, предполагающая существенное увеличение доходов на фоне качественного улучшения их структуры и повышения эффективности бизнеса. В отличие от предыдущего этапа, когда основной задачей было агрессивное наращивание объемов бизнеса и доли рынка, сейчас приоритетом является повышение эффективности, достижение целевого возврата на капитал, рост капитализации Группы.

Ключевые цели Группы ВТБ на конец 2013 года - рост прибыли более чем в 2 раза по сравнению с планом на 2010 год; ROE не менее 15% по Группе в целом и более 20% для высокомаржинальных видов бизнеса; существенный рост рыночной капитализации; качественное изменение структуры доходов и повышение устойчивости финансовых результатов Группы. [14].

Для каждого направления бизнеса в рамках новой стратегии определены специфические цели.

Приоритетными задачами в корпоративном бизнесе являются:

· развитие сильного транзакционного банкинга и превращение банка ВТБ в основной расчетный банк для своих клиентов;

· создание корпоративно-инвестиционного банка; рост доли ВТБ в обслуживании крупных клиентов за счет кросс-продаж инвестиционных продуктов;

· увеличение числа активных клиентов нижнего подсегмента крупного и сегмента среднего бизнеса;

· создание лучших на рынке команд в приоритетных отраслях.

Стратегия развития дочерних финансовых компаний на 2010-2013гг. предполагает построение эффективных, диверсифицированных и рентабельных бизнесов, достижение и укрепление компаниями позиций в соответствующих сегментах за счет развития продуктового предложения, диверсификации отраслевых и клиентских сегментов, развития региональной сети и других каналов продаж.

Руководство ВТБ - 24.

Руководство ВТБ - 24 (ЗАО) осуществляется правлением, которое возглавляет президент -- председатель правления. Помимо него в правление входят 7 руководителей -- членов правления.

Правление -- коллегиальный исполнительный орган ВТБ - 24, состав которого определяет наблюдательный совет. В настоящее время в правление, помимо его председателя, входят 6 человек.

28.06.2014 на годовом Общем собрании акционеров Банка (протокол № 01/11 от 29.06.2014 г.) избран Наблюдательный совет Банка в следующем составе:

1. Дергунова Ольга Константиновна;

2. Задорнов Михаил Михайлович;

3. Костин Андрей Леонидович;

4. Моос Герберт;

5. Петелина Екатерина Владимировна;

6. Пучков Андрей Сергеевич.

К компетенции правления, согласно уставу, относятся общие вопросы организации работы банка, принятие ключевых решений, вынесение материалов на рассмотрение наблюдательного совета, анализ отчетности и другая руководящая деятельность.

Структурные подразделения банка:

1. Кассовый узел.

Кассовый узел осуществляет следующие виды операций:

· приходно-расходные операции,

· валютно-обменные операции,

· операции по чековым книжкам,

· инкассирование банкоматов.

2. Отдел обслуживания:

Осуществляет следующие функции:

1. предоставление клиентам консультации по продуктам, удовлетворяющим потребности клиентов;

2. осуществление приема пакета документов от клиентов для открытия/закрытия счетов и для оформления/закрытия клиенту банковской карты и счета к ней, а также документов, подтверждающих внесение изменений в документы клиента;

3. осуществление первичного контроля пакета документов (комплектность, наличие подписей, печати юридического лица, наличие удостоверительных надписей на копиях предоставленных документов);

4. осуществление безналичных переводов по счетам и вкладам (депозитам) по поручению/в пользу юридических и физических лиц в соответствии с заключенными договорами банковского счета, вклада (депозита);

5. проведение конверсионных операций по поручению физических лиц;

6. осуществление переводов по поручению/в пользу физических лиц без открытия счета, в том числе по системам денежных переводов;

7. осуществление ввода в автоматизированную банковскую систему данных о клиенте;

8. осуществление безналичных операций с платежными картами;

9. осуществление приема от клиентов заявления на выпуск/перевыпуск/пополнение/ о прекращении действия платежной карты/карт Банка.

3.Отдел прямых продаж:

Функции отдела:

1. привлечение корпоративных клиентов на обслуживание в Банк;

2. презентация розничных банковских продуктов корпоративным клиентам (проведение переговоров, рассылка писем, консультирование по продуктам);

3. заключение договоров эквайринга, зарплатного обслуживания, соглашений о покупке пакетов расчетно-кассового обслуживания при наличии соответствующих доверенностей;

4. организация работы по установке POS-терминалов, пунктов выдачи наличных, банкоматов и иных устройств приема/выдачи наличных средств по пластиковым картам.

Филиал №6318 ВТБ - 24 (ЗАО) в г. Ульяновске значительную часть своей прибыли формирует за счёт кредитования корпоративных клиентов, а также за счёт операций на рынке частных вкладов. Темпы роста операций на этих рынках заметно превысили среднерыночные показатели.

Спектр оказываемых услуг[15].

В целом, филиал ВТБ - 24 (ЗАО) в городе Ульяновске на сегодняшний день предоставляет практически весь спектр банковских услуг, к их числу относятся:

· Открытие и ведение валютных и рублевых счетов, счетов в драгметаллах;

· Расчетно-кассовое обслуживание, в т. ч. прием, пересчет и зачисление выручки на счета;

· Внутрироссийские расчеты в рублях и валюте;

· Международные расчеты в форме документарного аккредитива, инкассо и перевода;

· Операции по покупке/продаже иностранной валюты, а также конверсионные операции;

· государственными ценными бумагами;

· Брокерское обслуживание на организованном рынке ценных бумаг в секторе фондового рынка ММВБ;

· Операции с банкнотами во всех свободно конвертируемых валютах;

· Операции с драгоценными металлами, в т.ч. с коллекционными монетами из драгоценных металлов;

· Выпуск и обслуживание международных пластиковых карт.

Коллектив банка придерживается ценностей и принципов международной финансовой группы ВТБ. Одна из главных задач группы -- поддержание и совершенствование развитой финансовой системы России.

Основным акционером ВТБ - 24 является Банк ВТБ (открытое акционерное общество) (98,93 % акций). По состоянию на 1 января 2010 года уставный капитал ВТБ - 24 составлял 50,6 млрд. рублей, собственные средства -- 97,4 млрд. рублей[13].

По состоянию на 31 декабря 2015 и 2014 годов следующие акционеры владели зарегистрированными полностью оплаченными акциями Банка - 24 (таб. 2.1):

Таблица 2.1 Акционеры Банка ВТБ - 24.

Акционер	2015	2014
ОАО Банк ВТБ	98,93%	98,92%
Собственные акции, выкупленные у акционеров	0,94%	-
ООО «Бизнес Финанс»	-	0,94%
ООО «ВБ-Сервис»	0,13%	0,13%
ОАО Банк ВТБ Северо-Запад	-	0,01%
Итого	100%	100%

Основным акционером ОАО Банк ВТБ, а также стороной, осуществляющей фактический контроль над Группой ВТБ, является Правительство Российской Федерации, владеющее через Федеральное агентство по управлению федеральным имуществом пакетом акций, который на 31 декабря 2015 года составлял 75,5% от зарегистрированного уставного капитала.

Проведем сравнительный анализ отчета о прибылях и убытках банка ВТБ - 24 (ЗАО) за период с 01.01.2013г. по 01.01.2015г. (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Сравнительный анализ отчета о прибылях и убытках

Показатель	2013 (тыс. руб.)	2014 (тыс. руб.)	2015 (тыс. руб.)	Изменение (2014/ 2013г.г.) %	Изменения (2014/ 2013г.г.) %
Доходы	11635980	28702834	28549171	2,40	-0,99
Расходы	10146250	22748198	24295651	2,20	-1,06
Финансовый результат	1489730	5954636	4253520	3,99	-0,71

В целом на основе таблицы можно седлать вывод, что за исследуемый период финансовые результаты банка существенно ухудшились.

Проведем экономический анализ следующих показателей ВТБ - 24 (ЗАО) за период с 01.01.2013г. по 01.01.2015г. (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Анализ показателей за период с 2013 по 2015г.г.

Показатели	2013 г. (тыс. руб.)	2014 г. (тыс. руб.)	2015 г. (тыс. руб.)	2014-2013, %	2015-2014, %
Денежные средства	3640227	3957086	4475289	8,7	35,0
Средства кредитных организаций в Центральном банке Российской Федерации	7001004	14155599	21491068	102,2	76,2
Обязательные резервы	585136	4286194	5524 998	632,5	132,2
Средства в кредитных организациях	52807721	3335220	5984299	-93,7	137,7
Чистые вложения в ценные бумаги, оцениваемые по справедливой стоимости через прибыль или убыток	28803904	53451210	52881883	85,6	-50,4
Инвестиции в дочерние и зависимые организации	32520	32510	740010	0,0	0,2
Чистые вложения в ценные бумаги, удерживаемые до погашения	6279933	6862398	3690790	9,3	-0,8
Прочие активы	601648799	16953502	22087925	120,5	4,1
Средства кредитных организаций	6275320	6161886	4772182	-1,8	16,6
Выпущенные долговые обязательства	2301188	46292767	40415 284	101,2	-74,3
Вклады физических лиц	36476428	43359775	11710699	42,3	-34,3
Средства акционеров (участников)	3356752	50636514	50730197	50,8	0,0

В 2015 году продолжилась тенденция снижения доли просроченной задолженности в портфелях банков как по кредитам физическим, так и по кредитам юридическим лицам. Просроченная задолженность по кредитам физическим лицам снизилась с 6,9% до 5,2%, а по кредитам юридическим лицам - с 5,0% до 4,4%.

Балансовая прибыль Банка до налогообложения за 2015 год составила 34,8 млрд. руб., чистая прибыль - 26,6 млрд. руб. Чистая прибыль по МСФО в 2015 году составила 28,5 млрд. руб., что в 1,7 раза больше показателя 2014 года.

За 2015 год объем собственных средств (капитала) Банка, рассчитанный в соответствии с Положением Банка России от 10.02.2003 №215-П «О методике расчета собственных средств (капитала) кредитных организаций», вырос в 1,1 раза до 114 721 049 тыс. рублей. На аналогичную дату предыдущего года этот показатель составлял 104 095 435 тыс. рублей. Норматив достаточности собственных средств (капитала) Банка (H1) по состоянию на 01.01.2015 составил 11,0% при минимально допустимом значении, установленном нормативными документами Банка России, в размере 10%.

Активы Банка в 2011 году увеличились в 1,3 раза и составили 1 172,3 млрд. руб .

Чистая ссудная задолженность на 01.01.2012 составила 993,9 млрд. руб. (738,8 млрд. руб. на аналогичную дату прошедшего года). При этом кредитный розничный портфель банка (с учетом секьюритизированного портфеля, цессии и портфеля КИТ-Финанс) увеличился на 36% - с 522,4 млрд. руб. до 710,0 млрд. руб.

В посткризисный период основными конкурентными преимуществами ВТБ 24 стали не только количество розничных продуктов и привлекательность условий по ним, но и технические возможности банкинга, а также сегментированный подход к разным категориям клиентов, что позволило ВТБ 24 в 2011 году обновить рекордные значения прибыли.

2.2 Исследование конкурентной стратегии организации

2.2.1 Стратегический SNW - анализ Банка

SNW- подход. Это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. Это аббревиатура 3-х англ. слов (S - сильная позиция, N -нейтральная позиция, W- слабая позиция).

Результаты SNW -анализа деятельности банка ВТБ - 24 предоставлены ниже в таблице 2.

Таблица 2.4 SNW -анализ деятельности ВТБ - 24

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
		Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)
1	Стратегия организации	+
2	Бизнес - стратегия организации		+
3	Организационная структура	+
4	Финансы, как общее финансовое положение		+
5	Продукт организации в целом, в том числе		+
5,1	Кредитные продукты		+
5,2	Депозитные продукты		+
5,3	Комиссионные доходы		+
6	Информационные технологии		+
7	Инновации как способ к реализации на рынке продуктов			+
8	Способность к лидерству в целом, в том числе		+
8,1	Способность к лидерству 1 - ого лица	+
8,2	Способность к лидерству всего персонала			+
9	Уровень производства в целом, в том числе	+
9,1	Качество материальной базы		+
9,2	Как качество рабочих		+
10	Уровень маркетинга	+
11	Уровень менеджмента		+
12	Качество торговой марки	+
13	Репутация на рынке		+
14	Отношения с органами власти в целом, в том числе	+
14,1	С федеральным правительством	+
15	Отношения с профсоюзами		+
16	Корпоративная культура		+

1. Стратегия организации.

26 мая 2014 года Наблюдательный совет ОАО Банк ВТБ принял решение об утверждении новой стратегии развития Группы ВТБ на 2014-2016 годы.

Новая стратегия ВТБ - стратегия эффективного роста, предполагающая существенное увеличение доходов на фоне качественного улучшения их структуры и повышения эффективности бизнеса. В отличие от предыдущего этапа, когда основной задачей было агрессивное наращивание объемов бизнеса и доли рынка, сейчас приоритетом является повышение эффективности, достижение целевого возврата на капитал, рост капитализации Группы.

Группа планирует продолжить политику диверсификации бизнеса, в результате которой будет создано несколько опорных бизнес - направлений, имеющих значимый вес в прибыли Группы: корпоративный, инвестиционный и розничный бизнес, зарубежная сеть.

Также увеличится доля комиссионных доходов в общем операционном доходе Группы. Улучшится структура фондирования, снизится концентрация бизнеса.

По отношению к конкурентам, стратегия ВТБ - 24 сильная, которую нужно развивать и поддерживать.

2.Бизнес стратегия.

Отсутствие централизованной системы учета взаимоотношений с клиентами приводит к тому, что банк не может упорядочить уже имеющихся клиентов. Стратегия является конституцией банка. Стратегия банка должна быть сформулирована так, чтобы каждый сотрудник без труда понял, каким образом она касается его деятельности. Если сотрудник правильно понимает, что именно хочет донести до него руководство банка, то он сам постарается ответить на вопрос, какие действия со своей стороны он может осуществить для выполнения банком намеченной стратегии.

Стратегия является ключевым инструментом корпоративного управления. Она делает банк прозрачным и понятным не только для владельцев бизнеса и членов правления, но и для клиентов. Наличие у банка четкой стратегии, а у клиентов -- уверенности, что он ее жестко придерживается, со временем станет ключевым фактором выбора банка клиентами.

3.Организационная структура.

Важной составляющей успешного достижения целей избранной стратегии банка является его организационная структура. Организационная структура банка призвана обеспечить рациональную организацию работы банковских служащих, успешное осуществление всех функций управления, максимальное удовлетворение потребностей клиентов и, в конечном счете, достижение целей, стоящих перед банковским менеджментом. Организационная структура предприятия направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

По типу организационная структура Банка ВТБ 24 (ЗАО) - линейно-функциональная. Во главе Банка стоит Президент-председатель правления - Задорнов М.М., также в правление банка входят: Первый заместитель Президента-председателя правления - Руденко Д.В.; Заместитель Президента-председателя правления, директор Департамента сети - Воробьев В.В.; Член правления, директор Операционного департамента - Канович О.Н.; Заместитель Президента-представителя правления, директор Финансового департамента - Березов М.Ю.

Успех Банка ВТБ 24 во многом обусловлен наличием сильной команды менеджеров, которые помимо выдающихся организаторских способностей обладают богатым опытом банковской деятельности, как на международном уровне, так и внутри страны. Для координации деятельности подразделений сети банка сформирована четырехуровневая система управления. Она основана на принципах делегирования полномочий, что увеличивает самостоятельность и ответственность менеджеров в процессе осуществления проектов Банка. Исходя из этого, можно говорить о достаточной структуре организации, по отношению к конкурентам.

4. Финансы, как общее финансовое положение

Активы группы ВТБ по итогам 2015 года составили 6 789,6 млрд рублей по сравнению с 4 290,9 млрд рублей на конец 2014 года. Увеличению активов способствовали значительный органический рост бизнеса и консолидация Банка Москвы.

В современном коммерческом банке финансовый анализ и анализ финансового состояния, как его составляющая, представляет собой не просто элемент финансового управления, а его основу, поскольку финансовая деятельность, как известно, является преобладающей в банке. Финансовая устойчивость банка является одним из важнейших характеристик его финансового состояния. Она характеризуется достаточностью ресурсов для продолжения существования банка и выполнения им функции финансового посредника в долгосрочной перспективе.

Плюсы:

· Оборачиваемость.

· Финансовая устойчивость.

· Наличие обоснованного финансового бюджета.

· Наличие внешних источников финансирования.

5. Продукт организации в целом, в том числе

В комплекс услуг, предоставляемых банком ВТБ, входят стандартные услуги, адаптированные по регионам услуги и нестандартные услуги. В зависимости от категории услуг варьируются и тарифы Банка: существуют базовые, региональные и индивидуальные тарифы. ВТБ стремится эффективно и своевременно реагировать на динамику запросов клиентов,

предлагая новые продукты и услуги. Это направление курирует Управление развития банковских продуктов. Взаимодействие структурных подразделений Банка по созданию, внедрению новых и усовершенствованию существующих банковских продуктов (услуг) для корпоративных клиентов регламентируется рядом внутренних нормативных документов ВТБ, в том числе Положением о порядке разработки, внедрения новых и усовершенствования существующих банковских продуктов (услуг) для корпоративных клиентов. Работа ведется в соответствии с Планом по разработке новых и усовершенствованию существующих банковских продуктов, который составляется ежегодно на основе маркетинговых исследований, анализа тенденций развития рынка, изучения потребностей клиентов ВТБ. В ходе разработки новых продуктов проводится экспертиза со стороны экспертных подразделений Банка, в том числе на предмет наличия правовых и репутационных рисков, противодействия легализации доходов,полученных преступных путем, финансирования терроризма и др.

5.1 Кредитные продукты

Развитие новых кредитных продуктов и эффективное таргетирование различных категорий клиентов позволили группе ВТБ увеличить розничный портфель в 2016 году.

· Потребительское кредитование

В целях увеличения объемов продаж был существенно упрощен процесс оформления потребительских кредитов, а также оптимизирована продуктовая линейка для сотрудников компаний, являющихся корпоративными клиентами Группы.

· Автокредитование

В 2015 году группа ВТБ заметно укрепила позиции на рынке автокредитования. За год портфель автокредитов вырос на 43,0% - до 75,5 млрд рублей по сравнению с 52,8 млрд рублей на конец 2010 года.

В 2014 году продолжила действовать государственная программа субсидирования автокредитов, в рамках которой было выдано более 37 тыс. кредитов объемом 10,2 млрд рублей.

Отдельное внимание в 2014 году было уделено качеству обслуживания пользователей автокредитов банка. За прошедший год существенно улучшились показатели по удовлетворенности клиентов.

· Ипотечное кредитование

В 2015 году продолжилось восстановление рынка ипотечного кредитования, сопровождавшееся активизацией деятельности игроков рынка и усилением конкуренции между ними. За год сегмент жилищного кредитования вырос на

25,2% против 9,7% в 2014 году.

5.2Депозитные продукты

В 2014 году ВТБ24 вывел на рынок несколько популярных специальных предложений, позволяющих физическим лицам выгодно размещать средства на короткую и среднесрочную перспективу.

Одной из заметных тенденций 2015 года стал рост популярности использования дистанционных каналов банковского обслуживания для размещения средств во вклады, в том числе системы «Телебанк» и банкоматов ВТБ24. На конец отчетного периода доля таких вкладов в депозитном портфеле ВТБ24 превысила 12%.

5.3 Комиссионные доходы

1. Банковские карты

2. Дистанционное банковское обслуживание

3. Переводы и оплата услуг

6. Информационные технологии.

В числе предоставляемых услуг: выпуск банковских карт, ипотечное и потребительское кредитование, автокредитование, услуги дистанционного управления счетами, кредитные карты с льготным периодом, срочные вклады, аренда сейфовых ячеек, денежные переводы. Часть услуг доступна нашим клиентам в круглосуточном режиме, для чего используются современные информационные технологии.

Назначение информационной подсистемы - сбор, хранение, обработка, анализ и представление информации.

Сотрудникам банка необходима внешняя и внутренняя информация

Обработка, анализ и представление информации в банке должны быть организованы на основании потребностей руководителей и сотрудников банка. Потребности в информации должны быть определены, зафиксированы и на основании их должна быть создана система, которая с заданной периодичностью позволяет информировать (ежедневно, еженедельно и т.д.) руководство и соответствующие категории сотрудников банка о событиях, происходящих во внешней среде и в самом банке.

Практически все появляющиеся сетевые технологии будут быстро браться банком на вооружение, поэтому позиция банка в данной позиции нейтральная.

7. Инновации как способ к реализации на рынке продуктов.

Лидером в области поддержки инноваций среди компаний Группы является ВТБ Капитал. Средства фондов ВТБ Капитал инвестированы в проекты ключевых отраслей экономики, включая космические технологии, информационные технологии, технологии энергосбережения, медицину, сельское хозяйство, новые строительные материалы, нанотехнологии и др.

В настоящий момент основным направлением инноваций в банке является использование ресурсов интернета. У банка имеется официальный сайт. Любой пользователь всемирной сети интересующую информацию может получить в интернете. Всего 10 лет назад, задавшись вопросом "где взять кредит?", потребовалось бы обойти все банковские отделения в округе для сбора необходимой информации, потратив на всё как минимум пол дня. А теперь это можно сделать за несколько минут не выходя из дома.

Банк размещает на своём сайте последние новости, касающиеся своей деятельности, информацию о своей миссии, истории, рейтингах, руководстве, отчетности и т.д. Инновации в банке лучше всего рассмотреть на примере такой услуги как интернет-банк (или мобильный банк). В любое время суток при помощи Интернет-банка можно пользоваться такими услугами:

· оформление и погашение кредитов;

· размещение депозитов;

· оплата услуг ЖКХ, Интернета, мобильного и городского телефонов, ТВ;

· получение информации о состоянии своих счетов;

· отслеживание последних операций по счетам, получение счета-выписки;

· возможность уточнить кредитный график платежей, а также суммы регулярных выплат и т.д.

Данная позиция рассматривается как нейтральная, так как инновации которые использует банк ВТБ - 24 по отношению к конкурентам не являются индивидуальными.

8. Способность к лидерству в целом

Лидерство в организации осуществляется эффективно. Присутствует честность, способность понимать людей, устойчивость взглядов, адекватная реакция на ситуацию, стремление брать на себя ответственность, осведомленность о своих достоинствах и недостатках, склонность к самообслуживанию.

8.1Способность к лидерству 1 ого лица

Руководитель использует демократический стиль руководства, при этом для руководителя единственной целью являются производственный результат.

Руководство банка ВТБ - 24 осуществляет регуляцию межличностных отношений в группе, решения принимает сам. Руководитель выполняет роль координатора, организатора членов социальной группы. Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Талантливый руководитель всегда выступает в роли примера для подражания среди подчиненных, коллег, равных по должности, и даже для более высоких начальников.

8.2Способность к лидерству всего персонала.

Персонал организации умеет четко определить наиболее рациональный вариант действий и увлечь других своей уверенностью в успехе выбранного пути, умеют наладить бесконфликтное партнерское взаимодействие с окружающими, способны брать на себя ответственность за достижение поставленных целей, преодолевая внешние трудности и бюрократические барьеры.

9. Уровень производства в целом.

ВТБ - 24 вновь возглавил ежегодный рейтинг розничных банков по уровню клиентского обслуживания по версии журнала The Retail Finance. До этого банк уже трижды признавался лучшим на рынке.

Повышение качества обслуживания индивидуальных и корпоративных клиентов является одной из стратегических задач группы ВТБ.

ВТБ стремится предоставлять клиентам полную и достоверную информацию об условиях и порядке оплаты банковских услуг. В офисах продаж, через колл-центр или на интернет-сайтах компаний Группы клиенты могут получить детальную информацию о стоимости услуг, а также консультации специалистов ВТБ, для того чтобы принять взвешенное решение о сотрудничестве с компаниями Группы.

Качество обслуживания клиентов напрямую зависит от мотивации и квалификации сотрудников. В связи с этим ВТБ проводит обучение персонала, непосредственно задействованного в сервисной цепочке. Например, в рамках программы «Эффективная работа с клиентами» в банке ВТБ ведется очное, а также дистанционное обучение сотрудников клиентских и операционных подразделений. Последнее стало возможно благодаря разработке электронного курса «Эффективный сервис», основанного на материалах Сервисной книги. В банке ВТБ также созданы и действуют институты корпоративных тренеров и кураторов по качеству во всех офисах продаж.

Банк уделяет особое внимание работе с VIP-клиентами, испытывающими недостаток времени и имеющими высокие требования к качеству предоставляемых услуг.

В связи с этим уровень обслуживания в целом высокий, что является конкурентным преимуществом банка.

Плюсы:

· Наличие клиентской базы (площади, необходимое оборудование, квалифицированный персонал, контроль качества продаж, обеспечивающий необходимое расширение клиентской базы).

· Наличие разработанной документации и обеспечение инструктивным материалом.

9.1 Качество материальной базы.

Большое внимание в ВТБ уделяется системе мониторинга уровня обслуживания клиентов -- режима обслуживания, спектра предоставляемых услуг, материально-технической базы, а также контролю качества работы точек продаж.

9.2 Как качество рабочих.

В течение отчетного периода численность персонала Группы возросла и составила 51 781 человек на 31 декабря 2014 года. Годом ранее данный показатель составлял 40 447 человек. Значение уровня текучести персонала по компаниям группы ВТБ в 2014 году составило 11,6 %.

Значение среднего возраста персонала по компаниям группы ВТБ в 2014 году составило37 лет.

Значение гендерного баланса по компаниям группы ВТБ в 2014 году характеризовалось соотношением: 47,5% мужчин и 52,5% женщин.

Организация уделяет большое внимание подбору высокопрофессиональных специалистов, которые позволяют создавать центры экспертизы по приоритетным направлениям.

Группа ВТБ заинтересована прежде всего в привлечении молодых специалистов, получающих образование в области экономики, финансов, информационных технологий и маркетинга, свободно владеющих компьютером и отличающихся инициативностью. С этой целью компании Группы организуют стажировки для студентов профильных вузов, что позволяет привлекать талантливых и перспективных специалистов, а также поддерживать имидж.

Плюсы:

· Умение сотрудников работать в команде.

· Степень допуска исполнителей к принятию решений.

· Наличие системы подбора/отбора кадров.

· Наличие системы обучения кадров и т.д.

10.Уровень маркетинга.

Исходя из выработанной концепции своей деятельности, банк формирует и устанавливает общие цели, которые при дальнейшей конкретизации превращаются в конкретные цели маркетинга в банке. В свою очередь, исходя из целей маркетинга, банк формирует достаточно конкретные стратегии маркетинга, которые могут в себя включать продажу освоенных услуг своим старым клиентам, стратегию проникновения (продажа прежних услуг новым клиентам), стратегию развития (продажа старых услуг на новом рынке), стратегию сбыта новых услуг на старом рынке, стратегию диверсификации (продажа новых услуг на новом рынке).

Стратегия разработки товара осуществляется путем создания принципиально новых, но чаще всего посредством модификации имеющихся банковских продуктов и их реализации на старых рынках. Данный тип стратегии особенно активно используется банком в условиях превалирования неценовой конкуренции, когда на первый план выходят качественные параметры (например, при разработке банками новых видов вкладов населения).

Банк ориентируется на "цену лидера", устанавливать постоянные или меняющиеся цены, использовать договорные и иные виды цен. Стремление банка выйти на международный финансовый рынок предполагает соответствие международным стандартам обслуживания потребителей.

Плюсы:

· Наличие четкой маркетинговой концепции.

· Степень восприятия руководителями и работниками организации маркетинговой концепции.

· Проведение маркетинговых исследований.

· Наличие стратегий.

11.Уровень менеджмента

Регулирование в системе банковского менеджмента имеет определенные особенности, обусловленные наличием государственного надзора за деятельностью банка. Учитывая, что банковская деятельность наиболее рискованная, вовлекающая в оборот крупные суммы “чужих” денег, государственное регулирование предусматривает ряд принципиальных требований к лицензированию банка, ограничению сфер их деятельности, достаточности капитала, ликвидности, формированию обязательных резервов. В этой связи система внутрибанковского регулирования (саморегулирования) направлена прежде всего на соблюдение требований и нормативов, установленных органами государственного надзора.

Контроль в банке ВТБ - 24 подразделяется на внешний и внутренний. Внешний контроль осуществляют Центральный банк Российской Федерации и внешние аудиторы. Внутренний контроль организуется самим банком. Именно внутрибанковский контроль является частью менеджмента банка. Его функции выполняют менеджеры в соответствии с их полномочиями, а также органы внутреннего аудита.

Главным назначением внутрибанковского контроля является создание оперативной системы обнаружения отрицательных тенденций и недостатков в деятельности банка для принятия мер по их устранению.

Внутрибанковский контроль взаимосвязан с внешним контролем и состоит в проверке соблюдения законодательных и нормативных актов Центрального банка Российской Федерации, внутрибанковских инструкций и правил, предписаний внешних контролирующих органов.

Субъектом управления финансового менеджмента в данном банке являются высшее руководство, аппарат управления, персонал банка, которые посредством различных форм управленческого воздействия осуществляют целенаправленное функционирование объекта.

12.Качество торговой марки.

Входящие в Группу ВТБ банки ведут свою деятельность под единым брендом и руководствуются единым подходом к работе с клиентами. В октябре 2014 г. для банков и компаний, входящих в ВТБ, был проведен ребрендинг. Большинство финансовых организаций, входящих в Группу, теперь имеют в своем названии аббревиатуру «ВТБ» и указание на страну присутствия или сферу деятельности.