Внедрение процессного управления в деятельности ООО Альбатрос

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Характеристика предприятия ООО «Альбатрос»

1.1 Общая организационная характеристика деятельности предприятия

1.2 Анализ финансово-экономических показателей предприятия

1.3 Анализ системы управления персоналом предприятия

2. Процессное управление: сущность, составляющие и связь между ними

2.1 Особенности применения процессного подхода в управленческой деятельности

2.2 Сущность и основные составляющие стратегического управления

2.3 Проблемы стратегического управления

3. Процессное управление в ООО «Альбатрос»

3.1 Анализ внешней среды предприятия

3.2 Анализ внутренней среды предприятия

3.3 Формирование системы процессного управления

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

финансовый управление персонал стратегический

Введение

Если обратиться к английскому языку, то два близких по смыслу слова "management" и "control" переводятся на русский язык тремя словами: "руководство", "управление" и "контроль".

Термин "менеджмент", по сути, является аналогом термина "управление". Менеджмент означает управление и науку об управлении. Но не просто управление, а наиболее рациональную систему управления на высочайшем профессиональном уровне, с использованием достижений современных наук - инженерной и социальной психологии, социологии, финансового и банковского дела, экономики и права, инженерных и технических наук, компьютерной грамотности.

Цель менеджмента - управление коллективной человеческой деятельностью, т.е. когда управляемая система включает людей.

Управление - это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды - общества, живой и неживой природы, техники.

Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.

Можно разделить все поле деятельности управления на две части: на управление деятельностью и управление людьми. Управление деятельностью, складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производственной работы и контроля за выполнением заданий. Управление деятельностью не может быть успешным, если управление людьми осуществляется неправильно.

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя.

Данная тема выпускной квалификационной работы очень актуальна, поскольку повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Стратегия поведения ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде; установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить оперативность принимаемых решений.

С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

В современных условиях успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. Это, прежде всего, организации, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач. Сюда относятся и социальные факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, предопределяют его стратегически важные решения. Значение факторов внешней среды резко повышаются в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений.

Процессный подход рассматривает управление как непрерывное выполнение серии взаимосвязанных управленческих функций. С точки зрения последовательности менеджмент как процесс дифференцируется на стратегическое управление (выработка цели, прогнозирование, планирование) и оперативное управление (организация и распорядительство, в том числе мотивация).

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. В противоположность этому, сторонники процессного подхода рассматривают функции управления как взаимосвязанные.

Цель выпускной квалификационной работы - внедрение процессного управления в деятельность предприятия.

Задачи дипломной работы:

- дать организационно-экономическую характеристику анализируемого предприятия;

- рассмотреть теоретические основы внедрения процессного управления на предприятии;

- применить процесс внедрения процессного планирования на анализируемом предприятии.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Характеристика предприятия ООО «Альбатрос»

1.1 Общая организационная характеристика деятельности предприятия

Объект исследования дипломной работы - ООО «Альбатрос» г. Уфы.

ООО «Альбатрос» действует в соответствии с Гражданским Кодексом на основании утвержденных учредительных документов.

Устав ООО «Альбатрос» четко определяет цель и предмет общества. Основной целью деятельности ООО «Альбатрос» является получение прибыли.

Основным видом деятельности ООО «Альбатрос» является розничная реализация мобильных телефонов.

ООО «Альбатрос» осуществляет розничный товарооборот - осуществляет продажу сотовой телефонии клиентам непосредственно с магазина. С этой целью ООО «Альбатрос» закупает и концентрирует товары, обеспечивает их хранение и формирование товарного ассортимента по заказам покупателей.

Фирма действует на рынке продаж средств сотовой связи г. Уфа с января 2014 года. На протяжении трех лет продукция фирмы пользуется устойчивым спросом, несмотря на большое количество конкурентов.

Данная фирма является частной коммерческой организацией, несет ответственность за результаты своей финансово-хозяйственной деятельности, за выполнение обязательств перед поставщиками и другими сторонами по хозяйственным договорам, перед бюджетом и банками.

ООО «Альбатрос» осуществляет коммерческую деятельность, то есть деятельность по продвижению, реализации и обслуживанию средств сотовой связи стандарта GSM, осуществляемую на основании лицензии.

Такие государственные органы, как Госсанэпиднадзор, центры по стандартизации, метрологии и сертификации, комитеты по защите прав потребителей, инспекции и т.п. регулируют и контролируют деятельность организации.

ООО «Альбатрос» размещается на двух этажах здания. На первом этаже находится склад, второй этаж отведен под офис и зал торговых образцов. В офисе организованы рабочие места менеджеров, осуществляются расчетные операции за отобранные товары. Торговый зал служит для размещения торговых образцов.

Общее руководство фирмой осуществляет директор, он же руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров, обеспечивает охрану труда, технику безопасности, а также выполнение работниками предприятия правил внутреннего распорядка, действующих в предприятии инструкций и правил и условий трудовых договоров.

Заместитель директора ООО «Альбатрос» руководит коммерческой деятельностью. В его ведение находятся вопросы организации технологических операций и хозяйственного обслуживания. Он также осуществляет контроль над постановкой работ по проверке договорной, расчетной, транспортной документацией на соответствие нормативным и правовым актам, а также обеспечивает исполнение планов и мер, необходимых для нормальной работы, осуществляет выполнение сертификационных требований для гарантирования непрерывности деятельности предприятия.

Бухгалтерский аппарат принимает от материально ответственных лиц финансовые отчеты, организует бухгалтерский учет и отчетность, проводит документальные ревизии и инвентаризацию товарно-материальных ценностей, контролирует соблюдение финансовой дисциплины, налаживает отношения с кредитными учреждениями.

Менеджеры следят за состоянием выкладки товаров в зале торговых образцов, обладают знаниями о товарах, принимают решения по претензиям покупателей, изучают спрос населения на товары, заключают договора с оптовыми покупателями, обрабатывают заказы клиентов, оформляют счета и товаросопроводительные документы.

Заведующий складом осуществляет контроль состояния товарных запасов на складе, принимает и проверяет качество товаров, а также следит за соблюдением условий их хранения, за работой комплектовщиков и грузчиков, организует подготовку претензий на поврежденные товары. Заведующий складом является материально ответственным лицом.

Вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основного персонала. Таким образом, на рисунке 1 представим структуру аппарата управления в ООО «Альбатрос».

Рис. 1. Организационная структура ООО «Альбатрос»

В соответствие с уставом ООО «Альбатрос» разрабатывается его структура и определяется штатная численность, что закрепляется в соответствующем документе.

Структура аппарата ООО «Альбатрос» построена по линейно-функциональной организационной схеме. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель - директор. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов, помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Функциональные подразделения по структуре управления находятся в подчинении главного линейного руководителя (генерального директора). Свои решения они проводят в жизнь через главного руководителя, либо в пределах своих полномочий непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Поскольку здесь доминирует вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения, директор обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями.

В современных условиях это вызывает определенные трудности, связанные с увеличением числа уровней управленческой иерархии, количеством подчиненных подразделений. Вместе с данными сложностями существенно снижается гибкость и адаптивность к решению комплексных задач ООО «Альбатрос».

Функциональная подчиненность, с другой стороны, приводит к разрыву единого управленческого процесса, ослаблению горизонтальных связей.

Действующая линейно-функциональная структура управления достаточно громоздка и приводит к замедлению сроков реализации поставленных задач и росту управленческих расходов, анализ структуры показывает, что аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и резко меняющиеся задачи и функции.

В настоящее время положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. Существенно затрудняется и замедляется при этом передача информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия решений.

В сложившейся ситуации необходимы изменения в структурах управления, которые должны быть направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования трудовых и материальных ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям рыночных отношений.

В данных условиях необходимо расширение полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав ООО «Альбатрос».

В ООО «Альбатрос», соблюдаются все принципы и задачи эффективной организации труда. Говоря об организации труда как о функции управления, необходимо отметить, что в данной организации эта функция осуществляется на основе иерархической структуры, предусмотренной в Учредительных документах и закрепленной в должностных инструкциях работников.

1.2 Анализ финансово-экономических показателей предприятия

Проанализируем имущественное состояние ООО «Альбатрос» в динамике по данным бухгалтерского баланса за 2015-2016 гг. (Приложения 1-2).

Как видно из таблицы 1, общая стоимость имущества ООО «Альбатрос» увеличилась за 2016 год на 589 тыс. руб., или на 268,95%. Это изменение на 100% (589/589*100) обусловлено увеличением оборотных средств.

При этом в структуре оборотных активов произошли изменения.

Рост оборотных активов произошел за счет роста объема и удельного веса материальных (т.е. медленно реализуемых) оборотных средств, а также дебиторской задолженности, доля которых составила соответственно 20,29% (164/808*100) и 69,68% (563/808*100).

Доля денежных средств к концу 2016 года возросла и составила 1,24%.



Таблица 1 - Аналитическая группировка и анализ статей актива баланса ООО «Альбатрос»

Актив баланса	2015 год	2016 год	Отклонение	Темп роста, %
	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	Абсолют., тыс. руб.	%
Имущество предприятия - ВСЕГО	219	100	808	100	589	268,95	368,95
Оборотные активы - всего	219	100	808	100	589	268,95	368,95
в т.ч. запасы	156	71,23	164	20,3	8	5,13	105,13
НДС по приобретенным ценностям	1	0,46	71	8,79	70	7000	7100
Дебиторская задолженность	62	28,31	563	69,68	501	808,06	908,06
Денежные средства	0	-	10	1,24	10	-	-

В таблице 2 дадим аналитическую группировку и проанализируем статьи пассива баланса ООО «Альбатрос» за 2015-2016 гг.

Обратившись к источникам увеличения имущества анализируемого предприятия, можно увидеть, что это увеличение лишь на 7,64% (45/589*100) было обеспечено ростом собственных средств, а на 92,53% (545/589*100) покрывалось увеличением обязательств предприятия.

Рост источников собственных средств (на 130,82%) снизил долю имущества предприятия, покрываемую собственными средствами, с 66,7% до 23,6%.

Существенно увеличился объем и удельный вес кредиторской задолженности, и не очень краткосрочных кредитных источников, а это может поставить предприятие в трудное финансовое положение.

Таблица 2 - Аналитическая группировка и анализ статей пассива баланса ООО «Альбатрос»

Пассив баланса	2015 год	2016 год	Отклонение	Темп роста, %
	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	+/-, тыс. руб.	%
Источники имущества предприятия - ВСЕГО	219	100	808	100	589	268,95	368,95
в т.ч. уставный капитал	10	4,57	10	1,24	0	0	100
Собственный капитал	146	66,67	191	23,64	45	30,82	130,82
Заемный капитал	72	32,88	617	76,36	545	756,94	856,94
краткосрочные кредиты и займы	-	-	2	0,25	2	-	-
кредиторская задолженность	72	32,88	615	76,11	543	754,17	854,17

Далее, в таблице 3 проанализируем основные показатели финансового состояния ООО «Альбатрос» за 2015-2016 гг.

Таблица 3 - Показатели ликвидности ООО «Альбатрос»

Показатель	Нормальные ограничения	2015 год	2016 год	Измене ние (+,-)
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,03-0,08	0	0,0162	0,0162
Коэффициент быстрой ликвидности	не менее 0,7	0,8610	0,9320	0,0710
Коэффициент текущей ликвидности	1,5-3; не ниже 1	3,0410	1,3140	-1,7270

В ООО «Альбатрос» наблюдается динамика повышения коэффициента абсолютной ликвидности на конец 2016 года (0,0162), однако его уровень остается ниже нормального ограничения. Повышение произошло за счет поступления денежных средств. На конец 2016 года значение коэффициента абсолютной ликвидности составляет 0,0162. Это означает, что каждый день в ООО «Альбатрос» подлежат погашению 1,62% краткосрочных обязательств фирмы или, другими словами, в случае поддержания остатка денежных средств на уровне отчетной даты краткосрочная задолженность, имеющая место на отчетную дату, может быть погашена за 62 дня (1:0,0162).

Коэффициент быстрой ликвидности ООО «Альбатрос» выше нормативного значения, как на начало, так и на конец отчетного периода (0,86>0,7; 0,92>0,7). Рост коэффициента быстрой ликвидности в 2016 году произошел за счет увеличения денежных средств и роста дебиторской задолженности.

Коэффициент текущей ликвидности на конец 2016 года снизился на 1,72 пункта, и находится на уровне ниже нормального ограничения, что означает, что поступления от деятельности фирмы не покрывают текущие долги. Для повышения уровня текущей ликвидности необходимо способствовать росту обеспеченности запасов общества собственными оборотными средствами, для чего следует увеличивать собственные оборотные средства и снижать уровень запасов.

Проанализируем показатели финансовой устойчивости ООО «Альбатрос», для этого составим таблицу 4.

Таблица 4 - Показатели финансовой устойчивости ООО «Альбатрос»

Показатель	2015 год	2016 год	Изменение (+,-)
Коэффициент концентрации собственного капитала (автономии)	0,66	0,23	-0,43
Концентрация заемного капитала	0,32	0,76	0,44
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	0,49	3,23	2,74
Коэффициент маневренности собственных средств	1	1	0
Коэффициент финансовой устойчивости	0,66	0,23	-0,43

Исходя из результатов расчетов можно сделать вывод, что коэффициент концентрации собственного капитала за анализируемый период изменился на -0,43 пункта и составил в конце 2016 года 0,23 при нормативном его значении (Ксобст.кап. ? 0,5). Снижение коэффициента свидетельствует о падении финансовой независимости ООО «Альбатрос», повышении риска финансовых затруднений в будущих периодах.

Рассматривая и анализируя финансовую независимость ООО «Альбатрос» в части формирования оборотных средств, следует отметить, что оно полностью финансово зависимо.

Таблица 5 - Анализ финансовой устойчивости ООО «Альбатрос» (тыс. руб.)

Показатель	2015 год	2016 год	Изменение
Источники собственных средств (Cc)	146	191	45
Наличие собственных оборотных средств (Ес)	146	191	45
Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (Ед)	146	191	45
Краткосрочные кредиты и заемные средства (Зк)	-	2	2
Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (Еоб)	146	193	47
Величина запасов и затрат (Z)	156	164	8
Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств (+,-Ес)	-10	27	37
Излишек (+), недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (+,-Ед)	-10	27	37
Излишек (+), недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов и затрат (+,-Еоб)	-10	29	39

Данные таблицы 5 показывают, что организация в 2015 году находилось в кризисном финансовом положении, а в 2016 году - в абсолютно устойчивом положении. Это видно исходя из следующих условий

На начало периода: +,- Ес < 0; +,- Еоб < 0; +,- Ед< 0.

На конец периода: +,- Ес > 0; +,- Еоб > 0; +,- Ед> 0.

Однако, ООО «Альбатрос» назвать финансово устойчивым, финансово стабильным, финансово независимым нельзя. Необходимо увеличить долю источников собственных средств в оборотных активах, привлечь заемные средства, снизить остатки товарно-материальных ценностей за счет реализации малоподвижных запасов.

Таблица 6 - Анализ ликвидности баланса ООО «Альбатрос»

Актив	2015 год	2016 год	Пассив	2015 год	2016 год	Излишек или недостаток
А1-наиболее ликвидные	0	10	П1-наиболее срочные обязательства	72	615	-72	-605
А2-быстро реализуемые	62	564	П2-краткосрочные пассивы	0	0	62	564
А3-медленно реализуемые	150	93	П3-долгосрочные пассивы	0	0	150	93
А4-трудно реализуемые	0	0	П4-постоянные пассивы	146	191	-146	-191



Для определения ликвидности баланса сопоставим итоги приведенных групп по активу и пассиву:

на начало года на конец года

А1 < П1 А1 < П1

А2 > П2 А2 > П2

А3 > П3 А3 > П3

А4 < П4 А4 < П4

Исходя из этих условий можно сделать вывод, что в 2016 году ООО «Альбатрос» не является абсолютно ликвидным. Характеризуя ликвидность баланса по данным таблицы 6, следует отметить, что в 2016 году наблюдался платежный недостаток денежных средств для покрытия наиболее срочных обязательств: на начало периода - 72 тыс. руб., и на конец периода - 605 тыс. руб., или 98,37%.

Эти цифры говорят о том, что только 1,62% срочных обязательств ООО «Альбатрос» на конец 2016 года покрывались наиболее ликвидными активами.

Медленно реализуемые активы (запасы и затраты) превышали долгосрочные пассивы в конце 2016 года на 93 тыс. руб., но данный платежный излишек по причине его низкой ликвидности не может быть направлен на покрытие краткосрочных обязательств ООО «Альбатрос». Таким образом, недостаточная ликвидность баланса подтверждает заключение о кризисном состоянии ООО «Альбатрос».

В таблице 7 проанализируем динамику уровня прибыли ООО «Альбатрос».

Таблица 7 - Анализ динамики уровня прибыли ООО «Альбатрос» (тыс. руб.)

Показатель	источник информации	2015 год	2016 год
1	Выручка от реализации продукции (работ, услуг) без НДС и акцизов	ф.№2 стр.010	5272	6539
2	Прибыль от реализации продукции (работ, услуг)	Ф.№2 стр.050	274	233
3	Результат от прочей реализации	Ф.№2 стр.060	-	-
4	Балансовая прибыль	Ф.№2 стр.140	102	65
5	Чистая прибыль остающаяся в распоряжении предприятия	Ф.№2 стр.190	76	44

Из приведенных данных таблицы 7 видно, что балансовая прибыль снизилась в отчетном году по сравнению с предыдущим периодом на 37 тыс. руб., или более чем на 36%.

Снижение балансовой прибыли объясняется, прежде всего, падением прибыли от реализации на 41 тыс. руб. Отрицательное влияние оказало увеличение внереализационных расходов на 8 тыс. руб., коммерческих расходов на 128 тыс. руб., себестоимости продукции на 1180 тыс. руб.

Чистая прибыль ООО «Альбатрос» в отчетном периоде составила 44 тыс. руб., что на 32 тыс. руб. (42,1%) меньше чистой прибыли оставшейся у ООО за соответствующий период предыдущего года.

1.3 Анализ системы управления персоналом предприятия

Во всей совокупности ресурсов предприятия особое место занимают трудовые ресурсы. На уровне отдельного предприятия вместо термина «трудовые ресурсы» чаще используют термин «кадры» или «персонал». Кадры, в широком понимании, есть главная производительная сила общества. От кадровой политики зависит очень многое, в первую очередь насколько рационально используется рабочая сила и эффективность работы предприятия.

По функциональному составу всех работников ООО «Альбатрос» можно условно распределить на три группы:

1) Руководители и специалисты: директор магазина, заместитель директора, бухгалтер, экономист.

2) Торгово-оперативный персонал: менеджер по закупкам, менеджер по продажам, менеджер по обслуживанию покупателей в зале торговых образцов.

3) Вспомогательный персонал - грузчики, водитель, техничка, комплектовщики.

Быстро меняющие условия функционирования анализируемой фирмы требуют от управления персоналом особого внимания к углублению, расширению и дополнению профессиональных знаний и навыков ее работников.

Так, от торгово-оперативного персонала ООО «Альбатрос» помимо профессиональной подготовки, усидчивости, дисциплины, требуются также безукоризненные манеры и солидный вид, умение сохранять невозмутимость и предельную вежливость в любых ситуациях.

После зачисления в штат ООО «Альбатрос» новый работник проходит так называемый «период введения», т.е. процесс первичной адаптации и привыкания к условиям работы и коллективу. В ООО «Альбатрос» для новичков устанавливается испытательный срок.

В первый год работы на новом месте часть новичков увольняется. Оставшиеся позволяют утверждать, что их адаптация к работе и коллективу произошла удовлетворительно. Работник переходит в категорию «своих сотрудников». Начинается его вторичная адаптация, т.е. он более глубоко осваивает требования работы в данной фирме. Последующие годы деятельности время от времени создают для каждого работника магазина ООО «Альбатрос» ситуацию неудовлетворенности, кризиса карьеры и желания сменить место работы.

Проанализируем обеспеченность ООО «Альбатрос» трудовыми ресурсами, для этого составим таблицу 8.

Таблица 8 - Обеспеченность ООО «Альбатрос» трудовыми ресурсами

Категория работников	2015 год	2016 год	Изменение
			+/-	%
Среднесписочная численность персонала, всего	25	26	1,0	104,0
В том числе
торгово-оперативный персонал	15	18	3,0	120,0
вспомогательный персонал	5	4	-1,0	80,0
Руководители и специалисты	5	4	-1,0	80,0

Как видно из таблицы 8, среднесписочная численность персонала магазина ООО «Альбатрос» на 1 января 2017 года составила 26 человек, что на 1 человека, или на 4,0% больше, чем в 2015 году.

Наибольшие изменения произошли в структуре торгово-оперативного персонала предприятия. Так их численность увеличилась на 3 человека, или на 20,0%. Это связано, в основном, с расширением торговой деятельности ООО «Альбатрос» в 2016 году.

Численность работников вспомогательного персонала сократилась на 1 человека, или на 20,0%, что связано с увольнением за нарушение трудовой дисциплины.

Численность руководителей и специалистов также сократилась на конец 2016 года на 1 человека, или на 20,0%.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в таблице 9 проанализируем изменения в составе рабочих по этим признакам.

Таблица 9 - Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Альбатрос»

Группа работников	Численность работников на конец года	Удельный вес, %
	2015 год	2016 год	2015 год	2016 год
По возрасту, лет
до 20	3	2	12,0	7,7
от 20 до 30	13	11	52,0	42,3
от 30 до 40	3	4	12,0	15,4
от 40 до 50	3	5	12,0	19,2
от 50 до 60	2	3	8,0	11,5
старше 60	1	1	4,0	3,8
Итого	25	26	100,0	100,0
По образованию
начальное	2	-	8,0	-
незаконченное среднее	4	4	16,0	15,4
среднее, среднее специальное	11	13	44,0	50,0
высшее	8	9	32,0	34,6
Итого	25	26	100,0	100,0
По трудовому стажу, лет;
До 5	8	6	32,0	23,1
От 5до10	3	4	12,0	15,4
От 10 до 15	5	6	20,0	23,1
От 15 до 20	8	9	32,0	34,6
Свыше 20	1	1	4,0	3,8
Итого	25	26	100,0	100,0

Как видно из таблицы 9, в ООО «Альбатрос» по возрастному составу доминируют работники от 20 до 30 лет - 52,0% в 2015 году и 42,3% в 2016 году. Меньшее количество работников - в возрасте старше 60 лет - 1 человек.

По образованию наибольшее количество работников имеет среднее, среднее специальное образование, - это 44,0% всех работников в 2015 году и 50,0% в 2016 году.

Есть работники и с начальным образованием - 2 человека в 2015 году (охранники). Однако из-за нарушения трудовой дисциплины в 2016 году они были уволены.

Рассматривая состав трудовых ресурсов по трудовому стажу, то можно отметить, что доминируют работники со стажем от 15 до 20 лет, это 32,0% в 2015 году и 34,6% в 2016 году. Однако, в ООО «Альбатрос» наблюдается высокий удельный вес работников со стажем до 5 лет, это 32,03% в 2015 году и 23,1% в 2016 году.

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы, то для анализа этих изменений составим таблицу 10.



Таблица 10 - Данные о движении работников ООО «Альбатрос»

Показатель	2015 год	2016 год	Изменения
			+/-	%
Численность персонала	25	26	1	104,0
Принято на работу	2	3	1	150,0
Выбыло	2	2	0	100,0
В том числе:
по собственному желанию	2	0	-2	0,0
уволено за нарушение трудовой дисциплины	0	2	2	-
Численность персонала на конец года	25	27	2	108,0
Среднесписочная численность персонала	25	26	1	104,0
Коэффициент оборота по приему работников	0,1	0,1	0,04	х
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,1	0,1	-0,01	х
Коэффициент текучести кадров	0,08	0,07	-0,01	х
Коэффициент постоянства кадров	0,87	0,82	-0,05	х

Как видно из таблицы 10, в 2016 году всего на работу было принято 3 человека, что на 1 человека больше, чем в 2015 году. Выбыло в течение 2016 года 2 человека, как и в 2015 году.

Сократилось число работников уволившихся по собственному желанию, что можно связать со своевременной выплатой заработной платы.

Просчитав показатели движения кадров, можно отметить, что наблюдается повышение коэффициента оборота по приему работников в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 0,04 пункта, что связано с увеличением количества принятого персонала на работу в компанию.

Значения показателей других коэффициентов снизились, поскольку увеличилось число работников уволившихся за нарушение трудовой дисциплины - на 2 человека.

Фонд оплаты труда ООО «Альбатрос» слагается из двух основных частей: Фонд заработной платы (ФЗП); фонд материального поощрения (ФМП).

В таблице 11 проанализируем показатели по заработной плате ООО «Альбатрос».

Таблица 11 - Основные показатели по заработной плате ООО «Альбатрос»

Наименование	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонение
				2016 г. к 2014 г.	2016 г. к 2015 г.
Средства на оплату труда, всего, тыс. руб.	1205,2	1425,9	1622,7	417,5	196,8
в том числе:
торгово-оперативный персонал	666,1	822,4	1056,0	389,8	233,6
вспомогательный персонал	191,0	255,5	218,7	27,7	-36,8
Численность, всего, чел.	23	25	26	3	1
в том числе:
торгово-оперативный персонал	13	15	18	5,0	3,0
вспомогательный персонал	4	5	4	0,0	-1,0
Средняя заработная плата 1 работника, тыс. руб.	4,7	5,0	5,3	0,7	0,3
торгово-оперативный персонал	4,3	4,6	4,9	0,6	0,3
вспомогательный персонал	4,0	4,3	4,6	0,6	0,3

Произошло общее увеличение фонда заработной платы в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 196,8 тыс. руб. Причем средства на оплату труда торгово-оперативного персонала возросли за прошедший год на 233,6 тыс. руб., Это связано с ростом цен на рынке. Средства на оплату труда вспомогательного персонала снизились на 36,8 тыс. руб., в связи с уменьшением количества работников.

Среднемесячная заработная плата всего персонала магазина ООО «Альбатрос» в 2016 году по сравнению с 2014 годом возросла с 4,7 до 5,3 тыс. рублей. При этом произошло повышение заработной платы торгово-оперативного и вспомогательного персонала на 0,6 тыс. руб.

По сравнению с 2015 году в 2016 году наблюдается также повышение заработной платы, так средняя заработная плата торгово-оперативного и вспомогательного персонала возросла на 0,3 тыс. руб.

Представим на рисунке 3 изменения, произошедшие по среднемесячной заработной плате 1 работника ООО «Альбатрос» за 2014-2016 гг.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов предприятия.

Необходимый объем по набору кадров определяется кадровой службой ООО «Альбатрос» разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, а также перспективное расширение сферы деятельности предприятия. Набор ведется и из внешних и из внутренних источников. Но все же предпочтение отдается внутреннему набору. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к заводу. Совсем недавно вошло в практику уведомление всех служащих корпорации о любой открывающейся вакансии, что дает возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

На этапе отбора кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев предпочтение отдается человеку, имеющему наилучшую квалификацию, а также образование, уровень его профессиональных навыков, опыт, личные качества. При отборе на руководящую должность не последнюю роль играет совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и сего подчиненными.

При отборе используются четыре метода сбора информации, требующейся для принятия решения: испытания, анкетирование, собеседования и центры оценки.

Практика отбора в магазинах ООО «Альбатрос» показала, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей.

Руководство ООО «Альбатрос» регулярно проводит программы обучения и подготовки работников.

Исследования и опыт кадровой службы ООО «Альбатрос» показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно.

В фирме трудится более 20 человек, для семей многих из которых заработная плата на ООО «Альбатрос» является единственным источником доходов.

Эффективное использование потенциала работников включает:

планирование и совершенствование работы с персоналом;

поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей кадровой службы в ООО «Альбатрос» является:

проведение активной кадровой политики,

обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Демографическая политика ООО «Альбатрос» направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

В ООО «Альбатрос» проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Стратегия управления персоналом на ООО «Альбатрос» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

Таким образом, ООО «Альбатрос» осуществляет продуманную стратегию в вопросах управления персоналом, опираясь при этом на мировой и отечественный опыт работы с кадрами.

Однако следует признать, что в ООО «Альбатрос» отсутствует целостная концепция по работе с персоналом и система практических мер по ее реализации. За рамками внимания менеджеров остаются следующие кадровые проблемы:

- мотивационная и социально-психологическая диагностика работников;

- анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений;

- управление производственными, социальными конфликтами и стрессами работников;

- оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

- маркетинг кадров, планирование и контроль деловой карьеры.

Между тем в ООО «Альбатрос» все указанные кадровые проблемы приобретают важный характер. Персонал, впрямую сталкиваясь с потребителями и обслуживая их, персонифицировано демонстрирует уровень эффективности работы фирмы.

Руководитель ООО «Альбатрос» часто сталкивается с невысокой мотивацией работников, с их неудовлетворенностью характером труда, заработной платой и т.п.

Было бы ошибочно смириться с негативным отношением к своей работе значительной части работников компании. Анализ свидетельствует, что, наряду с высоким уровнем текучести, в фирме сформированы группы работников, которые дорожат местом и любят свою работу. Эти чувства присущи даже тем, кто занят чрезмерно рутинной или, напротив, слишком активной, напряженной работой. Это в основном люди приезжие (студенты); среди них немало женщин. Нередко активность таких преданных работников спасает ООО «Альбатрос» в сложных условиях кризисного развития.

Отношения между людьми в компании начинаются складываться в результате технических контактов и наблюдений, в процессе которых люди накапливают информацию друг о друге, служащую основой взаимной заинтересованности, симпатии или, наоборот, антипатии.

Эффективность деятельности руководителя компании во многом зависит от того, насколько рационально он планирует свою работу, использует свое рабочее время. Организованность, умение планировать свою работу, составлять личный план - необходимы менеджеру.

Как только план составлен, необходимо подготовить и обеспечить его выполнение - в этом суть организации управления. Функция организации предполагает создание такой системы, в которую логично вписываются три компонента: работающий человек или группа людей; экономические отношения; технические средства. При этом необходимо определить, кто за что отвечает в процессе осуществления плана и кто с кем должен сотрудничать на разных этапах его выполнения - это самая важная задача организации управления.

Хороший организатор - не тот, кто хорошо работает только сам, а тот, у кого хорошо работают подчиненные.

Выводы. ООО «Альбатрос» - компания, предоставляющая на региональном рынке широкий ассортимент товаров сотовой телефонии.

Общая стоимость имущества ООО «Альбатрос» увеличилась за 2016 год, что на 100% обусловлено увеличением оборотных средств. При этом в структуре оборотных активов произошли изменения. Рост оборотных активов произошел за счет роста объема и удельного веса материальных (т.е. медленно реализуемых) оборотных средств, а также дебиторской задолженности. Доля денежных средств, к концу 2016 года, возросла на 10 тыс. руб.

Фактические запасы товарно-материальных ценностей в целом повысились, что связано с увеличением остатков готовой продукции на складе. Анализ движения дебиторской задолженности по составу позволяет установить, что ее увеличение произошло по сумме неоплаченных счетов покупателями и заказчиками (корпоративные клиенты, продажи в кредит). Обнаруженная тенденция ставит ООО «Альбатрос» в зависимость от финансового состояния партнеров.

Обратившись к источникам увеличения имущества анализируемого предприятия, можно сказать, что это увеличение лишь на 7,64% было обеспечено ростом собственных средств, а на 92,53% покрывалось увеличением обязательств предприятия. Существенно увеличился объем и удельный вес кредиторской задолженности, и не очень краткосрочных кредитных источников, а это может поставить предприятие в трудное финансовое положение.

Анализ состояния кредиторской задолженности показывает, что к концу 2016 года оно ухудшилось. Объем кредиторской задолженности увеличился, что произошло, в основном, за счет увеличения кредиторской задолженности ООО «Альбатрос» перед поставщиками и подрядчиками.

В ООО «Альбатрос» наблюдается динамика повышения коэффициента абсолютной ликвидности на конец отчетного периода, однако его уровень остается ниже нормального ограничения. Повышение произошло за счет поступления денежных средств. Коэффициент текущей ликвидности на конец 2016 года снизился и находится на уровне ниже нормального ограничения, что означает, что поступления от деятельности фирмы не покрывают текущие долги. Для повышения уровня текущей ликвидности необходимо способствовать росту обеспеченности запасов общества собственными оборотными средствами, для чего следует увеличивать собственные оборотные средства и снижать уровень запасов.

Характеризуя ликвидность баланса, следует отметить, что в отчетном периоде наблюдался платежный недостаток денежных средств для покрытия наиболее срочных обязательств. Медленно реализуемые активы (запасы и затраты) превышали долгосрочные пассивы в конце отчетного периода, но данный платежный излишек по причине его низкой ликвидности не может быть направлен на покрытие краткосрочных обязательств ООО «Альбатрос». Таким образом, недостаточная ликвидность баланса подтверждает заключение о кризисном состоянии ООО «Альбатрос».

Балансовая прибыль снизилась в 2016 году по сравнению с 2015 годом, что объясняется, прежде всего, падением прибыли от реализации. Отрицательное влияние оказало увеличение внереализационных и коммерческих расходов, себестоимости продукции.

Среднесписочная численность персонала магазина ООО «Альбатрос» на 1 января 2017 года составила 26 человек, что на 1 человека, или на 4% больше, чем в 2015 году.

Наибольшие изменения произошли в структуре торгово-оперативного персонала предприятия. Так их численность увеличилась на 3 человека, или на 20,0%. Это связано, в основном, с расширением торговой деятельности ООО «Альбатрос» в 2016 году.

Численность работников вспомогательного персонала сократилась на 1 человека, или на 20,05%, что связано с увольнением за нарушение трудовой дисциплины.

Численность руководителей и специалистов также сократилась на конец 2016 года на 1 человека, или на 20,0%.

В магазине ООО «Альбатрос» по возрастному составу доминируют работники от 20 до 30 лет - 52,0% в 2015 году и 42,3% в 2016 году. Меньшее количество работников - в возрасте старше 60 лет - 1 человек.

По образованию наибольшее количество работников имеет среднее, среднее специальное образование, - это 44,0% всех работников в 2015 году и 50,0% в 2016 году.

Рассматривая состав трудовых ресурсов по трудовому стажу, то можно отметить, что доминируют работники со стажем от 15 до 20 лет, это 32,0% в 2015 году и 34,6% в 2016 году. Однако, в магазине ООО «Альбатрос» наблюдается высокий удельный вес работников со стажем до 5 лет, это 32,03% в 2015 году и 23,1% в 2016 году.

В 2016 году всего на работу было принято 3 человека, что на 1 человека больше, чем в 2015 году. Выбыло в течение 2016 года 2 человека, как и в 2015 году. Сократилось число работников уволившихся по собственному желанию, что можно связать со своевременной выплатой заработной платы.

Просчитав показатели движения кадров, можно отметить, что наблюдается повышение коэффициента оборота по приему работников в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 0,04 пункта, что связано с увеличением количества принятого персонала на работу в компанию.

Среднемесячная заработная плата всего персонала магазина ООО «Альбатрос» в 2016 году по сравнению с 2014 годом возросла с 4,7 до 5,3 тыс. рублей. При этом произошло повышение заработной платы торгово-оперативного и вспомогательного персонала на 0,6 тыс. руб.

По сравнению с 2015 году в 2016 году наблюдается также повышение заработной платы, так средняя заработная плата торгово-оперативного и вспомогательного персонала возросла на 0,3 тыс. руб.



2. Процессное управление: сущность, составляющие и связь между ними

2.1 Особенности применения процессного подхода в управленческой деятельности

К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления: процессный, ситуационный, системный и подход с точки зрения различных научных школ.

Процессный подход - рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли [20, с. 73].

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных, взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями.

Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

С точки зрения процессного подхода вся управленческая деятельность, которая, по определению М.П. Фоллет, представляет собой «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц», может быть разделена на ряд взаимосвязанных последовательно-параллельных перманентных процессов: прогнозирование, планирование, организация, мотивация, контроль, коммуникация, принятие решений.

Некоторые авторы сокращают этот перечень, другие выделяют последние два в отдельную группу «связующих процессов», как бы подчеркивая их вспомогательный характер, хотя на самом деле они составляют неотъемлемую часть менеджмента [20, с. 74-75].

С точки зрения последовательности менеджмент как процесс дифференцируется на стратегическое управление (выработка цели, прогнозирование, планирование) и оперативное управление (организация и распорядительство, в том числе мотивация).

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. В противоположность этому, сторонники процессного подхода рассматривают функции управления как взаимосвязанные.

Некоторые специалисты, рассматривая функции управления, дают им свое определение.

Функции управления характеризуют разделение, специализацию труда в сфере управления и определяют основные стадии реализации воздействий на отношения людей в процессе производства. Основными (общими) функциями управления производством являются: организация, нормирование, планирование, координация, мотивация, контроль и регулирование.

А.Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его мнению, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Другие авторы предлагали иные перечни функций.

Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции управления: прогнозирование, планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок. Фактически почти в каждой публикации по управлению содержится список управленческих функций, который хотя бы немного отличается от других подобных же списков.

Рассмотрим основные функции управления.

Вопросы прогнозирования обычно связывают с принятием решения на этапе определения целей организации. Сам этот процесс представляет собой выработку сценариев возможных ситуаций в будущем. Не имея точной и достоверной информации, возможно описать грядущее с требуемой степенью вероятности [20, с. 77]:

- на базе статистических данных за предшествующие периоды (экстраполяция),

- с помощью экономико-математических моделей,

- с помощью экспертных оценок.

Первые две группы методов относятся к количественным, третья - к качественным.

Направления прогнозирования (и прогнозы - как результат этого процесса) практически перекрывают направления производственно-хозяйственной и управленческой деятельности предприятия: экономика, конкуренция, технология, рынок, социум.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По своей сути, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса [8, с. 58]:

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких областях как финансы, маркетинг, производство, трудовые ресурсы, научные исследования и разработки.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, руководство определяет, каким должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.

3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Планирование в организации не представляет собой отдельного события в силу двух существенных причин. Во-первых хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели.

Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Организовывать - значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации.

Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению.

Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая современная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Руководители узнали, что мотивация, то есть создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимает, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Контроль - это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Существует три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Третья фаза, где предпринимательские действия, если это необходимо, подвергаются коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Функции управления - прогнозирование, планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики [8, с. 59]:

1) все они требуют принятия решений;

2) для выполнения всех функций необходима коммуникация, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Так как эти две характеристики связывают все управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений. Управленческая работа - это, в основном, работа интеллектуальная. Она напоминает попытку составить сложный мозаичный узор из отдельных кусочков после того, как кто-то свалил в эту же коробку кусочки мозаики, принадлежащие еще пяти различным сюжетам. Чтобы дополнить сравнение с мозаикой, следует сказать, что руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие - для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив - это решение. Следовательно, принятие решения - это выбор того, что и как прогнозировать, планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Именно это и составляет основное содержание деятельности руководителя.