Softline Solutions оказывает консалтинговые услуги по решениям SAP для СМБ и Microsoft Dynamics CRM.

Миссия компании - содействовать повышению эффективности бизнеса клиента‚ предоставляя требуемые ему ресурсы. Наша соискательская аудитория - менеджеры среднего и высшего звена‚ специалисты. Мы рассматриваем работодателей и соискателей как равноправных игроков рынка труда‚ что позволяет нам понимать нужды обеих сторон и осуществлять эффективный поиск и отбор лучших кандидатов.

В настоящее время компания Softline Solutions сосредоточена на технологическом и организационном развитии‚ призванном обеспечить своевременное и качественное выполнение задач‚ стоящих перед клиентами‚ в сфере IT.

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия позволяет дать общую оценку работы агентства, не раскрывая внутреннего содержания каждого фактора, повлиявшего на формирование отдельных показателей, а также дать возможность непосредственно ознакомиться с масштабами деятельности, ее особенностями.

Таблица 2.1

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ЗАО «Softline Solutions»

Показатели	Ед. изм	2006 г	2007г.	2008 г.
Выручка от реализации услуг	Тыс руб	95689	105258	182842
Среднесписочная численность работников	Чел	98	111	112
Среднегодовая выработка одного работающего	Т.р.	854,37	939,8	1662,2
Затраты на оплату труда	Т.р.	4490	4940	6050
Издержки обращения	Т.р.	90818	99900	158860
Заработная плата на 1 руб выручки	Руб	0,047	0,046	0,033
Прибыль от реализации,	Т.р.	4871	5358	23981
Рентабельность %	%	5%	5%	13,1
Чистая прибыль ( после налогообложения)	Т.р.	3090	3217	7390

В 2008 г. прибыли от реализации было получено на 4173 тыс.р. больше чем в 2007 г. Рост прибыли произошел за счет увеличения объема услуг на 77584 тыс.р., которое обеспечило увеличение прибыли на 2370 тыс.р.

Издержки обращения за год по сравнению с 2007 г. увеличились на 5896 тыс.р., а их уровень к обороту снизился на 0,8%.

Фирмой была получена балансовая прибыль 7390 тыс.р., на 4173 тыс.р. больше чем в 2006 г., при этом уровень рентабельности повысился на 0,98% и составил 4,04%. Это свидетельствует о повышении эффективности работы в 2008 г. по сравнению с 2007 г. В сравнении с 2007г., в 2008г. балансовая прибыль увеличилась на 279 тыс.р., при этом уровень рентабельности повысился на 0,1%.

конфликт управление должностной коллектив

Необходимо отметить, что за период с 2007 г. по 2008 г. наблюдался рост производительности труда. Это прямое следствие увеличение объема реализации услуг.

Проанализируем структуру кадрового состава предприятия.

Рассмотрим численность персонала за последние 3 года.

Таблица 2.2

Динамика изменения численности персонала ЗАО «Softline Solutions» Данные финансовой отчетности ЗАО «Softline Solutions» 2006-2008 гг

	2006	2007	2008	Отклонение (2008 к 2006), чел	Темп роста, %
	Чел	%	Чел	%	Чел	%
Общая численность	98	100	111	100	112	100	27	24%

Рис. 2.1 Динамика изменения численности персонала в 2006 - 2008 гг

За последние три года общая численность предприятия возросла на 14% с 98 до 112 работников. На протяжении всех лет наибольшую численность персонала составляют женщины , их доля в общей численности персонала возросла с 60 до 79 работников.

Увеличение общей численности персонала обусловлено ростом объемов услуг, который за последнее три года значительно увеличился, что объясняется увеличением спроса на предлагаемые услуги.

Все сотрудники агентства, за исключением технических работников, имеют высшее образование, у 8 сотрудников по два высших образования разного профиля.

В 2008 году на работу в ЗАО принято всего 21 сотрудник, из них 4 принят на должности руководителя и 17 на должности консультантов.

Рассмотрим состав сотрудников по стажу работы в ЗАО «Softline Solutions». Данные сведены в таблицу 2.3

Таблица 2.3

Структура сотрудников по стажу работы Данные кадровой отчетности ЗАО «Softline Solutions»

	Стаж работы	Общий итог
	до 1 года	от 1 до 5 лет	С момента образования
Количество, чел	21	58	33	112
Структура, %	19%	52%	29%	100%

Рис 2.3 Состава служащих по стажу работы

Как видно из аналитических данных, в ЗАО «Softline Solutions» только треть работников работает с момента основания, большую группу составляют работники, проработавшие в ЗАО менее 1 года, их 19%, следующая по численности группа - те, кто отработали более 1 года, но менее 5 лет - 52%, тех. Кто работает с основания агентства в ЗАО «Softline Solutions» менее трети - 29%. Учитывая, что за последний год в ЗАО «Softline Solutions» увеличилась численность на 1 рабочее место, часть новых работников пришли на вакантные места, таких - 20.

Рассмотрим процесс движения персонала предприятия. ( табл. 2.4, рис. 2.4)

Таблица 2.4

Динамика движения персонала ЗАО «Softline Solutions» в 2006-2008 г Данные кадровой отчетности ЗАО «Softline Solutions»

показатель	2006	2007	2008	Отклонение 2008 к 2006 г	Темп роста, %
	Чел	%	Чел	%	Чел	%
Общая численность	98	100%	111	100%	112	100%	14	12,5%
Принято за год	21	21,4%%	18	16%	21	19%	-	0%
Уволено за год	8	8%	17	15,5%	20	18%	12	40%
Коэффициент текучести кадров	29,6%			27,9%		36,6%		+7%

рис.2.4 Динамика изменения коэффициента текучести персонала

Анализ показал, что в организации имеется повышенная текучесть кадров. Чтобы понять причины текучести, рассмотрим аналитические данные службы персонала, специалист которой при увольнении выяснял причины, которые заставили работников покинуть агентство.



Рис.2.5 Причины увольнения персонала из ЗАО «Softline Solutions»

На основании анализа причин увольнения работников из компании в 2006-2008 году, можно сделать вывод о том, что в организации повышенная конфликтность, которая вынуждает сотрудников искать другое место работы.

2.2 Анализ типов конфликтов и методов их разрешения

Управленческая деятельность часто сопровождается конфликтами. И ЗАО «Softline Solutions» - не исключение. Повышенный оборот кадров обусловлен и повышенной конфликтностью в организации. Рассмотрим какие конфликтные ситуации наиболее типичны для анализируемого предприятия.

Считается, что, говоря о «персональных» конфликтах работника, чаще всего имеют в виду конфликты «по вертикали» (с руководителем). Считается, что это более напряженная линия взаимодействия и здесь чаще возникают конфликты, чем в отношениях «по горизонтали» (т. е. при взаимодействии с коллегами), поскольку в отношениях с руководителем могут персонифицироваться и более широкие проблемы отношений человека с организацией.

На Западе подобные ситуации получили специальное наименование «индустриального конфликта». Оно используется применительно к широкому кругу явлений, куда относятся конфликты между различными социальными категориями работников в силу противоположности их интересов; противоречия организационных структур; межличностные конфликты в системе формальных (между руководителями и подчиненными) и неформальных отношений (взаимоотношения в группе, конфликты между лидером и членами группы и др.), а также противоречия между формальной и неформальной структурами организации и даже внутриличностные конфликты, переживаемые членами организации (ролевые конфликты, явления фрустрации, тревожности, напряженности и т. д.). Вишневская А.В. курс лекций «Конфликтология», М., ЮНИТИ, 2003 , с.105

Проблемы в отношениях подчиненных и руководителей традиционно описываются как следствие стремления руководителей к контролю за деятельностью подчиненных и вызванного этим ответного сопротивления. Потенциальные условия возникновения этого вида конфликтов связаны с расхождением позиций руководителей и подчиненных относительно зоны приемлемости контроля, поскольку руководители заинтересованы в его возможном увеличении, тогда как подчиненные, напротив, стремятся к автономии.

В ЗАО «Softline Solutions» бывают как межгрупповые, так и личностные конфликты.

Примером межгруппового конфликта в ЗАО «Softline Solutions» может стать следующий конфликт: несколько специалистов, занятых выполнением одного задания, обладают разным уровнем профессиональной квалификации. В этом случае специалисты более высокой квалификации недовольны тем, что более слабые сотрудники тормозят выполнение работы, а последним не нравится то, что от них требуют невозможного. Взаимосвязанность задач при неравных возможностях привела к конфликту.

Вероятность конфликтов в организации возрастает по мере ее разрастания, когда она разбивается на специализированные подразделения. Кроме того, у менеджеров и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей. Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной, о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.

Очень многое зависит от характера и стиля действий руководителей.

У конфликтов есть и положительные особенности. Благодаря конфликту оказывается возможным первичное установление единства или его восстановление, если оно было ранее нарушено. Однако не каждый тип конфликта будет способствовать укреплению группы, равно как и не во всех группах конфликт может реализовывать подобные функции. Наличие этих позитивных потенций конфликта определяется его типом, равно как и особенностями группы.

Внутренний конфликт также служит средством выявления у членов группы противоречивых интересов и тем самым способствует возможности нового согласования, обеспечивая восстановление необходимого равновесия.

Конфликты часто обусловливают создание ассоциаций и коалиций внутри групп, благодаря чему обеспечивается взаимодействие между членами всего объединения, уменьшается изоляция, создается почва для реализации индивидуальной активности членов группы.

Среди субъективных причин конфликтов в звене «руководитель -- подчиненный» выделяют управленческие и личностные причины.

Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда.

Межличностные конфликты также имеют место в организации. Для того, чтобы лучше понять их причины, был проведен опрос сотрудников о психологическом климате в организации и причинах конфликтности в коллективе.

При анализе организации трудового процесса в ЗАО «Softline Solutions» было выявлено отсутствие должностных инструкций каждого из сотрудников. Разработаны только Положения об отделах и службах, в которых определены ключевые задачи служб, при этом распределение обязанностей внутри служб между специалистами отсутствует. Это обстоятельство не позволяет четко разграничить функции специалистов, распределение конкретной работы производится руководителем, при этом наиболее сложная работа распределяется одним и тем же грамотным специалистам, при этом молодые специалисты не могут проявить себя, считают себя не оцененными по достоинству, а профессионалы считают, что они «тащат» на себе всю работу, не получая за это достойной оплаты. Даже между ключевыми специалистами одного профессионального уровня возникают обиды, так как каждый считает, что больше других перегружен работой.

На работу предприятия оказывают влияние внешние факторы : со стороны государства и правовых органов в части обязательного лицензирования деятельности. Это влияние имеется в повседневной деятельности, но не несет в себе сильного негативного воздействия и не влияет на снижения результативности деятельности организации.

Политические процессы, происходящие в стране, также оказывают воздействие в той мере, в какой снижается или повышается покупательная способность потребителей.

Конкурентная среда, безусловно, оказывает влияние на изменение объема продаж, так как конкуренция в сфере деятельности ЗАО «Softline Solutions» большая. Огромное количество предложений технологий, программного обеспечения и постоянное колебание спроса на те или иные виды услуг, заставляют организацию искать пути, формы реализации услуг, изучать покупательский спрос для того, чтобы не потерять своё место на рынке.

Процесс разработки и принятия управленческих решений, являясь одним из связующих процессов, пронизывает всю управленческую деятельность. Поэтому эффективность управления во многом зависит от его качества.

В процессе принятия решений в ЗАО «Softline Solutions» принимают участие в зависимости от важности будущего решения для деятельности, генеральный директор , заместитель генерального директора, руководители служб.

В процессе принятия тог или иного решения, как правило, необходимо дать ответы на несколько вопросов: Что делать?, Как делать? Кому делать? В какие сроки ? Для чего нужно решение? Место процесса. Эффективность от принятого решения.

Рассмотрим процесс принятия решения в ЗАО «Softline Solutions» .

В современном быстро меняющемся мире очень немногие люди занимают положение, располагающее для принятия единоличных решений. Руководитель собирает информацию и сведения из множества различных источников. Рабочая группа, состоящая из людей, которые обладают знаниями о возникшей проблеме - руководители служб, ключевые специалисты являются важным источником информации, необходимой для эффективного принятия решений. Группа может быть создана специально для работы над конкретной проблемой или может нести постоянную ответственность за воплощение в жизнь принятых решений и последующий контроль.

В зависимости от характера проблемы, состава группы и желаний и намерений директора, роль, которую группа играет в процессе принятия решения, может быть разной. Директор ЗАО «Softline Solutions» обычно определяет подход к принятию решений.

В ЗАО «Softline Solutions» директор может принять решение следующим образом:

· Принимает самостоятельное решение, основываясь на имеющейся у него информации.

· Получает весь объем необходимой информации от подчиненных, потом самостоятельно принимаете решение. Директор может сообщать или не сообщать своим подчиненным о цели задаваемых вопросов, а также давать или не давать им информацию о проблеме и о решении, над которым работает. Их вклад, несомненно, обусловлен просьбой директора о получении конкретной информации. Они не играют никакой роли в определении проблемы или в нахождении и оценке альтернативных решений.

· Директор может вести индивидуальные беседы о проблеме с избранным кругом подчиненных, чтобы узнать их идеи и предложения, однако не объединяет их в группу при этом. Затем директор принимает решение. Это решение может отражать, а может и не отражать мнение подчиненных.

· Директор может обсуждать проблему с подчиненными на совещании. Во время совещания он знакомит с их идеями и предложениями. Затем директор принимает решение, которое может отражать, а может и не отражать точку зрения подчиненных.

· Директор может обсуждать проблему с группой подчиненных. Вместе с ними разрабатывать и оценивать альтернативные пути ее решения и пытаться достичь консенсуса. Директор в данном случае выступает в роли председателя собрания, который направляет дискуссию, не дает собравшимся уклониться от темы, следит за тем, чтобы наиболее важные моменты не были оставлены без внимания. Директор может поделиться с группой имеющимися идеями и информацией, но не пытаетесь оказывать на них давление, чтобы они приняли «его» решение, и готов принять и осуществить любое решение, пользующееся поддержкой всех членов группы.

Иными словами, директор ЗАО «Softline Solutions» всегда принимает окончательное решение сам, единолично.

Рассмотрим, как принимается конкретное решение в ЗАО «Softline Solutions».

На первом этапе ставится проблема, которая требует решения. Постановка проблемы может исходить и от директора и от сотрудников.

Директор может выдвинуть для решения более сложные задачи, касающиеся процесса работы всего коллектива, такие как открытие нового направления в деятельности.

Рассмотрим процедуру принятия решения ЗАО «Softline Solutions» о начале разработки нового продукта, который ранее ЗАО «Softline Solutions» не разрабатывался и не рассматривался как необходимый.

Для принятия решения были задействован и прогноз, и экспертные оценки.

Для начала директор ЗАО «Softline Solutions» определил требования, которым должно отвечать окончательно принятое решение - освоение новых видов производственных работ, должно принести предприятию дополнительную прибыль.

В этом случае ЗАО «Softline Solutions» рассматривал ситуацию, в которой события могут развиваться по нескольким принципиально различным вариантам, то есть для принятия решения применен метод сценариев. То есть был выделен набор отдельных вариантов развития событий, в совокупности охватывающих все возможные варианты развития. При этом каждый отдельный вариант - сценарий должен допустить возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев - быть обозримым.

Для прогнозирования были предложены такие новые направления - программное обеспечение в сфере оценки недвижимости и программный продукт по сметному делу в строительстве.

Затем, руководителями служб отработаны каждый из предложенных вариантов, сделаны прогнозы возможных объемов производства работ, оценены конкуренты, работающие в данных направлениях, составлены планы действия по разработке выбранных направлений для новой деятельности, изучены рекламные предложения фирм-конкурентов, оценены возможные риски, спрогнозированы цены и найдены заказчики для начала работы в новых направлениях. Все варианты затем рассмотрены на коллективном заседании.

В процессе принятия окончательного решения приняли участие директор, руководитель отдела разработки SAP, руководителя отдела по работе с клиентами, специалисты по безопасности IT. Они рассмотрели все проработанные варианты, их плюсы и минусы.

Когда каждый из предложенных вариантов-направлений полностью спрогнозирован, принимается окончательное решение. Окончательное решение принимается директором, но на основе метода экспертных оценок сотрудников. При этом каждый из сотрудников, являющихся в данный момент экспертом интуитивно оценивает достоинства и недостатки вариантов. То есть, выступает как эксперт, а все участники принятия решения в целом - как экспертная комиссия.

По-английски expert - это специалист, в русском языке эти два слова имеют несколько различающийся смысл: под экспертом обычно понимают весьма опытного высококвалифицированного специалиста, умеющего использовать свою интуицию для принятия решений. Орлов А.И. Теория принятия решений. Учебное пособие. М., МАРТ, 2004 г, с.28

Процесс не заканчивается выбором конкретного направления новой деятельности, на стадии реализации решения принимаются меры по его конкретизации и доведению до исполнителей и ценность принятого решения заключается в том, что оно реализовано.

В рассмотренном случае был разработан план реализации выполнения принятого решения.

За выполнением всех решений должен осуществляться контроль, функции которого возложены на старшего менеджера. Контроль осуществляется в целях выявления отклонений и для внесения поправок в процесс выполнения принятого решения.

рис. 2.6 Процесс принятия решения о новых видах производимых работ ЗАО «Softline Solutions»

Одно из основных условий успешной деятельности организации - согласованность действий всех сотрудников ЗАО «Softline Solutions». Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели - цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах. Обратим внимание на важность эффективной организации потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.

С этой целью проводятся совершенно необходимые регулярные совещания, которые помогают выработать и принять полезные для работы фирмы решения. Необходимо заранее обеспечить участников необходимой информацией, организовать деловую дискуссию, подавлять основанную на эмоциях перепалку и одновременно не превращать заседание в монолог директора. Для того, чтобы этого не произошло, основные моменты будущего совещания готовятся заместителем директора по согласованию с директором.

На некоторых совещаниях проводятся голосования.

К настоящему времени теория голосования достаточно разработана, и установлено, что результат голосования во многих случаях зависит от процедуры голосования и методов принятия решения. Так, председательствующий может спросить «кто за?», а может и по-другому: «Есть ли у кого возражения?». В первом случае естественно принять тот вариант, за который подано наибольшее число голосов «за», а при втором - тот, против которого меньше всего возражений. Но в ЗАО «Softline Solutions» голосование выступает скорее как возможность выяснить общее мнение, которое может оказать влияние на окончательное решение, так как окончательное решение принимается директором единолично.

На начальнике отдела разработки SAB лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно. При планировании собственной работы предусматривает регулярные проверки деятельности своих подчиненных. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы.

По заявлению специалистов беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестнице на несколько ступенек выше, производит большое положительное воздействие на сотрудника Орлов А.И. Теория принятия решений. Учебное пособие. М., МАРТ, 2004 г. с.117.

Совершенно ясно, что полная проверка потребует такого объема рабочего времени руководителя, что его выделение в большинстве случаев нецелесообразно. Поэтому используется выборочный контроль, при котором случайным образом отбирается сравнительно небольшая доля документов, которая затем и анализируется.

Сравнительно небольшие затраты времени руководителя позволяют держать под контролем обе рассматриваемые совокупности, каждый элемент который имеет некоторую вероятность быть отобранным и тщательно проконтролированным.

Кроме уже указанных методов принятия решения в ЗАО «Softline Solutions» работают и оперативные приемы принятия решений. Один из них - изложить ситуацию в письменном виде. Дело в том, что при составлении описания приходится уточнять многие факты и оценки, которые обычно не удается сопоставить при размышлениях.

Письменное описание подсказывает различные альтернативы действий, а также оценки последствий этих альтернатив. Изложение ситуации в письменном виде во многом снимает эмоциональную составляющую при принятии решения, а также дает исходные данные и варианты действий для аналитического разбора. Менеджмент / Под ред. Ж.В.Прокофьевой. - М.: Знание, 2000., с.118

Не смотря на то, что бизнес неплохо развивается, в системе принятия решений есть слабые звенья. В настоящее время директор ЗАО «Softline Solutions» , имеющий определенный опыт, добился успехов в своем деле. Однако по мере расширения направлений бизнеса и увеличения рисков его внимание постепенно переключилось на сам бизнес, а управление внутренними организационными делами свелось к устным распоряжениям. В конечном счете получилось так, что ни один внутренний вопрос не может быть решен сотрудниками «Softline Solutions» без его непосредственного участия. Но он не успевает их решать. Сотрудники постоянно ждут, пока директор освободится от телефонных звонков и других дел, чтобы решить с ним текущие вопросы, которые, кстати, они могли бы решить и сами, имея на то полномочия и пользуясь необходимой информацией. Поскольку вопросы накапливаются, то он не может решить их «с ходу», в спешке, не особенно задумываясь о последствиях. А если вопросов много, а директор перегружен телефонными звонками и встречами с посетителями, то их решение откладывается.

Постоянное решение всех вопросов фирмы, единоличное решение управленческих решений может иметь плачевные последствия. Поэтому директору «Softline Solutions» следует рассмотреть возможность делегирования полномочий и внедрить его в практику управления.

При реализации управленческих решений неизбежны конфликтные ситуации, как личностные, так и межгрупповые. Так при принятии решения о выборе новых направление деятельности, возникло несколько конфликтов, причинами которых стали: не четко обозначенные обязанности каждого исполнителя при составлении прогнозов; различный уровень квалификации и опыта среди руководителей заставил более сильных ожидать более слабых, так как от решения малых задач слабыми сотрудниками тормозили решение всей задачи, поставленной перед группой.

2.3 Исследование мнения персонала о природе имеющихся в организации конфликтов и причин их возникновения

В ходе подготовки настоящей работы с согласия генерального директора предприятия, было проведено добровольное анонимное анкетирование работников управления, в котором приняли участие 73 сотрудника. ( Анкета в Приложении 1).

Всем участникам было предложено ответить на несколько вопросов, выбрав один, наиболее характеризующий процесс работы в ЗАО «Softline Solutions»

Оцените загруженность коллег:

Ответы на этот вопрос представлены на диаграмме ( рис. 2.7)

рис. 2.7 Оценка сотрудниками распределения обязанностей

Ответы сотрудников подтверждают выводы о причинах возникающих конфликтов : большинство работников (64%) считают, что они перегружены работой, в то время, как остальные работают не достаточно.

Следующий вопрос касался процесса принятия решений в фирме.

Что на Ваш взгляд вызывает наибольшую конфликтность в повседневном общении сотрудников?

Рис 2.8 Причины конфликтности среди сотрудников

Из полученных данных следует, что наибольшую конфликтность вызывает отсутствие закрепленных обязанностей за каждым сотрудником ( 43%), отсутствие правил поведения персонала, анкетируемые поставили на второе место (37%), каждый пятый считает, что конфликтность вызывает чрезмерный контроль со стороны руководителей различного уровня.

Насколько Вы согласны с существующем порядком работы

Результаты ответов на этот вопрос приведены на рис. 2.9

Результаты опроса показывают, что большинство сотрудников желали бы большей самостоятельности в работе (35%) , 46% желают и считают себя достаточно компетентными, чтобы самостоятельно принимать некоторые решения , и только каждый пятый сотрудник (19%) не хотел бы брать ответственность на себя и доволен тем, что решение принимает кто-то другой.

рис 2.9 Результат опроса о процессе работы

Следующий вопрос касался отношений в коллективе :

Как вы себя чувствуете в коллективе ? ( допускается более 1 ответа)

Ответы сотрудников ЗАО «Softline Solutions» представлены на рис.2.10 Данные маркетинговых исследований в 2008 г

Анализ ответов об отношениях в коллективе свидетельствует, что коллектив не чувствует себя командой, только каждый пятый чувствует себя в коллективе хорошо, а 13% вообще все равно какой коллектив его окружает.



рис.2.10 Результаты ответов сотрудников об отношениях в коллективе фирмы

Последним вопросом стал вопрос об улучшении процесса управления :

Что необходимо изменить , чтобы работа была более успешна, конфликтность понизилась ? (допускается более 1 ответа)

Результаты ответов приведены на рис. 2.11 Данные маркетинговых исследований в 2008 г

рис. 2.11 Результаты ответов на вопрос об улучшении процесса управлении в ЗАО «Softline Solutions»

Ответы показывают, что большая часть сотрудников (62%) считает, что для улучшения управления и снижения конфликтности в ЗАО «Softline Solutions» следует нормативно закрепить должностные обязанности за каждым из сотрудников, разработав должностные инструкции сотрудников, более половины сотрудников ( 55%) считают, что необходимо больше внимания уделить повышению корпоративности, созданию команды. Большое количество ответов набрали ответы о большей самостоятельности сотрудников (46%) и о повышении стимулирования опытных работников (41%), последнее говорит о том, что в фирме менее половины считают себя таковыми.

Поскольку многие сотрудники считают повышенную конфликтность в ЗАО «Softline Solutions» результатом отсутствия самостоятельности при принятии решений, следует более внимательно рассмотреть процесс принятия решений в ЗАО «Softline Solutions» .

Глава 3. Предложения по разработке предложений по снижению конфликтности в ЗАО «Softline Solutions»

3.1 Снижение конфликтности при принятии управленческих решений

В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доминирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам Смирнов Э.А. Управленческие решения. М.: ИНФРА -М, 2005 г., с.210.

Постоянная нацеленность руководителя на достижение конечных результатов мешает ему «поднять голову», осмотреться по сторонам, заглянуть вперед. Но удаленность от эпицентра событий не дает возможности глубоко чувствовать рабочую обстановку во всех задействованных управленческих циклах. И все же руководитель-профессионал не только тянет на себе воз, погружаясь в текучку, но и «заплывает» вдаль, чтобы ощутить свободу своих собственных действий.

В процессе принятия решений невозможно добиться успеха, если право принимать решения принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать все самому ограничивает ваши возможности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.

В делегировании полномочий имеются несколько положительных факторов: Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие.- М.: Изд. РДЛ, 2003 г, с.89

1. Делегирование полномочий освобождает руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов.

2. Делегирование полномочий является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта.

3. Делегирование полномочий положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности.

Переходя к методу делегирования полномочий, директор ЗАО «Softline Solutions» не только определит сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя заместителей ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Заместителям директора предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Директор только оговорит, какой денежный фонд можно тратить, советует, с кем вступать в контакт, заместитель директора проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия заместителю директора так или иначе делегируются, то он получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая директора от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Директор также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем.

Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что директору ЗАО «Softline Solutions» необходимо преодолев противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла

Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников от руководителя, вынужденных подчиняться его требованиям, а с другой -- на преодолении зависимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки исполнения работ. Приходя работать в фирму, работники как бы заранее соглашаются, что будут выполнять управленческие решения руководителя. Но, находясь в зависимом от него положении, они могут психологически компенсировать это неудобство: Принятие решений в организациях. Учебное пособие. / Кулагин О.А. - М: Сентябрь, 2005., с.114

· во-первых, доверием к нему,

· во-вторых, договоренностью о пределах своих обязанностей,

· в-третьих, возможностью встречных предложений идущих к нему от них самих,

· в-четвертых, требованием обеспечивать необходимую помощь в тех или иных рабочих ситуациях.

Только при таких «смягчающих обстоятельствах» руководитель имеет моральное право принимать решения за других. Такие решения становятся управленческими именно потому, что основаны на компенсаторной «обратной связи» со стороны исполнителей.

Сегодня в ЗАО «Softline Solutions» директор переживает ответственность за принятые решения в одиночку, он может допускать в результате этого ошибки в управленческом цикле из-за сильного стрессового состояния: груз ответственности оказывается тяжел. Но тогда, когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.

В теории управления общепризнанным является «золотое правило» руководства, суть которого такова: самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Принятие управленческих решений. Учебное пособие для вузов. / Воробьев С.Н., Варфоломеев В.И. - КУДИЦ-ОБРАЗ, 2006., с.215 Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем оптимистичнее оказывается и организация исполнения в целом. Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности -- базовый принцип, «работающий» на организацию «коммуникативного пространства». Доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать свои опыт, знания и способности в выполнении заданий. Требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки.

Как показал опрос, проведенный во второй главе работы, большинство сотрудников желали бы большей самостоятельности в работе (35%) , 46% желают и считают себя достаточно компетентными, чтобы самостоятельно принимать некоторые решения, и только каждый пятый сотрудник (19%) не хотел бы брать ответственность на себя и доволен тем, что решение принимает кто-то другой.

Следовательно, необходимо пересмотреть круг обязанностей опытных сотрудников ЗАО «Softline Solutions» и дать им больше самостоятельности в решении оперативных вопросов. Причем делегирование полномочий должно быть закреплено документально. Это может быть сделано в должностных инструкциях сотрудников. На первых порах работы делегирование может осуществляться без дополнительной оплаты, но надо быть готовыми к тому. что передача полномочий по решению производственных задач потребует выделения из общего ряда тех работников, которые могут сами принимать решения и нести за них ответственность из тех, кто это делать не хочет или не может.

При этом профессионализм тех, кто берет на себя дополнительные задачи будет расти, что положительно скажется на всем производственном процессе.

В ЗАО «Softline Solutions» директором может быть делегировано полномочия по решению оперативных вопросов в сфере IT - руководителю отдела разработки SAР ; в сфере маркетинга и продвижения - руководителю службы маркетинга и рекламы, которые в свою очередь может делегировать часть полномочий руководителям секторов и ключевым специалистам.

В этом случае на первый план выходит функция контроля.

Каждый руководитель стремится создать такую систему, которая давала бы ему возможность отслеживать качество управленческих решений, особенно механизм их реализации и самореализации в деловом поведении работников.

Качество управленческих решений зависит от того,

· насколько они устойчивы к «сбойным» ситуациям,

· в какой мере они оказались деформированы ошибками исполнителей,

· как стали проявляться те дефекты, которые были спонтанно заложены в управленческое решение при его принятии, когда трудно было предвидеть все его последствия.

Контроль организации исполнения управленческих решений -- это система наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев (показателей). Принятие решений в организациях. Учебное пособие. / Кулагин О.А. - М:Сентябрь, 2005., с221 Руководителю важно знать динамику ситуационных изменений, чтобы вовремя включиться в управление рабочим процессом «сверху» при повторяющихся сбоях или предупредить подчиненных о надвигающейся угрозе «срыва». В то же время управленческий контроль предполагает совместное устранение и «сверху» и «снизу» случайных негативных ситуаций, которые постоянно возникают в работе.

Вся информация, которая поступает руководителю «извне» и «изнутри», анализируется им с точки зрения сигналов благополучия и неблагополучия. Каждую угрозу он оценивает двояко: могут ли справиться с ней его работники или лучше, если в ситуацию вмешается он сам? Если у него есть достаточный простор для маневра, то он может рисковать, доверяя сотрудникам. Если же это условие отсутствует, то за дело приходится браться самому руководителю. Поэтому управленческий контроль сильно зависит от того, каковы ресурсы руководителя. Он может подстраховать своих подчиненных в случае их ошибок, но только тогда, когда владеет возможностью перераспределять ресурсы в зависимости от ситуации.

Контролируя организацию исполнения работ, руководитель ЗАО «Softline Solutions» должен будет отслеживать прежде всего

· повторяемость «сбойных» ситуаций,

· интенсивность их проявления,

· их способность увести в сторону рабочий процесс,

· их нарастающую угрозу.

Он должен будет наблюдая, выжидать, когда ему лучше всего вмешаться, чтобы рабочий процесс совсем не вышел из-под контроля.

Поэтому директор и руководители служб каждый раз должны будут определить для себя «критическую точку»: или-или. В то же время они дадут шанс руководителям служб самим справиться с ситуацией, помогая советами. Анализ повторяющихся «сбойных» ситуаций покажет, какие ошибки допускают работники. Разбор этих ошибок и станет главным в оценке каждого направления работ. Важно только, чтобы потери времени, ресурсов и прибыли в дальнейшем были компенсированы: тот, кто будет допускать ошибки, но анализирует их, он станет осторожнее и изворотливее. Такой контроль -- при мудром руководителе -- научит работников исправлять свои ошибки так, чтобы компенсировать неудачи будущими успехами. В этом и будет заключаться смысл контроля, помогающего развиваться методу делегирования полномочий.

Контроль случайных ситуаций, «сбивающих» рабочий процесс, оказывается сложнее, так как они возникают всегда неожиданно. Они могут быть и результатом непредсказуемости прошлых управленческих решений, и результатом сознательного вхождения работников в рискованную зону, где нужно действовать наугад. Здесь заместители или руководители служб также наберутся опыта, «отбиваясь» от них.

Контроль при делегировании полномочий в ЗАО «Softline Solutions» может быть:

· постоянным (ежедневным), т.е. прямое и непосредственное наблюдение за работой;

· регулярным (еженедельным), т.е. систематизирующим работу сотрудников;

· промежуточным (ежемесячным), т.е. проверка работы с помощью стандартов и показателей,

· и периодическим (ежеквартальным), т.е. проверка отчетных документов и приведение их в порядок.

Предлагаем ввести в ЗАО «Softline Solutions» на первых порах постоянный контроль, который в последствии может стать регулярным, затем промежуточным и в конце-концов, если делегирование полномочий оправдает себя, то периодическим.

Для менее опытных работников на первых порах следует ввести детальный контроль, в то же время для опытных работников этот контроль может сразу быть еженедельным.

Детальный контроль может сыграть отрицательную роль , так как приводит к тому, что многие из работников постепенно утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в своих способностях. Они становятся неуверенными в себе, а поэтому начинают обращаться к руководителю по самым различным мелким вопросам, боясь брать на себя ответственность. Через некоторое время руководителю вновь самому придется делать то, что ранее делали его работники, Вместо делегирования полномочий он начнет сам выполнять их работу, вникая во все мелочи. Такой контроль требует огромного напряжения сил от руководителя, который сам уже не успевает уследить за всем ходом работ. Свое растущее недовольство работой он проецирует на работников, считая их неспособными выполнить даже минимум того, что они обязаны делать. Высказывая им это открыто, эмоционально разряжаясь, он тем самым провоцирует конфликтные ситуации с исполнителями, которые не хотят с ним работать и стремятся найти другое место работы.

В организации контроля руководителю важно исходить из закономерности: чем более развито взаимодействие работников, тем более общим становится контроль. Разработка управленческого решения. Учебное пособие для ВУЗов. / Ременников В.Б. - ЮНИТИ, 2004, с.97 Для того чтобы иметь представление о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день всех и вся. Вполне достаточно держать под контролем основные факторы, от которых зависят результаты в узловых видах деятельности. Искусство руководства как раз и заключается в том, чтобы умело разработать факторную сеть контроля. Для этого необходимо, во-первых, определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работников между собой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом работ каждого.

Директору ЗАО «Softline Solutions» в этом случае достанется организация факторного контроля должна включать деятельность руководителя по преодолению негативных факторов и усилению позитивных, но так, чтобы компенсировать одно другим. Директор должен контролировать не столько факторы по отдельности, сколько соотношение позитивного и негативного их проявления. Кроме того, одни и те же факторы могут нести как отрицательные, так и положительные заряды.

Некомпетентность руководителя, например, может блокировать инициативу работников, а может, наоборот, ее стимулировать: выправляя ошибки руководителя собственной компетентностью, изобретательностью и находчивостью, не желая оказаться в ситуации «без вины виноватый», работник защищает себя своими инициативами в постановке и самоорганизации дела. Разработка управленческого решения. Учебное пособие для ВУЗов. / Ременников В.Б. - ЮНИТИ, 2004., с.99

Руководитель также решает для себя, какие соотношения факторов контролировать: индивидуальные (по каждому работнику), совместные (для всех работников) или и те и другие вместе. Он также выбирает те сферы контроля, которые совершенствуют качество исполнения управленческих решений: рабочее время и инициативность работников.

Еще одним важным мероприятием при делегировании полномочий в ЗАО «Softline Solutions» должны стать оперативные совещания. Опрос сотрудников показал, что они нуждаются в совместных совещаниях, при делегировании полномочий разбор ошибок и успехов всех участников процесса управления просто необходим. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникновение проблем, а то, как ответственные исполнители (менеджеры и специалисты) собираются решать их сами, помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения так или иначе отразятся и на других, поскольку все «завязано» на финансовых показателях. Работники приучаются не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотношениях, но и искать способы их разрешения в отработке персональных коммуникаций.

3.2 Разработка и применение должностных инструкций для сотрудников

Без правильных и грамотно составленных должностных инструкций просто невозможно эффективное управление персоналом, причем, вне зависимости от размеров организации.

Регламентация работы каждого сотрудника предприятия является чрезвычайно важной и, в определенной степени, основополагающей задачей. От качества ее решения во многом зависит и качество реализации других, смежных задач. В конечном итоге это должно приводить к оптимизации выполняемых работ и, как следствие -- к оптимизации профессионально-квалификационной структуры персонала.

Основной смысл должностных инструкций - в придании большей прозрачности трудовому процессу. То есть, должностные инструкции должны описывать прямые обязанностей специалиста, сферу его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы, управленческую структуру, имеющую отношение к специалисту. И если все это в них отражено, и, более того, соответствует действительности, то компания получает в руки отличный инструмент управления персоналом, значительно облегчающий решение таких центральных проблем как, например, адаптация и мотивация персонала. Коновалов А. Зачем нужны должностные инструкции? // Кадровое дело, №3, 2006. с.44

По мнению специалистов, содержание должностной инструкции может использоваться для следующих целей:

1) рационального разделения труда;

2) правильного подбора, расстановки и использования кадров;

3) контроля за соблюдением трудовой дисциплины;

4) создания организационно-правовой основы деятельности работников;

5) стимулирования результатов работы персонала;

6) составления трудовых договоров;

7) обеспечения объективности оценки деятельности работников в процессе их аттестации, поощрении или наложении взысканий;

8) разрешения трудовых споров.

На рис. 3.1 схематично представлены общие и специальные цели создания должностных инструкций.

К перечисленному выше следует добавить еще и формулирование требований к вакансии, проверку соответствия претендента на должность нормативным профессиональным критериям, планирование продвижения по «служебной лестнице», составление профиля должности.

Должностная инструкция является важнейшим документом, регулирующим взаимоотношения между работником и работодателем.

Первая задача должностных инструкций - облегчение адаптации нового сотрудника. Если в инструкции четко прописано, что должен сотрудник делать, в каких пределах и за что отвечать, кто его начальник и на что он имеет право, а на что нет - процесс адаптации пойдет значительно легче! Гораздо меньше будет и опасливой пассивности и ненужной инициативы.



Рис 3.1 Цели разработки должностных инструкций сотрудников предприятия ЗАО «Softline Solutions» Гуттари Р.Д. Новый подход к формированию должностных инструкций // Служба кадров, № 4. 2005, с.51

Задача номер два - установление сферы ответственности и компетентности. Должностные инструкции могут включать в себя «пошаговое» описание обязанностей сотрудника. т.е., описывать практически каждый участок его работы Причем, чем более детально будут описаны все ключевые обязанности сотрудника, тем меньше будет «белых пятен» в представлениях о том, что входит и что не входит в его обязанности.

Это играет важную роль, во-первых, на этапе подбора нового сотрудника, когда должностная инструкция дает ему возможность заранее точно узнать, что от него потребуется и принять более взвешенное и ответственное решение. Кроме того и специалист по подбору, ознакомившись с инструкцией сможет организовать работу с кандидатами более эффективно. Во-вторых, «пошаговое» описание должностных обязанностей дает большие возможности как контроля за работой сотрудника, так и его собственного самоконтроля. В случае каких-либо неудач всегда имеется возможность, опираясь на должностную инструкцию, вычленить наиболее проблемный участок и скорректировать его. И, в-третьих, подробные должностные инструкции выполняют своеобразные образовательные функции, задают стандарты и технологии выполнения поставленных задач.

Третья задача должностных инструкций - предоставление сотруднику возможности самоуправления и самоконтроля своей деятельности. Если инструкция детально описывает должностные обязанности, ожидаемые результаты и критерии оценки эффективности работы, на которые будет ориентироваться непосредственный руководитель, у работника появляется дополнительная возможность оценивания своей деятельности, что в значительной мере облегчит руководителю применение разнообразных взысканий и поощрений. Так же этим облегчается и процесс внесения корректив в процесс работы.

Структура должностной инструкции схематично приведена в Приложении 2.

Подробная должностная инструкция содержит, обычно, следующие пункты: Бахтерев В. Двенадцать правил составления должностной инструкции // Кадровые технологии, № 2, 2007.с 47

а) Общие положения (описывает, что это за документ, что за должность, кем назначается и пр.).

б) Требования к квалификации (описание уровня образования, а также знаний, умений и навыков, соответствующих названной должности). Этот пункт имеет смысл только при четком соблюдении заданного стандарта, если квалификационные требования не принципиальны - пункт лучше опустить.

в) Должностные обязанности (подробное и пошаговое описание всего того, что специалист должен делать).

г) Критерии успешности исполнения трудовых обязанностей (заранее описываются критерии, по которым будет оцениваться успешность исполнения должностных обязанностей). Не в каждом случае такое описание возможно, но его наличие сильно помогает в дальнейшем.

д) Права специалиста (например - своевременное получение зарплаты, использование ресурсов компании для исполнения должностных обязанностей, получение обратной связи от руководителя и пр.)

е) Права и обязанности руководителя специалиста (этот пункт является дополнительным по отношению к предыдущему и разъясняет специалисту обязанности и полномочия его руководителя)