Размещено на http://www.allbest.ru/

24

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

СЕВЕРО-ОСЕТИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

УНИВЕРСИТЕТ им. К.Л. ХЕТАГУРОВА

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Л.К. Гуриева

Владикавказ 2004

ТЕМА ЛЕКЦИИ: СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

ЦЕЛИ ЛЕКЦИИ:

1. Представить стратегический анализ как важнейший этап стратегического планирования организации, неразрывно связанный с формулированием миссии и целей организации и определяющий выбор стратегической альтернативы.

2. Раскрыть сущность стратегического анализа как комплексного исследования внешней и внутренней среды организации; дать типологию методов проведения анализа макро и микросреды, а также внутренней среды организации.

3. Обучить студентов методике проведения стратегического анализа организации с использованием различных методов и приемов исследования.

ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ:

Макросреда или макроокружение.

РЕSТ - анализ.

Микросреда или микроокружение.

Экономические характеристики отрасли.

Движущие силы конкуренции.

Конкурентная позиция основных фирм/стратегических групп.

Ключевые факторы успеха.

Внутренняя среда организации.

Бизнес - процессы организации.

Функциональные подсистемы организации.

Структурные подразделения организации.

SWOT-анализ.

SNW-анализ.

ВВЕДЕНИЕ. Согласно большинству моделей стратегического менеджмента, стратегическое планирование - суть стратегического управления организацией, чаще всего начинается со стратегического анализа. Следует отметить, что стратегический анализ - это комплексное исследование внешней и внутренней среды организации. Известно, что внешняя среда в менеджменте рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макросреды и микросреды или среды непосредственного окружения. Структура и составляющие среды организации предопределяют общую логику исследования стратегического анализа, последовательность и главные вопросы лекции.

ПЛАН ЛЕКЦИИ:

1. Анализ макросреды организации.

2. Анализ микросреды организации.

3. Анализ внутренней среды предприятия.

1. Анализ макросреды организации

Макросреда формирует общие условия среды функционирования организации. В него включают политические, экономические, социальные, технологические, правовые, экологические и другие факторы. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень воздействия макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос - это вопрос о власти. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партии, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны.

Изучение экономических факторов макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень заработной платы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п.

Изучение социальных факторов макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования;

разделяемые людьми ценности; демографические характеристики населения, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п.

Анализ технологических факторов позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой редукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее серьезные угрозы для организации.

Анализ правовых аспектов, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к учению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Для изучения внешней среды в мировой управленческой цивилизации использовать SТЕР - анализ.

SТЕР или PEST - это аббревиатура четырех английских слов: Р - Роliсу - политика, Е -Есоnomу - экономика, S - Sосiеtу - общество, Т - Теcnhо1оgу - технология). Из названия следует, что из многочисленных факторов внешней среды РЕSТ - анализ выявляет четыре основные группы. Это означает, что данный инструмент стратегического анализа исследует политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды объекта управления. При проведении РЕSТ - анализа можно использовать формат таблицы 1.

Таблица 1.

РЕSТ - анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации

ПОЛИТИКА P	ЭКОНОМИКА E
1.	Выборы Президента РФ (Общеполитический курс)	1.	Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад)
2.	Выборы Государственной Думы РФ	2.	Инфляция
3.	Изменения законодательства РФ	3.	Динамика обменного курса рубля
4.	Отношения организации с правительством и федеральной властью	4.	Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ
5.	Государственное влияние в отрасли	5.	Основные внешние издержки организации, в том числе:
6.	Государственное регулирование конкуренции в отрасли	5.1.	Затраты на энергоносители
	Сценарий № 1: политика		Сценарий № 1: экономика
	Сценарий № 1: политика		Сценарий № 1: экономика
СОЦИУМ S	ТЕХНОЛОГИЯ T
1.	Изменение в базовых ценностях	1.	Государственная технологическая политика
2.	Изменения в уровне и стиле жизни	2.	Значимые тенденции в области НИОКР
3.	Экологические факторы	3.	Новые патенты
4.	Отношение к работе и отдыху	4.	Оценка скорости изменения и адаптации новых технологий
5.	Отношение к образованию	5.	Новые продукты
6.	Демографические изменения	6.	Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта организации
7.	Изменение структуры доходов
	Сценарий № 1: социум		Сценарий № 1: технология
	Сценарий № 1: социум		Сценарий № 1: технология

Таким образом, резюмируем, что РЕSТ - анализ - это конкретный инструмент стратегического анализа макросреды организации, использование которого очень важно в стратегическом анализе.

2. Анализ микросреды организации

К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой организация имеет конкретное и непосредственное взаимодействие.

В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики, посредники и контактные аудитории.

Помимо этого, особенно важным объектом изучения является положение предприятия на рынке среди конкурентов. Задача этого анализа состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке и определения конкурентных позиций организации на нем.

Анализ отрасли и конкурентной среды можно проводить по схеме, предложенной А. Томпсоном и А. Стриклендом:

1. Основные экономические характеристики отрасли.

2. Анализ конкурентной среды.

3. Движущие силы.

4. Конкурентная позиция основных фирм/стратегических групп.

5. Анализ конкурентов.

6. Ключевые факторы успеха.

7. Перспективы отрасли и ее общая привлекательность.

Используя этот подход в ходе анализа, необходимо получить ответы на семь вопросов.

1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?

Факторы, которые необходимо изучить, в основном стандартны:

* размеры рынка, его динамика, этап жизненного цикла;

* масштабы и характер конкуренции;

*число конкурентов и их относительные размеры;

* количество покупателей и их финансовые возможности;

* идет ли интеграция «вперед» или «назад»;

*легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;

*имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом.

Экономические характеристики отрасли имеют большое значение при разработке стратегии.

2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние? Сердцевиной анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли.

Несмотря на то, что влияние конкуренции в каждой отрасли различно, сам по себе характер конкуренции сходен. М. Портер наглядно доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами. Он считает, что конкуренция в отрасли, лежащая в основе экономики, и конкурирующие силы простираются значительно дальше обычного противостояния сторон в отдельной отрасли промышленности. Потребители, поставщики, потенциальные участники и продукты-заменители - пять конкурентных сил по Майклу Портеру. Эти силы являются конкурентными, в той или иной степени оказывающими влияние на отрасль.

Конкуренция между продавцами. Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги. Считается, что конкуренция интенсивна, если действие фирм - конкурентов снижают среднюю прибыль в отрасли, умеренна, если большинство фирм получает вполне приемлемую прибыль, и слаба, если большая часть компаний отрасли может получать прибыль выше средней, вкладывая средства лишь в производственные инвестиции.

Влияние на конкуренцию в отрасли товаров-заменителей. Фирмы одной отрасли промышленности нередко вступают в острую конкуренцию с фирмами другой отрасли промышленности, поскольку выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми. Производители очков конкурируют с изготовителями контактных линз. Сахарная промышленность конкурирует с компаниями, производящими заменители сахара. Производители пластиковых контейнеров находятся в состоянии острой конкуренции с изготовителями стеклянных бутылок и банок, бумажного картона, жестяных и алюминиевых консервных банок.

Влияние на конкуренцию в отрасли фирм, собирающихся выйти на данный рынок. Серьезность угрозы появления новых конкурентов зависит от двух факторов: барьеров на пути проникновения на рынок и ожидаемой реакции компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника. Если новичку сложно заполучить долю рынка и/или по экономическим причинам его положение менее благоприятно, чем положение фирм, уже действующих на данном рынке, то значит в отрасли существуют барьеры, препятствующие проникновению на рынок.

Конкурентная сила поставщиков. Являются ли поставщики той или иной отрасли промышленности сильной или слабой конкурентной силой, зависит от условий, сложившихся в отрасли, фирм-поставщиков и от значимости для потребителя товара, который они поставляют. Конкурентное влияние со стороны поставщиков в значительной степени снижается, если изделие, которое они поставляют, является стандартным предметом потребления, поставляемым на открытый рынок большим количеством фирм, полностью обеспечивающих спрос.

Конкурентная сила покупателей. Конкурентная сила покупателей также, как и поставщиков, может колебаться от значительной до слабой. Покупатели пользуются преимуществами в сделках в целом ряде случаев. Они наиболее очевидны, если покупатели крупные, и если они приобретают значительную долю изделий, выпускаемых промышленностью. Чем крупнее покупатели и чем больше количество изделий, которое они приобретают, тем больше их возможности влияния на ход переговоров с продавцами. Нередко крупным покупателям удается добиться уступок в цене и других благоприятных условий для себя. Покупатели выигрывают и в том случае, если затраты, обусловленные переходом на конкурирующие изделия или заменители, относительно низки.

Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру этих сил в отрасли.

3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и в окружающей среде?

Условия в отрасли и уровень конкуренции изменяются, поскольку определенные силы находятся в движении и способствуют или прямо приводят к переменам. Силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен, называют движущими. Анализ движущих сил включает в себя два этапа: 1) определение самих движущих сил; 2) определение степени их влияния на отрасль.

Анализ движущих сил имеет практическое значение при разработке стратегии. Во-первых, движущие силы показывают менеджерам, какие внешние силы будут оказывать наибольшее влияние на деятельность компании в ближайшие 1-3 года. Во-вторых, чтобы приспособить компанию к действию движущих сил, менеджеры должны установить размеры и последствия влияния каждой из них, т.е. спрогнозировать их влияние на отрасль. В-третьих, разработчики стратегии должны приспособить ее к действию движущих сил.

4. Какие компании имеют наиболее сильные/слабые конкурентные позиции? Один из инструментов сравнения конкурентных позиций фирм отрасли - разработка карты стратегических групп. Этот аналитический прием связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности. Его использование наиболее эффективно в том случае, когда в отрасли действует так много конкурентов, что практически невозможно всесторонне изучить каждого из них. Каждый из них применяет свои собственные приемы конкурентной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке.

5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов? Если компания не обращает внимания на действия своих конкурентов, она вступает в конкурентную борьбу вслепую. Фирма не может переиграть своих соперников, если не будет отслеживать их действия, и не будет иметь возможность предугадать их последующие шаги. Как и в шахматах, знание следующего хода противника - бесценно. Стратегия конкурентов и их вероятные действия в ближайшем будущем оказывают непосредственное влияние на собственные стратегические решения компании: либо необходимо занять оборонительную позицию в ответ на шаги конкурентов, либо использовать агрессию, если действия соперников обеспечивают такую возможность.

6. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе?

Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) - это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. КФУ - это те факторы, которым фирмы должны уделять особое внимание, т.к. они определяют успех (или провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.

Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанные с технологией:

· Компетентность в научных исследованиях;

· Способность к инновациям в производственных процессах;

· Способность к инновациям в продуктах;

· Роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством:

· Эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

· Качество производства;

· Высокая фондоотдача;

· Размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

· Обеспечение адекватной квалифицированной рабочей силой;

· Высокая производительность труда (особенно в трудоемких отраслях);

· Дешевое проектирование и техническое обеспечение;

· Гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

· Мощность сети дистрибьюторов/ дилеров;

· Возможность доходов в розничной торговле;

· Собственная торговая сеть компании;

· Быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

· Хорошо испытанный, проверенный способ продаж;

· Удобный, доступный сервис и техобслуживание;

· Точное удовлетворение покупательских запросов;

· Широта диапазона товаров;

· Коммерческое искусство;

· Притягательные дизайн и упаковка;

· Гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

· Выдающиеся таланты;

· «ноу-хау» в контроле качества;

· эксперты в области проектирования;

· эксперты в области технологий;

· способность к точной ясной рекламе;

· способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

· первоклассные информационные системы;

· способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;

· компетентность в управлении и наличие управляющих «ноу-хау».

7. Другие типы КФУ:

· благоприятный имидж и репутация;

· осознание себя, как лидера;

· удобное расположение;

· приятное, вежливое обслуживание;

· доступ к финансовому капиталу;

· патентная защита;

· общие низкие издержки.

7. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности?

Завершающим шагом анализа отрасли и конкурентной ситуации является оценка ситуации в отрасли в целом и выработка суждений об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Если делается вывод, что данная отрасль является привлекательной, обычно берется на вооружение агрессивная стратегия роста и развития, предполагающая увеличение усилий на развитие продаж, осуществление инвестиций для улучшения производственных возможностей и обновления оборудования, что необходимо для укрепления конкурентных позиций фирмы в перспективе. Если отрасль и условия конкуренции в ней непривлекательны, то наиболее успешно действующие фирмы будут проявлять осторожность при инвестировании, а также предпринимать некоторые шаги по защите своей конкурентоспособности и прибыльности в перспективе, и возможно, приобретать более мелкие фирмы, если цена будет подходящей. Более слабые компании могут принять решение об уходе из отрасли или слиянии с конкурентами. Более сильные компании могут принять решение о диверсификации в более привлекательные сферы деятельности. Компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить его отрицательно и начать поиск других возможностей.

Менеджеры лучше разрабатывают стратегии, если умеют ставить необходимые аналитические вопросы и обладают навыками прогнозирования изменений в отрасли и конкурентной среде.

3. Анализ внутренней среды предприятия

Современные организации - это в основном сложные органические системы. Все, что находится внутри таких систем, обычно называют их внутренней средой.

Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процесс ее жизнедеятельности.

Из такого определения вытекает объективная необходимость анализа внутренней среды для обеспечения разработки эффективной конкурентоспособной стратегии. При стратегическом анализе внутренняя среда организации рассматривается как стратегический ресурс развития организации.

Анализ внутренней среды, осуществляемый для разработки стратегических целей, также как и анализ внешней среды, должен быть системным и многофакторным.

Структура стратегического анализа внутренней среды организации может быть различной. С.А. Попов предлагает следующую структуру:

1. Анализ отдельных бизнесов организации.

2. Анализ функциональных подсистем организации.

3. Анализ основных структурных подразделений организации.

4. Анализ всех бизнес - процессов организации.

Для проведения стратегического анализа необходимо использовать различные методы: SWОТ- анализ, SNW-анализ, анализ цепочки ценностей, анализ издержек и конкурентоспособности.

Анализ внутренней среды организации полезно дополнить анализом положения организации. Для этого А. Томпсон и А. Стрикленд предлагают получить ответы на пять вопросов.

1. Насколько эффективна действующая стратегия?

Чтобы оценить эффективность существующей стратегии, необходимо уяснить, место компании среди конкурентов - пытается ли она захватить лидерство за счет низких издержек, дифференциации продукции или концентрирует свои усилия на определенных группах потребителей и рыночных нишах. Другим важным моментом являются границы конкуренции компании в отрасли; размеры и различия географических рынков, на которых работает фирма и групп потребителей, на которые она ориентируется. Функциональные стратегии компании в области производства, маркетинга, финансов, кадров также характеризуют деловую стратегию фирмы. Исследование и оценка каждой составляющей стратегии делают более понятной и очевидной стратегию, используемую компанией.

Лучшим свидетельством эффективности выбранной стратегии, является стратегическое финансовое положение компании за последнее время.

Чем лучше настоящее положение компании в целом, тем меньше нужны ей радикальные изменения стратегии. Чем слабее настоящее положение компании, тем более критическому анализу должна быть подвергнута ее стратегия. Неустойчивое положение - обычно признак слабой стратегии или ее плохой реализации, или и тога и другого вместе.

2. В чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности, и что ей угрожает?

Основным методом системного исследования внутренней среды организации с учетом возможностей и угроз рынка является SWOT-анализ. (SWOT - это аббревиатура четырех английских слов: S - Strengths - сильные стороны; W- Weaknesses - слабые стороны, О - Opportunities - возможности, Т - Threats - угрозы).

Технически такой анализ сводится к правильному заполнению таблицы SWOT-анализа.

Необходимо подчеркнуть, что в России SWOT-анализ трактуется и соответственно используется неоднозначно: одни авторы проводят анализ по схеме, представленной в таблице 2, то есть вычленяют четыре стороны: S,W,O,T, и затем заносят их в таблицу. Примером может служить SWOT-анализ, разработанный группой БИГ для компании «Аэрофлот» и приведенный в многочисленных монографиях, статьях и учебниках. (см., например, Эксперт. 1998. № 7).

Таблица 2.

SWOТ-анализ организации (I вариант)

Возможности (0)	Сильные стороны или преимущества (S)
1.		1.
2.		2.
3.		3.
…		…
n		n
Опасности или Угрозы (Т)	Слабые стороны или недостатки (W)
1.		1.
2.		2.
3.		3.
…		…
n		n

Другие авторы проводят анализ по схеме, представленной в таблице 3.

Сначала вычленяют SWOT факторы: возможности и угрозы (опасности) рынка, сильные стороны (преимущества) и слабые стороны (недостатки), занося их в боковые стороны таблицы, и лишь затем методом мультипликации (наложением двух составляющих) заполняют поле таблицы, накладывая сильные стороны организации на возможности и угрозы рынка; слабые стороны организации на возможности и угрозы рынка.

Итак, второй вариант SWOТ-анализа организации проводится в три этапа:

- на первом этапе сначала заполняется квадрант «Возможности», а затем - «Угрозы»;

- на втором этапе сначала заполняется квадрант «Сильные стороны», затем - «Слабые стороны»;

- на третьем этапе осуществляется системно-мультипликативный анализ «Сильные стороны и Возможности», «Слабые стороны и Возможности»; затем - «Сильные стороны и Угрозы», «Слабые стороны и Угрозы».

Таблица 3

SWOТ-анализ организации (II вариант)

	Возможности (0) 1. 2. … n	Опасности или Угрозы (Т) 1. 2. … n
Сильные стороны или преимущества (S) 1. 2. … n	S х O Поле возможностей для сильных сторон организации	S х T Поле опасностей для сильных сторон организации
Слабые стороны или недостатки (W) 1. 2. … n	W х O Поле возможностей слабых сторон организации	W х T Поле угроз для слабых сторон организации

Рекомендуется соблюдать указанную последовательность этапов, то есть первым должен быть проведен анализ «возможности / угрозы» и лишь затем «сильные стороны / слабые стороны». Последовательность, предлагаемая, например, О.С. Виханским (сначала выделять сильные и слабые стороны, а затем рыночные возможности и угрозы) представляется неверной, так как нельзя определить, что является сильной, а что слабой стороной организации до тех пор, пока мы не определились с имеющимися возможностями и угрозами на рынке. Такой подход не соответствует самой ментальности стратегического менеджмента в соответствии с которой мы должны идти «от образа будущего бизнес - успеха - к настоящему».

Смысл и задачи анализа, при этом, состоят в том, чтобы:

· найти варианты возможностей проявления сильных сторон организации, то есть ответить на вопрос: как усилить сильные стороны организации?

· найти варианты для проявления возможностей слабых сторон организации, то есть ответить на вопрос: какие дополнительные возможности могут быть в слабых сторонах организации?

· определить какие угрозы на рынке ожидают сильные стороны организации, или определить угрозы внешней среды для сильных сторон организации,

· определить какие угрозы на рынке ожидают недостатки организации, или определить опасности внешней среды для слабых сторон организации.

Примерами SWOТ-анализа организации по второму варианту могут служить исследования известнейших консалтинговых фирм McKinsey & Co, Ernst & Young и др., приводимые практически во всех англоязычных статьях и учебниках.

Третьи авторы предлагают смешанный подход первого и второго вариантов и проводят анализ по схеме, представленной в таблице 4.

Логики исследования, при этом, такова: определяются возможности и угрозы, затем сильные и слабые стороны, затем даются характеристики при оценке сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз.

Определение возможностей и угроз. Открывающиеся возможности, по третьему варианту SWOT-анализа, во многом определяют стратегию компании. В самом деле, менеджеры не в состоянии выбрать стратегию развития, соответствующую положению компании без предварительной оценки всех возможностей отрасли, а также темпов роста и потенциальной прибыльности, которую каждая из них обеспечивает. В зависимости от условий отрасли, возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать!) до почти не представляющих для фирмы интереса (в самом конце списка приоритетов компании).

Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды. Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на рынок, являющийся оплотом вашей фирмы, конкурентов с низкими издержками (в том числе и иностранных); новые правила, наносящие вашей компании больший ущерб, чем другим; уязвимость при повышении процентных ставок; возможность поглощения более крупной фирмой; неблагоприятные демографические изменения; неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены (переворот) в стране, где компания имеет свои филиалы и т.д.

В таблице 4 приведен обобщенный перечень факторов, на которые следует обращать внимание при определении внешних угроз и возможностей фирмы.

Возможности и угрозы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Чтобы соответствовать положению компании, стратегия должна: 1) быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям компании, и 2) обеспечивать защиту от внешних угроз.

Таблица 4

SWOТ-анализ организации (III вариант)

Потенциальные внутренние сильные стороны: -полная компетентность в ключевых вопросах; - адекватные финансовые ресурсы; -хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей; -признанный лидер рынка; -хорошо проработанная функциональная стратегия; -экономия на масштабах производства; -умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов; -собственная технология; -более низкие издержки (преимущество по издержкам); -лучшие рекламные кампании; -опыт в разработке новых товаров; -проверенный менеджмент; -большой опыт (опережение по кривой опыта); -лучшие возможности производства; -превосходные технологические навыки; -другое.	Потенциальные внешние возможности фирмы: - способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка; -пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов; -способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции; -вертикальная интеграция; -снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках; -ослабление позиций фирм-конкурентов; -возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке; -появление новых технологий; -другое.
Потенциальные внутренние слабые стороны: - нет четкого стратегического направления развития; - устарелое оборудование; - низкая прибыльность из-за... - недостаток управленческого таланта и умения - отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности; -плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании; -внутренние производственные проблемы; -отставание в области исследований и разработок; -слишком узкий ассортимент продукции; -недостаточный имидж на рынке; -плохая сбытовая сеть; -неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности; -недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии; -себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов; -другое.	Потенциальные внешние возможности фирмы: - способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка; -пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов; -способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции; - вертикальная интеграция; -снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках; -ослабление позиций фирм-конкурентов; -возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке; -появление новых технологий; -другое.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь недостаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать.

Определение сильных и слабых сторон по третьему варианту SWOT- анализа. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Сильная сторона - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки).

Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабая сторона - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может, нет. В таблице 4 приведен ряд факторов, которые менеджер должен учитывать при определении сильных и слабых сторон фирмы.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что SWOТ-анализ, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление возможностей и угроз, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Таким образом, SWOТ-анализ является универсальным аналитическим инструментом, который можно применять не только в стратегическом анализе, но и в общем, целевом и функциональном анализе и т.д. Наиболее часто этот инструмент применяется в маркетинговом анализе.

SWOT-анализ нередко выступает основой для проведения SNW-анализа.

(S - Strength - сильная сторона, N - Neutral - нейтральная сторона, W- Weakness - слабая сторона).

SNW-анализ позволяет произвести подробную качественную оценку сильных, нейтральных и слабых стратегических позиций различных аспектов внутренней среды организации. ( см. табл. 5)

Таблица 5.

Стратегический SNW-анализ внутренней среды организации

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
		S сильная	N нейтральная	W слабая
1	2	3	4	5
Основные стратегические позиции
1.	Стратегия организации
2.	Бизнес-стратегии в целом, в том числе
2.1.	Бизнес № 1
2.2.	Бизнес № 2
2.3.	Бизнес № 3
	…
2.n.	Бизнес № n
3.	Оргструктура
4.	Финансы в целом, в том числе
4.1.	Финансы как состояние текущего баланса
4.2.	Финансы как уровень бухучета
4.3.	Финансы как финструктура
5.	Продукт как конкурентоспособность в целом, в том числе
5.1.	Продукт
5.2.	Продукт
5.3.	Продукт
6.	Структура затрат по бизнесу в целом, в том числе
6.1.	Бизнес № 1
6.2.	Бизнес № 2
6.3.	Бизнес № 3
	…
6.n.	Бизнес № n
7.	Дистрибуция
8.	Информационная технология
9.	Инновации как способность реализовать на рынке новых продуктов
10.	Способность к лидерству в целом
10.1.	Способность к лидерству 1-го лица
10.2.	Способность к лидерству всего персонала
11.	Уровень производства в целом, в том числе
11.1.	Качество материальной базы
11.2.	Качество инженеров
11.3.	Качество рабочих
12.	Уровень маркетинга
13.	Уровень менеджмента
Дополнительные стратегические позиции
…
N

3. Конкурентоспособны ли цены и издержки компании?

Одним из наиболее важных показателей стратегического положения компании является конкурентоспособность ее цен и издержек по отношению к конкурентам. Сравнение издержек особенно важно для сферы производства товаров широкого потребления, где все продавцы предлагают покупателям одинаковые потребительские ценности и ценовая конкуренция играет важнейшую роль, а на рынке лидируют компании с низкими издержками.

Но даже в тех отраслях, где товары дифференцированы, а неценовая конкуренция играет такую же роль, как и ценовая, компании вынуждены держать издержки на уровне издержек своих конкурентов и, увеличивая издержки и повышая цены, создавать товары, имеющие для покупателей дополнительную ценность. Конкуренты обычно поставляют свои товары конечным потребителям, неся при этом разные расходы (имея разные издержки).

Для того чтобы компания была конкурентоспособной, ее издержки должны примерно соответствовать издержкам конкурентов.

4. Насколько прочна конкурентная позиция компании?

Для определения конкурентоспособности компании необходима глубокая оценка конкурентной силы и конкурентной позиции компании.

Менеджерам недостаточно лишь определить области укрепления или ослабления конкурентной позиции. Необходимо выяснить, имеет ли компания конкурентное преимущество (или, наоборот) по отношению к основным конкурентам, а также есть ли возможность упрочения рыночной позиции компании и увеличение эффективности ее деятельности в рамках применяемой в настоящее время стратегии.

5. С какими стратегическими проблемами сталкиваются фирмы? Чем лучше стратегия фирмы приспособлена к внешнему окружению и внутреннему состоянию компании, тем меньше необходимости в значительных изменениях ее стратегии. С другой стороны, если сегодняшняя стратегия не слишком соответствует требованиям будущего, то главной задачей для менеджеров должна стать выработка новой стратегии.

Итак, в целом процесс стратегического анализа содержит в себе три последовательных логических этапа: анализ макросреды, анализ микросреды и анализ внутренней среды организации.

Полученные знания позволяют сделать следующее:

1. Провести РЕSТ-анализ макросреды организации.

2. Пользуясь подходом М. Портера, провести анализ основных конкурентных сил, влияющих на рынок предприятия.

3.На основе анализа конкурентных сил отрасли, выявлять, какие возможности и угрозы имеются у организации.

4. Используя методику SWOT-анализа, определять сильные и слабые стороны организации.

5. Провести анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ:

1. Каковы содержание, структура и этапы стратегического анализа организации?

2. Какие методы используются для проведения анализа макро и микросреды?

3. Какие аспекты позволяет исследовать РЕSТ - анализ?

4. Какие конкурентные силы учитывает модель Майкла Портера?

5. Какие КФУ имеют наиболее важное значение в отрасли?

6. В какой последовательности осуществляется SWОТ- анализ?

7. Что собой представляет SNW- анализ?

стратегический конкурентный отрасль

ЛИТЕРАТУРА:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М: МГУ. 1998.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ, 1998.

3. Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу М.: ФБК-ПРЕСС, 1998.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2001.

5. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-ти модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. М.: ИНФРА-М, 2000.

6. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство работки и реализации стратегии: Учебник для вузов: Пер. с анг./ Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

7. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саламатина. М.: ИНФРА-М, 2000.

Размещено на Allbest.ru