Внедрение процессного управления в деятельности ООО Альбатрос

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является, наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Способность передавать абстрактные идеи является одной из важных отличительных особенностей человечества. Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между людьми. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.

Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться. Планы, например, нельзя выполнить, если они не будут переданы тем людям, которые должны их выполнять. Обычно, если руководство может донести обоснование своих решений до подчиненных, это значительно повышает шансы их успешного выполнения. До тех пор, пока работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им организация за хорошо выполненную работу, они не могут быть достаточно мотивированы и хорошо работать на нее. Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации.

Свою интерпретацию процессного подхода, дополненную характерными чертами менеджмента, дает И.Н. Герчикова [8, с. 56].

Характерные для менеджмента черты можно рассматривать с экономической, социально-психологической, правовой и организационно-технической точек зрения.

С экономической точки зрения в ходе управления процессом производства достигается координация материальных и трудовых ресурсов, необходимых для эффективного достижения целей.

С социально-психологической точки зрения рассматривается деятельность менеджеров по организации и руководству усилиями всего персонала фирмы для достижения поставленных целей. Сюда относится система власти, посредством которой регулируются отношения между руководителем и подчиненными, а также социальная функция, в которой отражаются культура общества, его традиции, ценности и обычаи.

С правовой точки зрения менеджмент отражает структуру государственных, политических и экономических институтов, проводимую ими политику и определяемое ими законодательство.

Важнейшее значение имеют положения торгового права по вопросам создания фирм, заключения контрактов, промышленной собственности, а также государственное регулирование бизнеса, включающее антимонопольное (антитрестовское) законодательство, налоговую политику, торгово-политические средства и др.

С организационно-технической точки зрения менеджмент отражает рациональную оценку ситуации и систематический отбор целей и задач, последовательную разработку стратегии для достижения этих задач, упорядочение требуемых ресурсов, рациональное проектирование, организацию, руководство и контроль за действиями, необходимыми для достижения избранных целей, мотивацию и вознаграждение людей, осуществляющих эту работу.

Менеджмент в зависимости от видов и последовательности деятельности можно разделить на три стадии: стратегическое управление; оперативное управление и контроль.

Стратегическое управление включает: выработку целей менеджмента; прогнозирование как предвидение результатов развития, совершающегося под действием существующих факторов; перспективное планирование как систему мер, необходимых для преодоления отклонения прогнозируемых итогов от установленной цели.

Оперативное управление включает деятельность по реализации вышеуказанных мер. Эта деятельность подразделяется на [18, с. 239]:

- организацию как создание нужной структуры и необходимых ресурсов;

- руководство как распорядительство (мотивация) в условиях созданной структуры.

Контроль включает анализ достигнутых результатов (обратная связь) и выступает как исходный пункт нового цикла управления.

Процессный подход имеет применение ко всем типам организации. Основными функциями являются планирование, организация, мотивация и контроль. Коммуникации и принятие решения считаются связующими процессами, поскольку они требуются для реализации всех основных четырех функций.

2.2 Сущность и основные составляющие стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60 - 70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать совей цели в долгосрочной перспективе [26, с. 74].

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах [12, с. 32].

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя их того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как и в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается, что и когда делать, и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы - очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определённое будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегичности управления выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком - какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

Схематически структура стратегического управления изображена на рисунке 4 [24, с. 52].

Рис.4. Структура стратегического управления

Рассмотрим подробнее пять элементов, составляющих стратегическое управление.

Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание - это исходный момент в деятельности менеджера. В условиях рыночной экономики с каждым годом увеличивается число вновь образуемых объектов управления. Каждый из них начинает свой жизненный цикл со стадии, на которой, прежде всего, определяются цели и задачи организации, её специализация, размеры, ресурсы, рынки потребителей продукции или услуг и т.д. Те же задачи должны постоянно решать и несущие всю полноту ответственности за результаты.

Целевая функция начинается с установления общей цели предприятия, выражающей причину его существования. В литературе она нередко обозначается такими понятиями как «политика», «философия», «миссия». В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, даётся определение самых важных характеристик организации.

Законы рыночной экономики требуют определённых правил поведения хозяйствующих субъектов. Среди них - обнародование миссии организации, дающей представление о её назначении, необходимости и полезности для окружающей среды, сотрудников, общества в целом.

Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации? На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей (покупателей производимой продукции), причём не только в настоящее время, но и в перспективе.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов её работы, так как в целом она выражает устремлённость в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремиться быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации [24, с. 55]:

целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем её отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии организации важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация. Миссия в большей или меньшей степени всегда отражает имидж организации. Однако при умелом подходе к формулированию миссии можно добиться того, что в ней будет очень ясно отражён тот имидж, которым обладает организация.

Если миссия задаёт общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл её существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде её целей, то есть, говоря иначе, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. а выражает устремлённос организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которых направлена её деятельность.

Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии и установления ключевых целей по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем реализует свои логически вытекающие из миссии как общей цели организации.

Так, маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и поэтому его целями являются: определение потребности населения и производства в продукции и услугах предприятия, разработка и спецификация параметров новой продукции, освоение рынков, распределение и доставка продукции потребителям, контроль за изменением вкусов и спроса потребителей, сбор и обработка информации о товаре, рекламирование фирмы и её продукции и т.д.

Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, выпускаемую на данный момент и на новую продукцию. Кроме того должна быть тщательно изучена ситуация на уже освоенных предприятием рынках и на новых. Поэтому работу должны выполнять специалисты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей информацией и методами разработки целевых моделей.

Производство охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение входных ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание.

При установлении целей по этой подсистеме необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ. Так, производственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, управлением запасами. Само производство требует машинной обработки, сборки, контроля качества, упаковки, технического обслуживания оборудования; работа с конечной продукцией (послепроизводственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара. Наконец, послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей.

Цели этой сложнейшей подсистемы организации устанавливаются в виде системы показателей, отражающих объёмы, ассортимент продукции, качество, производительность, затраты и т.д.

Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений на предприятии. Её направленность - это поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших, определение целей проведения научных исследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер деятельности предприятия.

Подсистема «Персонал» направлена на работу с трудовым коллективом и формулирует свои цели по найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате труда работников предприятия. Важнейшей целью этой подсистемы является высокая заинтересованность сотрудников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата.

Финансовая подсистема предприятия нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бюджетов (по предприятию в целом, его подразделениям и программам).

Подсистема «Менеджмент» имеет в качестве совей ключевой задачи эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональные затраты времени, ресурсов, талантов. В соответствии с нею она устанавливает цели по активации работников всех подразделений организации по контролю за движением и использованием всех его ресурсов и т.п. Для этого производится глубокий анализ деятельности организации и выделяются те, которые требуют наибольшего внимания и усилий, так как являются главными факторами достижения желаемых результатов. Эти проблемы специфичны для каждой организации.

Деятельность менеджеров носит многоцелевой характер. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от её размеров, специализации, вида, формы собственности [18, с. 245].

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трёх её частей [26, с. 78]:

макроокружения;

непосредственного окружения;

внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как:

состояние экономики;

правовое регулирование и управление;

политические процессы;

природная среда и ресурсы;

социальная и культурная составляющие общества;

научно-техническое и технологическое развитие общества;

инфраструктура и т.п.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента [24, с. 162]:

Все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния.

Степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз её дальнейшему существованию.

В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики. В случае необходимости изучают также организацию торговли, деятельность посредников. Помимо этого, объектом изучения является место, положение предприятия на рынке среди конкурентов.

Задача анализа состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке и определения конкурентных позиций предприятия на нём.

Анализ следует проводить, как правило, от общего к частному, т.е. начиная с изучения общих экономических условий, складывающихся в отрасли, увеличивая затем степень информативности и конкретизации. Объектами изучения являются все элементы отраслевого рынка и возникающие на нем ситуации.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации [26, с. 79].

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

маркетинг;

финансы фирмы;

организация управления;

производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

организационная культура.

Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определённые приёмы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. SWOT - аббревиатура, составленная из первых букв английских слов [21, с. 32]:

(S) Strengths - силы, сильные стороны организации;

(W) Weaknesses - слабости, слабые стороны организации;

(O) Opportunities - возможности организации во внешней среде;

(T) Threats - угрозы внешней среды для организации.

Применяя метод SWOT, удаётся установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии её поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Выбор стратегии - центральный момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для формирования стратегии.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Процесс стратегического выбора состоит из стадий разработки, доводки и анализа (оценки) стратегии). На практике эти стадии трудно разделять, так как они представляют собой различные уровни единого аналитического процесса. Однако по содержанию, методическому и информационному обеспечению эти виды управленческой деятельности имеют свои существенные особенности, которые нельзя игнорировать и целесообразно рассматривать по отдельности.

На первой стадии (разработка стратегических альтернатив) создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. При этом важно разработать как можно большее число возможных альтернативных стратегий, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет существенно расширить стратегический выбор и не пропустить потенциально лучший вариант.

На второй стадии (доводка стратегии) стратегии во всем их многообразии дорабатываются с учётом развития ситуации во внешней среде и изменений внутренней среды организации. В результате формируется общая стратегия, которая затем наполняется конкретным содержанием, а по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

На третьей стадии (анализ/оценка стратегии) анализируются альтернативы в рамках выбранной стратегии организации и производится их оценка с точки зрения достижения главных целей и миссии при существующих ограниченных возможностях их реализации. В результате производится отбор стратегий, в наибольшей степени соответствующих стратегической ситуации. Среди основных критериев оценки стратегических альтернатив на данном этапе выделяются: степень достижения целей организации, соответствие внутренним и внешним условиям бизнеса, минимизация затрат (финансовых средств, времени, ресурсов) для их достижения, снижение рисков и др.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, к числу важнейших из них можно отнести следующие [24, с. 148]:

Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих её на одни и те же рынки.

Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

Характер целей, которые ставит перед собой организация, а также ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос: какой уровень риска для организации является допустимым?

Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны. Внутренняя структура организации должна рассматриваться с учетом филиалов и отделений в других регионах, представительств, дочерних и зависимых компаний, представляемых в виде функциональных зон. Сильные функциональные зоны организации способствуют спешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

Опыт реализации прошлых стратегий. Он прежде всего связан с человеческим фактором, психологией людей и может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под слиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой - ограничивает выбор.

Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведён анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Выполнение стратегии направлено на решение следующих трёх задач:

Установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п.

Установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как её структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п.

Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим.

Определение необходимых изменений и организация проведения их в жизнь являются одной из главных функций менеджера, отвечающего за стратегическое управление (чаще всего за эту работу несёт ответственность исполнительный директор). Проведение изменений - необходимое условие реализации стратегии

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований.

Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удаётся преодолеть тем, кто проводит изменения.

Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть изменёнными. Люди боятся того, что изменений в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придётся многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займёт позицию сторонников изменений.

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения.

Оценка и контроль выполнения стратегии является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Процесс стратегического контроля включает следующие основные этапы [21, с. 94]:

Определение объектов контроля. Объектами стратегического контроля являются внешняя и внутренняя среда организации, предпосылки и допущения, использованные при разработке стратегии, ход выполнения стратегии. На этом этапе устанавливаются показатели по каждому объекту контроля, определяются их приоритетность с точки зрения интересов основных групп влияния и значимости для достижения стратегических целей организации. По каждому контролируемому показателю устанавливается нормативное (планируемое) значение, которое должно быть достигнуто в определённый момент времени. Решение этой задачи представляет значительную сложность, так как многие показатели, характеризующие объекты стратегического контроля, не поддаются количественному изменению. В данном случае контролировать достижение качественно определённого показателя можно по выделенным индикаторам - количественно выражаемым показателям, имеющим причинно-следственные связи с искомым показателем. Однако надо иметь ввиду, что на изменение индикатора могут оказывать воздействие наряду с рассматриваемым показателем и совершенно другие переменные.

Измерение и отслеживание состояния контролируемых показателей, сопоставление достигнутых величин с установленными значениями. Для проведения измерений необходимо определить масштабы допустимых отклонений от установленных стандартов, периодичность и методы осуществления контроля. Выбор данных параметров контроля зависит от специфики условий деятельности конкретной организации (в первую очередь от степени динамичности и неопределённости внешней среды) и в конечном итоге определяет затраты на его проведение и ожидаемые результаты. Контроль должен обеспечивать своевременное выявление новых тенденций во внешней и внутренней среде, которые могут существенно повлиять на ход реализации выбранной стратегии. Основным содержанием данного этапа является сбор и систематизация информации в разрезе выделенных объектов контроля. Сложность этой работы заключается в том, что стратегический контроль предусматривает не только отслеживание текущих значений показателей, но и их прогнозирование. Кроме того, объекты стратегического контроля, как правило, находятся под влиянием множества разнородных факторов. Поэтому важной задачей менеджеров является оценка значимости и точности полученных данных, установление корреляции запланированных и фактически достигнутых результатов. Правильность интерпретации информации, полученной в ходе контроля, напрямую зависит от квалификации и профессионализма менеджеров.

Принятие решений по результатам. В зависимости от полученных результатов контроля может быть выбрана одна из трёх линий поведения:

ничего не предпринимать, если реальное состояние соответствует желаемому;

устранить возникшие отклонения, если они выходят за пределы допустимых значений.

пересмотреть стандарты контроля.

На практике стратегический контроль может реализовываться различными способами. Выбор системы стратегического контроля определяется характером деятельности организации, степенью нестабильности и сложности внешней среды, размерами организации, используемой формой организационного построения, выбранной стратегией, стилем руководства и др.

2.3 Проблемы стратегического управления

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

Стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание её внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в конкурентной борьбе [28, с. 54].

Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определённых задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление - это, скорее, определённая философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление - это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и её продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения её целей.

Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

Резко усиливаются дополнительные негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическим бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определённой гибкости в организации труда и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает обратное влияние на планирование, что ещё более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у неё создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения [12, с. 74].

Обобщая все вышесказанное, отметим, при осуществлении в нашей стране трудной, во многом противоречивой, но исторически необходимой реформы в социальной, политической и экономической жизни возникает масса сложных проблем. Внешняя среда, в которой действуют ныне разнообразные хозяйственные организации, становится качественно иной: постоянно повышается степень ее неопределенности, появляются неучтенные факторы риска. Управление должно быть теперь более приспособленным к рыночной саморегуляции. Все чаще говорят о новых подходах к стратегическому планированию и управлению. Стратегический менеджмент приобретает все большее значение в управлении фирмой. Особенностью стратегического управления является его ориентация в будущее, на необходимость определения к чему стремиться, какие цели ставить. Наряду с анализом внутренней среды, организации необходима также диагностика внешнего окружения, чтобы знать возможности и угрозы развития в будущем.

Выводы. Процессный подход - рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций. Процессный подход имеет применение ко всем типам организации.

С точки зрения процессного подхода вся управленческая деятельность может быть разделена на ряд взаимосвязанных последовательно-параллельных перманентных процессов: прогнозирование, планирование, организация, мотивация, контроль, коммуникация, принятие решений.

С точки зрения последовательности менеджмент как процесс дифференцируется на стратегическое управление (выработка цели, прогнозирование, планирование) и оперативное управление (организация и распорядительство, в том числе мотивация).

Стратегическое управление включает: выработку целей менеджмента; прогнозирование как предвидение результатов развития, совершающегося под действием существующих факторов; перспективное планирование как систему мер, необходимых для преодоления отклонения прогнозируемых итогов от установленной цели.

Оперативное управление включает деятельность по реализации вышеуказанных мер.

Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д.

В общем виде, стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением корпорации на рынке:

какой бизнес прекратить;

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

что организация делает и чего не делает;

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Таким образом, необходимо определить какие действия нужно осуществлять по отношению к остальным бизнесам для того, чтобы фирма имела достаточно средств для дальнейшего эффективного существования.

Рассмотрев теоретические основы исследуемой темы, перейдем к ее практическому применению на примере анализируемого предприятия.

3. Процессное управление в ООО «Альбатрос»

3.1 Анализ внешней среды предприятия

Макросреда, или внешняя среда фирмы - представляет собой факторы широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду фирмы, такие, как экономические, природные, демографические, технические, политико-правовые и социально-культурные.

Для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы используется техника PEST - анализа, позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму.

Цель PEST-анализа - отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Порядок проведения PEST-анализа. Выделяют следующие этапы проведения внешнего анализа [24, с. 35]:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность: «единица» - отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

Далее, приведем результаты анализа внешних стратегических факторов, применительно к рассматриваемой организации, которые сведем в таблицу 121.

Таблица 12 - Результаты анализа внешних стратегических факторов для ООО «Альбатрос»

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности Благоприятная демографическая ситуация	0,05	4	0,20
Развитие розничной сети	0,10	2	0,20
Государственная поддержка малого бизнеса	0,20	5	1,00
Экономическая стабилизация	0,15	1	0,15
Угрозы Усиление государственного регулирования	0,15	4	0,60
Конкуренция на внутреннем рынке	0,10	4	0,40
Новые технологии	0,15	2	0,30
Снижение активности потребителей	0,10	2	0,20
Суммарная оценка	1,0		3,05

В данном случае оценка 3,05 показывает, что реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды находятся на среднем уровне.

Проведем диагностику основных конкурентных сил ООО «Альбатрос».

Основные конкуренты:

1) Ближайший - «Мобус» в 500-х метрах, ассортимент и качество то же. Цены выше на 2%.

2) ЗАО «Связной Кэн» - в 2 км, ассортимент и качество то же, салон современного типа, цены выше на 4%.

3) Евросеть - в 2,5 км, ассортимент и качество то же, цены выше на 1,5%.

Таким образом, основным конкурентом для ООО «Альбатрос» является 1-ый конкурент - салон сотовой связи Мобус. Салон сотовой связи Мобус имеет значительный опыт работы на рынке (3 года) и занимает большую долю рынка 38,5%. Однако цены там выше на 2%. Результаты исследования конкурентных сил оформим в виде следующих таблиц.

Таблица 13 - Анализ конъюнктуры рынка сотовой связи

Вопрос	Ответ
1.Какова степень насыщенности рынка?	средняя
2.Каковы тенденции изменения емкости и насыщенности рынка на ближайшие 2-5 лет?	Без существенных изменений
3.Что будет с долей исследуемой организации по мере сокращения либо расширения рынка?	По мере сокращения либо расширения рынка доля исследуемой организации останется на прежнем уровне.
4.Относится данный рынок к числу конкурентных или нет? Почему?	Да, продукцию фирмы отличает высокое качество, надежность в эксплуатации, низкие цены.

Таким образом, можно отметить, что рынок сотовой связи в г.Уфа является средненасыщенным. На ближайшие 2-5 лет не наблюдается существенных тенденций в изменении насыщенности рынка сотовой связи.

По мере сокращения либо расширения рынка доля ООО «Альбатрос» останется на прежнем уровне.

Рынок сотовой связи относится к конкурентным, а продукцию ООО «Альбатрос» отличает высокое качество, надежность в эксплуатации, низкие цены.

Таблица 14 - Анализ конкурентов ООО «Альбатрос» на рынке сотовой связи

Вопрос	Ответ
Кто основные конкуренты организации?	Мобус, Связной, Евросеть
Каковы их сильные стороны?	Салон сотовой связи Мобус: высокая доля рынка, высокое качество продукции, значительный опыт работы на рынке, преимущества в сфере менеджмента и финансов.
Каковы их слабые стороны?	У всех конкурентов цены значительно выше
Какие стратегии используют конкуренты?	стратегия расширения рынка сбыта.
В каком состоянии дела конкурентов?	Состояние дел конкурентов находятся на стабильном уровне

Таблица 15 - Анализ сегментов рынка сотовой связи

Сегмент рынка	Характеристика потребителей	Основные требования потребителей к предлагаемым продуктам
1. г. Уфа 2.Близлежащие населенные пункты	Люди всех возрастов	Качество, цена, надежность в эксплуатации

Таблица 16 - Конкурентные преимущества ООО «Альбатрос»

Запросы потребителей	Что может предложить конкурент	Что может предложить наша организация
Качество продукта	высокое	высокое
Исключительность продукта	высокое	высокое
Уровень цен	высокий	средний
Ассортимент	высокий	высокий
Местонахождение	приемлемое	приемлемое
Полнота информации	присутствует	присутствует
Своевременность поставок	своевременное	своевременное
Помощь в использовании продукта	присутствует	присутствует

Таблица 17 - «Возможности - угрозы» ООО «Альбатрос»

Потенциальные внешние возможности	Потенциальные внешние угрозы
1. Способность выходить на новые рынки 2. Расширять ассортимент выпускаемой продукции 3. Использовать новинки сотовой связи	1.Выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками 2.Неблагоприятная политика государственного регулирования

Таким образом, основным конкурентом ООО «Альбатрос» является конкурент - салон сотовой связи Мобус. Однако в сфере ценообразования рассматриваемый салон имеет явные преимущества, в то время как у основного конкурента явные преимущества в значительном опыте работы на рынке (3 года). Продукция ООО «Альбатрос» отличается от продукции своих конкурентов высоким качеством, надежностью в эксплуатации, низкими ценами. Продукция ООО «Альбатрос» находится на стадии роста. 

3.2 Анализ внутренней среды предприятия

Внутренняя среда - силы, имеющие непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, то есть сама фирма, ее поставщики, маркетинговые посредники, товары-конкуренты и контактные аудитории.

Диагностика внутренней среды организации включает Родионова В.Н., Федорова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015. - С.74.:

- оценку действующей стратегии;

- анализ использования потенциала организации;

- сравнительный анализ конкурентных преимуществ;

- выявление сильных и слабых сторон;

- определение стратегических проблем (задач) организации.

Результаты анализа использования потенциала ООО «Альбатрос» представим в виде таблиц 18-19.

Таблица 18 - Обследование общего руководства ООО «Альбатрос»

Факторы управленческого потенциала	Характеристика
1.Организационный климат (желание реагировать)
1)характер мышления	Приветствие перемен, ориентация на прошлый опыт, творчество/нововведения, готовность к риску
2)полномочия	Умеренная власть, честолюбие
2.Компетенция (способность реагировать)
1)умения/знания	Личный опыт, высокие профессиональные навыки
2)метод решения проблем фирмы	Использование метода оптимизации имеющихся альтернатив
3)процедура решения проблем	Принятие решения происходит сразу в масштабе всей фирмы
4)информация, используемая для управления	Наблюдение за внешней средой организации
5)определение должностных обязанностей	Открытое, поощряющее поиск и инициативу
6)технические средства, облегчающие принятие решений	Применение компьютерных программ
3.Возможность действовать
1)вознаграждение и экономические стимулы	Труд руководителей оплачивается по достигнутым показателям, критериям роста, творчества
2)манера работать	Типичный «трудоголик»
3)рычаги руководства	предпринимательские

Таблица 19 - Анализ функции маркетинга ООО «Альбатрос»

Факторы	Успех	Неудачи
Реакция на рыночный спрос Применяемые концепции и стратегии Политика цен, конкурентоспособность цен	+ + +
Рекламная деятельность Степень известности, работа с общественностью Каналы распределения Сбыт и техника продаж Работа с клиентами	+ + +	- -

Кадровая политика ООО «Альбатрос», состоящая в установлении отношений с работниками, включает такие направления деятельности как определение потребности в рабочей силе по признакам количества и качества, формы включения работников в деятельность предприятия, контроль и оперативные усилия по совершенствованию использования работников в интересах целей предприятия. Имеют признание ряд принципов кадровой политики - изучение каждого работника, соблюдение равных отношений со всеми, обеспечение каждому возможности участвовать в делах коллектива.

Текучесть кадров небольшая, ввиду стабильной выдачи зарплаты и благоприятных условий труда.

Обучение сотрудников организовано на рабочем месте с передачей опыта в процессе работы.

Учитывается имеющийся уровень знаний и умений, выявляются способность к обучению, расположенность к общению и готовность к сотрудничеству.