Современное состояние и оценка системы управления ТОО "Темиржолэнерго"

В этих условиях переход от централизованного руководства к расширению прав и ответственности структурных подразделений стал одним из общих явлений в хозяйственной жизни рыночных стран. Это, в свою очередь, повлекло изменение организационных структур управления и внутрифирменного управления в целом. Отход от функциональной структуры к дивизиональной достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степени диверсификации производства.

Серьезно изменился подход к формированию организационной структуры корпорации. Дивизиональная структура может достаточно хорошо реализовать основные цели бизнеса и обычно обладает большей способностью к адаптации, чем функциональная. Но отделения со временем становятся слишком большими и соответственно приобретают все недостатки чрезмерно разросшихся структур. Кроме того, серьезные трудности в управлении возникают из-за перекрещивающихся централизованных и децентрализованных операций. Как реакция на чрезмерную сложность структур с множеством автономных отделений формируется матричная структура. В то же время, матричная организация часто теряет склонность к нововведениям. Она испытывает особые трудности с осуществлением основных принципов реализации централизованного управления в корпорации. К тому же она быстро становится бюрократической и нетворческой. Поэтому долгосрочный курс развития корпорации при матричной организации обычно становится неопределенным.

Возникает проблема создания адаптивных структур управления с обеспечением их долговременной устойчивости. Эта проблема потребовала разрешения двух противоречий: с одной стороны, высокая адаптивность и динамичность мелких форм организации, с другой статистика неумолимо показывает, что более крупные компании, как правило, остаются более прибыльными. Потребовалось изменение стратегии больших корпораций для сохранения их конкурентоспособности, так как обострение конкуренции выдвинуло на первый план такие качества как гибкость и быстрота реакции на изменения рыночной конъюнктуры и спроса [37].

Успешная адаптация компаний к изменениям рыночной ситуации в 1990-е годы связана с усилением внимания к эффективному использованию ключевых элементов управления. С точки зрения важности для повышения эффективности практической деятельности большое признание в развитых странах получили следующие ключевые элементы управления: стратегии, структуры, системы и процедуры организации работы, стиль руководства, состав персонала, сумма навыков и совместно разделяемые персоналом ценности. Все эти элементы взаимосвязаны. По начальным буквам ключевых элементов схема их взаимодействия получила известность как схема «7-с» консультативной фирмы «МакКинси».

Ключевые элементы могут быть разделены на две группы: «жесткие» и «мягкие». Жесткие элементы управления отражают формальную сторону организации работ, реализуемую через систему организационно-плановых документов каждой конкретной компании. Эта группа ключевых элементов включает организационные структуры, стратегии и системы управления. До недавнего времени жесткие элементы служили основными объектами внутрифирменного управления. В 1980-1990-е годы практикой менеджмента осознана необходимость и возможность управления наряду с жестким и мягкими элементами: стиль управления, сумма навыков персонала, состав персонала и совместно разделяемые персоналом ценности.

Активное использование мягких элементов управления (совместно с жесткими) является отличительной чертой японских компаний, в то время как акцент на управление жесткими элементами характерен для американских компаний. Практика управления корпорациями в Японии и США показала жизнеспособность обоих подходов, используемых в тех или иных специфических условиях [38].

Таким образом, стало быть, очевидно, что процесс совершенствования внутрифирменного управления инициируется стремлением фирмы (а именно ее руководящим звеном) выжить в постоянно меняющейся окружающей среде и более того к достижению новых масштабных целей как внутри себя, так и за пределами своей организации, во внешней среде. И в равной мере данный процесс будет зависеть как от правильно поставленных перед организацией целей, так и от их «качества» достижения. И от того, какими средствами, согласно каким принципам и благодаря каким ресурсам и их объемам будет реализована новая система внутрифирменного управления (под новые организационные нужды) будет зависеть степень успешности процесса развития системы внутрифирменного управления, а следственно и дальнейшей эффективности всего предприятия.

1.3 Оптимизационные методы внутрифирменного управления и оптимизация механизмов функционирования

Основным объектом применения оптимизационных методов внутрифирменного управления является либо сам хозяйствующий субъект в целом, либо отдельные процедуры функционирования, реализуемые этим хозяйствующим субъектом. Исходя из нашего понимания, можно выделить следующие основные группы и подгруппы оптимизационных методов внутрифирменного управления [39]:

1. Методы планирования.

2. Методы обследования организационной структуры и формирования кадровой политики (в том числе методы управления персоналом).

3. Методы управления проектами.

4. Методы логистики.

5. Методы управления продажами (маркетинг и ценообразование) и бизнес-планирования.

6. Методы управления в технических и человеко-машинных системах (методы организации и управления производством, методы управления затратами).

7. Методы построения систем стимулирования и финансового управления организацией.

8. Методы бухгалтерского учета и финансового анализа, в том числе методы аудита.

9. Методы финансового менеджмента (методы управления активами и инвестициями) и налоговой оптимизации.

10. Методы страхования и управления риском.

11. Методы антикризисного управления.

12. Методы построения автоматизированных систем управления и рационализации процедур функционирования, в том числе:

12.1. Методы автоматизации систем бухгалтерского учета, финансового анализа и аудита.

12.2. Методы поддержки электронной коммерции.

13. Методы реформирования и реструктуризации хозяйствующих субъектов, в том числе:

13.1. Методы стратегического планирования и управления.

13.2. Методы внедрения инноваций и инновационного менеджмента.

14. Деловые (имитационные) игры.

Следует отметить, что методы бухгалтерского учета и финансового анализа (8) являются методами учета, контроля и анализа, а не непосредственно методами управления. Но поскольку они совместно с методами построения автоматизированных систем управления и рационализации процедур функционирования (12), как правило, являются основой для применения методов логистики (4), методов управления продажами (5), методов построения систем стимулирования и финансового управления организацией (7), методов финансового менеджмента (9), методов антикризисного управления (11) и методов реформирования и реструктуризации хозяйствующих субъектов (13), то их также следует отнести к методам управления.

Дополнительно следует сказать, что методы группы (12) являются технической основой для реализации всех остальных групп методов, включая методы группы (8) и группы (5) в части ведения электронного бизнеса (методы, относящиеся к подгруппе (12.2).

Укажем также, что определение «оптимизационные» дается всем методам внутрифирменного управления постольку, поскольку непосредственная реализация любого из них в том или ином виде всегда предваряется технико-экономическим обоснованием (ТЭО), показывающим экономическую эффективность реализации метода. Если эффект отсутствует, то метод в этом виде не внедряется.

Таким образом, при реализации любого из вышеприведенных методов всегда появляется экономический эффект, и, следовательно, происходит оптимизация функционирования хозяйствующего субъекта. На этом основании все эти методы могут быть названы оптимизационными. Каждая из групп и подгрупп классификации методов (1) - (14) представляет собой содержательно емкое научное направление. По каждому из этих направлений имеется обширная библиография. Как уже указывалось выше, основными объектами применения оптимизационных методов внутрифирменного управления являются либо рассматриваемый хозяйствующий субъект целиком, либо отдельные процедуры функционирования, реализуемые этим субъектом.

Оптимизационные методы, перечисленные выше, представляют собой некоторую совокупность организационных, организационно-технических процедур и процедур обработки информации (наборов последовательных или параллельных действий), объектами оперирования которых (за исключением, быть может, метода (1)) являются отдельные механизмы (процедуры) функционирования хозяйствующего субъекта или организация в целом, и которые направлены на «улучшение» (оптимизацию) этих механизмов.

Отметим, что использующиеся при построении оптимальных механизмов функционирования оптимизационные модели могут быть отнесены к нескольким основным классам (группам) формальных моделей [40]. Следует также указать, что существуют определенные устойчивые связи между отдельными оптимизационными методами и направлениями прикладной математики, которые используются для построения оптимизационных моделей отдельных функций в процессе оптимизации процедур (механизмов) функционирования.

Следует отметить также, что результаты исследования моделей могут быть оформлены в виде соответствующих оптимальных механизмов (процедур) функционирования, таких как, например, механизмы стимулирования.

Процесс развития (эволюции) компании, на наш взгляд, состоит из двух этапов (организационного и оптимизационного) и проявляется в последовательном формировании у него следующих атрибутов [41]:

I. Первоначальный (организационный) этап эволюции организации:

- определение цели;

- определение предметов деятельности;

- формирование процедур функционирования;

- выделение отдельных функций;

- формирование организационной и финансовой структуры.

II. Оптимизационный этап эволюции организации:

- разработка оптимизационных методов внутрифирменного управления;

- построение и исследование оптимизационных моделей внутрифирменного управления;

- формирование оптимальных процедур (механизмов) функционирования.

Последний этап - формирование оптимальных процедур (механизмов) функционирования является фактически по отношению к рассматриваемой схеме обратной связью. При этом происходит соответствующее расширение (экспансия) организации по отношению к внешней среде.

Следует отметить, что наряду с «вертикальной» эволюцией, может иметь место «горизонтальная» эволюция организации, связанная с увеличением (расширением) количества целей и предметов деятельности организации (с соответствующим изменением устава, получением необходимых лицензий и пр.). Укажем также, что моделям управления развитием (эволюцией) организаций посвящен отдельный раздел настоящей работы. Из вышесказанного можно сделать вывод о том, что поскольку внутренним и внешним слоями на любом этапе вертикальной эволюции являются соответственно цели (внутренний) и предметы деятельности (внешний), то они и являются содержательно определяющими по отношению к другим слоям-атрибутам хозяйствующего субъекта.

Модельный объект (коммерческая фирма), имеет следующие цели [42]:

- исполнение заказов физических и юридических лиц на основе заключаемых с ними договоров и контрактов;

- получение прибыли.

Рассматриваемая фирма может иметь следующие предметы деятельности, приводимые в порядке убывания их значимости:

- торговля технологическим оборудованием;

- осуществление операций по импорту и экспорту товаров;

- техническое обслуживание технологического оборудования и другие.

Такие множества целей и, в первую очередь, предметов деятельности порождают в данном случае следующее множество процедур функционирования организации:

- продажа оборудования - основной технологический цикл;

- сервисное обслуживание реализованного оборудования;

- инвестиционные процедуры, связанные с вложениями в товарные активы, направленные на поддержание основного технологического цикла (в т.ч. закупка товаров на склад и связанные с этим процессом логистические процедуры);

- реализация проектов - разовых заказов на поставку сложных комплексов оборудования, на разработку научно-технической (в т.ч. программной) продукции (специализированного и прикладного программного обеспечения), а также на создание новых производств, включая выпуск на них фиксированных объемов продукции и другие.

Оптимизация процедур (механизмов) функционирования осуществляется путем выделения из них отдельных содержательных элементов и построения оптимизационных моделей этих элементов - оптимизационных моделей внутрифирменного управления. Таким образом, мы пришли к выводу, что для каждого хозяйствующего субъекта актуальным будет свое подмножество оптимизационных методов и моделей внутрифирменного управления. Для рассмотренного модельного хозяйственного субъекта актуальными будут следующие частные (не связанные с построением полного описания ХС) оптимизационные методы внутрифирменного управления [43]:

- методы проектирования организационной структуры;

- методы планирования;

- методы управления персоналом;

- методы управления проектами;

- методы логистики;

- методы управления продажами;

- методы построения систем стимулирования и финансового управления организацией;

- методы финансового менеджмента и управления активами;

- методы страхования и управления риском и другие.

Эти методы направлены на непосредственное построение оптимальных механизмов (процедур) функционирования, таких как:

- механизмы стимулирования;

- механизмы планирования;

- механизмы управления развитием;

- механизмы страхования и управления риском;

- механизмы синтеза организационной структуры;

- механизмы стимулирования.

Как следствие актуальности вышеприведенных методов внутрифирменного управления для нашего модельного объекта актуальным будет построение и исследование следующих видов моделей, приводимых в соответствии с их содержательной классификацией:

- модели распределения ресурсов;

- модели принятия решений;

- модели массового обслуживания;

- модели управления проектами;

- модели страхования рисков;

- модели ценообразования.

В заключение отметим, что в настоящем разделе на основе эволюционной модели хозяйствующего субъекта установлена взаимосвязь между такими специфическими группами атрибутов организации как цели и предметы деятельности и актуальными для данного субъекта моделями и методами внутрифирменного управления.

Результаты, полученные в теории активных систем, применяются при реализации достаточно широкого круга оптимизационных методов внутрифирменного управления. Это, прежде всего, следующие методы:

- методы проектирования организационной структуры;

- методы обследования организационной структуры и формирования кадровой политики (в том числе методы управления персоналом);

- методы управления проектами;

- методы управления продажами (маркетинг и ценообразование) и бизнес-планирования;

- методы управления в технических и человеко-машинных системах;

- методы построения систем стимулирования и финансового управления организацией;

- методы страхования и управления риском;

- методы стратегического планирования и управления;

- методы внедрения инноваций и инновационного менеджмента;

- деловые (имитационные) игры.

Механизмы внутрифирменного управления, основывающиеся на оптимизационных моделях, широко используют методы исследования операций и позволяют оптимизировать различные аспекты функционирования фирмы. Механизмы, основывающиеся на теоретико-игровых моделях, позволяют учитывать целенаправленность поведения сотрудников и подразделений фирмы, и могут быть разделены на следующие классы. Во-первых, это механизмы планирования, включающие задачи распределения ресурсов и сетевого планирования (в том числе, в условиях неопределенности), структурного синтеза и финансового планирования, во-вторых - механизмы стимулирования, включая управление в матричных структурах.

«Классических» классов механизмов - планирования и стимулирования - оказывается недостаточно, так как следует учитывать необходимость организационного развития и наличие неопределенности. Поэтому можно выделить механизмы развития и механизмы управления риском.

Перечисленный комплекс механизмов внутрифирменного управления позволяет существенно повысить обоснованность и эффективность как стратегических, так и оперативных решений по управлению фирмой.

Оптимизация функционирования перечисленных в настоящем разделе компонентов является задачами внутрифирменного управления. Для решения этих задач используются различные механизмы управления (процедуры принятия управленческих решений).

Рассмотрим принятую в теории активных систем (АС) модель организационной (активной) системы (ОС).

Описание модели активной системы определяется заданием:

- состава АС (участников, входящих в АС, то есть ее элементов);

- структуры АС (совокупности информационных, управляющих, технологических и других связей между участниками);

- множеств допустимых действий участников АС, отражающих, в том числе, институциональные, технологические и другие ограничения их совместной деятельности;

- целевых функций участников АС, отражающих их предпочтения и интересы и зависящих, в общем случае, от действий всех участников АС;

- информированности - той информации, которой обладают участники АС на момент принятия решений о выбираемых стратегиях;

- порядка функционирования - последовательности получения информации и выбора стратегий участниками АС.

Дополнительными параметрами, характеризующими АС, являются наличие или отсутствие:

- динамики;

- многоуровневости;

- множества взаимосвязанных агентов;

- распределенного контроля;

- коалиционного взаимодействия;

- неопределенности.

Будем употреблять термины «организационная система» и «активная система» как синонимы.

Понятно, что управление, как целенаправленное изменение может и должно касаться в общем случае всех перечисленных параметров. Тем не менее, традиционно в теории управления социально-экономическими системами рассматривается система вложенных задач управления (решения более «частных» задач используются при решении более «общих»). Так, наиболее подробно (по сравнению с остальными) исследованными являются задачи мотивационного управления, затрагивающие изменения целевых функций управляемых субъектов - активных элементов (АЭ), наименее исследованными - задачи синтеза состава и структуры системы.

Следует отметить, что упорядочение предметов управления является экспертным, то есть, отражает субъективное мнение автора (при оценке сложности предполагается, что рассматривается задача оптимизации одного из параметров АС при фиксированных остальных параметрах).

Отметим, что перечисленные механизмы управления являются процедурами принятия решений относительно выбора отдельных параметров ОС - состава, структуры, функций, обеспечения ресурсами и т.д. В то же время, во внутрифирменном управлении необходимо рассматривать возможность целенаправленного влияния на все составляющие ОС с учетом их взаимосвязи. То есть, необходимо использование комплекса механизмов управления - совокупности согласованных процедур принятия решений относительно изменения всех параметров ОС.

С учетом вышесказанного, общее соответствие между составляющими описания хозяйствующего субъекта (ХС) и совокупностью моделей и методов внутрифирменного управления, может быть проиллюстрировано с учетом взаимного соответствия между элементами описания ХС и АС (ОС).

Исследованию механизмов стимулирования - процедур принятия центром решений по вознаграждению агентов за результаты их деятельности посвящено множество работ. Во внутрифирменном управлении актуальна проблема унификации управления - использования типовых, то есть стандартизованных, решений. Понятно, что априорное ограничение класса возможных управлений, с одной стороны снижает гарантированную эффективность управления, а с другой стороны - позволяет уменьшить информационную нагрузку на руководителя и дать ему возможность максимально использовать в новой ситуации, как свой собственный опыт, так и опыт, накопленный другими руководителями.

С другой стороны, в последнее время все более актуальным становится управление знаниями. Действительно, в динамично изменяющихся внешних условиях существенным становятся корпоративные знания и опыт, накопленный сотрудниками организации. Одной из основ систематизации опыта является выделение типовых ситуаций и управленческих решений, оптимальных (или рациональных) в этих ситуациях. Так как число возможных ситуаций огромно, то «запоминание» всех ситуаций невозможно, да и нецелесообразно - следует выделять множества «похожих» ситуаций и использовать одинаковые решения для ситуаций из одного и того же множества. В теории управления такой подход получил название «унифицированного управления», а соответствующие управленческие решения - «типовых решений».

При использовании унифицированного управления (типовых решений) возникают несколько задач: определения оптимального (по тем или иным критериям) разбиения множества возможных состояний системы, то есть - выделение типовых ситуаций; поиск оптимальных (опять же по тем или иным критериям) типовых решений и т.д.

Использование формальных моделей типовых решений позволяет: агрегировать опыт, накопленный организацией, обеспечивать априори известный уровень гарантированной эффективности управления, а также организовывать обучение сотрудников.

Теоретической основой анализа и синтеза типовых решений является использование обобщенных решений задач управления организационными системами - параметрических семейств решений (параметром являются потери в гарантированно эффективности управления, вызванные неадекватностью модели и / или неустойчивостью решения). Жертвуя эффективностью управления, можно расширить множество ОС, в которых применимы результаты моделирования. Особенно ярко этот эффект проявляется при анализе областей устойчивости решений, удовлетворяющих тем или иным критериальным принципам оптимальности. Величина, фигурирующая в определении критериального принципа оптимальности, фактически, характеризует те потери эффективности, на которые мы готовы пойти, считая решение еще «оптимальным» (такое общее определение оптимальности несколько противоречит широко распространенному определению, в соответствии с которым оптимальным считается допустимое решение, имеющее максимально возможную эффективность).

Таким образом, общие результаты изучения обобщенных решений развиваются применительно к моделям внутрифирменного управления.



2. Современное состояние и оценка системы управления ТОО «Темиржолэнерго»

2.1 Совершенствование системы управления ТОО «Темиржолэнерго»

ТОО «Темиржолэнерго» имеет на своем балансе контейнерный парк Казахстанской железной дороги. Кроме контейнерного парка в состав основных средств компании входят фитиновые платформы и контейнеровозы, чем и обусловлены функции, выполняемые ТОО «Темиржолэнерго».

К ним относятся:

- организация контейнерных перевозок;

- обеспечение оперативного управления контейнерным парком железных дорог;

- текущее обслуживание и ремонт контейнеров;

- паспортизация контейнерного парка;

- контроль и ведение оперативной отчетности по контейнерному парку;

- разработка и представление на утверждение отраслевых и международных документов по развитию контейнерных перевозок;

- организация и выполнение транспортно-экспедиционных операций, интермодальных перевозок;

- учет и контроль взаиморасчетов за пользование контейнерами железнодорожных администраций;

- обеспечение учета и контроля, переданных в пользование экспедиторам контейнеров при международных и смешанных перевозках;

- организация курсирования и экспедирования контейнерных поездов;

- определение потребности в контейнерах и подвижном составе для обеспечения контейнерных перевозок;

- обеспечение безопасности и сохранности грузов;

- пополнение и обновление контейнеров и подвижного состава.

Контейнерные перевозки осуществляются по всей сети железных дорог Республики Казахстан. Компания имеет соответствующую функциональную и региональную организационную структуру (рисунок 3).

В состав ТОО «Темиржолэнерго» входят три филиала - КТСФ («Северный», «Южный», «Западный»). В свою очередь, в подчинении филиалов находятся структурные подразделения - агентства (18), которые занимаются обслуживанием клиентов на линейном уровне.

Данная организационная структура обеспечивает управление и контроль эффективного использования контейнерного парка.

В планово-операционной деятельности ТОО «Темиржолэнерго» через свои филиалы и агентскую сеть обеспечивает:

- изучение товарного и транспортного рынков в регионах, обслуживаемых железной дорогой, для учета всех конъюнктурных факторов, влияющих на производство продукции и объемы перевозок грузов железнодорожным транспортом;

- организацию маркетинговых мероприятий по привлечению грузов для перевозок во всех видах железнодорожных сообщений;

- экономический анализ производства и потребления, работы других видов транспорта, уровня цен и тарифов;

- формирование спроса и стимулирования сбыта транспортных услуг, включая рекламу. Определение объемов грузоперевозок на основе прогнозирования;

- разработку предложений по расширению и повышению качества транспортных услуг, оптимизации транспортных связей, совершенствованию системы взаимодействия с пользователями услуг ж/д транспорта;

- оформление и согласование в установленном порядке договоров с пользователями услуг железнодорожного транспорта на организацию перевозок грузов и комплексное транспортное обслуживание;

- формирование оперативного и месячного плана перевозок грузов;

- реализацию в установленном порядке тарифной политики;

- разработку предложений по совершенствованию и проведению гибкой тарифной политики, предоставлению конкурентоспособных ставок и скидок с тарифа;

- анализ экономической эффективности предоставления льготных тарифных условий на перевозки грузов;

- совершенствование технологии и организации перевозок грузов;

- организацию управления контейнерным парком и учетом контейнеров, контроль за обеспечением погрузки, выгрузки и продвижения контейнеров, регулировку парка контейнеров;

Анализ основных производственных фондов компании.

Имущественный комплекс ТОО «Темиржолэнерго» складывается из парка контейнеров, вагонного парка, производственных участков (грузовых дворов), подъездных путей грузовых дворов и подкрановых путей, погрузо-разгрузочных механизмов, производственно-бытовых помещений и автотранспортных средств.

В настоящее время в Республике Казахстан открыты для контейнерных перевозок 67 станций. На балансе ТОО «Темиржолэнерго», по состоянию на 01.08.2012 года находятся следующие основные средства:

Контейнерный парк. Из общего количества 14 214 единиц паспортизировано 11 145 единиц контейнеров.

Контейнеров, исключенных по техническому состоянию 687 единиц (577 единиц свои, 110 единиц без принадлежности), в том числе:

- 274 крупнотоннажных;

- 115 - 5-ти тонных;

- 298-3-х тонных.

В среднем, накопленный износ контейнерного парка составляет 29,23%, из них: 19,36% накопленный износ крупнотоннажных (износ контейнеров введенных до 1991 года составляет 71,76%), 71,3% накопленный износ средне тоннажных контейнеров.

Таблица 3 - Парк универсальных контейнеров ТОО «Темиржолэнерго»

№ п/п	Тип контейнера	Первонач. стоимость, тыс. тенге	Накопленный износ, тыс. тенге	Накопленный износ, %	Кол-во, ед.
1	КТК, в том числе	332 405,3	64 351,1	19,36%	3 629
	- введены до 1991 г.	89 673,0	64 351,1	71,76%	2 616
	- введены до 2000 г.	242 732,6	-	-	1 013
2	СТК, в том числе	77 992,3	55 611,0	71,30%	10 585
	3-х тонные	39 280,0	32 774,0	83,44%	6 867
	5-ти тонные	38 712,3	22 837,7	58,99%	3 718
	ИТОГО:	410 397,6	119 962,1	29, 23%	14 214
[43]

Среднетоннажные контейнеров, изношенные на 100% составляют 42% парка данных контейнеров (по сроку службы - физический износ), 38% крупнотоннажных контейнеров также изношены на 100% по сроку службы. В среднем физический износ контейнеров составляет 72% и 63% соответственно.

В плановом порядке производится ремонт крупнотоннажных и 5-ти тонных контейнеров. Ремонт 3-х тонных контейнеров в настоящее время производится не в полной мере, ввиду невостребованности данных контейнеров на рынке. Процентное соотношение парка универсальных контейнеров приведено на рисунке 4.



Рисунок 4 - Процентное соотношение парка универсальных контейнеров ТОО «Темиржолэнерго»

Вагонный парк: На основании приказа РГП «Казакстан темiр жолы» за №342-Ц от 27.06.01 Акмолинское вагонное депо передало на баланс ДГП «Казтранссервис» как вклад в уставной капитал 1061 вагон (контейнеровозов - 491, фитинговых платформ - 570).

Согласно данного приказа, вагоны должны быть исправные, годные к эксплуатации. Список вагонов был проверен через ИВЦ по ВМД (вагонной модели дороги) и по материалам переписи вагонов в итоге было установлено:

- 75 - вагонов по переписи 2011 года и при отслеживании не выявлены;

- 379 - вагонов просрочены плановыми видами ремонта от 6 месяцев до 6 лет и находятся в длительном простое;

- 80 - вагонов исчерпали срок службы и требуют исключения из инвентаря;

- 527 - вагонов технически исправные, годные к эксплуатации.

При приемке технических паспортов в учет были приняты 986 паспортов (535 фитинговых платформ, 451 контейнеровозов), за исключением 75 паспортов физически не обнаруженных вагонов. В целом, первоначальная стоимость вагонного парка составляет 159 400,8 тыс. тенге, накопленный износ 4 925,6 тыс. тенге (3%), остаточная стоимость 154 475,3 тыс. тенге. В среднем физический износ контейнеровозов составляет 67%, фитинговых платформ 62% (в данных таблицы 4 приведены показатели основных средств ТОО «Темиржолэнерго»).



Таблица 4 - Основные средства ТОО «Темиржолэнерго» по состоянию на 01.01.2013 г.

№ п/п	Наименование	Первонач. стоимость, тенге	Накоплен. износ, тенге	Остаточ. стоимость, тенге	Кол-во, ед.	% износа
1	Здания	69 190 373	16 783 593	52 406 780	65	24%
2	Сооружения	75 819 177	39 377 978	36 441 199	54	52%
3	Передаточные устройства	15 900 716	2 055 397	13 845 319	3	13%
4	Силовые машины и оборудование	21 638 670	16 346 156	5 292 514	45	76%
5	Рабочие машины и оборудование	1 402 695	448 777	953 918	41	32%
6	Другие машины и оборудование	159 856 254	61 908 222	97 948 032	126	39%
7	Компьютеры и их части	12 448 306	3 389 506	9 058 800	219	27%
8	Транспортные средства	93 907 833	37 222 007	56 685 826	68	40%
9	Производственный инвентарь	12 703 155	2 017 953	10 685 202	531	16%
	ВСЕГО по Компании	462 867 179	179 549 589	283 317 590	1 152	39%
[44]

Всего по Компании: зданий 65 ед., сооружений 54 ед., передаточных устройств 3 ед., силовых машин и оборудования 45 ед., рабочих машин и оборудования 41 ед., других машин и оборудования 126 ед., компьютеров и их частей 219 ед., автотранспортных средств 68 ед., производственного инвентаря 531 ед. Соотношение основных средств на 1.08.2004 года выглядит следующим образом (рисунок 5.)



Рисунок 5 - Процентное соотношение основных средств компании

Основную долю основных средств Компании составляют: контейнерный парк 41%, вагонный парк 21%, другие машины и оборудование 13%, транспортные средства 8%, здания 7%, сооружения 5%.

Анализ основных производственных показателей компании. Общее снижение объемов перевозок в конце 90-х годов, нарушение устоявшихся межреспубликанских связей, снижение объемов обрабатывающей промышленности в Казахстане повлекло к уменьшению объемов контейнерных перевозок. В таблице 5 представлены основные производственные показатели.

Таблица 5 - Основные производственные показатели компании ТОО «Темиржолэнерго» в 2011, 2012 гг.

Показатели	ед. изм	2011	2012 (1п)
Погружено всего	ед.	54 475	48 915
В т.ч. КТК	ед.	17 108	20 612
Выгружено всего	ед.	41 869	38 226
В т.ч. КТК	ед.	16 979	23 363
Отремонтировано всего	ед.	20 130	9 341
В т.ч. КТК	ед.	1 463	967



2.2 Анализ финансово - экономических показателей компании

За последние два года в ТОО «Темиржолэнерго» произошло резкое увеличение расходов и доходов при положительном финансовом результате. В таблице 6 приведены данные о финансово-экономическом состоянии ТОО «Темиржолэнерго» за 2011, 2012 гг.

Таблица 6 - Финансово - экономические показатели ТОО «Темиржолэнерго 2011, 2012 гг. (тыс. тенге)

Показатели	2011 год	2012 год
Доходы	535 938	962 200
Расходы	424 407	959 513
Результат	111 531	2 687
[46]

Анализ доходов ТОО «Темиржолэнерго» в 2011-2012 годах показал отсутствие доминирующего и постоянных растущих источников доходов (таблица 7).

Таблица 7 - Доходные поступления

Доходные поступления, тыс. тенге	2011 г.	2012 г.	Изменение к 2011 г.
Всего доходов:	535 938	962 200	79%
В том числе:
1. Доходы по перевозкам	169 775*	155 408**	- 9%
2. Услуги (весоповерка, автоуслуги, ПРР, сортировка)	77 670	82 797	7%
3. Транспортно-экспедиционные услуги	72 731	124 543	71%
4. Дополнительные сборы от перевозки в контейнерах	-	133 460	-
5. Услуги операторства контейнерного парка	-	381 073	-
6. Доход от использования контейнеров	-	9 592	-
7. Прочие доходы	215 762	75 327	- 286%



Основной рост доходов в связи с услугами операторства и дополнительных сборов по перевозкам в контейнерах - в виде поступлений денежных средств от грузополучателей и грузоотправителей составили в 2011 году около 14% от всех доходов, в 2012 году их доля возросла до 25%. Что касается непосредственно доходов от контейнерных перевозок - доходы по перевозкам, то они в значительной степени носили субъективный характер и определялись степенью договоренности между ТОО «НК «Казакстан темiр жолы» и ТОО «Темиржолэнерго».

В 2012 году ТОО «Темиржолэнерго» получило эксклюзивное право на транспортно-экспедиционное обслуживание по провозу пиломатериалов по ст. Локоть и товаров народного потребления по ст. Дружба, чем был обусловлен рост доходности по транспортно-экспедиционным услугам (таблица 6).

Несмотря на отсутствие значительных изменений в технологическом процессе и функциях ТОО «Темиржолэнерго» 2011 года в сравнении с 2012 годом произошло существенное изменение структуры расходов (вместе с изменением структуры доходов). Со второй половины 2012 года ТОО «НК «Казакстан темiр жолы» до конца 2012 года предъявлял ТОО «Темиржолэнерго» расходы по порожнему пробегу контейнеров.

Основные выводы относительно сегодняшнего финансового положения можно сформулировать следующим образом:

- уровень ликвидности предприятия не достиг нормального приемлемого для современного периода уровня, предприятие является на сегодняшний момент неплатежеспособным.

- предприятие находится в неустойчивом финансовом положении, необходим постоянный анализ и работа по улучшению финансового положения. предприятие использует бесплатные кредитные средства, существует недостаток собственных оборотных средств.

- судить о деловой активности компании в прошедшем году сложно ввиду несравнимости некоторых показателей доходов. однако уже на сегодня ясно, что необходима работа по привлечению клиентов в направлении транспортно-экспедиционных услуг, расширение сферы контейнерных перевозок.

Анализ действующей тарифной политики

В настоящее время тариф на перевозку грузов в контейнерах регулируется Агентством РК по регулированию естественных монополий и защите конкуренции и рассчитывается во внутри республиканском, экспортном и импортном сообщениях на основе Прейскуранта №10-01 с индексацией. Тариф на транзитные контейнерные перевозки - на основе МТТ.

Плата за перевозку груза в универсальных контейнерах, кроме домашних вещей определяется за каждый контейнер в зависимости от массы контейнеров по следующим тарифным схемам, приведенным в таблице 8:

Таблица 8 - Структура доходов и расходов ТОО «Темиржолэнерго» в динамике за 2011, 2012 гг., тыс. тенге

Доходы и Расходы	2011	2012
Доходы всего	535 938	962 200
В том числе:
От основной деятельности	322 737	893 994
От не основной деятельности	213 201	68 206
Расходы всего	424 407	959 513
В том числе:
Расходы по основной деятельности (с расходами периода)	357 032	874 579
Расходы по не основной деятельности	67 375	84 934
Финансовый результат	111 531	2 687
[47]



Таблица 9 - Тарифы ТОО «Темиржолэнерго» за перевозку груза в универсальных контейнерах

Масса контейнера брутто, тонн (грузоподъемность)	№ тарифной схемы
	Контейнер транспорта	Контейнер собственный
3	93	99
5	94	100
10	95	101
20	96	102
24	97	103
30	98	104
[47]

За перевозку домашних вещей в универсальных контейнерах транспорта, отправителями или получателями которых являются отдельные граждане, применяется повышающий коэффициент 18, установленный приказом Агентства РК по регулированию естественных монополий и защите конкуренции по №187-од от 1 октября 2002 года.

За перевозку порожних универсальных контейнеров, принадлежащих предприятиям, организациям министерств и ведомств или арендованных ими, параметры которых совпадают с универсальными контейнерами транспорта, плата взимается за каждый порожний контейнер по тарифным схемам №93-98 со скидкой 50%. За перевозку порожних специальных контейнеров грузовладельцев повагонными отправками плата взимается по тарифной схеме №1 и №2.

Существующий жестко регулируемый тариф на контейнерные перевозки со стороны государства препятствует установлению гибкой тарифной политики, направленной на удовлетворение спроса по контейнерным перевозкам.

Анализ системы взаиморасчетов компании с ТОО «НК «Казакстан темiр жолы». При осуществлении контейнерных перевозок

Клиент - экспедитор обращается в ТОО «Темиржолэнерго» как организатору контейнерных перевозок о предоставлении кодов на перевозку контейнеров.

- ТОО «Темиржолэнерго» предоставляет экспедитору коды по Казахстану при этом не взимая плату за эти услуги. При этом ТОО «Темиржолэнерго» несет расходы по оплате персонала, предоставляющего коды, телеграммам, отправляемым по станциям, переговоры с экспедиторами, отправку и извещение факсом.

- Экспедитор оплачивает ТОО «Темиржолэнерго» стоимость тарифа в виде предоплаты. ТОО «Темиржолэнерго» в свою очередь оплачивает в виде предоплаты величину тарифа в ТОО «НК «Казакстан темiр жолы».

- В случае отправления контейнеров через экспедитора ТОО «Темиржолэнерго» взимает доходы по отправке и получению груза непосредственно от получателя и отправителя на станции. Т.е. экспедитор в случае с контейнерными перевозками грузов, как правило, платит только стоимость ж/д тарифа, грузоотправитель или грузополучатель самостоятельно оплачивают дополнительные сборы на станции, являющиеся доходами ТОО «Темиржолэнерго». Дополнительные сборы включают в себя доходы согласно Генерального соглашения.

- ТОО «Темиржолэнерго» открывает в региональных ТехПД счета для зачисления минимальной суммы для расчета с ТОО «НК «Казахстан темир жолы» за перевозку грузов в контейнерах. Данная сумма рассчитывается, исходя от ожидаемых перевозок.

- После проведения операции по перевозке груза, представители ТОО «Темиржолэнерго» делают копии транспортных накладных и отправляют их на обработку филиалам, которые в последующем в виде отчетов отсылают их в головное предприятие.

- ТОО «НК «Казакстан темiр жолы» в свою очередь отрабатывает транспортные накладные и выставляет счет ТОО «Темиржолэнерго» по ж/д тарифу.

- В отчетах ТОО «Темиржолэнерго» по каждому экспедитору выделяется сумма ж/д тарифа. По данным отчета и счету, выставленному ТОО «НК «Казакстан темiр жолы» производится сверка. В случае если обнаружено несоответствие, ТОО «Темиржолэнерго» предъявляет претензию ТОО «НК «Казакстан темiр жолы». Этот же отчет проверяет и экспедитор, и он в свою очередь может предъявить претензию ТОО «Темиржолэнерго» по неверно начисленному тарифу.

- Грузополучатель/грузоотправитель, при отправке или получении оплатив на станции дополнительные сборы, перестает существовать для ТОО «Темиржолэнерго» как агент операции.

- Возможен вариант, когда экспедитор полностью обслуживает клиента и самостоятельно уплачивает дополнительные сборы. Тогда отчет по экспедитору делается с учетом дополнительных сборов, сумма которых взимается с предоплаты, совершенной клиентом.

- для оформления накладной и расчета платежей за перевозку, а также взимания дополнительных платежей при погрузке, в установленных местах (товарных кассах) имеются товарные кассиры, находящиеся в штате Департамента перевозок

- товарные кассиры взимают все причитающиеся платежи от контейнерных отправок в пользу ТОО «Темиржолэнерго» и выписывают грузоотправителю квитанцию общего сбора ф. МД-4, где отражается сумма по дополнительным сборам.

- При отправке домашних вещей или других грузов, то есть отправляемых через ТОО «Темиржолэнерго», в МД-4 отражается сумма как ж/д. тарифа, так и дополнительных сборов.

- поступившая сумма выручки зачисляется товарными кассирами на счет ТОО «Темиржолэнерго»

- одновременно с поступлением денежных средств ТОО «Темиржолэнерго» дает подтверждающее сообщение в региональный ТехПД, где производилась погрузка, о сумме взимаемых платежей по определенной контейнерной отправке и ТехПД снимает со счета ТОО «Темиржолэнерго» стоимость ж.д. тарифа

- До 01.01.2002 по контейнерным перевозкам взималась часть ж/д тарифа, определенная Генеральным соглашением между ТОО «Казакстан темiр жолы» и ТОО «Темиржолэнерго» (80-85%). Данная сумма (или 100% или 85%) направляется на счет ТОО «НК «Казакстан темiр жолы».

- Возможен вариант оплаты провоза после прибытия груза, т.е. провоз осуществляется без предварительного присвоения кода. Тогда грузополучатель на станции оплачивает товарному кассиру как стоимость ж/д тарифа, так и стоимость дополнительных сборов. В этом случае по факту совершения провоза на основе формы МД-4 ТОО «Темиржолэнерго» дает сообщение в региональный ТехПД, в зоне обслуживания которого находится станция назначения, о снятии денежных средств определенной по данному провозу контейнеров.

При экспедировании грузов в вагонах и контейнерах

Алгоритм взаиморасчетов при экспедировании грузов с ТОО «НК «Казакстан темiр жолы» тот же, что и в п. 2.8.1.

- клиент представляет заявку в ТОО «Темиржолэнерго» на расчет железнодорожного тарифа на перевозку продукции в вагонах или контейнерах;

- специалисты компании сообщают клиенту стоимость перевозки с учетом железнодорожного тарифа и комиссионных сборов по услугам ТЭО конкретной партии товаров и на определенный период;

- после согласования ставки клиент заполняет заявку на экспедирование груза и подписывает договор на ТЭО, связанное с перевозками или внутри республики, или в экспортно-импортном сообщении, или на транзитный груз;

- на перевозку клиент производит предоплату на лицевой счет ТОО «Темиржолэнерго»;

- ТОО «Темиржолэнерго» перечисляет на лицевой счет ТОО «НК «Казакстан темiр жолы» предоплату по ожидаемым экспортно-импортным, республиканским и транзитным перевозкам и распределяет их по ТехПД;

- после подтверждения поступления денежных средств по определенной отправке денежные средства (железнодорожный тариф) списываются с данного счета на счет ТОО «НК «Казакстан темiр жолы»;

- при перевозки груза на территории сопредельных стран оплату производит ТОО «Темиржолэнерго» из перечисленных денежных средств клиента;

- после оплаты по территории стран СНГ экспедиторами сопредельной страны предоставляются инструкции по заполнению накладной СМГС;

- Общая схема отработки объемов перевозок и контроль за получением реальных доходных поступлений от экспедирования и при взаиморасчете по доли от ж.д. тарифа с ТОО «Казакстан темiр жолы», клиентами и экспедиторами.

- после осуществления перевозки производится сверка по поступившим документам (перевозочные накладные с ТехПД) при расчете доли тарифа с ТОО «НК «Казакстан темiр жолы»: железнодорожный тариф -100%, 80% и разница между ними;

- по экспедированию после поступления от клиента перевозочных документов подписывается акт сверки по реальным объемам перевозки, оговоренные в договоре, и денежных выплат по ним и выписывается счет-фактура. Одновременно производится акт выполненных работ с экспедиторами.



3. Совершенствование системы управления ТОО «Темиржолэнерго»

3.1 Разработка стратегического плана: перспективное направления реализации внутрифирменного управления на предприятии

Важным фактором увеличения доходов ТОО является эффективное стратегическое управление.

Для повышения эффективности развития ТОО «Темиржолэнерго» нами предлагается следующий алгоритм процесса стратегического управления:

- определение модели бизнеса, миссии, системы ценностей;

- формулирование финансовых и стратегических целей;

- анализ внешней среды;

- определение рынка сбыта;

- управленческое обследование сильных и слабых сторон компании;

- выделение ключевых проблем, от решения которых зависит достижение целей;

- оценка необходимых ресурсов;

- уточнение предварительных целей в соответствии с возможностями компании;

- установление сроков достижения целей;

- выделение альтернативных конкурентных стратегий развития;

- оценка конкурентных стратегий, с точки зрения их благоприятных возможностей и опасностей;

- выбор оптимальной стратегии;

- внесение изменений в организационную структуру управления в соответствии со стратегией;

- разработка тактических планов развития и их реализация;

- оценка деятельности компании по целевым установкам и корректировка планов;

- оценка стратегии.

В первой главе дипломной работы отмечалось, что никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, хочет добиться. Поэтому установление миссии и целей является важной частью стратегического управления [48]. Прежде, чем сформулировать миссию компании ТОО «Темиржолэнерго», важно дать определение бизнеса данного ТОО. Бизнес предприятия может иметь следующее определение: «ТОО «Темиржолэнерго» реализует продукцию и оказывает услуги в сочетании с высоким уровнем обслуживания клиентов». Исходя из определения бизнеса ТОО «Темиржолэнерго», сформулируем ее миссию.

Наша цель - улучшать качество человеческой жизни путем реализации бытовой техники и оказания сервисных услуг, иметь высочайшие стандарты обслуживания, дружелюбие, индивидуальный подход. Для улучшения общей производительности мы предлагаем абсолютное удовлетворение клиента. Наше видение - стать лучшей компанией на своем сегменте рынка. Мы предлагаем каждому клиенту высокий уровень обслуживания, обслуживаем быстро и вежливо. Мы стремимся к достижению устойчивого роста доходов и прибыли на плановой основе, гармонично сочетая краткосрочные и долгосрочные цели деятельности.

Для достижения этих целей организация ТОО «Темиржолэнерго» может установить ряд стандартов (систему ценностей). Мы предлагаем следующие.

1. Персонал. Мы стараемся привлекать, удерживать и достойно вознаграждать лучших специалистов во всех сферах нашего бизнеса. Мы проводим политику оплаты труда по результатам деятельности и дополнительных выплат и компенсаций, обеспечиваем профессиональную подготовку и карьерный рост на основе равных возможностей и в зависимости от достижений работника. Мы ждем от работников приверженности идеям единства, дружелюбия, открытости, сотрудничества, стремления к достижению высоких стандартов. Мы ценим новаторский подход, активную позицию, организационную гибкость. Мы признаем и стремимся реализовать преимущества сочетания различных культур, взглядов, характеров.

2. Клиенты. Мы предоставим качественное индивидуальное обслуживание, комфорт, спокойную и изысканную обстановку всем нашим клиентам. Предприятие считает своих клиентов партнерами, старается понять их потребности, придерживается принципов открытости и честности в общении с ними. Эти ценности рассматриваются компанией как основа для роста ее производительности [48].

3. Общество. Мы улучшаем качество человеческой жизни, развиваем в людях уверенность в своих силах, действуем в рамках закона везде, где ведем свою деятельность.

Следующим этапом является разработка целей компании. Каждой компании необходимы стратегические и финансовые цели. Для ТОО общими стратегическими и финансовыми целями могут быть следующие:

- обеспечить ежегодный рост доходов ТОО на 20%;

- предоставить всем сотрудникам увлекательную и хорошо оплачиваемую работу с удовлетворительными условиями труда, возможностями личного совершенствования и карьерного роста;

- обеспечить превосходство над конкурентами по возможностям продвижения товара на рынке.

- стратегические цели ТОО «Темиржолэнерго»:

- организация обслуживания клиентов на уровне мировых стандартов;

- улучшение условий работы;

- оптимизация продаж и сервиса услуг.

Финансовые цели ТОО «Темиржолэнерго»:

- сокращение совокупных издержек за счет снижения себестоимости услуг;

- приведение технического комплекса в соответствие с объемами услуг;

- сокращение расходов и увеличение дополнительных доходов.

В основе стратегического управления лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике ТОО и реализация. Выработка стратегии заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор для ТОО пути развития.

На наш взгляд, в соответствии с моделью бизнеса компании, ее миссии, целей руководство компанией должно выбрать конкурентную стратегию роста на рынке бытовой техники. Завоевание данной позиции и определенной доли рынка для ТОО очень важно, так как обеспечивает конкурентное преимущество и уровень рентабельности.

Основная цель этой стратегии - постоянно развивать уровень продаж и обслуживания. Эта стратегия заставит ТОО непрерывно искать пути совершенствования и обновления бизнеса, удерживать технологическое и инновационное лидерство, постоянно снижать издержки, увеличивать доходы и прибыль.

Используя маркетинговый подход к разработке стратегии можно отметить, что экономическая стратегия ТОО должна быть направлена на увеличение доходности за счет роста объема продаж и услуг. Стратегия роста позволит предприятию повысить конкурентоспособность услуг, стать более рентабельным. Увеличение объема услуг, как показал маркетинговый анализ, требует улучшения качественных характеристик продукции и услуг и снижения издержек [48].

Стратегическими приоритетами ТОО «Темиржолэнерго» являются обеспечение стабильного роста, безукоризненное обслуживание клиентов, установление статуса эффективного и качественного обслуживания клиентов, постоянное совершенствование концепции бизнеса, инновации в технологии услуг, маркетинге, организации обслуживания и технологиях.