Анализ стратегического управления на ЗАО "Катавский цемент"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Механизмы управления: средства и методы управления

1.2 Стратегия управления предприятием в условиях изменяющейся внешней среды

2. Практическая часть

2.1 Анализ рынка Уральского региона

2.2 Анализ рынка цементной промышленности России

2.3 Разработка комплексной стратегии управления ЗАО «Катавский цемент»

Заключение

Список использованных источников



Введение

Актуальность исследования. Для того чтобы успешно справляться с задачами управления, организатору производства нужны обширные знания и умение мыслить. Он должен знать законы развития природы и общества, изучить технику и технологию производства, его экономику, организацию и планирование, а также основы управленческой психологии. Вместе с тем ему необходимы знания и в области права, социологии и информации. Управление - творческий процесс, и здесь важны не только знание общих основ теории управления и специальные знания, но и умение анализировать конкретные ситуации, сложившиеся на данном участке производства, и делать из их анализа правильные выводы.

Чтобы принять обоснованное решение, недостаточно обладать высокой профессиональной квалификацией. Многое зависит от индивидуальных способностей руководителя, его умения работать с людьми, личной инициативы, интуиции. Следовательно, чтобы научиться управлять, нужно решить две задачи: овладеть научными основами, т.е. теорией управления, и уметь творчески ее применять, т.е. овладеть искусством управления.
Владея знаниями и искусством управления, организатор должен уметь выбирать цели своей деятельности и вырабатывать стратегию, определяющую средства для их достижения; принимать соответствующие выработанной стратегии решения, за которые он понесет персональную ответственность; осуществлять принятые им решения с помощью людей, находящихся в его распоряжении, т.е. уметь управлять ими.

Изучение особенностей менеджмента имеет первостепенное значение в условиях все более обретающей реальные контуры рыночной экономики в России. Развитие рыночной концепции хозяйствования происходит у нас с учетом множества трудностей, которые являются специфическими для современного состояния российской экономики. Это проистекает во многом из-за сбоев экономической политики в стране. Очевидно, что в обстановке неопределенности руководству предприятия функционировать гораздо сложнее, нежели в условиях обычного развитого рыночного хозяйства. Многие хозяйственные акции у нас могут быть признаны просто незаконными, что резко увеличивает степень риска. Парадокс сегодняшней жизни заключается в том, что порой невозможно реально планировать, реализовывать оптимальные и конкретные ситуации, управленческие решения, которые естественны в условиях открытого рынка, но могут не понравиться любому чиновнику на уровне района, не говоря уже о более высоких инстанциях. Именно в этих сложнейших условиях использование колоссального потенциала менеджмента - науки о наиболее рациональной организации и управлении трудовым коллективом - играет особую роль.

Целью курсовой работы является исследование средств и методов управления, стратегии предприятия в условиях изменяющейся внешней среды.

Объект исследования - Закрытое акционерное общество «КИПЗ». г. Катав-Ивановск.

Предмет исследования - стратегические изменения в организации и выработка конкурентных преимуществ.

В работе необходимо выполнить следующие задачи:

1. Проанализировать сущность и задачи стратегического управления организацией;

2. Исследовать внешнюю и внутреннюю среду организаций;

3. Охарактеризовать понятие и особенности разработки стратегии организации;

4. Исследовать современное положение ЗАО «КИПЗ» и предоставить рекомендации по усилению его конкурентных преимуществ.

При написании курсовой работы применялись следующие методы исследования: монографический, анализа, экономико-математический и др.

Курсовая работа состоит из введение, теоретической части, практической части, заключения, списка использованных источников.

1.Теоретическая часть

1.1 Механизмы управления: средства и методы управления

Слово «менеджмент» имеет английское происхождение и в переводе на русский язык означает управлять, руководить.

В литературе и на практике слова «менеджмент» и «управление» используются как синонимы. Однако научное понимание этих терминов совпадает не полностью.

В современной литературе имеются разные определения, раскрывающие это понятие с различных точек зрения. Приведем некоторые из них.

«Современный экономический словарь» дает следующее определение: «Менеджмент -- это совокупность принципов, форм, методов, приемов и средств управления производством и производственными персоналом с использованием достижений науки управления».

С точки зрения сфер приложения, менеджмент -- это управление, однако реализуется оно лишь в социально-экономических системах. Это управление отношениями людей в процессе их совместной деятельности (но не техникой, технологией, биологическими системами, неживой природой).

С точки зрения эволюции становления и развития, менеджмент возник как потребность развития общества на определенном историческом этапе (в условиях капитализма). Управление же -- древний вид человеческой деятельности. Потребность в нем существовала всегда (с момента возникновения совместной деятельности людей).

Менеджмент применяется к управлению хозяйственной деятельностью людей в условиях рынка и свободы предпринимательства. Управление реализуется и в нерыночных системах (управление государством, военной организацией, идеологией, религиозной, общественной деятельностью) [2,206].

Менеджмент представляет собой профессиональную управленческую деятельность, т.е. деятельность профессиональных управляющих -- менеджеров. Управлением могут заниматься не только профессионалы, но и любые специалисты, каждый человек.

Менеджмент -- это наука и искусство управления, т.е. совокупность научных знаний, навыков и умений управления; иначе говоря, это не все управление, а его научное знание, реализация которого позволяет эффективно решать задачи. Менеджмент -- это наиболее эффективный способ управления.

Менеджмент использует (реализует) специальные технологии и инструменты управления, которые не используются другими способами управления. Такими механизмами являются: организация и организационные отношения (формальные и неформальные), организационная культура, власть, мотивирование и стимулирование, социально-экономические методы управления и др. [2,218].

Системный анализ понятия «менеджмент» позволяет выделить ряд его сущностных признаков. Важнейшими из них являются:

1. Исходным моментом организации управления и конечным результатом его осуществления является человек, его потребности, интересы, мотивы, ценности, установки.

2. Менеджмент -- это способ управления, ориентирующийся на создание организационных, экономических и социально-психологических условий заинтересованности человека в результатах труда, удовлетворении его потребностей, интересов. Это способ управления мотивацией людей.

3. В подходах, принципах и методах управления менеджмент отдает явный приоритет экономическим средствам и методам управления.

4. Это находит свое выражение в управлении как внутренними процессами деятельности людей, так и процессами поведения организации во внешней социально-экономической среде. Наиболее ярко это проявляется в маркетинге ставящем в центр внимания интересы потребителя.

5. Менеджменту присущ профессионализм управления, выступающий как одно из главных требований к менеджменту и персонала.

6. Профессионализм управления предполагает обязательную специальную подготовку руководителя как управленца. Менеджмент -- это профессия, и этой профессии необходимо учиться, осваивать технологию управленческого процесса в той или иной области деятельности [9,с.185].

Кроме того, менеджмент предъявляет комплекс требований не только к знаниям, навыкам и умениям менеджера, но и к его личностным качествам.

Бытует точка зрения, что менеджером надо родиться, т.е. иметь определенные качества личности от природы. Среди них: лидерство, организованность, предприимчивость, коммуникабельность, уверенность в себе и др. Эти качества во многом обеспечивают успешность менеджмента.

В организационном отношении для менеджмента характерна гибкая организация управления, способная быстро перестаиваться в соответствии с меняющимися условиями, факторами внешней среды, отзывчивая к нововведениям.

Итак, важнейшим признаком современного менеджмента является то, что он формирует особый тип руководителя -- менеджера.

Менеджер -- профессиональный управляющий, как правило нанимаемый собственником по контракту, действующий на основе единоначалия и отвечающий за результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия, учреждения.

Менеджер -- самостоятельная профессия, специалист в области управления. В качестве объекта его деятельности выступает хозяйственная деятельность организации в целом или ее конкретная сфера.

Менеджер -- представитель административного аппарата организации (слишком широкий подход).

Менеджер как профессиональный управляющий имеет свою область деятельности. Этой областью является процесс управления социально-экономическими отношениями персонала организации (т.е. управленческий процесс).

В основе его деятельности -- реализация функций управления, и прежде всего по принятию управленческих решений, организации и контролю их исполнения.

Функции менеджмента-- виды деятельности, необходимые для осуществления управления. Они раскрывают содержание управленческой деятельности [2,252].

В литературе представлены разные подходы к классификации функций менеджмента (с точки зрения различных критериев).

Рассмотрим важнейшие из них.

По содержанию управленческой деятельности:

Ш планирование;

Ш организация;

Ш мотивации;

Ш контроля;

Ш координация.

По масштабу времени:

Ш стратегическое управление;

Ш тактическое управление;

Ш оперативное управление.

По этапам процесса управления:

Ш целеполагание;

Ш определение ситуации;

Ш определение проблемы;

Ш принятие управленческих решений.

По факторам производственного процесса:

Ш управление продуктом;

Ш управление персоналом;

Ш управление информацией;

Ш управление инновацией и др.

По этапам производственного процесса:

Ш управление подготовкой производства;

Ш управление процессом производства;

Ш управление обеспечением производства;

Ш управление сбытом продукции.

По объекту управления:

Ш управление экономическими процессами;

Ш управление социально-психологическими процессами;

Ш управление организационными процессами;

Ш управление технологическими процессами.

В литературе по менеджменту имеются и другие подходы к классификации функций. Так, например, выделяют следующие:

Общие (основные) функции. Реализуются в управлении любой организацией. К ним относятся: планирование, организация, мотивация, контроль.

Связующие функции (процессов):

Ш принятие управленческих решений;

Ш коммуникации.

Частные (обеспечивающие) функции. Выполняются отдельными структурными подразделениями (специалистами):

Ш управление персоналом;

Ш управление маркетингом

Ш управление финансами;

Ш документационное обеспечение управления;

Ш учет (бухгалтерский, управленческий);

Ш обеспечение оргтехникой и др.

Специфические функции. Отражают отраслевую специфику.

Методы менеджмента

Метод управления -- совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей.

Различают три группы методов менеджмента:

Ш Организационно-административные методы.

Ш Экономические методы.

Ш Социально-психологические методы.

Организационно-административные -- это методы, с помощью которых менеджер как субъект власти воздействует на персонал. Это методы принуждения. В свою очередь, они подразделяются на группы:

Методы организационно-стабилизующего воздействия (штатное расписание, положение о внутреннем трудовом распорядке, должностные инструкции, производственные инструкции, планы работ и т.п.).

Методы распорядительного воздействия (приказ, распоряжение, указание, контроль и т.п.).

Методы дисциплинарного воздействия (поощрения, взыскания).

Методы организационно-административного воздействия обеспечивают четкость, организованность, согласованность, ответственность и трудовую дисциплину. Они оказывают прямое воздействие на организацию и позволяют быстро реагировать на управленческую ситуацию [4,216].

Экономические методы управления -- предполагают учет и использование экономической заинтересованности трудового коллектива и каждого работника в результатах своего труда. Они включают:

Экономическое планирование (использование экономических показателей в оценке результатов труда).

Экономическое стимулирование (использование стимулирующей системы оплаты труда).

Хозрасчет (хозяйственная самостоятельность подразделений и организации в целом).

Источники финансирования (бюджетные и внебюджетные).

Ценообразование.

Экономико-математические методы:

Ш экономическое прогнозирование и программирование;

Ш математическое моделирование;

Ш теория игр;

Ш управление запасами;

Ш исследование операций и др.

Социально-психологические методы -- совокупность специфических способов и средств воздействия на личностные отношения и социальные процессы, возникающие в трудовых коллективах:

Ш Планирование социального развития коллектива.

Ш Повышение производственной и творческой активности сотрудников.

Ш Создание благоприятного психологического климата.

Ш Сплочение трудового коллектива.

Ш Управление конфликтами.

Ш Формирование групп (команд).

Ш Сохранение и развитие традиций.

Ш Изучение и учет индивидуальных социально-психологических особенностей сотрудников.

Ш Управление мотивацией сотрудников.

Ш Другие.

Все функции и методы образуют систему менеджмента и реализуются на практике в тесном единстве.

1.2 Стратегия управления предприятием в условиях изменяющейся внешней среды

Мир накануне XXI в. стоит перед новыми проблемами глобального характера, но пока не произошло осмысления их остроты, методы решения остаются прежними, во многом характерными для прошлых столетий. Корень этого противоречия в отсталости культуры, в т.ч. управленческой, которая является органической частью общей культуры человечества. Мир уже вступил в период разнообразия новых национальных культур. Множественность культур -- это не основание для усиления конфронтации, а условие для толерантности -- взаимной терпимости, взаимопонимания людей. Образцы традиционных и сильных культур, которые уже во многом себя исчерпали, нередко силовыми методами навязываются миру, отдельным регионам, что усиливает состояние социальной напряженности на планете. В целях выживания человечеству еще предстоит совершить ряд прогрессивных изменений в организации трудовой деятельности, производственных отношений, в утверждении принципов гражданского общества, самоуправления и т.д. Но эта модернизация цивилизации сегодня невозможна, пока в самой культуре много рутинных элементов, устаревших стереотипов, мертвых традиций и т.п., нет понимания и стремления у многих субъектов -- ее носителей сменить образцы и на основе терпимости и живого диалога разных культурных потоков вырабатывать новые, пронизанные уважением к иным мнениям, общественным институтам, разным государствам и моральным нормам.

Процесс модернизации общества необходим, но культурное обновление должно предшествовать ему и во многом обеспечивать его, определять темпы и сроки. Только изменяя «параметры» культуры общества, его отдельных регионов, трудовых ассоциаций, личности, можно вывести общество на новую качественную ступень развития. Но тут нас ждет новое противоречие, связанное с явлением «культурного шока», когда человек страдает от столкновения с чужой культурой, поменяв культурную среду, или в результате наложения новой культуры на старую. В таких условиях может возникнуть «культурный шок» -- полная дезорганизация человека в жизненном пространстве, скажем, при появлении многообразия форм собственности, становлении рыночных отношений, изменении форм контроля и т.д.

В ситуации шока в сознании начинают работать собственные консервативные механизмы:

Ш удерживание прошлого любой ценой потому, что все лучшее уже было;

Ш перенос опоры не на инновации, а только на вечные ценности (нравственные, национальные, религиозные);

Ш «наркотизация» духовного мира средствами массовой культуры, мистики.

В Японии была создана современная система управления и сформирована соответствующая культура управления, в которой просматриваются тенденции будущей мировой культуры. Уникальность этой системы состоит прежде всего в ориентированности управления на отдаленные цели. Каждая фирма не довольствуется временными успехами, а смотрит в перспективу, солидно укрепляется на рынках. «Забудь о сегодняшнем дне, а думай о завтрашнем», -- эта установка стратегии и массового сознания в корне противоположна западному менталитету: «Будет день -- будет и пища».

В целом под стратегией в Японии понимают «готовность к событиям». Основными характеристиками стратегии управления японской фирмы являются:

Ш ориентация на изменения;

Ш ориентация на среду и место в среде;

Ш отсутствие детерминированного курса поведения;

Ш учет и использование всех возможностей для выживания в меняющемся мире не в конкретный момент, а в длительной перспективе;

Ш выделение в качестве основного ресурса выживания техники и технологии.

Интересно отметить, что сами японцы -- люди конкретного мышления, однако требования концептуальной революции в Японии были эффективно освоены и получили приоритет. Обычно управление включает в себя четыре основные функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Японцы нашли и освоили свое ключевое звено -- управление персоналом. Там разработаны уникальные методики подбора, расстановки и обучения персонала управления. Известный американский специалист в области управления Уильям Оучи японскую систему управления характеризует как совокупность духовных и культурных ценностей, сложившихся естественным путем и логически вытекающих из своеобразия японской нации, как комплекс взаимосвязанных элементов, основой которого служит доверие, тонкое понимание людей, близких, отношения, подобные родственным.

Основные черты японской модели управления и соответствующей ей управленческой культуры:

Ш долгосрочная стратегия;

Ш постепенность в формировании инновационной управленческой культуры с сохранением своей самобытности и встраивания старых элементов в новое содержание;

Ш быстрое освоение самых передовых образцов мировой технической культуры, в т.ч. информационных, обучающих, социальных технологий и их успешное использование в собственной культурной среде;

Ш выделение в качестве приоритетных ресурсов модернизации и развития человеческого фактора и работы с персоналом управления;

Ш сохранение, поддержание и приумножение нравственных норм культуры, без которых нельзя сделать ни шага в управлении, особенно в период модернизации общества (его реформирования).

Знание и понимание человека, форм его поведения в социальной организации -- важнейший элемент управленческой культуры и суть управленческой революции, которую переживает мир, что, несомненно, составит основу новой культуры XXI в..

Каждая страна располагает ограниченным числом управляющих, считается, что это «золотой фонд нации». В числе типичных социально-психологических черт личности этой профессии исследователями называются инициативность, высокая работоспособность и т.п. Но главные из них -- творческий склад ума, стратегическое мышление, умение аккумулировать энергию многих, склонность к инновациям. Эти черты среди всех традиционных ценностей выделяют фигуру преобразующего лидера, суперталанта организации дела, способного создавать новые организационные структуры, решать неординарные задачи.

Традиционный лидер отличается прежде всего тем, что не только сохраняет существующий порядок в организации, осуществляет контроль, полагается на систему и т.п., но и реализует инновации, развивает существующий порядок, завоевывает доверие людей.

Организация рассматривается как открытая система: ее успех связывается, прежде всего, с тем, насколько удачно она приспосабливается к внешнему окружению, умеет вовремя распознать угрозу, устойчива к ударам судьбы, не упускает возможности, возникающие в собственной среде, извлекает максимум выгод из имеющихся.

Построение системы управления есть в первую очередь ответ на разные воздействия со стороны внешней и внутренней среды.

Характером организации определяется и стиль управления. Например, если среда и технологии стабильны, цели определены, люди по своему складу технократы, исполнители, а не творцы, для такой организации вполне подходит традиционный стиль управления, а инновационный не нужен или будет отвергнут.

По мере усложнения внешней и внутренней среды, технологий, появления разнообразия целей или их изменения меняется и стиль управления [2,245]. В современных условиях, когда динамика перемен нередко ставит организацию в кризисную ситуацию, могут стать полезными выводы специалистов о необходимости отказаться от догм в отношении к кризисам. Преодолеть кризис, выйти из него с наименьшими потерями можно, только будучи к нему готовым, имея твердый план действий. Система управления должна предусматривать анализ готовности предприятия (организации, региона) к действиям в различных кризисных ситуациях; выявление областей действия организаций, наименее устойчивых в условиях кризиса; создание постоянной группы управления кризисом; назначение ответственных за планирование действий в условиях любых реально возможных кризисных ситуаций; обучение персонала действиям в условиях кризиса и регулярную проверку его готовности к действиям; моделирование кризисных ситуаций; создание постоянного центра управления кризисом. Главным условием готовности организации к кризису является назначение постоянного лица, ответственного за руководство действиями организации в кризисных ситуациях.

Кризис может быть обращен на пользу организации, если использовать его для проведения тех мероприятий по перестройке системы управления ею, которые давно назрели, но по каким-либо причинам тормозятся и постоянно откладываются.

Важно знать наиболее часто возникающие кризисные ситуации, чтобы своевременно предупреждать или правильно реагировать на них. Они могут быть вызваны:

Ш применением технологии, не отвечающей требованиям рынка;

Ш недостаточной концентрацией производства и распыленностью людских ресурсов;

Ш быстрым производственным ростом и отставанием ряда систем управления;

Ш стратегическими ошибками;

Ш кадровыми просчетами;

Ш неправильной реализацией принципа делегирования своих полномочий (по мнению специалистов, на первом этапе руководитель предприятия должен принимать активное участие в решении всех управленческих вопросов, однако в определенный момент, не слишком рано, но и не слишком поздно, он должен передать часть своих прав другим менеджерам);

Ш слишком большими административными расходами на реорганизацию, доминированием внутренних проблем над внешними, потерей первоначальной динамики и мотивации, неудачным воплощением целей отдельных организаций в единую стратегию.

Один из самых невостребованных среди интеллектуальных ресурсов в России как на федеральном, так и на региональном уровнях -- ресурс интеллектуальных систем.

Управленческий интеллект становится важнейшим ресурсом общества и является частью общей культуры как общества, так и отдельной личности. Во многом это явилось следствием разделения сферы труда по управлению на государственную и менеджерскую, которые конкурируют между собой на здоровой основе [9,306].

Важно обратить внимание на такое понятие, как интеллектуальная культура специалиста управления, который должен обладать целым рядом профессиональных знаний, методологическим мышлением, способствующим успехам в управленческой деятельности. В этой культуре, как показывают исследования, пока отсутствует органическая связь между гуманитарным, обеспечивающим грамотное социальное программирование, и техническим пластом, позволяющим осуществлять системный анализ и информационно-аналитическое обеспечение. Вопросы интеллектуальной культуры специалиста пока только обсуждаются в научной литературе, делаются первые шаги в этом отношении, а жизнь уже требует четкого механизма ее формирования, потому что другого выхода из интеллектуально неуправляемой ситуации просто нет.

В настоящее время самое существенное значение в аспекте защиты развития интеллектуальной собственности приобретает формирование и использование научного и образовательного потенциала управленца. Наряду с техническим и информационным, они составляют важные компоненты интеллектуального потенциала общества в целом. Увеличение интеллектуального потенциала управления связано, во-первых, с той степенью эффективности управленческого результата, которая необходима или прогнозируется. Решение этой задачи всей совокупностью методов исследований, прежде всего статистических и социологических, во многом является еще задачей будущего.

Одним из принципов и механизмов формирования управленческой культуры является опора на «живые знания» -- суждения экспертов по той или иной управленческой проблеме.

стратегический управление уральский цементный



2. Практическая часть

2.1 Анализ рынка Уральского региона

Основные потребители продукции Катав-Ивановского цементного завода:

Ш Лениногорска база `Татнефтьснаб” г. Бугульма (ст. Письмянка);

Ш Аяьметьевский ЗЖБИ г. Альметьевск (ст. Кульшарипово);

Ш ООО ДСК г. Уфа;

Ш ОАО КПД г. Уфа;

Ш Челябинский ЗЖБИ г. Челябинск (ст. Металлургическая);

Ш Завод КПД и СК г. Челябинск (ст. Металлургическая);

Ш Челябинский ГСМИ г. Челябинск (ст. Металлургическая).

В настоящее во время в связи с улучшением экономической ситуацией в стране и ростом промышленного производства прогнозируется увеличение емкости цементного рынка указанных выше регионов, что позволит Катав-Ивановскому цементному заводу при проведении активной сбытовой политики увеличить свою долю присутствия на данных рынках.

Еще одним стратегическим направлением в сбытовой стратегии Катав-Ивановского цементного завода является Северный район России, где сосредоточено лишь 1% производственных мощностей цементной промышленности и существует значительная потребность в тампонажных портландцементах.

На 2011 год поставлена задача расширения рынка сбыта цемента за счет выхода на Свердловскую область и увеличения долей на традиционных рынках сбыта. Неуклонно растет доля размещаемых заказов ЗАО «Евроцемент груп» на предприятиях Челябинской области с 82 млн. руб. в 2009 году до 106 783 млн. руб. в 2011г. (план).

Предприятие ЗАО «Катавский цемент» располагается в Уральском экономическом районе. Завод был принят в эксплуатацию в апреле 1967 году и является действующим предприятием, имеющим собственную сырьевую базу. В состав Уральского экономического района входят Курганская, Оренбургская, Пермская, Екатеринбургская и Челябинская области, а также республики Башкортостан и Удмуртия. Площадь района составляет 824 тыс. км² или 4,8% территории РФ. Уральский район является одним из наиболее развитых в России по объему промышленного производства, развитию производственной базы, численности промышленно-прозводственного персонала. Урал представляет собой старейшую в стране район горнорудной промышленности чёрной и цветной металлургии. Здесь производиться четверть продукции чёрной и цветной металлургии России. Район производить значительную долю продукции лесной, горнодобывающей промышленности строительных материалов. [2]

Экономика - географическое положение Урала выгодна. Он располагается на стыке европейской части России с азиатской частью России. Урал граничит с Казахстаном, государствами средней Азии. В непосредственной близости от района располагается крупнейший топливно-энергетические базы СНГ как на территории России, так и за её приделами: западно-сибирский топливно-энергетический комплекс, Кузбасс, КАТЭК, Караганда и другие. Район пересекает важнейшую ж/д магистрали, соединяющие западные и восточные части России. Природные ресурсы Уральского экономического района отличается разнообразием. Предуралье богато нефтью природным газом калийными и поваренными солями, известняками. В Зауралье располагается запасы бурого угля, строительных материалов и лесных ресурсов. В целом на Урале добывается 50 химических элементов.

Численность населения Урала составляет 20,3млн. человек. По данному показателю он уступает только центральному району. Плотность населения составляет 25 человек на 1 км². 75% населения Урала проживает в городах, крупнейшими из них являются Екатеринбург - 1,4 млн. человек, Челябинск - 1,2млн. человек. В результате индустриализации на Урале возникло много новых городов. В их числе Магнитогорск, Стерлитамак, Салават, Первоуральск и другие. В районе находятся 3 крупных агломерации: Екатеринбургская Челябинская, Пермская.

Население Урала по национальному составу в большей части представлена русскими и украинцами. Урал располагает мощным научно техническим потенциалом, представленным кадрами металлургов, машиностроителей, работников лесной и химической промышленности. В районе имеется много научно-исследовательских учреждений и учебных заведений.

Рынок цемента - является одним из наиболее развитых рынков России. Цементная промышленность, выпуская продукцию, создает основу для потребления и приумножения национального богатства.

Основным предметом исследования экономической конъюнктуры выступает рынок. Анализ рынка позволяет обосновать технико-экономические показатели предприятия.

Хотя цена данного продукта выше по сравнению с ценами на других предприятий челябинской области. Тем не менее, качество выпускаемой продукции значительно выше, что и влечёт за собой основную конкурентную способность продукции.

Одним из определяющих факторов выбора приобретаемой продукции (кроме качества и цены) являются: расстояние от производителя до потребителя продукта, что определяет стоимость перевозки; личные длительные контакты завода с покупателями.

Предприятие ЗАО «Катавский цемент» имеет большое количество конкурентов, основные из которых представлены в таблице 1.



Таблица 1

Основные конкуренты ЗАО «Катавский цемент» на рынке горно-заводской зоны, тыс. т., %

Предприятие	2009	2010	2011
ОАО «Сухоложскцемент», г.Сухой Лог	2680	2680	2680
	36,6	35,5	31,9
ОАО «Невьянский цементник», г.Невьянск	1100,0	1100,0	1100,0
	15,0	14,6	13,1
ОАО «Катавский цемент» г.Катав-Ивановск, Челябинская область	441,0	547,2	1139,0
	6,0	7,3	13,6
ОАО «Уралцемент», г.Коркино	1000,0	1100,0	1286,3
	13,7	14,6	17,6
ОАО «Сода», г.Стерлитамак РБ	925,0	900,0	950,0
	12,6	11,9	11,3
ОАО «Магнитогорский цементно-огнеупорный завод» г. Магнитогорск	420,0	450,0	450,0
	5,7	6,0	5,4
ОАО «Новотроицкий цементный завод»	756,0	765,0	800,0
	10,3	10,1	9,5

Первое место по производству цемента занимает ОАО «Сухоложскцемент», г. Сухой Лог, объем производства которого составил 2680,0 тыс. т. цемента в 2006 году. ЗАО «Катавский цемент» по итогам 2006 года находится на 3 месте, объем производства составил 1139,0 тыс. т.

Анализ качества продукции

В условиях рыночной экономики в настоящее время наблюдается очень высокая конкуренция по сбыту цемента.

Чтобы продемонстрировать свою возможность поставлять потребителям только стабильно качественную продукцию, ЗАО «Катавский цемент» в 2011 году принял решение о разработке системы качества в соответствии с Международным Стандартом ISO 9001:2000. Система качества - это совокупность необходимых документов для осуществления общего руководства качеством. Принятая система качества устанавливает требования, касающиеся каждого работника и направленные в первую очередь на удовлетворение потребителя посредством предупреждения несоответствий продукции на всех стадиях, от производства до обслуживания.

Генеральный директор ОАО «Катавский цемент» определил политику предприятия - правила, которыми руководствуется организация в своей деятельности, а также установил цель для реализации такой политики.

Миссия предприятия заключается в предложении клиентам цемента неизменно высокого качества, высокого уровня клиентского сервиса, достойном уровне жизни сотрудников, укреплении лидирующих позиций на рынке, сохранении и развитии кадрового, технического, технологического потенциала предприятия.

Цель предприятия - обеспечение стабильных свойств цемента и предоставление потребителям продукции в соответствии с их ожиданиями.

Для достижения этой цели ЗАО придерживается следующих основных принципов:

Ш Качество сегодня - это гарантия на завтра;

Ш Качество - это ответственность руководства и каждого на своем рабочем месте;

Ш Основа обеспечения качества - это предупреждение дефектов на всех стадиях производства цемента;

Ш Вовлечение всех работников в создание и улучшение системы качества.

ОАО «Катавский цемент» производит качественную продукцию, поэтому рекламаций по поводу качества нет.

Оценка конкурентоспособности цемента марки М500 представлена в таблице 2 По таблице интегральный индекс исследуемой марки цемента больше единицы, поэтому конкурентоспособность анализируемого изделия превосходит конкурентоспособность образца.



Таблица 2

Анализ конкурентоспособности цемента марки М500

Показатель	Цемент ЗАО «Катавский цемент»	Цемент конкурента	Gi	Ai	G
Насыпная плотность (рыхлая), кг/м3	1000	1200	1,20	00,15	00,18
Насыпная плотность (уплотненная),кг/м3	1500	1700	00,88	00,25	00,22
Нормальная густота, %	25	20	11,25	00,22	00,28
Сроки схватывания, ч	20	25	00,80	00,10	00,08
Итог	0,76
Цена, тыс. руб.	4390	4500	00,93	00,60	0,56
Итог			00,93	00,60	00,56

Интегральный индекс анализируемой марки цемента равен: 0,76/0,52=1,46. На предприятии не используется такое понятие, как рекламации. По качеству выпускаемой продукции у потребителя претензий не возникает. Оценка сильный и слабых сторон завода при swot - анализе приведено в таблице 3.

Таблица 3

Сильный и слабые стороны завода при swot - анализе

Сильные стороны	Слабые стороны
Система распределения
1. опытные руководители 2. наличие запасов готовой продукции 3. анализ потребностей покупателей 4. накопление опыта продаж и создание базы данных о клиентах	1.недостаточный собственный опыт рекламы и продвижение продукции 2. необходимость риска
Собственная продукция
1.производство продукции -согласно специфическими пожеланиями заказчика 2. планирования объемов производства 3. наличие запасов сырья и материалов	1.отсутствие возможность влиять на поставщиков сырья и материалов 2. Изношенность технических средств
Собственная технология
1.возможность модифицирования выпускаемой продукции 2. сертификация продукции	1.отсутствие международного сертификата
Собственные финансовые средства
1.финансовая независимость	1. недостаточно оборотных активов
Организация управления
1.мобильная реакция на объективность изменения формы управления 2. квалифицированные группы специалистов	1. высшее руководство распределяет ресурсы
Имидж
1.высокий уровень гарантийного обслуживания 2. точные сроки выполнения договорных обязательств 3. известность торговой марки завода	1. выполнение сроков и принятых обязательств при минимальной или нулевой прибыли

Оценка возможностей и угроз при Swot анализе приведена в таблице 4

Таблица 4

Оценка возможностей и угроз при Swot анализе приведена

Возможности угрозы
Общество
1. расширение рынков сбыта	1. изменения политической ситуации в стране 2. незастрахованный бизнес
Тенденции развития рынка
1. Выход на нетрадиционный рынок модификации товарной политики 2.расширение услуг сервиса	1. принятие новых стандартов
конкуренты
1. ухудшение позиции конкурентов из-за не качественной продукции	1. производство продукции нового поколения 2. снижение цен конкурентов
Потребители
1.выход на новый сегмент рынка 2. производство продукции на уровне международных стандартов	1. принятие решения о централизованных закупках продукции у определенного производителя
Технология
1.производственая модификация 2. расширения производства	1. преодоление морального устаревания оборудования 2.отсутствие инвесторов
Снабжения
1.создание запасов сырья и материалов	1 нестабильность, не ритмичность поставок

2.2 Анализ рынка цементной промышленности России

По данным Росстата, в 2009 г. выпуск цемента в России осуществлял 51 цементный завод. Объем производства цемента в России увеличился за период с 2002 по 2007 г. г. в 1,6 раза и в 2007 г. достиг 59,9 млн. т. При этом средняя загрузка производственных мощностей цементных предприятий превысила 75%. В 2008 г. впервые за последние 10 лет в стране было отмечено сокращение объемов производства цемента. Его выпуск по итогам года составил всего 53,5 млн. т (89,4% к уровню предыдущего года). Столь существенное падение объемов производства было вызвано несколькими факторами. В начале года в связи с отменой таможенных пошлин на импортируемый цемент, объем его ввоза в страну из Турции и Китая увеличился в несколько раз по сравнению с предыдущим годом. Существенный поток дешевой продукции привел к значительному падению спроса на отечественный цемент и общему снижению рыночных цен на него. Во втором полугодии негативное влияние на российскую цементную отрасль оказал мировой финансовый кризис. Дефицит кредитных ресурсов привел к замораживанию многих строительных объектов в стране и значительному падению спроса на цемент со стороны предприятий строительного комплекса [5].

По итогам 2009 г. года ситуация с производством цемента в стране еще более усугубилась. Объем производства этой продукции составил всего 44,3 млн. т цемента (82,7% к аналогичному периоду предыдущего года). Т.е. по объему производства цемента Россия отброшена примерно на 5 лет - на уровень 2004 г. (рис. 1).

На рис. 2 представлена помесячная динамика темпов роста производства цемента в России за последние 3 года. Отчетливо видно, что, начиная с мая 2008 г., темпы роста производства цемента стали устойчиво отрицательными, т.е. наблюдалось постепенное сокращение объемов выпуска этой продукции.

Рисунок 1. Динамика производства цемента в России в 2002-2009 г.г.

При этом "пик" падения пришелся на период с сентября 2008 г. по май 2009 г. Существенное замедление темпов сокращения производства цемента во второй половине 2009 г. было связано как с некоторым "оживлением" на строительном рынке, так и с низкой базой 2008 г., с которой проводилось сравнение. [5]

Рисунок 2. Помесячные темпы роста производства цемента в России (% к аналогичному периоду предыдущего года)

Рассматривая производство цемента в России, следует отметить крайнюю неоднородность распределения производственных мощностей по территории страны. Наибольшая концентрация заводов наблюдается в Европейской части России. По итогам прошедшего года на территории европейской части страны было произведено около 32 млн. т. цемента или 72,2% от общероссийского выпуска этой продукции.

В 2009 г. на фоне общероссийского падения объемов выпуска цемента во всех федеральных округах отмечалось сокращение его выпуска. Наибольшее снижение объемов производства было зафиксировано в Дальневосточном (-45,2% к уровню 2008 г.), Северо-Западном (-33,2%) и Сибирском (-33,1%) федеральных округах, а наименьшее падение объемов производства цемента зафиксировано в Южном федеральном округе - всего -0,7% к уровню 2008 г. (рис. 3). [5]

Рисунок 3. Динамика производства цемента в разрезе федеральных округов в 2008-2009 гг. (% к предыдущему году)

Следует отметить, что в 2009 г. лишь в 5 из 33 регионов страны, в которых расположены цементные заводы, было отмечено увеличение выпуска цемента. Лидером по росту производства цемента по итогам 2009 г. стали Самарская и Брянская области, а также Республика Карачаево-Черкесия. Наибольшее падение объемов выпуска этой продукции отмечено в Пермском крае, Приморском крае и Еврейской автономной области.

В 2009 г. на фоне общего сокращения объемов выпуска цемента в стране, доли его производства в Центральном и Южном федеральных округах выросли на 3,7 процентных пункта по сравнению с предыдущим годом (рис. 4). Доли всех остальных округов уменьшились. При этом наиболее сильно - на 3,2 процентных пункта, сократилась доля Сибирского федерального округа. [5]

Рисунок 4. Региональная структура производства цемента в России в 2008-2009 гг.

Потребление цемента в России за период с 2002 по 2008 г. увеличилось на 62,6% и достигло 59,9 млн. т в год. Наибольшие темпы роста "видимого" потребления данной продукции в России наблюдались в 2004 и 2006-2007 г. г. (более 113% к уровню предыдущего года), что было связано с увеличением объемов строительно-монтажных работ в стране. Однако в 2008 г. отмечено существенное падение темпов роста потребления цемента, связанное со снижением темпов роста строительства в стране в условиях финансового кризиса. В 2009 г. ситуация на цементном рынке еще более усугубилась. По нашим оценкам, объем потребления цемента в России в прошлом году снизился на 26,8% по сравнению с 2008 годом до 43,9 млн. т. При этом в 2009 г. объем производства цемента в стране вновь превысил объем его потребления (рис. 5).

Рисунок 5. Динамика потребления цемента в России в 2009 г

Потребление цемента в различных регионах России довольно неравномерно. Так, по итогам 2009 г. около трети от общего объема потребленного в России цемента пришлось на долю Центрального Федерального округа, в то время как на долю Дальневосточного округа пришлось всего 4% общероссийского потребления данной продукции (рис. 6). [5].

Рисунок 6. Региональная структура потребления цемента в России в 2009 г.

Среди субъектов Федерации основным рынком сбыта цемента на протяжении последних четырех лет остаются Москва и Московская область, где реализуется, по оценкам "ГС-Эксперт", свыше 20% продукции. Однако необходимо отметить, что доля поставок цемента в Московский регион на протяжении последних трех лет постоянно снижается. На втором месте находится Краснодарский край, на долю которого в 2009 г. пришлось 6,7% общероссийского потребления цемента. Третье место по объемам потребления цемента в 2009 г. заняли Санкт-Петербург и Ленинградская область. По оценкам экспертов, в этих регионах было использовано примерно 2,8 млн. т цемента, что составило около 6,3% общероссийского потребления. Еще в 9 российских регионах в 2009 г. потреблялось свыше 1 млн. т цемента в год (рис. 7).

Рисунок 7. Основные регионы потребления цемента в 2009 г.

Следует отметить, что региональная структура потребления цемента в 2009 г. претерпела изменения. На фоне существенного сокращения доли потребления цемента в Центральном (1,6 процентных пункта), Северо-Западном и Уральском (по 1 процентному пункту) федеральных округах, в прошедшем году был отмечен рост доли потребления в Южном (4 процентных пункта) и Дальневосточном (0,1 процентных пункта) округах, что во многом связано со строительством объектов зимней олимпиады в Сочи и объектов саммита АТЭС во Владивостоке.

Рисунок 8. Региональная структура потребления цемента в 2008-2009 гг.

По оценкам "ГС-Эксперт", в 2010 г. уровень спроса на цемент будет во многом зависеть от успеха реализации мер по государственной поддержке предприятий строительного комплекса и промышленности строительных материалов, а также мер, принимаемых Правительством РФ, по стимулированию спроса на жилье.

Спрос на цемент со стороны строительных предприятий и организаций в 2010 г. сохранится на уровне 43-45 млн. т, а возобновление устойчивого роста объемов его потребления в стране начнется не ранее 2011 г. [5]



2.3 Разработка комплексной стратегии управления ЗАО «Катавский цемент»

ЗАО «Катавский цемент» несмотря на свою почти 40-летнюю историю, ранее использовало приростный стиль организационного поведения, что давало возможность централизованного стратегического планирования в государственных масштабах.

В «советский» период процесс стратегического планирования был отлажен как часы. Хотя по словам самих работников предприятия это была лишь видимость, т.к. планы спускались сверху, внутриотраслевые связи, внутриминистерская схема снабжения несколько изменяли механизмы планирования.

Сейчас, несмотря на нелегкое материальное положение, руководство от планирования не отказывается.

Создано специальное структурное подразделение - отдел по исследованию перспектив развития предприятия, который сотрудничая с отделом маркетинга и PR, планово-экономическим отделом, производственно-диспетчерским отделом, занимается стратегическим планированием.

В отличие от зарубежных фирм, сроки стратегических планов сильно сжаты во времени - 1 год. Это объясняется современной экономической и политической нестабильностью.

Итак, основой всего стратегического планирования является годовой план производства. Конечно, это спорный вопрос, т.к. план производства должен являться составной частью стратегического плана, который на предприятии формально не составляется.

План производства ЗАО «Катавский цемент» представляет собой информацию о наименовании продукции, ее стоимости и график производства продукции. На основе этого плана ПДО составляет все текущие планы выпуска готовой продукции, потребности в материалах и т.д.

Также составляется и план реализации продукции для отдела сбыта. К сожалению, плана НИОКР на предприятии нет.

В период выживания предприятия затраты на нововведения уменьшены до минимума.

Увеличение объема продаж напрямую зависит от количества выпускаемого цемента на предприятии.

Производственная программа предприятия ЗАО «Катавский цемент» представлена в таблице 5

Таблица 5

Производственная программа предприятия на перспективу

Показатели	2011 база	2012	2013	2014	2015	2016
Объем выпущенной продукции, т	1138822	1140000	1140000	1140000	1140000	1140000

При внедрении мероприятий по увеличению часовой производительности цементных мельниц производственная программа ЗАО «Катавский цемент» на перспективу изменится. Натуральные показатели изменения производственной программы представлены в таблице 6

Таблица 6

Производственная программа предприятия на перспективу

Показатели	2011 база	2012	2013	2014	2015	2016
Объем выпущенной продукции, т (до внедрения мероприятий)	1140000	1140000	1140000	1140000	1140000	1140000
Объем выпущенной продукции, т (после внедрения мероприятий)	1140000	1550625	1550625	1550625	1550625	1550625

Изменение объема продаж

В результате внедрения мероприятия по увеличению часовой производительности цементных мельниц увеличится количество выпущенного цемента. До внедрения мероприятий выпуск цемента и соответственно объем продаж составляли 810 897 тыс. руб. В результате внедрения мероприятий объем продаж увеличился на 410 625 тонн в год и составил 1231,9 тыс. рублей.

Изменение текущих затрат на содержание и эксплуатацию оборудования

Для определения индекса роста РСЭО необходимо:

Найти сумму РСЭО на весь объем выпускаемой продукции до внедрения мероприятия. В нашем случае РСЭО_баз = 158007,68 тыс. руб.;

Найти изменение текущих затрат на содержание и эксплуатацию оборудования, обусловленное увеличением основных производственных фондов. Изменение текущих затрат определяется следующей формулой:

, (1)

где ?ОФ - стоимость дополнительно введенного оборудования, тыс. руб.;

На - норма амортизации на реновацию, %;

Нтр - размер отчислений на текущий ремонт, %;

Нэ - размер отчислений на эксплуатацию, %.

Изменение текущих затрат на содержание и эксплуатацию оборудования составляет 750,0 тыс. руб.;

Рассчитать величину РСЭО на весь объем выпускаемой продукции после внедрения мероприятия:

РСЭО_проект = РСЭО_баз + ДРСЭО (2)

РСЕО_проект = 158757,68 тыс. руб.



Индекс изменения РСЭО равен произведению РСЭО после внедрения мероприятия и РСЭО до внедрения мероприятия и составляет 1,004.

Общее изменение себестоимости продукции составило 154422,2 тыс. руб. плюс увеличение РСЭО (таблица 7).

Таблица 7

Изменение себестоимости цемента

Статья	До внедрения	После внедрения	Изменения
	На весь объем	На тонну	На весь объем	На тонну	На весь объем	На тонну
Сырье	270909,87	0,25	331512,67	0,26	+60602,8	+0,01
Вспомогательные материалы	26722,82	0,02	36343,04	0,03	+9620,22	+0,01
Топливо на технологические нужды	130000,0	0,12	140780,79	0,11	+10780,79	-0,01
Энергия на технологические нужды	134000,0	0,12	164000,0	0,13	+34000,00	+0,01
Сжатый воздух	37972,46	0,03	41572,0	0,03	+3599,54	-
Заработная плата основных производственных рабочих	87491	0,08	94531,62	0,07	+7040,62	-0,01
Отчисления на социальные нужды	23622,57	0,02	25523,53	0,02	+1900,96	+0,01
РСЭО	158007,68	0,15	158757,68	0,12	+750,00	+0,01
Общезаводские расходы	87296,2	0,08	91722,83	0,12	+4426,63	+0,04
Коммерческие расходы	30912,6	0,03	41563,0	0,03	+10650,4	-
Полная себестоимость	1087668	0,90	1231039,96	0,79	+143371,96	+0,11

Условно-годовое изменение от внедрения мероприятия составит +143371,9 тыс. руб. Увеличение всех статей расхода будет вызвано увеличением объема производства.

План движения денежных потоков

В результате внедрения мероприятий по увеличению часовой производительности цементных мельниц изменятся такие показатели, как себестоимость продукции, амортизация, показатели прибыли: от продаж и чистой прибыли. Изменения перечисленных показателей представлены в таблице 8

Таблица 8

Прирост основных показателей деятельности ЗАО «Катавский цемент»

Показатель	Сумма, тыс. руб.	Прирост тыс.руб
	База	После внедрения мероприятия
Изменение объема производства	1017806,00	1318031,00	+507134,00
Изменение себестоимости продукции	1087668,00	1231039,96	+143371,96
Изменение амортизации	12318,00	12982	+664
Изменение прибыли от продаж	59221,00	74009,04	+14788,04
Изменение чистой прибыли	27650,00	37004,57	+9354,57

Анализ движения денежных потоков по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия представлен в таблице 9.

Таблица 9

План движения денежных потоков

Показатель	Года
	2012	2013	2014	2015	2016
1. Операционная деятельность
1. Изменение выручки от продаж, тыс. руб.	-	14788,04	14788,04	14788,04	14788,04
2. Изменение себестоимости цемента, тыс. руб.	-	143371,96	143371,96	143371,96	143371,96
Изменение амортизации, тыс. руб.	-	664	664	664	664
3. Изменение прибыли от продаж, тыс. руб.	-	14788,04	14788,04	14788,04	14788,04
4. Изменение чистой прибыли, тыс. руб.	-	9354,57	9354,57	9354,57	9354,57
5. Чистый дисконтированный поток, тыс. руб.	-	10018,57	10018,57	10018,57	10018,57
2. Инвестиционная деятельность
1. Затраты на приобретение ОФ, тыс. руб.	8753	-	-	-	-
Итого по инвестиционной деятельности	8753	-	-	-	-
3. Финансовая деятельность
Собственные средства, тыс. руб.	8753	-	-	-	-
Сальдо реальных денег, тыс. руб.	0	10018,57	10018,57	10018,57	10018,57
Поток реальных денег, тыс. руб.	-8753	10018,57	10018,57	10018,57	10018,57
Поток реальных денег нарастающим итогом, тыс. руб.	-8753	1265,57	11284,14	21302,71	31321,28
Коэффициент дисконтирования (20%)	1	0,83	0,69	0,59	0,48
Чистый дисконтированный доход, тыс. руб.	-8753	1050,42	7786,06	12568,60	15034,21
Чистый дисконтированный доход нарастающим итогом, тыс. руб.	-8753	-7702,58	83,48	12652,08	27686,29

По таблице ЧДД=27686,29 тыс. руб.>0, следовательно, проект целесообразен, так как его реализация обеспечивает получение прибыли.

Технико-экономические показатели после внедрения мероприятия

Технико-экономические показатели предприятия после внедрения мероприятия представлены в таблице 10