Стратегическое планирование на предприятии и повышение его эффективности (ОАО "Брянскпиво")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Брянская государственная инженерно-технологическая академия»

(ФГБОУ ВПО «БГИТА»)

Экономический факультет

Кафедра «Государственное управление и финансы»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

на тему Стратегическое планирование на предприятии и повышение его эффективности

Автор работы Р.Г. Солдатенкова

Группа ФК -201 № зач. кн. 11-2.046

Брянск 2013

Содержание

Введение

1. Теоретические основы стратегического планирования деятельности предприятия

1.1 Сущность стратегического планирования

1.2 Характерные особенности стратегического планирования

1.3 Обеспечение стратегическим планированием эффективности работы предприятия

2. Стратегическое планирование на примере ОАО «Брянскпиво»

2.1 Характеристика ОАО «Брянскпиво»

2.2 Анализ процесса стратегического планирования и пути повышения его эффективности на данном предприятии

2.3 Выбор стратегических альтернатив развития предприятия

Заключение

Список использованных источников

Введение

В современных фирмах большое внимание уделяется вопросам стратегического планирования и управления. Одна из главных проблем любой организации, действующей в условиях рынка, - это проблема ее выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств, эта проблема решается различными фирмами по-своему, но в ее основе лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. В этом плане развития предприятия, именно стратегическое планирование дает ответ на вопрос о том, как следует осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

Стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий.

Необходимо отметить, что многие компании все-таки пренебрегают реализацией плановой функции, поскольку их руководство полагает, что осуществление плановой деятельности и определение стратегии организации не являются необходимыми условиями эффективной работы предприятия. Однако такой подход не является правильным. Ведь четко определенная стратегия организации, сформулированные задачи, которые необходимо решить руководству - это залог успешной деятельности предприятия, возможность снижения отрицательного воздействия факторов внешней среды, выявления слабых сторон компании.

Актуальность темы работы обусловлена тем, что стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон.

Целью курсовой работы является рассмотрение процесса стратегического планирования на предприятии и выработка рекомендаций по оптимизации стратегического планирования для достижения максимальных результатов при постановке определенных задач развития.

Задачи курсовой работы:

1. рассмотреть сущность стратегического планирования;

2. выделить характерные особенности стратегического планирования;

3. выявить пути повышения эффективности работы предприятия.

Предмет исследования: стратегическое планирование на предприятии в рыночных условиях.

Объект исследования: предприятие ОАО «Брянскпиво».

В курсовой работе применялись следующие методы исследования: анализ, сравнение, причинно-следственный и структурно-логический методы. Для более наглядного отображения материала использовались схемы и таблицы.

В курсовой работе были использованы труды отечественных ученых экономистов, данные о деятельности предприятия ОАО «Брянскпиво».

1. Теоретические основы стратегического планирования деятельности предприятия

1.1 Сущность стратегического планирования

Термин «стратегическое планирование» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие планирования, осуществляемого на высшем уровне, от текущего планирования на уровне производства [2, c. 161].

В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому планированию от оперативного планирования, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой [2, c. 161].

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задачей является обеспечение процесса внедрения необходимых изменений в организации, направленных на повышение эффективности ее функционирования. Теорией и практикой определены четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

1. распределение ресурсов;

2. адаптация к внешней среде;

3. внутренняя координация;

4. организационное стратегическое предвидение [3, c. 14].

Распределение ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт [3, c. 15].

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявлять соответствующие варианты и обеспечивать эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям [3, c. 15].

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций [3, c. 15].

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учиться на опыте прошлых стратегических решений. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса [3, c. 15].

Сущность процесса планирования стратегии сводится к поиску ответов на вопросы:

1. Каково настоящее положение организации, какова стратегическая ситуация, в которой она находится?

2. В каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем?

3. Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели?

4. Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руководства? [9, c. 145]

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные (рисунок 1) [5, c. 4].

Рисунок 1 - Структура стратегического планирования

Процесс стратегического планирования включает:

1. Определение миссии предприятия, организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ [5, c. 4].

2. Формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации. Для описания характера и уровня деловых притязаний, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь по крайней мере четыре типа целей:

- количественные цели;

- качественные цели;

- стратегические цели;

- тактические цели.

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи [5, c. 4].

3. Оценку и анализ внешней среды. Обычно этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.

Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов:

- макросреды;

- непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов, как:

- состояние экономики;

- правовое регулирование;

- политические процессы;

- природная среда и ресурсы;

- социальная и культурная составляющие общества;

- научно-технологический уровень.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

- покупатель;

- поставщик;

- конкуренты;

- рынок рабочей силы [5, c. 5].

4. Оценку и анализ внутренней среды. Этот процесс позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию.

Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:

- кадровый потенциал;

- производство;

- финансы;

- маркетинг;

- организационная структура и т.п. [5, c. 5]

5. Разработку и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии (этап 5, 6). Здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным [5, c. 5].

6. Реализацию стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реализации плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не применять мер по его реализации.

Случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию, нередки. Причины этого:

- неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;

- непредвиденные изменения в внешней среде;

- неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал.

Необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами [5, c. 5].

7. Оценку и контроль стратегии. На этом этапе обеспечивается обратная связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями.

Главная задача такого контроля - выяснить, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии фирмы. Поэтому корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми [5, c. 5].

Основными процедурами стратегического планирования являются:

1. стратегическое прогнозирование (прогноз);

2. стратегическое программирование (программы);

3. стратегическое проектирование (проекты планов) [3, c. 17].

Стратегическое прогнозирование (прогноз) необходимо для избегания крупных ошибок и оценки возможных альтернатив рыночной динамики, поведения конкурентов и партнеров на внутреннем и внешнем рынке.

Различают следующие периоды прогнозирования:

- оперативный прогноз (квартальный);

- краткосрочный прогноз (до 1 года);

- среднесрочный прогноз (до 5 лет);

- долгосрочный прогноз (до 20 лет);

- дальнесрочный прогноз (более 20 лет) [3, c. 17].

Стратегическое программирование (программы) - это адресный директивный документ, составляемый, как правило, на обозримую перспективу (3…5 лет), содержащий систему согласованных по срокам, ресурсам и исполнителям мероприятий, обеспечивающих достижение поставленной цели. Причем под используемыми ресурсами понимается совокупность затрат как материальных, так и трудовых, финансовых и информационных ресурсов, необходимых для достижения цели. Стержнем целевой программы выступает цель, вокруг которой группируется комплекс разнообразных мероприятий. Поскольку рыночная ситуация постоянно меняется, то программа также постоянно корректируется и дорабатывается [3, c. 18].

Стратегическое планирование (проекты планов) - заключительная ступень процедур стратегического планирования, направленная на разработку проектов стратегических планов [3, c. 18].

Проект стратегического плана - это проект управленческого решения по реализации стратегии поведения соответствующих субъектов управления.

1.2 Характерные особенности стратегического планирования

Стратегическое планирование является центральным элементом системы управления организацией, фирмой и для нее общезначимыми являются четыре общих принципа управления, к которым относятся:

1. Принцип единства экономики и политики при приоритете политики, содержанием которого является требование, согласно которому разработчики прогнозов, стратегических программ и планов должны исходить из целей политики, намеченной на реализацию соответствующими субъектами управления [3, c. 38].

2. Принцип единства централизма и самостоятельности состоит в том, что подготавливаемые регулирующими органами проекты решений в форме прогнозов, стратегических программ и планов, с одной стороны, должны базироваться на информации о намерениях хозяйствующих субъектов, учитывая их интересы, а с другой - обеспечивать воздействие на них в нужном для общества направлении. В рамках фирмы централизм и самостоятельность в стратегическом планировании находят свое конкретное применение в предоставлении своим филиалам максимально возможной свободы в хозяйственной деятельности [3, c. 38].

3. Принцип научной обоснованности и эффективности прогнозов, стратегических программ, планов означает необходимость учета в процессе их составления следующих требований:

- соблюдение всей системы законов развития общества, определяющие содержание и направление отдельных элементов и сфер деятельности;

- глубокое изучение и практическое использование в плановой работе достижений современной отечественной и зарубежной науки и техники в целях своевременного осуществления структурной перестройки экономики;

- умение на основе широкого использования экономических инструментов ориентировать фирмы на своевременное техническое перевооружение и обновление производства, на гибкую восприимчивость достижений научного прогресса и быстрое реагирование на постоянно изменяющиеся потребности общества;

- обеспечение в процессе стратегического планирования органического единства стратегических и тактических планов, программ и прогнозов;

- повышение степени достоверности планово-учетной информации, являющейся информационной базой для расчетов показателей прогнозов, стратегических прогнозов и планов;

- постоянное совершенствование технологии разработки всех плановых документов;

- обеспечение комплексного использования всех других элементов методологии стратегического планирования [3, c. 38].

4. Принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга и стимулирования личной и коллективной заинтересованности в выполнении управленческих решений. Этот принцип означает, во-первых, объективную необходимость органической увязки интересов различных классов, социальных слоев, коллективов коммерческих организаций и отдельных работников в единую систему и обеспечение в процессе управления стратегических целей, программ и проектов планов, а также подготовку мероприятий, способствующих их достижению; во-вторых, при регулировании производственных процессов, происходящих в национальной экономике, с помощью федеральных и региональных целевых комплексных стратегических программ и планов, решения этих проблем на основе приоритета укрепления безопасности общества и других общечеловеческих ценностей; в-третьих, создание личной и коллективной заинтересованности работников в успешном выполнении плановых заданий [3, c. 38]. Исходя из изложенных принципов, стратегическое планирование развития предприятия представляет процесс разработки стратегии, включающий:

1. определение корпоративной миссии;

2. конкретизацию постановки целей и задач;

3. формулировку и реализацию стратегии, направленной на достижение целей [3, c. 40].

Стратегическое планирование предполагает, что предприятие определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетных целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться.

Стратегия предприятия - это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения [6, c. 5].

Их можно классифицировать следующим образом:

1. Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

2. Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

3. Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

4. Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.

5. Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции.

6. Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом.

7. Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний.

8. Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

9. Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий - сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

10. Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды [6, c. 28-32].

В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти.

1.3 Обеспечение стратегическим планированием эффективности работы предприятия

Стратегическое планирование призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. На основе имеющейся базы стратегических данных, полученных вследствие всестороннего анализа, фирма может выбрать стратегические альтернативы развития, направленные на достижение эффективности работы предприятия [9, c. 194].

Существует четыре вида стратегических альтернатив:

1. Рост предполагает ежегодный рост основных показателей организации, ее чаще всего применяют в динамично развивающихся отраслях народного хозяйства, с быстро меняющимися технологиями, а также предприятия, стремящиеся к широкому проникновению в новые сферы деятельности.

2. Ограниченный рост применяется в зрелых отраслях, при удовлетворении настоящим состоянием компании, низкий риск.

3. Сокращение выражается в том, что результаты работ фирмы в планируемом периоде предполагаются ниже, чем в предыдущем периоде. Данная стратегия применяется, когда речь идет о коренной перестройке организации. И если руководители пытаются перестроить деятельность организации, сохраняя прежний рост, то результаты, как правило, отрицательные.

Сокращение осуществляется разными путями:

- полная ликвидация фирмы и создание на ее месте новой;

- избавление от лишних элементов;

- сужение масштабов фирмы, ее деятельности с одновременной переориентацией.

4. Сочетание трех предыдущих альтернатив в различных пропорциях практикуют фирмы, действующие одновременно в разных отраслях с весьма различными технологическими и экономическими условиями [9, c. 196].

Успешная реализация стратегии требует надежных обратных связей и соответствующих инструментов. Один из инструментов, это тактика, когда формы и методы действий, ориентированы на достижение ближайших целей. Ее разрабатывают на уровне среднего звена руководства, и на короткий срок. Для достижения стратегических и тактических целей руководство фирмы разрабатывает текущую политику, которая включает в себя дискриминацию при поступлении на работу, увеличение прибыли за счет завышения цен, использование низких цен для вытеснения конкурентов и т.д.[6, c. 30]

Роль ориентира в организации целей и задач фирмы выполняют правила, которые предписывают строго регламентированные действия в определенных ситуациях, исключая свободу выбора. Правила, выполняемые в строгой последовательности, называются процедурами. Процедуры применяются в стандартных ситуациях, что позволяет экономить средства.

Таким образом, стратегия, тактика, прогнозы, правила, процедуры и допущения представляют собой базу, на основе которой может обеспечение эффективности работы предприятия посредством стратегического планирования [6, c. 32].

Многие предприятия начинают применять методы стратегического планирования в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного успеха и предприятие вступило в стадию зрелости ресурсов. На этой стадии предприятия хотя и имеет значительные финансовые достижения, но возрастает вероятность утраты им гибкости и предпринимательского духа, что предопределяет необходимость обеспечения стабильности [3, c. 26].

Отсутствие стратегического планирования ставит фирмы в такое положение, когда они:

1. не понимают будущих задач;

2. не умеют рассматривать хозяйствование как непрерывный процесс, где текущие действия органически связаны с будущими;

3. теряют ориентацию в хозяйственном мире, т.к. руководствуются только краткосрочными интересами и не понимают общего смысла происходящих событий;

4. не в состоянии определить основные потребности рынка;

5. оказываются в более слабой позиции по сравнению с другими участниками рыночной деятельности [3, c. 25].

Планирование деятельности фирм и их деловых отношений дает следующие важные преимущества:

1. делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

2. выявляет возникающие проблемы;

3. подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде;

4. стимулирует управляющих к реализации своих решений в дальнейшей работе;

5. улучшает координацию действий в организации;

6. создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

7. увеличивает возможности обеспечения фирмы необходимой информацией;

8. способствует более рациональному распределению ресурсов;

9. четко формализует обязанности и ответственность участников фирм;

10. улучшает контроль организации [3, c. 26].

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что стратегическое планирование - это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения своих целей.

Процесс стратегического планирования состоит из 8 стадий:

1. Определение миссии организации.

2. Формулирование целей предприятия.

3. Оценка и анализ внешней среды.

4. Оценка и анализ внутренней среды.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив.

6. Выбор стратегии.

7. Реализация стратегии.

8. Оценка и контроль стратегии.

Данный процесс включает 4 основные принципа:

1. Принцип единства экономики и политики при приоритете политики.

2. Принцип единства централизма и самостоятельности.

3. Принцип научной обоснованности и эффективности прогнозов.

4. Принцип сочетания общих и локальных интересов.

Существует 4 вида стратегических альтернатив для развития предприятия:

1. Рост.

2. Ограниченный рост.

3. Сокращение.

4. Сочетание трех предыдущих.

Стратегическое планирование обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон. Стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. Поэтому каждой фирме необходимо проводить данный процесс и придерживаться тех стратегий, которые обеспечат фирме прибыльность и спрос у потребителей.

Проведем анализ стратегического планирования на предприятии ОАО «Брянскпиво».

стратегический планирование конкурентоспособность

2. Стратегическое планирование на примере ОАО «Брянскпиво»

2.1 Характеристика ОАО «Брянскпиво»

Пивобезалкогольный завод основан в 1971 году на базе завода красного ржаного солода, который был построен и сдан в эксплуатацию 1954 году. В 1993 году предприятие реорганизовано в Открытое акционерное общество "Брянскпиво".

1. Полное фирменное наименование: Открытое акционерное общество "Брянскпиво".

2. Сокращенное фирменное наименование: ОАО "Брянскпиво".

3. Место нахождения Общества: Российская Федерация, 241021, г. Брянск, ул. Пушкина,16 А.

Целью деятельности общества является извлечение прибыли.

Уставный капитал организации составляет 66 856 360 руб. и состоит из 66 586 360 обыкновенных акций номинальной стоимостью 1 руб. каждая.

Акционерами Общества могут выступать юридические и физические лица, которые приобретают акции Общества в установленном законодательством порядке.

Акционеры имеют право:

- участвовать лично либо через своего представителя в общем собрании акционеров с правом голоса по всем вопросам его компетенции;

- принимать участие в распределении прибыли от деятельности Общества и получать ее часть в виде дивидендов по акциям;

- на получение части имущества в случае его ликвидации;

- отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров;

- получать информацию о деятельности общества.

Согласно Устава предприятия, основными видами деятельности организации являются:

- производство пива,

- безалкогольных напитков,

- ржаного солода,

- торгово-коммерческая деятельность.

Общество осуществляет любые виды хозяйственной деятельности, за исключением запрещённых законодательными актами РФ в соответствии с целью деятельности. Кроме того, к видам деятельности ОАО «Брянскпиво» следует отнести организацию производства и реализацию населению товаров народного потребления, работ, услуг и продукции производственно-технического назначения.

Все виды продукции компании "Брянскпиво" изготавливаются по уникальным запатентованным рецептам и соответствуют требованиям ГОСТа.

Сегодня компания ОАО «Брянскпиво» выпускает следующие сорта пива: "Bierhaus light" светлое, "Живое хмельное" светлое, "Свень" светлое, "Свень" темное, "Байкер" свелое, "Колос" светлое, "Колос" крепкий, "Жигулёвское" светлое, "Живое" и "Живое бочковое", "Stolz" Премиум Серебро; 2 сорта кваса: "Хлебный", "Домашний"; минеральную воду "Dilea".

Помимо пива и безалкогольных напитков ОАО "Брянскпиво" производит ферментированный и неферментированный ржаной солод "RUMALT". Сегодня ОАО "Брянскпиво" снабжает хлебопекарные предприятия ржаным солодом самого высокого качества. Ржаной солод поставляется во все города России, Украину, Молдову, Литву, Казахстан, Киргизию, Грузию, Азербайджан, Чехию, Турцию, Францию, Германию, Китай.

ОАО «Брянскпиво» имеет сложную линейно-функциональную структуру управления. Высшим органом управления является Общее собрание акционеров, которое проводится ежегодно. Общее руководство деятельностью общества осуществляет Совет директоров ОАО «Брянскпиво» (с 2009 г. - в составе 5 человек), руководство текущей деятельностью осуществляется Генеральным директором. Для осуществления контроля финансово-хозяйственной деятельности избирается Ревизионная комиссия. Генеральный директор руководит заместителями по отдельным видам деятельности, а именно: коммерческим директором, техническим директором, директором по персоналу, директором по экономике, директором по маркетингу.

К компетенции Совета директоров Общества относятся следующие вопросы:

1. определение приоритетных направлений деятельности Общества;

2. созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров;

3. увеличение уставного капитала Общества путем увеличения номинальной стоимости акций;

4. увеличение уставного капитала Общества путем размещения дополнительных акций;

5. внесение изменений и дополнений в Устав;

6. принятие решений о создании, открытии и ликвидации филиалов и представительств;

7. рекомендации по размеру дивидендов по акциям и порядку их выплаты;

8. утверждение внутренних документов Общества;

9. иные вопросы, предусмотренные Уставом Общества.

Члены совета директоров избираются общим годовым собранием в количестве 5 человек, на срок до следующего годового общего собрания. Председатель Совета директоров избирается из числа его членов большинством голосов.

Генеральный директор избирается на должность большинством голосов Совета директоров Общества сроком на 5 лет. При избрании Генерального директора общество заключает с ним договор.

Основными конкурентами ОАО «Брянскпиво» на освоенных рынках сбыта являются следующие предприятия:

1. На рынке пива:

- ОАО Пивоваренная компания «Балтика»

- ОАО «САН ИнБев»

- Heineken

- Efes Group

- SAB Miller

- ОАО Очаково

2. На рынке кваса:

- ОАО Очаково (Квас «Очаковский»)

- ОАО ПК «Балтика» (Квас «Хлебный край»)

- ОАО Дэка (Квас «Никола»)

- Coca-Cola (Квас «Кружка и бочка»)

- PepsiCj (Квас «Русский дар», разливаемый на ОАО Дэка)

- ОАО «Нидан Соки» (Квас «Моя семья»)

- ОАО «Курский квас» (Квас «Утоляев»)

3. На рынке минеральной воды:

- ОАО «Лебедянский» (Вода «Липецкий бювет»)

- ООО «Козельские минеральные воды»

- ОАО «Пищекомбинат Бежицкий» (Вода «Брянская», «Нимфа»)

- Компания «Меркурий» (Вода «Пилигрим», «Меркурий»)

4. На рынке ржаного солода:

- ОАО «Букет Чувашии» (г. Чебоксары)

- ОАО «Завод солода и пива» (г. Санкт-Петербург)

Основным поставщиком ржаного солода для производства пива и кваса является компания «Русский Солод». А также поставщиками являются такие компании, как «Балтика», «Каргилл», «Белгорсолод» (Malteurop), «Суффле», «Невский берег».

2.2 Анализ процесса стратегического планирования и пути повышения его эффективности на данном предприятии

Рассмотрим процесс стратегического планирования ОАО «Брянскпиво».

Стратегическое планирование невозможно представить без сформулированной миссии. Миссией предприятия является удовлетворение спроса потребителей в качественной продукции, выпускаемой ОАО «Брянскпиво» (пиво, солод, безалкогольные напитки). В разное время миссия звучала следующим образом: «Вкус и традиции»; «Брянское пиво - живое пиво». В настоящее время самым распространенным лозунговым вариантом миссии является: «Брянскпиво - русские традиции». Этот вариант отображен и на этикетках продукции.

Миссия ОАО «Брянскпиво» в расширенном варианте: «Добиться и поддерживать наивысшую удовлетворенность потребителей путем повышения качества продукции, расширения ассортимента безалкогольных напитков, розлива пива в кеги, хлебного кваса, что позволит иметь устойчивый рост объемов продаж и доли на рынке».

Стратегическая задача ОАО «Брянскпиво» - увеличить свою долю на рынке г. Брянска и Брянской области до 2014 года до 25 %. Данная задача важна, так как местный рынок для всех мелких, средних, да и крупных заводов-производителей является важнейшим рынком.

На основе миссии формируются краткосрочные цели (обычно в пределах 1 года), задания или задачи представляют собой результаты, которые предполагается получить в пределах планового периода. Они являются этапами, из которых складываются долгосрочные цели, и отвечают на вопрос: «Что конкретно нужно выполнить в плановый период»? Рассмотрим краткосрочные цели предприятия в таблице 1.

Таблица 1 - Краткосрочные цели ОАО «Брянскпиво» на 2013, 2014 года

Маркетинг	1. Увеличение доли рынка на 1,5 % 2. Увеличение объема продаж на 5 % 3. Увеличение количества поставщиков сырья и зерна на 20 %
Финансы	1. Увеличение рентабельности на 10 % 2. Сохранение уровня финансовой прочности 50 %, т.е. производить такие объемы, которые покрывают затраты на 15 % 3. Увеличение уровня прибыльности на 0,5 %
Продукция	1. Увеличение объема налива пива в кеги 2. Ускорение монтажа линии по наливу пива в ПЭТ-бутылки
НИОКР	Монтаж линии налива пива в ПЭТ-бутылки
Организация	Разработка структуры отдела маркетинга
Персонал	1. Осуществление программы подготовки руководящих кадров без отрыва от производства 2. Улучшение условий труда и отдыха работников предприятия

На основе краткосрочных целей формулируются долгосрочные цели организации (более одного года). Эти цели отвечают на вопрос: «Что организация хочет получить и чего достичь?» Рассмотрим долгосрочные цели предприятия в таблице 2.

Таблица 2 - Долгосрочные цели ОАО «Брянскпиво» до 2014 года

Маркетинг	1. Увеличение доли рынка в течение 3 лет на 5 % 2. Увеличение объема продаж кваса и солода на 15 %
Финансы	1. Поддержание уровня общей ликвидности 2. Увеличение экономической рентабельности до 10 % 3. Увеличение рентабельности собственного капитала до 15 % 4. Сохранение уровня финансовой прочности 50 %, т.е. производить такие объемы, которые покрывают затраты на 15 % 5. Увеличение уровня прибыльности на 0,5 %
Продукция	1. Увеличение ассортимента безалкогольных напитков 2. Увеличение объема налива пива в кеги 3. Разработка и внедрение программы по улучшению качества солода
НИОКР	Монтаж линии по наливу пива в ПЭТ-бутылки в течение 3 лет
Организация	Организация отдела маркетинга
Персонал	1. Разработка и внедрение новой кадровой политики 2. Обучение за счет собственных средств 5-х работников для получения ими высшего профессионального образования

Среда функционирования предприятия затрагивает следующие ее компоненты: макроокружение, непосредственное окружение и внутренняя среда.

Так, в макросреде целесообразно выделить следующие факторы:

1. политической и правовой сфер (закон «Об ограничении рекламы пива», запрет на распития пива в общественных местах);

2. социально-демографической сферы (рост уровня доходов граждан);

3. технологической сферы (классическая технология производства на ОАО «Брянскпиво»);

4. экономической сферы (курс доллара, рост акцизов);

5. экологической сферы (соблюдение законодательства о защите окружающей среды).

Проведем PESTE-анализ для анализа макросреды предприятия. Рассмотрим влияние политико-правовых (таблица 3), экономических (таблица 4), социально-демографических (таблица 5), технологических (таблица 6) и экологических (таблица 7) факторов.

PEST - анализ:

Р - политические факторы - это факторы, которые отражают существенную политическую обстановку, влияют на маркетинговые решения фирмы через законы, налоги, деятельность политических факторов. Руководство должно следить за нормативными документами местных органов управления и федерального правительства, кредитами федерального правительства для финансирования долгосрочных вложений, ограничения по найму рабочей силы и возможность получения ссуды.

E - экономические факторы, среди них темпы инфляции, уровни занятости, налоговая ставка, размер доходов населения.

S - социальные факторы. К ним относятся: демографические факторы, менталитет потребителя, меняющиеся ожидания и нравы общества, движение в защиту потребителя и т.д.

T - технологические факторы. К ним относятся: уровень НТП, «ноу-хау», степень автоматизации производства и т.д.

E- экологические факторы. К ним относятся: законодательство об охране окружающей среды, загрязнение окружающей среды и т.д.

Таблица 3 - Влияние политико-правовой среды на деятельность ОАО «Брянскпиво»

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на предприятие	Направленность влияния	Степень важности для предприятия
1. Государственное регулирование в области предпринимательской деятельности	2	2	-1	-4
2. Изменения в области налогового законодательства	3	3	-1	-9
3. Законодательство об охране окружающей среды	3	3	-1	-9
4. Государственные стандарты	3	3	+1	9
5. Тенденции в законотворчестве	2	1	-1	-2

Таким образом, среди политико-правовых факторов наибольшее влияние на предприятие оказывают государственные стандарты, наименьшее влияние оказывают тенденции в законотворчестве.

Таблица 3 - Влияние экономической среды на деятельность ОАО «Брянскпиво»

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на предприятие	Направленность влияния	Степень важности для предприятия
1. Ставки по кредитам	3	2	-1	-6
2. Уровень инфляции	3	2	-1	-6
3. Потребление населением	3	3	+1	9
4. Уровень производительности труда	3	3	+1	9
5. Ставки налогов	2	2	-1	-4

Таким образом, среди экономических факторов наибольшее влияние на предприятие оказывают потребление населением, уровень производительности труда, наименьшее влияние оказывают ставки по налогам.

Таблица 6 - Влияние социально-демографической среды на деятельность ОАО «Брянскпиво»

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на предприятие	Направленность влияния	Степень важности для предприятия
2. Территориальное размещение населения	3	2	+1	6
3. Плотность населения	2	2	+1	4
4. Миграционные потоки и их тенденции	1	1	-1	-1
5. Возрастная структура населения	2	2	+1	4
6. Состав семьи	3	2	+1	6

Таким образом, среди демографических факторов наибольшее влияние на предприятие оказывают численность населения и темпы ее изменения, состав семьи, наименьшее влияние оказывают миграционные потоки и их тенденции.

Таблица 5 - Влияние технической среды на деятельность ОАО «Брянскпиво»

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на предприятие	Направленность влияния	Степень важности для предприятия
1. Наличие патентов в данной отрасли	3	3	+1	9
2. Разработка новых продуктов	2	2	+1	4
3. Степень внедрения новых технологий и уровень их разработанности в общественном производстве	2	3	+1	6
4. Показатели экономической и технической безопасности технологий	2	1	+1	2

Таким образом, среди технических факторов наибольшее влияние на предприятие оказывает наличие патентов в данной отрасли, наименьшее влияние оказывают показатели экономической и технической безопасности существующих и перспективных технологий.

Таблица 7 - Влияние экологической среды на деятельность ОАО «Брянскпиво»

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на предприятие	Направленность влияния	Степень важности для предприятия
1. Дефицит некоторых видов природных ресурсов	2	2	+1	4
2. Возрастание стоимости энергии	3	3	-1	-9
3. Усиление государственного регулирования в использовании природных ресурсов	3	2	+1	6
4. Рост загрязнения окружающей среды	2	2	-1	-4
5. Экологическое законодательство	3	1	+1	3

Вывод: среди экологических факторов наибольшее влияние на предприятие оказывает возрастание стоимости энергии, наименьшее влияние оказывает экологическое законодательство.

Таким образом, из анализа влияния различного вида факторов на деятельность ОАО «Брянскпиво» можно сделать вывод о том, что положительное влияние оказывают социально-демографические и технические факторы, отрицательное влияние оказывают политико-правовые и экологические факторы.

Среди факторов непосредственного окружения самыми существенными для ОАО «Брянскпиво» являются конкурентная среда (основными операторами брянского рынка пива являются: Baltic Beverages Holding, Sunlnbew, Белорусские производители) и рынки сбыта продукции (основной - Брянск, потенциальные и дополнительные - Центральный федеральный округ).

Маркетинговое подразделение предприятие прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки новых направлений в сфере производства продукции. Действующая рекламная политика ориентирована на привлечение большего числа потенциальных покупателей, а также на создание предпочтений у потребителей и на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

Проанализируем влияние среды непосредственного окружения в таблице 8.

Таблица 8 - Анализ среды непосредственного окружения ОАО «Брянскпиво»

Факторы среды непосредственного окружения	Возможности	Угрозы
Конкуренты	Качество ржаного солода, хлебного кваса ОАО «Брянскпиво» превышает качество других производителей	Появление у конкурентов новых технологий, позволяющих получить более дешевую продукцию
Поставщики	Изготовление сырья в пределах предприятия	Уменьшение кол-ва поставщиков

Таким образом, на предприятии необходимо провести мероприятия по устранению угроз и реализации возможностей и тогда увеличиться конкурентное преимущество предприятия. Оно сможет выйти на новые рынки и основательно закрепиться в качестве сильного предприятия.

5. Внутренняя среда состоит из различных компонентов. Внутри фирмы среда представлена функциональными областями, общими для всех типов фирм. В больших организациях, как ОАО «Брянскпиво» они разделены и закреплены за специализированными внутренними структурами.

1. Кадровая функция обеспечивает производственной рабочей силой и другими людскими ресурсами

2. Финансы и бухгалтерский учет. Эта функция имеет дело с денежными аспектами бизнеса

3. Инновационная функция (ее принятое обозначение R&D), которая имеет дело с развитием продукта и процесса производства. В динамичном и конкурентном рынке развитие продукта является наиболее важным фактором для выживания фирмы в долгосрочном периоде.

4. Производственная функция - обеспечение процесса изготовления товара, принятие решений в сфере технологий, календарного планирования производства и запасов, контроля качества.

5. Маркетинг - особый вид деятельности, о котором в последнее время принято говорить как о «сердце» любой организации. В ориентированных на рынок производственных организациях маркетинг обеспечивает интеграцию всех внутренних функциональных структур для принятия рыночно-ориентированных решений.

Для анализа внутренней среды предприятия воспользуемся SNW-анализом (таблица 9).

SNW-анализ (акроним от англ. Strength, Neutral, Weakness) -- это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

Таблица 9 - Анализ внутренней среды ОАО «Брянскпиво»

№	Параметры деятельности предприятия	S	N	W
Персонал
1	Уровень образования работников		+
2	Условия труда		+
3	Текучесть кадров			+
4	Социальный пакет	+
Финансы
1	Финансовая устойчивость			+
2	Ценовая политика	+
3	Внешние источники финансирования		+
4	Возможность сокращения издержек	+
Производство
1	Качество продукции	+
2	Ассортимент	+
3	Объем реализации	+
4	Сроки выполнения заказов	+
Маркетинг
1	Торговая марка	+
2	Репутация		+
3	Реклама	+
4	Маркетинговая стратегия			+
НИОКР
1	Восприимчивость к инновациям		+
2	Разработка инноваций			+
3	Сотрудничество с иностранными партнерами в области инноваций			+
4	Внедрение научных разработок			+

Таким образом, сильными сторонами предприятия являются финансы, производство, маркетинг, нейтральной стороной является персонал, слабой стороной является НИОКР.

Для совместного анализа внутренней и внешней среды проведем SWOT-анализ предприятия.

SWOT-анализ -- метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа; возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды.

Сильные стороны ОАО «Брянскпиво»:

1. Разработка новых сортов пива.

2. Относительно дешевый труд.

3. Удачное расположение предприятия.

4. Устойчивое финансовое положение.

5. Новый квалификационный управленческий персонал.

Слабые стороны ОАО «Брянскпиво»:

1. Слабая мотивация.

2. Технологическая отсталость.

3. Несовершенный процесс сбыта продукции.

4. Нестабильность качества продукции.

5. Низкая производственная культура.

Возможности ОАО «Брянскпиво»:

1. Положительный имидж предприятия в регионе.

2. Экономическая стабилизация в стране.

3. Упрощение экономического взаимодействия с Белоруссией.

4. Возможность использования новых технологий.

5. Свободные ресурсы.

Угрозы ОАО «Брянскпиво»:

1. Жесткая конкуренция на рынке.

2. Повышение НДС и акцизов.

3. Монополия поставщиков.

4. Технологическая отсталость от конкурентов.

5. Негативное отношение к распитию напитка и рекламе пива.

Сопоставив поочередно сильные стороны с возможностями и с угрозами и слабые стороны с возможностями и с угрозами, можно выделить направления, на которые ОАО «Брянскпиво» должно направить свои усилия.

Это такие направления, как:

1. Освоение сегмента «дешевое пиво» в соседних регионах.

2. Возможность получения кредитов из банков на закупку оборудования под залог основных фондов.

3. Разработка и осуществление маркетинговой стратегии освоения новых рынков сбыта.

4. Реконструкция производства.

5. Усиление контроля стандартов качества для поддержания его уровня.

6. Разработка новых более рентабельных сортов с целью снижения риска от увеличения цены пива за счет роста налогов и акцизов.

7. Постоянный контроль качества продукции и достижение его стабильности как опоры в конкурентной борьбе.

8. «Раскрутка» новых торговых марок для привлечения потребителей.

Наиболее актуальными, осуществимыми и вместе с тем затратными будут решения в области реконструкции и модернизации производственного оборудования. Эти мероприятия позволят одновременно увеличить объемы производства и улучшить качество продукции.

ОАО «Брянскпиво» занимает устойчивое положение на Брянском рынке и предпринимая необходимые усилия организация сможет укрепить свои позиции.

Пути повышения эффективности стратегического планирования на ОАО «Брянскпиво»:

1. Предприятие должно стремиться быстро адаптироваться к изменениям внешней среды и приобретать большую гибкость.

2. Необходимо провести такие структурные изменения, чтобы предприятие попало в разряд дивизиональных структур: уделять большое внимание к получению конечных результатов, повысить ответственность руководителей по производству и сбыту, отделить оперативный уровень управления от стратегического.

3. Предприятие должно больше уделять внимания человеку как личности.

4. Необходимо исключить противодействие руководителей и подчиненных.

2.3 Выбор стратегических альтернатив развития предприятия

Обобщив результаты анализа внешней и внутренней среды, предприятие должно выбирать альтернативу развития из 4-х стратегических альтернатив: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание.

Для ОАО «Брянскпиво» можно рекомендовать использование стратегии ограниченного роста, потому что для предприятия характерно устойчивое развитие. Предприятие осуществляет свою деятельность в достаточно зрелой отрасли.

Но также возможно использовать и стратегию роста, то есть наращивать темпы специализации с целью разнообразить свою продукцию. Проводимые на предприятии разработки новых сортов пива следуют этой стратегии. В соответствии с этим путем происходит замена старых технологий новыми и разработка новых технологий производства продукции.

В отношении продуктов можно предложить следующие стратегии (стратегии концентрированного роста):

1. стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Эта стратегия применима к старым продуктам, с уже устоявшейся товарной репутацией.

2. стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

3. стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Так как ОАО «Брянскпиво» ведет разработки новых сортов пива, то фирме необходимо применить данную стратегию для внедрения нового продукта на старые рынки.

В отношении интегрированного роста приемлема следующая стратегия: стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

ОАО «Брянскпиво» применяет данную стратегию для своего развития, так как применяются различные инструменты для усиления продаж продукции (например, открыты «Заводские бары» и одноименные магазины пива, которые привлекают огромное число посетителей и тем самым увеличивают объемы продаж продукции).

В реализации стратегии принимают участие все ведущие службы предприятия:

1. отдел маркетинга разрабатывает программу увеличения объемов продаж (на основе прогнозов экспертов отрасли, изучения рынка сбыта и т.д.);

2. технические службы предлагают возможности увеличения объемов производства (что подвергнуть реконструкции, что - техническому перевооружению и т.д.), а также варианты осуществления строительно-монтажных работ различными организациями, возможных поставщиков оборудования;

3. финансовые службы параллельно и совместно с работой технических специалистов разрабатывают программы и сроки финансирования, бюджеты, подготавливают документацию для банков, инвесторов, акционеров;

4. постоянное согласование действий с руководством, а на заключительном этапе - доведение результатов работы до руководителей и , как следствие, принятие решения о конечном проекте осуществления работ: заключение договоров о покупке оборудования, выполнения работ.

Работа данных отделов помогает предприятию удерживать уже существующее высокое положение предприятия на рынке, а также применить какие-либо новые методы для развития предприятия и повышения эффективности осуществляемого стратегического планирования.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что на ОАО «Брянскпиво» проводится достаточно эффективное стратегическое планирование. В организации есть миссия, стратегические цели, определены основные направления развития и принимаются конкретные тактические и оперативные шаги для реализации стратегии. Выявленные недостатки позволяют предприятию понять свои ошибки и преобразовать их в достоинства.