Внедрение процессного управления в деятельности ООО Альбатрос

Оценка финансового потенциала ООО «Альбатрос».

1) Финансовое «здоровье» и стабильность организации: фирма на конец 2016 года стала работать стабильнее, финансовое состояние характеризуется как устойчивое.

2) Источники финансовых ресурсов: формирование финансовых ресурсов осуществляется за счет собственных и заемных средств. Источниками собственных средств являются: уставный капитал; резервы, накопленные предприятием; прочие взносы юридических и физических лиц. К основным источникам привлеченных средств фирмы относятся: ссуды банков и заемные средства.

3) Прибыль и ее использование: прибыль от реализации продукции определяется исходя из выручки от реализации продукции и себестоимости реализуемой продукции.

4) Движение денежной наличности: фирма составляет прогноз движения наличности, обычно на краткосрочный период, часто - на полгода, с разбивкой по месяцам.

Далее в таблице 20 рассмотрим характеристику основных факторов производственного потенциала ООО «Альбатрос».

Таблица 20 - Анализ производственного потенциала ООО «Альбатрос»

Факторы производственного потенциала	Характеристика
Широта и полнота ассортимента Тип и состояние основных фондов Контроль качества, его действенность Основные поставщики и их надежность Состояние безопасности продукции	Отсутствие сбалансированного ассортимента продукции. Здания, сооружения производственного назначения - арендованы. Контроль за качеством продукции соблюдается Заключены долгосрочные договоры с проверенными поставщиками, в которых определены объёмы и периодичность поставок, цены покупки, формы оплаты. Среднее.



Таблица 21 - Построение графика конкурентных преимуществ ООО «Альбатрос»

Характеристики	Весомость, %	Хуже/лучше конкурента	Итоговая оценка	Приоритетность изменений
		-2	-1	0	+1	+2
Цена товара Соблюдение сроков Качество товаров Система сбыта Менеджмент	30 20 25 10 15						-60 0 -25 +10 -15	1-ая степень приоритетности 2-ая степень приоритетности 3-я степень приоритетности
	100						-90

Конкурентные преимущества ООО «Альбатрос» обеспечивают: низкая цена на продукцию, качество продукции и ее надежность.

Слабые и сильные стороны компании, а также се способность конкурировать позволяют ей лучше использовать одни возможности, чем другие.

Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, то есть при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении. SWOT-анализ представляет собой оценку внутренней среды фирмы (ее силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз [25, с. 237]. На первом этапе исследования компания составляет список своих слабых и сильных сторон.

Когда внутренние сильные и слабые стороны компании выявлены, составим таблицу 22 - «Сила -- слабость».

Таблица 22 - «Сила- слабость» ООО «Альбатрос»

Внутренние сильные стороны	Внутренние слабые стороны
1. Финансовые ресурсы 2. Низкие издержки 3. Хорошо организованная реклама	1. Отсутствие четкой стратегии 2. Узкий ассортимент 3. Недостаточность изученности запросов клиентов



На втором этапе исследования компания составляет список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде.

Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до интересующих фирму в последнюю очередь (в самом конце списка приоритетов компании).

Когда внешние возможности и угрозы выявлены, составляется таблица 23 - «Возможности - угрозы».

Таблица 23 - «Возможности -- угрозы» ООО «Альбатрос»

Потенциальные внешние возможности	Потенциальные внешние угрозы
Увеличение численности работающих и объемов работ. Благотворительность. Расширение ассортимента	1.Появление более дешевых продуктов 2.Выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками 3.Неблагоприятная политика государственного регулирования экономики

Слабые и сильные стороны компании, а также ее способность конкурировать позволяют ей лучше использовать одни возможности, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, т.е. при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении.

На третьем этапе исследования определим взаимозависимость факторов внутренней и внешней среды [25, с. 238].

Для оценки этих связей составляется матрица SWOT.



Таблица 24 - SWOT - матрица ООО «Альбатрос»

	Возможности Увеличение численности работающих и объемов работ. Благотворительность Расширение ассортимента	Угрозы Низкая платежеспособность отдельных клиентов Высокие темпы инфляции Нормативы установленные государством Появление на рынке более сильных конкурентов. - Интерес к бизнесу «черных рейдеров».
Сильные стороны Финансовые ресурсы Низкие издержки Хорошо организованная реклама Наличие новинок Высококвалифицированный руководитель, с профильным и экономическим образованием. Способность к быстрому реагированию на изменения рынка, внедрению новых технологий.	1. Увеличение объемов предоставляемых работ; 2. Введение новых технологий в производство.	1. Разработка и выполнение программы повышения качества предоставляемых работ; 2. Особое внимание стоит уделять отраслям с высокой нормой прибыли
Слабые стороны Отсутствие четкой стратегии Невозможны противостояния высоким налогам Транспортные издержки. Недостаточность изученности запросов клиентов	1.Разработка и внедрение мероприятий направленных на снижение рисков.	Возникновение более дешёвых/лучших технологий; Выведение конкурентами на рынок продуктов с улучшенными свойствами; Усиление государственного регулирования и контроля деятельности.

В отношении тех пар, которые выбраны с поля (силы и возможности) при разработке стратегии необходимо использовать сильные стороны для того, чтобы получить максимальную отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле (слабости и возможности), стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле (силы и угрозы), то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Для пар, находящихся на поле (слабости и угрозы), организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу.

На четвертом этапе оценивается значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом.

Таким образом, сильные стороны ООО «Альбатрос», играют важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании ее стратегии. Слабые стороны ООО «Альбатрос» могут быть исправлены. Возможности могут значительно усилить позиции фирмы.

3.3 Формирование системы процессного управления

Система процессного управления в ООО «Альбатрос» состоит из следующих элементов:

Продажа аппаратов сотовой связи.

Подключение.

Продажа аксессуаров.

Прием платежей.

Миссией ООО «Альбатрос» является удовлетворение потребности физических и юридических лиц предметами и аксессуарами сотовой телефонии.

Анализ рынка показал наличие неудовлетворенного платежеспособного спроса. Рынок является открытым, продаваемая продукция - конкурентоспособными как по качеству, так и по цене.

Сегодня примерно каждый восьмой житель города Уфы владеет мобильником, и количество пользователей быстро растет.

На рынке сотовой связи нашего города появилась масса новой, более качественной продукции, которая способна удовлетворить любые запросы потребителей.

Для определения основных потребителей продукции салона ООО «Альбатрос» было проведено маркетинговое исследование.

Цель проведенного маркетингового исследования состоит в изучении потребителей и определении факторов, влияющих на решение о покупке данного товара.

Время сбора информации: ноябрь-декабрь 2016 года.

Применяемый метод маркетингового исследования - опрос.

Средство маркетингового исследования - анкета (см. Приложение 3).

Метод маркетингового исследования - личное интервью.

Исследуемая выборка - 22 респондента.

Опрос проводился в сети салонов ООО «Альбатрос», которые отличаются местоположением и некоторым ассортиментом товара.

Была разработана анкета, с помощью которой выяснилось:

- половозрастной состав потребителей данных товаров;

- поведение потребителей при покупке;

- факторы, влияющие на решение о покупке.

Было опрошено 22 респондента. В основном это были люди от 14 до 40 лет. В процентном соотношении по половому составу: мужчины 56,4% и соответственно, женщины 43,6% (из 22 опрашиваемых респондентов).

По результатам анкетирования выделились следующие группы факторов, влияющих на решение о покупке:

факторы, которые были названы абсолютно всеми респондентами:

качество товара;

приемлемая цена;

простота и удобство в использовании;

имя и репутация фирмы-изготовителя.

группа факторов, которые принимаются во внимание отдельными потребителями, а для других не имеют значения вовсе:

красивый дизайн;

советы друзей;

продолжительность автономной работы аккумулятора.

К третьей группе факторов, не оказывающих никакого влияния на покупку респондентами указаны реклама предприятия торговой сети.

Проанализируем первую группу факторов.

Абсолютно все потребители отметили, что им нужен качественный товар, по приемлемой цене. Однако на практике цена играет самую решающую роль при покупке.

По этой причине дешевые телефоны пользуются большим спросом, несмотря на более низкое качество и дизайн. Если же покупается телефон по более высокой цене, то потребитель более придирчиво относится к качеству.

Простота и удобство в использовании также играет большую роль. Покупателю необходимо без особых затруднений пользоваться своим телефоном.

Рассмотрим вторую группу факторов, влияющих на покупку канцелярских товаров.

Конечно же, красивый дизайн привлекает к себе внимание любого покупателя, но на российском рынке сотовых телефонов ценовая политика складывается так, что не каждый может себе это позволить.

Советами друзей, продавцов и других покупателей наши потребители активно пользуются.

Так как в разных магазинах разные цены, а это определяющий фактор покупки продукции, информацию о ценах потенциальные покупатели получают от друзей и знакомых.

К советам других покупателей обращаются редко, только в том случае, если аналогичный товар был куплен предыдущим покупателем.

Также респондентам было предложено назвать еще какие-либо факторы, влияющие на их решение о покупке. Были названы:

Инфракрасный порт - 23%;

Цифровой фотоаппарат - 4%;

WAP и GPRS - 6%;

Количество цветов экрана - 3%.

Рис. 5. Факторы, влияющие на покупку

Как следует из рисунка 5 для покупателей наличие инфракрасного порта, цифрового фотоаппарата, WAP и GPRS, количество цветов экрана - является весьма существенным фактором при покупке нужных товаров.

В анкете предполагались скрытые наблюдения за поведением потребителя при выборе товара. Но эта часть анкеты не была реализована в должной мере, так как на многие вопросы нельзя было ответить. Витрины наших магазинов не позволяют провести скрытое наблюдение за покупателями: все товары стоят в одном ряду и нельзя угадать на какой именно товар смотрит покупатель.

Лидерами продаж по сумме баллов стали мобильные телефоны: ALCATEL One Touch 756, SAMSUNG SGH-E600, NOKIA 6230, SAGEM MyX-7, MOTOROLA V80, LG G7050, SIEMENS CX 65, SONY ERICSSON T630, PANASONIC X70, PHILIPS 355 в ценовом диапазоне от 3480 до 9000 руб. Основные характеристики и функциональные возможности аппаратов см. в Приложении 4).

В целом, при выборе и покупке мобильного телефона потребители руководствуются в первую очередь следующими критериями. На первом месте стоит цена аппарата, на втором - простота и удобство его использования, на третьем - продолжительность автономной работы аккумулятора, на четвертом - имя и репутация фирмы-производителя. Ну и конечно, не последнюю роль при выборе мобильника играет его дизайн.

В основном, поставщиками ООО «Альбатрос» являются московские представительства зарубежных фирм. Все поставщики фирмы, расположены в Москве. Транспортировка продукции осуществляется транспортом ООО «Альбатрос», т.е. собственными силами.

ООО «Альбатрос» сам выбирает себе поставщиков в зависимости от цен предлагаемых товаров, ассортимента, известности фирмы, скорости доставки, условий оплаты, надежности работы и устойчивости поставщика.

Определяющую роль в выборе поставщика играет цена и надежность поставщика. На втором месте ассортимент и условия оплаты. На последнем месте стоит скорость доставки и известность фирмы-поставщика.

Выбор поставщиков - задача сложная и ответственная, поскольку от них во многом зависит благополучие предприятия, и, в конечном счете, - прибыль и репутация фирмы перед клиентами.

ООО «Альбатрос» работает с достаточно большим количеством поставщиков, но основная их часть - это крупные оптовые фирмы, которые зарекомендовали себя на рынке с положительной стороны.

Таким образом, в ООО «Альбатрос» представлены следующие известные бренды: Motorola (США), Ericsson (Швеция), АТ&Т (США), NEC (Япония), NT (Америка), Siemens (ФРГ), Nokia (Финляндия), ALCATEL-SEL (ФРГ), TRT (Франция), INTRA-COM (Греция).

В ООО «Альбатрос» расчет цен ведется с учетом себестоимости продукции и услуг, а так же на основе мировых цен, цен на внутреннем рынке (цен конкурентов). В последнее время ведется политика сохранения своей ниши на рынке и завоевание новых, в связи, с чем салону приходится снижать цены, чтобы быть конкурентоспособным.

Розничная стоимость готового телефона рассчитывается из:

дилерской цены поставщика;

транспортных расходов;

налогов;

торговой наценки фирмы;

производственных расходов и заработной платы персонала фирмы.

Предприятие осуществляет свою деятельность напрямую и самостоятельно, пользуясь приобретенной за последний год успешной деятельности на данном рынке своей репутацией, как надежного и выгодного партнера.

Реклама, являясь частью процесса продвижения товара, поддерживает такие промоушен-мероприятия как выставки, презентации. Поэтому концепция и график проведения рекламных мероприятий должен быть тесно связан с единым стратегическим планом продвижения (в т.ч. сбытовые мероприятия).

Задачи рекламы:

Информирование о продукции Общества, её свойствах, цене, месте приобретения.

Формирование образа ООО «Альбатрос».

Поддержание осведомлённости о продукции и Обществе.

Продвижение на рынок продукции низкой ликвидности.

Формирование предпочтения к марке ООО «Альбатрос».

Проведение мероприятий Public Relation (далее РR). Назначение мероприятий Public Relations - неценовая конкуренция, имеющая целью формирование управляемого имиджа (образа, репутации, фирменного стиля) товаров Общества, что вполне соответствует сегодняшней сложившейся сбытовой ситуации. Они включают в себя:

Формирование фирменного стиля ООО «Альбатрос»:

создание нового фирменного знака (логотипа) или усовершенствование существующего;

создание рекламного слогана Общества;

внедрение единой фирменной униформы персонала;

придание всем объектам Общества единого визуально-смыслового образа (продукция, упаковка, спецодежда, здания, канцелярские принадлежности, стационарное и передвижное оборудование, авто и ж/д транспорт, документация, рекламная продукция и др.;

создание рекламной, представительской и сувенирной продукции широкого спектра с фирменной символикой;

К этим работам необходимо привлечь специализированное имиджевое рекламное агентство, предпочтительно с опытом сотрудничества с предприятиями нефтехимического комплекса.

1.2 Реклама (в т.ч. контрреклама)

в СМИ (телевидение, радио, газеты, журналы);

наружная реклама;

в специализированных изданиях (журналы, бюллетени, справочники, электронные базы данных);

прямая почтовая рассылка (Direct mail);

в сети Internet;

1.3 Участие в выставках (в т.ч. зарубежных), проведение презентаций.

У ООО «Альбатрос» на рынке г. Уфа имеются несколько основных конкурентов. Это фирмы, занимающиеся такими же видами деятельности или близко смежными с ними. ООО «Альбатрос» удается обойти своих конкурентов по ряду позиций (более низкие цены, высокое качество продукции и услуг, короткие сроки исполнения и т.д.). Представляется возможным составить очень серьезную конкуренцию и полностью захватить рынок в ближайших регионах, но чем дальше покупатель, тем сложнее противостоять конкурентам. Ниже представлен список основных конкурентов по г. Уфа:

салон сотовой связи Мобус;

салон сотовой связи Евросеть;

салон сотовой связи Связной.

В ООО «Альбатрос» существуют множество информационных потоков, которые обеспечивают управленческий аппарат и функциональные подразделения необходимой информацией в области маркетинговых исследований, сбыта и реализации продукции, бухгалтерского учета и анализа хозяйственной деятельности предприятия.

Источниками такой информации являются следующие пакеты программ используемых на предприятии:

Гаран;

Консультант +;

1С Бухгалтерия.

Так же одним из важных и часто используемых источников информации является Интернет, позволяющий предприятию находить новых и поддерживать связь с уже существующими клиентами и партнерами.

Маркетинговая стратегия ООО «Альбатрос» - проникновение с товаром на свободный сегмент рынка и завоевание части рынка за счет стратегии низких цен.

Наиболее сильными сторонами товара ООО «Альбатрос» являются: четкое определение сегмента рынка, на который ориентирована продукция; высокое качество, надежность в эксплуатации, конкурентоспособность продукции и по цене и по качеству. К слабым сторонам товара относятся: отсутствие сбалансированного ассортимента продукции и большого опыта работы с покупателями, недостаточность изученности запросов клиентов.

В качестве основы для формирования стратегии и конкурентного преимущества, могут быть использованы сильные стороны. Важно построить такую стратегию, чтобы она была направлена на устранение слабых сторон, которые делают предприятие уязвимым, мешают его деятельности или не дают ему использовать привлекательные возможности. Будет рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт предприятия, или выполнению которого помешают его слабые стороны. Менеджеры ООО «Альбатрос» должны основывать стратегию компании на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или ее возможности не проверены.

При разработке стратегии необходимо нацелить ее на использование перспектив, соответствующих возможностям салона, и обеспечение защиты от внешних угроз. При этом необходимо помнить, что неиспользованная возможность может стать угрозой, если ею воспользуется конкурент, в то время как предотвращенная угроза может открыть перед ООО «Альбатрос» дополнительные возможности, усилить ее позиции, если конкуренты не смогли эту угрозу устранить.

Итак, учитывая все вышесказанное, и сравнивая свои характеристики с характеристиками основных конкурентов, у ООО «Альбатрос» существует возможность использовать следующие стратегии:

1. Расширить ассортимент продукции: например предлагать различные телефонные аксессуары.

2. Освоение открытых сегментов рынка Уфы и близлежащих населенных пунктов.

3. Проникновение с товаром на свободные сегменты рынка и завоевание части рынка за счет стратегии низких цен.

Основными факторами, определяющими конкурентоспособность продукции ООО «Альбатрос», являются ее качественные показатели и цена. Основные производители на мировом рынке сотовой связи обеспечивают близкое качество продукции, поэтому основным фактором конкурентоспособности становится ее себестоимость. В свою очередь себестоимость, экономическая эффективность процесса определяются расходом сырья, энергетических средств, условиями осуществления процесса, образованием побочных продуктов и т.п.

На сегодняшний день розничная сеть ООО «Альбатрос» состоит из 12 магазинов, в перспективе планируется открыть дополнительно в 2017 году 4 точки в Уфе.

Розничная сеть представлена магазинами, расположенными на территории Уфы и за ее пределами. В Уфе салоны сотовой связи имеют хорошо известное имя, и можно говорить о серьезной популярности бренда «Альбатрос»» в определенном сегменте покупателей. Трудности при открытии новых магазинов сети за пределами Уфы вызваны именно отсутствием известности этого бренда. Недостатком розничной сети является тот факт, что в отличие от дилеров, необходимы достаточные средства для ее содержания. Львиную долю расходов составляют арендные платежи, объем которых постоянно возрастает.

Главная задача сегодня - реализовывать как можно больше продукции. Торговые точки открывались достаточно стихийно, руководствуясь принципом, что количественный рост точек сбыта должен привести к количественному росту оборота и соответственно прибыли. На практике же оказывается, что открытие нерентабельных точек съедает часть прибыли и затрудняет развитие розницы.

Перечень подкрепляющих мероприятий:

январь 2017 - тренинг для продавцов основных магазинов.

январь 2017 - инвентаризация в торговых точках с привлечением бухгалтеров-ревизоров ООО «Альбатрос».

к 10.05.07 - анализ рентабельности каждой торговой точки, расчет точки безубыточности по каждой секции, утверждение бюджета ООО «Альбатрос».

2016 год - внедрение бухгалтерской программы 1 С во всех магазинах ООО «Альбатрос».

на протяжении всего периода рекламные акции должны быть ориентированы на следующее:

- распродажа складских остатков - путем запуска акций по скидкам, подарочных розыгрышей и т.п.

Мерчандайзинг начинается тогда, когда в поле зрения покупателя попадает магазин ООО «Альбатрос», и заканчивается тогда, когда покупатель выходит из магазина с покупками. Чтобы привлечь внимание покупателя или изменить его отношение к товару, не всегда стоит тратить огромные средства на рекламу. Тот же эффект, но с меньшими затратами, может быть достигнут путем создания условий, которые подтолкнут человека к совершению покупки тогда, когда тот непосредственно стоит напротив товара. Ведь очень часто окончательное решение принимается в самом магазине, а не за его порогом. Следовательно, инструменты мерчандайзинга как орудия невербальной коммуникации могут стать последним способом убедить сделать покупку.

Посещение магазинов сотовой связи в Москве служит хорошим обучающим материалом в плане, того, как оформлять магазины, расставлять продукты, проводить рекламные акции, т.е. того, что необходимо для построения и поддержания лояльных отношений с покупателями. В этой части пункты следующие:

- Оформление внешнего и внутреннего формата магазинов в индивидуальном стиле.

- Активно использовать витрины для привлечения внимания потенциальных покупателей и демонстрации своего товара. Применять элементы декоративного оформления. На стекла витрин можно наносить информацию о проводимых рекламных акциях, скидках, распродажах и пр. Витрина может дополнить, а в некоторых случаях заменить баннерную вывеску, штендер.

- Выкладка товаров. Расположение стеллажей продумывается таким образом, что телефонные аппараты стоят интересно под разным ракурсом, на интересных пластмассовых или металлических подставках.

- В торговом зале возможно присутствие музыкального сопровождения;

- Внутреннее оформление. Покупателю всегда приятно находится в магазине, который оформлен со вкусом, в определенном стиле, где стеллажи и полки размещены таким образом, что весь товар хорошо просматривается, он доступен для более детального рассмотрения. В магазине должно быть много зеркал. Хорошее освещение важно не только для того, что бы покупатель мог хорошо рассмотреть товар, но и является элементом стиля. Сейчас в моде всевозможные светильники, подсветка стеллажей, прожектора и пр.

- Единый стиль в одежде продавцов также рассматривается как дополнение к оформлению магазина. Опрятно одетый продавец вызывает симпатию. Все должно гармонировать со стилем магазина. Если продавцы внимательные, то у покупателя возникает совсем другое отношение к данному магазину, возрастают шансы, что покупка будет сделана.

- Во многих магазинах помимо телефонных аппаратов есть в продаже широкий ассортимент аксессуаров (ремешки, чехлы, диски, флеш-карты).

Рекламные акции в магазинах. Информацию об рекламных акциях полезно размещать и внутри магазинов, иногда продавцы не успевают каждому все объяснить, а если памятка будет висеть на специальном «стенде покупателя», у него будет возможность самому ознакомиться с ней. На «стенде покупателя» может размещаться самая разная информация, которую магазин хочет донести до покупателя.

Содержание рекламных акций, возможных к проведению:

Интересная идея с выставлением на улицу возле входа в магазин передвижной витрины, на которой размещены образцы телефонов с ценами.

Акция 2 = 1, суть которой заключается в том, что при покупке двух телефонов дается 50%-я скидка на оба аппарата.

В какой-нибудь день месяца объявляется скидка, если это 16-е число месяца, то 16%, если 30-е, то 30% и т.д.

Выдавать разовые купоны (карточки) на скидку, выдавать можно прямо у кассы при совершении покупки, либо просто вошедшему в магазин. Скидка может быть в рублях или в процентах.

Применить дисконтные карты.

При открытии магазина акция «каждому десятому подарок», или «пятисотому покупателю бесплатно» и т.д.

При определении стратегии руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением корпорации на рынке:

1) какой бизнес прекратить;

2) какой бизнес продолжить;

3) в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том: что организация делает и чего не делает; что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Для нашего предприятия выделим шесть основных типов наступательной стратегии:

действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

действия, направленные на использование слабостей конкурента;

одновременное наступление на нескольких фронтах;

захват незанятых пространств,

«партизанская война»;

стратегия упреждающих ударов.

Рассмотрим также используемые виды оборонительных стратегий для защиты конкурентного преимущества.

Основная задача оборонительной стратегии состоит в защите конкурентного преимущества и обороне своей рыночной позиции.

Цель оборонительной стратегии состоит в снижении риска быть атакованным, возможности перенести атаку с меньшими потерями, если это произойдет, и в оказании давления на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами. Хотя оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, она позволяет создавать оборонительные сооружения вокруг конкурентной позиции и сохранять имеющееся конкурентное преимущество.

Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество.

Один подход состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные рыночные ниши потенциальных конкурентов;

приобретение сырья в больших размерах, чем необходимо, чтобы предотвратить возможность его покупки конкурентами;

отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;

постоянный контроль над товарами и действиями конкурентов и т.д.

Подобные шаги не только укрепляют текущие позиции нашего предприятия на рынке, но и заставляют конкурентов «стрелять по движущейся мишени».

Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и компания готова к атаке.

Цель подобных сигналов - воспрепятствовать началу атакующих действий (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, по крайней мере, переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:

публичным заявлением руководства компании об обязательстве сохранить существующую долю рынка;

заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит пыл конкурентов предпринимать решительные действия до полной проверки достоверности информации;

проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании и т.д.

Когда прибыльность фирмы или отрасли чрезмерно высока, это служит приманкой для большого количества фирм, и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна, в связи с этим фирма может отказаться от краткосрочных прибылей и используя учетные механизмы, показать сравнительно низкую доходность.

На данном этапе развития предприятию наиболее целесообразно использование наступательной стратегии упреждающих ударов, которая включает шаги, направленные, в первую очередь, на сохранение выгодной позиции на рынке и предупреждение действий конкурентов или копирования продукции.

Существует несколько способов с помощью данной стратегии завоевать хорошую стратегическую позицию.

Устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию «назад».

Обеспечить себя престижной клиентурой.

ООО «Альбатрос» располагает выделяющейся маркой.

Модель розничной торговли построена на том, чтобы невысокой ценой, четким позиционированием и предложением комплекса услуг перехватывать покупателей второй волны, переключить на себя потребителей на этапе зрелости товарных моделей, и первым предлагать товар в тех районах, где его посчитают относительно новым.

Розничный канал сбыта рассматривается в качестве инструмента решения следующих основных задач, где выполнение первых двух призвано защитить существующую доходную базу. Три последующие носят наступательный характер.

Задача 1. Удержать тех, кто еще отдает предпочтение товару от ООО «Альбатрос».

Задача 2. Не позволять укрепляться конкурентам или их возможным союзникам (франчайзинг) в точках, представляющих стратегическую важность (крупные города и населенные пункты Уфы).

Задача 3. Подавляющее большинство населения покупает телефонные аппараты на открытых рынках. И это реальность, с которой нужно считаться. В качестве основного объекта атаки в городе Уфа выбраны розничные торговцы, и компания намерена бить по слабым местам их деятельности.

а) гарантии качества может дать производитель.

б) на рынках не удобно, не уютно и просто грязно.

в) запасы продукции торговцев на рынке невелики, но они всегда хотят получить максимальную прибыль, поэтому «держат в цене».

Сегодня для розничной сети нужна постоянная смена ассортимента, в любой момент сезона необходимы какие-то действия, акции, что-то должно заканчиваться, что-то новое - появляться, что-то - становиться дешевле, что-то - продаваться до последней модели.

В плане развития розничной сети ООО «Альбатрос» ключевым стержнем является то, что торговля продает не столько товар, сколько услугу. Здесь мы акцентируемся именно на этом. Действия направлены на формирование предложения некоего комплекса услуг, выделяющего сеть, чтобы в результате получить лояльного сети покупателя. Ориентированный на цену покупатель по определению не может быть лояльным. Это клиенты рынков или дискаунтеров. Не может быть лоялен и клиент, гоняющийся за скидками, он как пришел за ними, так и ушел.

Задача 4. Работать на опережение. Магазинами ООО «Альбатрос» накрывать быстрорастущие населенные пункты, которые

а) не оспариваются или где еще слабы позиции марочных розничных продавцов.

в) и где уровень спроса достаточен для того, чтобы покрывать текущие затраты своих торговых точек.

Задача 5. Освоиться на рынках окрестностей Уфы.

Выводы. Процессное управление в ООО «Альбатрос» можно представить как систему состоящую их элементов: продажа аппаратов сотовой связи; подключение; продажа аксессуаров и прием платежей.

Основные направления стратегии развития ООО «Альбатрос» отражаются в следующих ключевых пунктах:

- защита стратегически важных центров, приносящих сейчас основную часть выручки;

- повысить вклад внереализационных доходов за счет сдачи в аренду неиспользуемого или задействованного в нерентабельном направлении имущества компании;

- последовательное расширение розничной торговой сети.

Конечным результатом работы по этим пунктам рассматривается создание устойчивой базы, обеспечивающей:

1. Стабильное получение прибыли с безопасным уровнем финансовой прочности по основной деятельности ООО «Альбатрос».

2. Достижение экономической рентабельности вовлеченных активов до уровня, превышающего среднюю расчетную ставку процента по заемным средствам. Это позволит на использовании платных ресурсов дополнительно наращивать рентабельность собственных средств.

Заключение

Основная деятельность ООО «Альбатрос» - продажа сотовых телефонов и аксессуаров к ним.

Анализируя структуру перспективного планирования в ООО «Альбатрос», необходимо выделить ее основные элементы:

1. Цели развития предприятия: а) базовые - увеличение показателей прибыли и рентабельности продаж; б) по отдельным группам продукции; в) по сегментам рынка.

2. Улучшение использования ресурсов - издержек обращения.

3. Совершенствование управления (организационная структура, кадровая и техническая база, стиль работы, социальное развитие и климат в коллективе).

4. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятия и пути (целевые программы) их решения.

5. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и стратегическими проектами (программами).

Анализируя весь изученный материал можно сделать выводы, что ООО «Альбатрос» является одним из стабильно работающих фирм города Уфы.

Система процессного управления в ООО «Альбатрос» состоит из следующих элементов:

Продажа аппаратов сотовой связи.

Подключение.

Продажа аксессуаров.

Прием платежей.

Анализируя стратегическую политику фирмы необходимо сделать вывод, что основной задачей реализации стратегии является изучение конкурентной среды фирмы, выявление слабых и сильных сторон предприятия.

Планируется завоевать еще большую часть сегмента рынков, на которые нацелено предприятие, а также нахождение новых рынков сбыта товаров и услуг и последующее обоснование на этих рынках. Таким образом, перспектива развития ООО «Альбатрос» имеется, и не следует её упускать.

Анализ рынка показал наличие неудовлетворенного платежеспособного спроса. Рынок является открытым, продаваемая продукция - конкурентоспособной как по качеству, так и по цене.

Основным конкурентом ООО «Альбатрос» является - салон сотовой связи Мобус. Однако в сфере ценообразования ООО «Альбатрос» имеет явные преимущества, в то время как у основного конкурента явные преимущества в значительном опыте работы на рынке (3 года). Продукция ООО «Альбатрос» отличается от продукции своих конкурентов высоким качеством, надежностью в эксплуатации, низкими ценами. Продукция ООО «Альбатрос» находится на стадии роста.

Сильные стороны ООО «Альбатрос», играют важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании ее стратегии. Слабые стороны ООО «Альбатрос» могут быть исправлены. Возможности могут значительно усилить позиции фирмы.

Сравнивая свои характеристики с характеристиками основных конкурентов, у ООО «Альбатрос» существует возможность использовать следующие стратегии:

1. Расширить ассортимент продукции: например предлагать различные телефонные аксессуары.

2. Освоение открытых сегментов рынка Уфы и близлежащих населенных пунктов.

3. Проникновение с товаром на свободные сегменты рынка и завоевание части рынка за счет стратегии низких цен.

На сегодняшний день розничная сеть ООО «Альбатрос» состоит из 12 магазинов, в перспективе планируется открыть дополнительно в 2017 году 4 точки в Уфе.

Основные направления стратегии развития ООО «Альбатрос» отражаются в следующих ключевых пунктах:

- защита стратегически важных центров, приносящих сейчас основную часть выручки;

- повысить вклад внереализационных доходов за счет сдачи в аренду неиспользуемого или задействованного в нерентабельном направлении имущества компании;

- последовательное расширение розничной торговой сети.

Конечным результатом работы по этим пунктам рассматривается создание устойчивой базы, обеспечивающей:

1. Стабильное получение прибыли с безопасным уровнем финансовой прочности по основной деятельности ООО «Альбатрос».

2. Достижение экономической рентабельности вовлеченных активов до уровня, превышающего среднюю расчетную ставку процента по заемным средствам. Это позволит на использовании платных ресурсов дополнительно наращивать рентабельность собственных средств.

Список использованной литературы

1. Налоговый кодекс Российской Федерации (ред. от 29.07.04.)

2. Акулич М.В. Анализ конкурентоспособности продукции в аспекте взаимоотношений с потребителями // Маркетинг. - 2015. - №6 (73). - С.24.

3. Ансофф И. Стратегическое управление.- М.: Экономика, 2014. - 523с.

4. Баранчеев В. Стрижов С. Анализ и оценка маркетингового потенциала предприятий // Маркетинг. - 2012. - №5. - 321с.

5. Вершигова Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 325с.

6. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент / Пер.с англ. Под ред. Ю. Джарова, Р.М. Нуреева. М.: Финпресс, 2012. - 526с.

7. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарика, 2016. - 342с.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ «Банки и биржи», 2016. - 423с.

9. Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения // Маркетинг. - 2015. - № 3. - С.26.

10. Дронов Р.И., Резник А.И, Бунина Е.М. Оценка финансового состояния предприятия // Финансы. - 2014. - №4. - С.19-23.

11. Ефремов В. Стратегия бизнеса. - М.: Финпресс, 2013. - 112с.

12. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2015. - 628с.

13. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. Учебное пособие. - М.: Дека, 2014. - 720с.

14. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2012. - 1012с.

15. Маркетинг: Учебник / Под ред. Р.Б. Ноздрева. - М.: Юристъ, 2014. - 365с.

16. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. - М.: Инфра-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2015. - 320с.

17. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. - 450с.

18. Мескон М.Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2012. - 820с.

19. Ноздрева Р.Б., Крылова Г.Д., Соколова М.И., Гречков В.Ю. Маркетинг: Учебник. - М.: Юристъ, 2013. - 425с.

20. Панов А.И. Современный менеджмент: новые тенденции. - Н.Новгород, 2014. - 728с.

21. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 524с.

22. Радугин А.А. Основы менеджмента. Учебник для вузов. - М.: ЦЕНТР, 2012. - 328с.

23. Раицкий К.А. Экономика организации (предприятии): Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. - 430с.

24. Родионова В.Н., Федорова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 387с.

25. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент: Учебник. - Ростов-на-Дону: Феникс, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2015. - 528с.

26. Стратегический менеджмент: Матрица модулей, «дерево» целей: Учебное пособие / Под ред. З.И. Виноградовой. - М.: Фонд «Мир», 2014. - 722с.

27. Стратегическое планирование: Учебник / Под ред. Э.А. Уткина. - М., 2014. - 540с.

28. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 476с.

29. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина, М., ИНФРА-М, 2012. - 224с.

30. Уткин Н.Я. Курс менеджмента. Учебник для ВУЗов. - М.: Зерцало, 2014. - 512с.

31. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М., 2015. - 312с.

32. Чубинский А.Н. Расчетная методика оценки конкурентоспособности продукции // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2015. - №4. - С.45-47.

33. Экономическая стратегия фирмы: учебное пособие / Под ред. проф. А.П. Градова. - СПб.: Изд-во «Специальная литература», 2015. - 156с.

34. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие - М.: Изд-во «ГНОМ-ПРЕСС», 2013. - 221с.

Приложение 1

АНКЕТА

Благодарим Вас за купленный у нас товар. Просим Вас заполнить анкету. Она очень важна для нас.

1.Ваш возраст

моложе 14 лет

от 14 до 25 лет

от 25 лет и старше

2.Ваш пол

мужской

женский

3.Ваш род занятий

предприниматель

домохозяйка

руководитель высшего звена

студент

менеджер/служащий

пенсионер

безработный

рабочий

4. Дата покупки

5. Наименование купленной модели

6. Название магазина

7. Когда Вы обычно принимаете решение о покупке?

до посещения магазина

во время посещения магазина

8.Отметьте, пожалуйста, какие факторы являются для Вас решающими при покупке сотового телефона?

качество

приемлемая цена

качество обслуживания в магазине

дизайн

продолжительность автономной работы аккумулятора

простота и удобство использования

репутация торговой марки

гарантия

9Какой Ваш главный источник информации о мобильных телефонах?

журнал салона

радио

семья/друзья

листовки

телевидение

интернет

Благодарим Вас за помощь! Желаем успехов!

Приложение 2

Основные характеристики и функциональные возможности аппаратов представленных в магазине ООО «Альбатрос»

Модель	ALCATEL One Touch 756	SAMSUNG SGH-E600	NOKIA 6230	SAGEM MyX-7	MOTOROLA V80	LG G7050	SIEMENS CX 65	SONY ERICSSON T630	PANASONIC X70	PHILIPS 355
Масса, г (со стандартным аккумулятором)	93	89	96	105	110	92	93	92	91	84
Размеры, мм	46х106х18,5	42х82х23	44х103х20	46х110х22	45х99х22,7	44х94х21,5	46х108х18	43х102х17	47х87х23,9	46х106х17
Количество цветов экрана	262000	65536	65536	65536	65536	65536	65536	65536	65536	65536
Наличие трех диапазонов частот	+	+	+	+	+	-	+	+	+	-
WAP и GPRS	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
Встроенный модем	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
Инфракрасный порт	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
Цифровой фотоаппарат	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
Видеокамера	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
ММS и e-mail	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
Голосовой набор	+	-	+	+	+	+	+	+	+	+
"Комплект пешехода"	опция	+	+	+	опция	+	+	опция	опция	опция
Звук	полифония
Количество мелодий	37	20	36	43	58	20	28	20	15	37
Создание мелодий	+	-	+	+	+	-	+	+	+	+
Голосовая память	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
Запись разговора	+	+	+	-	+	+	-	+	+	+
Количество игр	2	4	3	2	2	1	2	4	4	2
Время зарядки аккумуляторов (частичная/полная)	2 ч 35 мин/3 ч 5 мин	1 ч 30 мин/1 ч 55 мин	50 мин/1 ч	2 ч 25 мин/3 ч 20 мин	3 ч 25 мин/3 ч 25 мин	1 ч 30 мин/2 ч	1 ч 15 мин/1 ч 35 мин	1 ч 45 мин/2 ч 10 мин	1 ч 10 мин/2 ч 50 мин	2 ч/2 ч 30 мин
Время работы в режиме ожидания	12 дней 14 ч	11 дней 9 ч	9 дней 9 ч	14 дней 21 ч	7 дней 19 ч	6 дней 4 ч	9 дней 16 ч	7 дней 19 ч	5 дней 9 ч	11 дней 14 ч
Время работы в режиме разговора (слушаем/говорим)	10 ч 35 мин/8 ч 45 мин	12 ч 20 мин/ 7ч	10 ч 15 мин/5 ч 50 мин	9 ч 55 мин/6 ч 30 мин	10 ч 10 мин/6 ч 5 мин	10 ч 25 мин/8 ч 55 мин	6 ч /5 ч 5 мин	9 ч 15 мин/6 ч	5 ч 25 мин/4 ч	9 ч 30 мин/6 ч 50 мин
Время работы с подсветкой экрана	6 ч 45 мин	9 ч 20 мин	8 ч 5 мин	7 ч 35 мин	7 ч	8 ч 15 мин	6 ч 20 мин	8 ч 10 мин	14 ч 15 мин	4 ч 25 мин

Приложение 3

Сводная таблица проведенного маркетингового исследования рынка сотовой связи

Задаваемые вопросы	Количество, человек
Возраст моложе 14 лет от 14 до 25 лет от 25 лет и старше Пол мужской женский Род занятий предприниматель домохозяйка руководитель высшего звена студент менеджер/служащий пенсионер безработный рабочий Факторы являющиеся решающими при покупке сотового телефона качество приемлемая цена качество обслуживания в магазине дизайн продолжительность автономной работы аккумулятора простота и удобство использования репутация торговой марки гарантия Главный источник информации о мобильных телефонах журнал салона радио семья/друзья листовки телевидение интернет	0 12 10 14 8 2 1 4 5 8 0 0 2 22 21 4 17 5 22 16 17 8 0 7 2 3 2

Размещено на Allbest.ru