Современное состояние и оценка системы управления ТОО "Темиржолэнерго"

Для анализируемого ТОО можно предложить следующие составляющие стратегии.

1. Стратегия роста:

- увеличить товарооборот;

- снизить издержки;

- повышать привлекательность сервисных услуг, оказывая дополнительные услуги клиентам;

- строго придерживаться стандартов качества, организации обслуживания;

- организация быстрого и эффективного выполнения заказов клиентов.

2. Продажи, маркетинг и сбыт:

- пропагандировать имидж компании как образец чистоты, качества и высокой потребительской ценности, проведение специальных мероприятий;

- использовать специальные мероприятия для привлечения клиентов.

3. Человеческие ресурсы и обучение:

- обучать персонал;

- поощрять индивидуальные и коллективные успехи в работе;

- создавать возможности карьерного роста;

- установить гибкий график работы;

- нанимать на работу трудолюбивых и вежливых служащих;

- быстро повышать по службе перспективных работников;

- добиваться того, чтобы лучшие методики обслуживания и новые идеи внедрялись в компании [48].

Стратегия развития ТОО «Темиржолэнерго» должна осуществляться по следующим направлениям.

А. Расширение продаж

С этой целью предлагается создание новой структуры способной расширить географию продаж и как следствие увеличить товарооборот. Для этого ТОО «Темиржолэнерго» должна стать успешной современной сетевой розничной компанией. Компания должна сформировать:

- региональную торговую сеть;

- создать современный формат торговли;

- иметь четкую клиентоориентированность, определиться с целевыми рынками;

- использовать IT и профессиональную логистику;

- структура компании должна быть публичной и прозрачной;

- особое внимание должно уделяться кадрам.

Б. Улучшение информационных систем управления и операционной эффективности

ТОО должно работать над улучшением операционной эффективности путем организационной реструктуризации и инвестиций в человеческие ресурсы и информационные технологии.

В. Достаточность капитала

В части соблюдения требований достаточности капитала руководство ТОО в своей деятельности всегда обращало внимание на капитал, как на важнейший показатель текущего финансового состояния и перспектив дальнейшего развития. Показатели достаточности капитала ТОО должны соответствовать всем требованиям [48].

Достаточность капитала позволяет создать ТОО надежные условия для роста, привлечения дополнительных ресурсов, сдерживания воздействий негативных макроэкономических процессов, возможных форс-мажорных обстоятельств.

Величина собственного капитала на сегодняшний день является достаточной для осуществления текущей деятельности, но в дальнейшем будет сдерживать развитие ТОО в части увеличения активов. Поэтому одной из задач является увеличение собственного капитала и развитие активных операций по мере его роста.

Г. Качество активов

Анализу качества активов в ТОО уделяется пристальное внимание, так как оно влияет на многие аспекты деятельности, и в первую очередь на возможности увеличения активов, способных приносить ТОО стабильные и гарантированные доходы.

При оценке уровня рыночных рисков учитывается интенсивность изменения цен в прошлом, прогнозируются возможные изменения цен в будущем и на этой основе устанавливаются лимиты открытой позиции по различным финансовым инструментам и продажам.

Реализация функций общего контроля возложена на службу внутреннего аудита. Службой внутреннего аудита проводятся плановые проверки деятельности всех подразделений ТОО, контролируются все совершаемые сделки на предмет соответствия тарифам, проверяются условия заключения договоров.

Расширения сфер деятельности ТОО, возрастания объема операций и проводимое в ТОО дальнейшее разделение функций и операций между подразделениями потребует совершенствования работы службы внутреннего аудита.

И. Конкурентоспособность ТОО на рынке бытовой техники

Стратегическое планирование нацеливает ТОО на рынок будущего, на стабильное развитие в условиях конкуренции. Поэтому при составлении плана стратегического развития необходимо учесть различные воздействия внешней среды с учетом реальных возможностей ТОО и, прежде всего своих сильных и слабых сторон, благоприятных и негативных факторов, с которыми ТОО может столкнуться в своей деятельности, стратегии конкурентов.

Цели ТОО «Темиржолэнерго»

Целью стратегического плана является совершенствование продажных операций для удовлетворения растущих потребностей клиентов.

Для достижения вышеуказанной цели ТОО необходимо решить следующие задачи:

- изучение потребностей клиентов;

- разработка долгосрочного маркетингового плана;

- освоение сегментов рынка (привлечение новых клиентов);

- проведение широкомасштабной рекламной компании с целью ознакомления населения о продаваемой продукции и предоставляемых услугах и формирование положительного имиджа;

- непрерывное совершенствование качества предоставляемых услуг, организация работы по подготовке специалистов в соответствии с международными стандартами, повышение ответственности;

- разработка и внедрение новых перспективных для казахстанского рынка продуктов;

- открытие филиалов, представительств и дочерних структур;

- постоянное совершенствование информационных технологий.

Уверено и динамично продвигаясь в своем развитии, ТОО стремится к международным стандартам, подвергая деловому миру статус надежного партнера и устойчивого коммерческого партнера.

ТОО стремится к тому, чтобы ни один клиент не остался без должного внимания.

Ближайшая цель - повышение качества реализуемой продукции и предоставляемых услуг.

ТОО «Темиржолэнерго» старается найти лучшее решение для каждого клиента. В числе приоритетов ТОО «Темиржолэнерго»:

- оперативность принятия решений;

- индивидуальный подход в обслуживании клиентов;

- приемлемые цены.

Цель ТОО «Темиржолэнерго» - занять одно из ведущих мест среди коммерческих организаций с иностранным участием по таким финансовым и экономическим показателям, как количество и качество активов, степень ликвидности, рентабельность, уровень менеджмента, степень развития корпоративной культуры, качество сервиса и качество персонала. ТОО намерен внести значительный вклад в развитие экономики Казахстана.

Основными целями дальнейшего развития ТОО «Темиржолэнерго» являются:

- укрепление устойчивости рыночного сектора, исключающее возможность возникновения системных кризисов;

- укрепление доверия к ТОО со стороны инвесторов, клиентов, и в первую очередь населения;

- усиление защиты интересов клиентов.

Разрабатываемая стратегия базируется на следующих экономических, социальных и правовых принципах:

- самостоятельный выбор клиентов;

- свободное распоряжение собственными и привлеченными ресурсами, а также доходами в рамках, установленных уполномоченными органами лимитов;

- ответственность за результаты своей деятельности и выполнение обязательств перед клиентами;

- самостоятельное определение условий осуществления сервисных услуг (тарифы, ставки и т.п.);

- стремление к получению прибыли, отдавая при этом предпочтение оптимальным рискам;

- соблюдение установленных законом норм и экономических нормативов.

Детальное рассмотрение вышеуказанных задач предоставлено в следующих разделах:

- маркетинговая стратегия ТОО;

- стратегия управления кадрами;

- стратегия развития информационных технологий.

Основные приоритеты стратегии ТОО «Темиржолэнерго».

В дальнейшем планируется развивать ТОО не только как компанию, стимулирующую торговые отношения разных стран и Казахстана, но и как универсальную компанию, реализующую широкий спектр продуктов и сервисных услуг. Это позволит ему быстро реагировать на колебания развивающего казахстанского рынка, находить постоянные источники прибыли в том или ином наиболее перспективном на данный момент надежной базой его устойчивости [49].

Стратегический план придает ТОО определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекательность определенные типы работников.

Стратегическое планирование в ТОО применимо к любой проблеме, которая: связана с глобальными целями ТОО, ориентирована на будущее, затрагивают внешние факторы, влияющие на результаты деятельности ТОО.

Будущее ТОО прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики.

Руководство ТОО может выделить семь приоритетных стратегий направлений своей деятельности:

- всесторонний, детальный анализ ситуации на внутреннем рынке и определение собственных стратегических путей развития;

- внутренний, регулярный, экономический анализ деятельности ТОО и обеспечение неукоснительного, постоянного роста его экономических показателей и конкурентоспособности;

- изучение основ клиента, расширение базы клиентов и налаживание доверительных взаимоотношений;

- создание коллектива, проникнутого единым стремлением, способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений, совершенных методов и приемов в работе;

- изучение, разработка и внедрение новейших, перспектив информационных, инновационных, логистических технологий;

- создание гибкой, маневренной, управленческой структуры, методов оперативного планирования, прогнозирования, контроля и их постоянное совершенствование;

- последовательная, поэтапная реализация стратегии, контроль за ходом ее реализации и внесение, при необходимости, соответствующих корректировок и дополнений.

Отношения ТОО с клиентами строятся на принципах партнерства, участия в решении конкретных проблем и соблюдения взаимных интересов.

Маркетинговая политика

Основными элементами системы маркетинга являются:

- исследование рынка;

- разработка и реализация на этой основе рыночной стратегии.

Маркетинг - комплексная система организации сбыта товаров и сервисного обслуживания, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе изучения и прогнозирования рынка.

Реклама как важная часть маркетинговой программы.

Важная часть маркетинговой программы - реклама и продвижение продуктов. Поэтому при составлении плана действий необходимо решить:

- к кому обращаться с рекламой;

- какова форма обращения;

- когда, и где вступить в контракт с клиентом.

Применение маркетинга характеризуется наличием в его деятельности следующих черт, являющихся сущностными признаками маркетинга:

- ориентация ТОО на потребности клиентов (маркетинговая философия);

- применение целей совокупности инструментов рыночной политики (маркетинг-микс);

- планомерная координация всех видов деятельности в сфере сбыта (маркетинговое управление).

Важной чертой продукта ТОО является его имидж. Имидж - это распространенное и достаточно устойчивое представление об отличительных либо же исключительных характеристиках продукта, придающих последнему особое своеобразие и выделяющих его из ряда аналогичных продуктов. Имидж продукта складывается под воздействием следующих факторов:

- имидж, разрабатывающего либо же реализующего данный продукт;

- качество продукта;

- характеристики аналогичного продукта других предприятий;

- критерии, нормы и предпочтения клиентов, пользующихся указанным продуктом.

В зависимости от спроса ТОО должно вырабатывать конкретную маркетинговую политику и придерживаться ее в процессе своей деятельности. Главное направление в стратегии развития компании должно уделяться качеству продуктов (или их модернизации), так как расценивают их как важнейшее средство обеспечения стабильности своего функционирования, экономического роста и конкурентоспособности. Без этого на современном рынке просто невозможно.

Для успешного внедрения нового продукта на рынок, он должен отвечать следующим основным положениям:

- самое главное - любой вид продукции должен полностью соответствовать запросам потребителей;

- продукт должен опираться на сильные стороны деятельности ТОО или его подразделения;

- продукция кредитного учреждения призвана быть лучше предложений его конкурентов;

- любая новая продукция, которую ТОО предоставляет клиентам, должна пользоваться поддержкой его руководства;

- разрабатываемые продукты (услуги) обязаны иметь упреждающий (стратегический) характер.

В будущем для ТОО внедрение в практику новых продуктов - возможность проникновения на новые рынки, их освоение, удовлетворение вновь выявившихся пожеланий клиентов и получение на этой основе прибылей.

Процесс создания, внедрения и снятия нового продукта будет проходить ряд этапов:

- поисковые исследования, выработка идей нового или совершенствования существующего продукта;

- отбор оригинальных идей;

- маркетинговые исследования;

- разработка нового и совершенствование существующего продукта;

- испытание в рыночных условиях и анализ результатов;

- выведение продукта на рынок;

- модернизация продукта или снятие его с рынка.

Важнейшими инструментами маркетингового исследования являются: анализ рынка, наблюдение за рынком, прогнозирование рынка. Его основные задачи - определить позицию ТОО на рынке и провести сегментацию последнего.

Каналы коммуникаций, используемые в ходе маркетинговой компании:

- связь с местными общественными организациями, поставщиками, конкурентами, потребителями, профессиональными союзами и т.д.;

- предоставление помещений ТОО для организации выставок (во внерабочее время), показ видеофильмов о работе ТОО;

- использование для рекламы уличных витрин офисов;

- предоставление информации о качестве продуктов в ходе обычных контактов с клиентами и т.д.;

- установка информационных рекламных стендов на выставках, ярмарках и т.д.

Во всем мире компаниям в настоящее время приходится обращать особое внимание на конкурентов, постигать законы конкурентной борьбы, учиться правильно на них реагировать. Ключ к успеху на рынке, а, следовательно, и к наращиванию прибыли лежит в ящике, на котором написано «клиентура».

Тщательное изучение клиентской базы, постоянное расширение клиентуры, увеличение объемов продаж и предоставляемых услуг, последовательная разработка и внедрение новых продуктов в соответствии с возрастающими потребностями клиентов, тщательно и систематическое изучение рынка потребителей продукции, более активное разностороннее и качественное обслуживание каждого клиента за счет тщательного изучения его индивидуальных запросов и потенциала, неуклонное расширение ассортимента предлагаемых продуктов по каждому отдельному сегменту клиентского рынка, систематическое изучение и использование возрастающих возможностей современного маркетинга - вот неполный перечень одной из главных целей, стоящих ныне перед ТОО в сфере реализации продуктов.

Целью ТОО является также расширение клиентской базы, увеличение сферы сбыта импортируемой продукции и собственных услуг, завоевание новых позиций на рынках и на этой основе неуклонное наращивание прибыли, поэтому в сфере маркетинга на первый план выходит расширение ассортимента продуктов, создание целостных их комплексов, чтобы клиент максимум услуг мог получить в одном месте, но самое главное - постоянная разработка и внедрение новых продуктов, обеспечивая максимальное удовлетворение потребностей потребителя как основу всей политики.

Маркетинговое исследование предполагает необходимость тщательного выбора объекта исследования - конкретного рынка или его сегмента. ТОО стремится выделить и должным образом проанализировать ту часть рынка, те группы потребителей, на потребности которых намерен ориентировать свои товары и услуги.

Еще одним важным инструментом маркетингового исследования рынка является прогнозирование, т.е. предложения относительно изменения рыночной ситуации в будущем. Его задачи - оценивать готовность потребителей приобретать товары и услуги именно ТОО, а не его конкурентов; спрогнозировать реакцию потребителей на мероприятия ТОО по формированию действительного спроса, а также предсказать изменения конъюнктуры.

Структура маркетингового исследования определяется его целями и задачами и предполагает наличие двух взаимосвязанных частей: исследование конкретного рынка и изучение собственных возможностей ТОО для выхода и закрепления позиций на рынке.

ТОО планирует одну из важнейших задач маркетинга в данных условиях исследование регионального рынка РК с целью открытия филиалов в регионах. Трудность будет в том, что для обследования каждого избранного региона необходимо собрать и систематизировать обширный круг информации.

Первый шаг в процессе маркетинга - изучение клиентов, выявление их потребностей, то последний - реализация продуктов и удовлетворение запросов потребителей.

Маркетинговые исследования призваны дать развернутую и обоснованную платформу для разработки программы маркетинга по продукту, обеспечивающую, с одной стороны, учет требований рынка к продукции, продаваемой ТОО, а, с другой стороны - являющейся основой для определения целей и стратегии функционирования, развития ТОО, разработки им ценовой и сбытовой политики [50].

Проведение маркетинговых исследований - это постоянно осуществляемый процесс, вид маркетинговой деятельности, направленной на приспособление товара к требованиям конкретных потребителей.

Очень важно также для компании внимательно анализировать успешность продвижения продукта и принимать дополнительные меры, чтобы повысить эффективность информационных контактов.

Результаты маркетинга используются для корректировки планов и текущей сбытовой деятельности ТОО.

Маркетинговая деятельность - это систематическая работа по изучению спроса и требований рынка и реализации результатов этого исследования в сбытовой программе ТОО.

Исходя из данных направлений, ТОО может стать более прибыльным, хотя и подвержен определенному риску. С учетом опыта работы компании, а также при использовании современных средств коммуникаций и связи, данное направление развития может принести не только достаточно большие прибыли по проводимым операциям, но так же будет способствовать повышению имиджа компании среди контрагентов в РК, странах СНГ и дальнего зарубежья, позволяет оперативно устанавливать необходимые контакты, вести интенсивную работу по привлечению дополнительной клиентской базы и в перспективе позволит ТОО «Темиржолэнерго» подняться на качественно новый уровень.

3.2 Организация реализации стратегии внутрифирменного планирования на предприятии

Концепция контроллинга в течение последних 20 лет подвергалась постоянным усовершенствованиям. Сегодня контроллинг представляет собой функцию внутрифирменного управления, без которой невозможно представить работу ни одной современной компании. Однако и в теории, и на практике существуют различные мнения и представления о понятии контроллинга. Зачастую совершенно ошибочно контроллинг отождествляется с контролем. Однако контроллинг - это гораздо больше, это - комплексная межфункциональная концепция внутрифирменного управления, целью которой является координация систем планирования, контроля и информационного обеспечения [50].

С точки зрения системы внутрифирменного управления контроллинг является центральной задачей менеджмента. Каждый менеджер при выполнении своих задач выполняет также функцию контроллинга. Контроллинг как процесс и образ мышления возникает на пересечении деятельности менеджера и контроллера при их командной работе.

По своей сути контроллинг требует наличия отдельной должности или сотрудника, он означает наличие определенной области задач, которые при необходимости могут выполняться различными сотрудниками или руководством компании. В малых и средних компаниях функцию контроллинга зачастую выполняет руководство компании или руководитель службы учета и бюджетирования.

Координационная задача контроллера состоит в том, чтобы «настроить» системы бюджетного планирования и контроля на достижение стоящих перед компанией целей и обеспечить менеджмент необходимой для этого информацией. Роль контроллера в системе планирования заключается в координации отдельных планов и организации общего процесса планирования в компании. Как правило, контроллер планированием и контролем не занимается, поскольку этим занимается менеджер. Дополнительно следует подчеркнуть, что в малых и средних компаниях очень часто поле деятельности контроллера составляют исключительно координирующие задачи. На практике контроллер зачастую выполняет также плановую работу, которую, строго говоря, должны выполнять подразделения компании. Это касается и участия контроллера в разработке политики бизнеса и в процессе стратегического планирования.

Задачи и ответственность контроллера четко сформулированы в миссии контроллера (рисунок 6). В варианте миссии контроллера подчеркивается соответственность контроллера за достижение целей компании. Эта соответственность, с одной стороны, обусловлена тем, что контроллер несет ответственность за правильность собранной и подготовленной им информации. С другой - соответственность вытекает из того факта, что контроллер, организуя и сопровождая процесс целеполагания, планирования и управления, содействует оперативности и правильности принимаемых управленческих решений. Однако в конечном итоге ответственность за принятие решений лежит все же на менеджменте.

Миссия контроллера
* Контроллеры организуют и сопровождают процесс постановки целей, планирования и управления, неся тем самым соответственность за достижение целей * Контроллеры обеспечивают прозрачность результатов, финансов, процессов и стратегий, способствуя достижению более высокой эффективности. * Контроллеры координируют подцели и бюджеты в рамках единого целого и организуют систему внутрифирменной отчетности. * Контроллеры выстраивают процесс постановки целей, планирования и управления для ориентации сотрудников, принимающих решения, на цели компании. * Контроллеры обеспечивают сбор необходимых данных и информации. * Контроллеры создают и обслуживают контроллинговые системы.

Рисунок 5 - Миссия контроллера

Задача по координации, выполняемая контроллером, способствует решению проблем, с которыми сталкивается компания:

- рост динамики изменений внешней среды;

- стагнация рынков;

- появление новых технологий;

- сокращение жизненных циклов продуктов.

Контроллер призван помочь руководству компании решить эти проблемы, предлагая инновационные решения.

Однако контроллинг нельзя отождествлять только с сервисной функцией для менеджмента, который получает от контроллера информацию, используемую при принятии решений. Контроллинг - это особая идея, которая близка большинству сотрудников, работающих в той или иной компании. Эта идея предполагает как ориентацию на достижение стоящих перед компанией целей с персонифицированной ответственностью за результаты, так и стремление в своей работе «выходить» за пределы какой-то одной функции (процессный подход к управлению). Таким образом, сегодня контроллинг реализуется не контроллером, а самими сотрудниками на местах. Контроллинг все больше превращается в самоконтроллинг, а отдел контроллинга (контроллер) начинает играть роль модератора, распространяющего идею контроллинга среди сотрудников компании. Согласно представленному определению контроллинга, контроллер в компании выполняет задачи планирования, контроля и информационного обеспечения. Такое понимание контроллинга далее будет рассмотрено глубже и в различных взаимосвязях. Каждое предприятие следует определенной стратегии, которая реализуется через определенную организацию внутрифирменных процессов и создание подходящей организационной структуры. Система контроллинга включается в организационную структуру предприятия и содержит задачи, организацию и инструменты контроллинга. Задача контроллинга состоит в «сортировке» имеющихся составных элементов целого, проверке их на пригодность, доработке и объединении в систему. Важнейшими составными элементами системы управления, на которую ориентируется работа контроллера, являются система планирования и контроля и система информационного обеспечения.

Важнейшим источником информации внутри системы информационного обеспечения служит система учета. Хорошая система учета в современных условиях невозможна без хорошего программного обеспечения. В качестве важнейшего составного элемента системы планирования и контроля следует назвать бюджетирование. Однако задачи контроллера охватывают не только сферу оперативного и краткосрочного планирования. Сегодня все большее значение придается стратегическим аспектам работы контроллера (рисунок 7).

* На каких продуктах компания на самом деле зарабатывает деньги и куда деньги следует инвестировать? * Как реализация отдельных мероприятий влияет на прибыль компании? * Каково значение вашей прибыли согласно здравой экономической логике (т.е. без искажений, возникающих в системе налогового учета)? * Своевременно вы узнаете о том, следуете вы запланированной траектории движения или отклонились от нее? *Способны вы конкретизировать стратегию компании в виде системы результатов и мероприятий? *Знаете вы факторы, влияющие на величину косвенных затрат компании?

Рисунок 6 - Шесть вопросов о необходимости и основополагающей идее контроллинга

Как в системе планирования, так и в системе информационного обеспечения контроллер призван решать две принципиально различные координирующие задачи: с одной стороны, он обеспечивает построение и дальнейшее усовершенствование (организацию), а с другой - отвечает за каждодневное функционирование (текущее согласование).

Для построения системы информационного обеспечения необходимо определить потребности в информации, собрать и подготовить информацию (через систему учета) и передать информацию (через систему отчетности). Таким образом, речь идет о том, какая система учета затрат или какой метод инвестиционных расчетов используется с целью удовлетворения информационных запросов руководства. Вопросы организации системы планирования и контроля касаются, например, вида и числа планов, их содержания и временной последовательности процессов планирования.

Система информационного обеспечения и система бюджетного планирования и контроля не могут быть построены независимо друг от друга. Они зависят друг от друга содержательно, поскольку, например, данные системы учета используются в системе планирования. Эти взаимосвязи позволяют определить первую координирующую задачу контроллера - содержательно и формально согласованное построение системы информационного обеспечения и системы планирования и контроля.

Вторая координирующая задача контроллера - текущая настройка обеих систем. Это может выглядеть следующим образом: в системе информационного обеспечения регулярно готовятся фактические данные, информирующие руководство о степени реализации поставленных целей (например, о фактической выручке в течение первого полугодия). Сопоставление фактических данных с целевыми (плановыми), т.е. сравнение план / факт, анализ возникающих отклонений, а также вырабатываемые на этой основе корректирующие мероприятия - это типичный пример работы контроллера в сфере текущей настройки рассматриваемых систем. Текущая настройка должна рассматриваться как реакция на изменение ситуации внутри и вне компании (как «управление помехами»).

Процедура работы контроллера. Процесс начинается с бюджетного планирования, в ходе которого устанавливаются показатели результативности работы компании в течение определенного периода. Планирование, как правило, основывается на использовании имеющегося объема исходной информации. Система информационного обеспечения, в свою очередь, ориентирована на улучшение имеющегося объема исходной информации. Эта информация включает сравнение план / факт, в ходе которого плановые цифры сопоставляются с фактически достигнутыми значениями. По результатам сравнения устанавливаются причины отклонений, устраняются ошибки и разрабатываются корректирующие мероприятия. После этого снова начинается процесс планирования - круг замыкается.

Процесс контроллинга характеризуется взаимосвязью системы информационного обеспечения и системы планирования. Дивизионы планируют самостоятельно и детально - на основе глобальных плановых значений, доводимых руководством предприятия. Планы отдельных дивизионов далее консолидируются и согласовываются друг с другом на высшем уровне (консолидация планов). Координирующая функция контроллинга определяется оперативным трехлетним планированием. Планы и управленческие мероприятия выражаются количественно - в виде системы показателей.

Конечная цель состоит в организации совместного обучения, предназначенного для дальнейшего развития и совершенствования системы контроллинга и преодоления конфликтов между функциональными подразделениями. Построение и дальнейшее развитие системы контроллинга направлено на повышение привлекательности идеи контроллинга для сотрудников. Основные идеи контроллинга должны принять все сотрудники, что позволит реализовать в компании идеи самоконтроллинга, функционирующего без постоянного вмешательства специально выделенного подразделения, занимающегося контроллингом.

После обсуждения задач контроллера обратимся к личности контроллера и его роли в организации. Как уже было отмечено, роль контроллера в системе планирования заключается в координации отдельных планов и организации общего процесса планирования в компании. Контроллер участвует в процессе планирования и в выстраивании системы информационного обеспечения менеджмента, что определяет его непосредственную подчиненность руководству компании. Однако деятельность контроллера охватывает все уровни организационной иерархии и все подразделения компании. Соответственно в крупных компаниях система контроллинга является весьма дифференцированной, включая большое число децентрализованных контроллинговых подразделений.

Задачи и роль контроллера в значительной мере зависят от размеров компании. Контроллер в компаниях средних размеров «и швец, и жнец, и на дуде игрец» и занимается, как правило, не только контроллинговыми задачами. Крупные компании, как правило, разделяют свое финансовое управление на отдел контроллинга и казначейство, граница между которыми более или менее четкая.

Важным средством определения задач контроллера и его роли в компании является составление должностной инструкции. В должностной инструкции содержится информация о ранге и о подчиненности контроллера, а также точный перечень его задач и прав.

Таким образом использование концепции контроллинга в процессе реализации стратегического плана позволит компании ТОО «Темиржолэнерго» повысить эффективность планирования.



Заключение

Для каждой организации существует только ей присущая система внутрифирменного управления. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персонал.

Исследование показало, что одной из существенных причин резкого ухудшения экономического положения или как такового затормаживания многих предприятий стало глубокое противоречие между их внешним положением и внутренней средой, которое, как известно, все в большей степени определяется рыночными отношениями, и преимущественно централизованным внутрифирменным управлением с вытекающим из него полным отсутствием самостоятельности подразделений, их нечувствительностью к рынку.

Предприятие становится неконкурентоспособным, не имеет средств для пополнения оборотного капитала, для выплаты заработной платы. Отсюда одно из проявлений противоречия - прогрессирующее снижение заинтересованности работников в результатах своего труда глобальное падение творческого потенциала трудового коллектива. Снять в значительной мере данное противоречие можно путем предоставления работникам подразделений большей самостоятельности, их участия в решении проблем, стоящих перед предприятием в рыночной экономике.

Возникла потребность в преодолении возникших негативных моментов в развитии внутрихозяйственных производственных отношений, совершенствовании внутрифирменного управления.

Концепция экономической самостоятельности подразделений основана на положении, в соответствии с которым важнейшая роль в деле повышения эффективности производства принадлежит человеку, мотивации его продуктивной деятельности.

Развитие управления в странах с развитой рыночной экономикой характеризуется так называемой «новой управленческой парадигмой», основанной на стратегическом подходе к управлению. Деловая организация рассматривается при этом прежде всего как «открытая» система; главные предпосылки успеха деятельности фирмы отыскиваются не внутри, а вне ее, то есть успех связывается с тем, насколько удачно фирма приспосабливается к своему внешнему окружению - экономическому, научно-техническому, социально-политическому и т.п.

Сумеет ли фирма вовремя распознать угрозы для ее существования, будет ли устойчива к «ударам судьбы», не упустит ли возможности, возникающие в ее среде, сможет ли она извлечь максимум выгоды из этих возможностей - главные критерии эффективности всей системы управления, по отношению к которым внутренняя рациональность организации производства и управления (не снижая важности и этой работы) все же отходит на второй план.

Анализ действующей системы управления ТОО «Темиржолэнерго» показал, что данная система еще далека от совершенства. Она слишком за централизована и отсутствие гибкости не позволяет решать современные задачи в полной мере необходимости. Новые экономические условия, требующие решения многих задач, обусловленных новыми целями функционирования привели к замедлению сроков реализации проектов.

Для достижения поставленной цели, была определена основная задача и были выявлены следующие недостатки системы управления: неудовлетворительное функционирование предприятия, недостаточная эффективность системы внутрифирменного управления, низкий уровень культуры внутрифирменного управления, оперативный подход к управлению.

Таким образом, была проведена оценка возможных путей улучшения системы управления компанией. Одним из таких путей совершенствования системы управления было рассмотрено развитие организации, ориентированной на стратегическое управление.

В результате разработана миссия, определены ценности, стратегические и финансовые цели.

Разработаны рекомендации по усилению координации деятельности на всех уровнях и использованию концепции контроллинга в процессе реализации стратегии.

В результате управление будет более четким, усилятся процессы информационного обеспечения на всех ступенях управления.

Практическая значимость дипломной работы состоит в теоретическом обосновании и разработке практических положений по организации внутрифирменного управления в компании ТОО «Темиржолэнерго» на основе оптимизации процесса планирования в управлении.

Таким образом, в ходе исследования было выявлены упущения в организации внутрифирменного управления в ТОО «Темиржолэнерго», и была разработана система мероприятий по устранению недостатков во внутрифирменном управлении таких аспектов как оперативный подход к управлению и незначительно развитая культура внутрифирменного менеджмента.



Список использованной литературы

1 Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011 - 230 с.

2 Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2004 -559 с.

3 Максимцов М.М., Игнатьева. А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент, М.: ЮНИТИ, 2003 -55 с.

4 Думачев А.П. Эффективная система организации производства. - М.: Экономика, 2001 - 78 с.

5 Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. - М.: ИНФРА-М, 2011 - 545 с.

6 Франчук В.И. Основы современной теории организации. - М.: Академия организационных наук, 2011. - 230 с.

7 Соломатин Н.А. Оперативное управление производством. М.: ГАУ, Ротапринт, 2011 - 33 с.

8 Майталь Ш. Экономика для менеджеров. - М.: Дело, 2009 - 121 с.

9 Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ. - М.: Инфра-М, 2005 - 211 с.

10 Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. - М.: 2008 - 342 с.

11 Балабанов И.Т. Риск-менеджмент: учебное пособие/ И.Т. Балабанов. - М: Изд-во Финансы и статистика, 2009 - 123 с.

12 Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: учебное пособие /И.Т. Балабанов. - М.: Изд-во Финансы и статистика, 2009 - 231 с.

13 Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителя/ Т. Бойдел. - М.: Изд-во ТОО «Ассиана», 2006 - 321 с.

14 Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебное пособие/ В.Р. Веснин. - М.: Изд-во «Триада, Лтд», 2005 - 213 с.

15 Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник/ И.Н. Герчикова. - М.: Изд-во Банки и биржи ЮНИТИ, 2006 - 32 с.

16 Гуияр Ф.Ж. Преобразование организации: учебное пособие/ Ф.Ж. Гуияр. - М.: Изд-во ЮНИТИ, 2004 - 323 с.

17 Дафт Р.Л. Теория организации: учебник для студентов вузов/ Р.Л. Дафт. - М.: Изд-во ЮНИТИ-ДАНА, 2006 - 432 с.

18 Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: учебник для студентов вузов/ Д.У. Дункан. - М.: Изд-во Дело, 2002 - 213 с.

19 Игнатьева А.В. Основы менеджмента: учебное пособие/ А.В. Игнатьева. - М.: Изд-во Экон. Образование, 2005 - 342 с.

20 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие /Н.И. Кабушкин. - М.: Изд-во Экомпресс, 2004 - 434 с.

21 Козлов В.Д. Управление организационной культурой: учебник/ В.Д. Козлов. - М.: Изд-во МГУ, 2001 - 56 с.

22 Кохно, П.А. Менеджмент: учебник / Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров М.А. - М.: финансы и статистика, 2003 - 137 с.

23 Ладанов И.Ю. Стратегический менеджмент: учебник/ И.Ю. Ладанов. - М.: Изд-во» Ника», 2002 - 342 с.

24 Латфуллин Г.Р. Теория организации: учебное пособие / Г.Р. Латфуллин. - СПб.: Изд-во Лань, 2002 - 211 с.

25 Мазур, И.И. Реструктуризация предприятий и компаний: учебное пособие/ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. - М.: Изд-во Высшая школа, 2003 - 288 с.

26 Мазур, И.И. Управление проектами: учебник для вузов/ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдероне. - М.: Изд-во Омега-Л, 2006 - 343 с.

27 Мескон, М. Основы менеджмента: учебное пособие/ М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Изд-во Дело, 2005 - 631 с.

28 Мильнер Б.З. Теория организации: учебник для вузов/ Б.З. Мильнер. - М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005 - 324 с.

29 Русинов, Ф.М. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: учебное пособие/ Л.Ф. Никулин, Л.В. Фаткин. - М.: Изд-во ИНФРА-М, 2005 - 100 с.

30 Семикова В.Л. Теория организации: учебник для вузов/ В.Л. Семикова. - М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005 - 112 с.

31Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: учебник для вузов/ Р.А. Фатхутдинов. - М.: Изд-во Банки и биржи, 2004 - 567 с.

32 Файоль А. Управление - это наука и искусство: учебник для вузов/ А Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. - М.: Изд-во ИНФРА-М, 1992 - 431 с.

33 Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2003 г. - 74 с.

34 Аккофф Р. Планирование будущего корпорации - М.: Прогресс, 2001 -631 с.

35 Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика, 1999 - 241 с.

36 Астахов А.С., Головко И.К. Технология прорыва и школа В. Эрхарда. - М.: 1997 - 98 с.

37 Большаков А.С. Менеджмент. - Спб. Питер, 2003 - 231 с.

38 Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. c англ. - М.: ЮНИТИ, 2004 - 543 с.

39 Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие для учащихся специальных учебных заведений экономического профиля - М.: ИНФРА-М, 2000 - 123 с.

40 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2001 - 346 с.

41 Водачек Л., Водочкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. М., 1999 - 223 с.

42 Галькович Р.С., Набоков В.И. Менеджмента М.: ИНФРА, 1997 - 564 с.

43 Годовые отчеты ТОО «Темиржолэнерго» за 2010, 2011, 2012 гг.

44 Отчет о состоянии основных средств ТОО «Темиржолэнерго» за 2010, 2011, 2012 гг.

45 Статистический отчет ТОО «Темиржолэнерго» за 2010, 201, 2012 гг.

46 Финансово-экономическая отчетность ТОО «Темиржолэнерго» 2010, 2011, 2012 гг.

47 Тарифная политика ТОО «Темиржолэнерго»

48 Стратегия развития ТОО «Темиржолэнерго»

49 Маркетинговая стратегия ТОО «Темиржолэнерго»

50 Егоршин А.П. Организация управления предприятием. Учебное пособие. Н. Новгород, НИМБ, 2001 - 254 с.

51 Друккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. М., 1996 - 211 с.

52 Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / A.M. Карминский, Н.И. Оле-нев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - 4-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 330 с.

53 Сацков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя - Донецк: Сталкер, 2003 - 86 с.

54 Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации - М.: Изд. Экзамен, 2003 - 342 с.

55 Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 344 с.

56 Щиборщ КВ. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. - М.: Дело и Сервис, 2011. - 347 с.

Размещено на Allbest.ru