Картофельная болезнь хлеба. Возбудителем картофельной, или «тягучей», болезни хлеба является картофельная палочка (Васmesentericus). Эти микроорганизмы широко распространены в природе (в воздухе, почве, на растениях) и встречаются в том или ином количестве на зерне. Споры картофельной палочки при помоле переходят в муку. Во время выпечки хлеба споры сохраняют свою жизнеспособность (они погибают только при мгновенном прогревании до 130 °С или при 100 °С через 6 ч). Наиболее благоприятные условия для их прорастания: значительная влажность продукта, нейтральная реакция среды и температура выше 37 °С. Хлеб, пораженный этой болезнью, имеет слизистый мякиш, который тянется тонкими паутинообразными нитями, резкий, специфический запах и вкус, что связано с действием ферментов картофельной палочки. Картофельной болезнью болеет только пшеничный хлеб, особенно в жаркое время года. В ржаном хлебе вследствие его высокой кислотности болезнь не развивается. Наиболее эффективными способами предотвращения этого заболевания хлеба являются химические, биологические и организационные.

К химическим относятся способы, предусматривающие применение молочной, уксусной, пропионовой кислот и их солей (ацетат кальция, пропионаты натрия, калия и кальция, диацетат натрия). Уксусную кислоту вносят в дозировке 0,1 - 0,2 % (в пересчете на 10%-ную кислоту), а соли - в виде водных растворов: ацетат калия -- 0,2--0,3 % к массе муки; пропионаты натрия, калия и кальция (Е281, Е282, Е283) - 0,3 - 0,5 % к массе муки.

Весьма эффективно введение в тесто пищевой добавки «Селектин» антибактериального действия, которая воздействует на споры Вас. mesentericus и уничтожает их. Дозировка «Селектина» зависит от степени развития болезни и составляет 50--100 г на 100 кг муки.

К биологическим относятся: повышение кислотности теста путем использования высококислотных заквасок или внесения в тесто части спелого теста (опары) предыдущего приготовления. Наиболее целесообразно применение пропионовокислой закваски (штамм пропионовокислых бактерий ВКМ-103). Эта закваска эффективно предотвращает возникновение картофельной болезни и плесневения. Пропионовая и муравьиная кислоты, накапливающиеся в закваске, ингибируют развитие плесеней и споровых бактерий. Кроме того, в закваске накапливается витамин В12 .

Мезофильные закваски кислотностью 18 - 22 град, приготовленные в результате культивирования Lactobacillus fermenti - 27, добавляют в тесто в дозировке 4 - 6 % к массе муки; концентрированные молочнокислые закваски кислотностью 16 - 18 град, полученные в результате культивирования Lacplantarium-30, применяют в дозировке 4--6% к массе муки; комплексную закваску кислотностью 6--9 град применяют в дозировке 15 - 20 % к массе муки.

Для предупреждения заболевания хлеба картофельной болезнью разработана пшеничная закваска, получаемая путем культивирования мезофильных молочнокислых бактерий Stiactis dastaticus, выделенных из кукурузного силоса. Чистую культуру вносят в мучную смесь при соотношении муки и воды 1:3, выдерживают 6 - 8 ч при 30 - 32 °С до кислотности 14 - 16 град и расходуют в количестве 15 - 20 %. К недостаткам этого способа относится то, что при длительном культивировании молочнокислых бактерий они вытесняются бактериальной (спонтанной) микрофлорой муки.

Молочнокислые бактерии Lactobacillus в процессе развития из углеродсодержащих компонентов питательной смеси образуют органические кислоты. Последние снижают активную кислотность и препятствуют размножению нежелательной микрофлоры.

К организационным мероприятиям относятся снижение температуры и максимальное усиление вентиляции в хлебохранилище для быстрого охлаждения хлеба.

Определить степень поражения хлеба картофельной болезнью можно следующим образом. Хлеб формовой, батонообразные изделия массой 0,3 кг и больше через 1,5 - 2 ч после выпечки заворачивают в двойной слой чистой пористой бумаги, увлажняют, упаковывают в полиэтиленовый пакет и помещают в теплое место (термостат). Через 24 ч хранения хлеб разрезают острым ножом и проверяют на наличие заболевания. При отсутствии признаков заболевания (специфический запах, липкий мякиш) хлеб выдерживают в аналогичных условиях 36 ч.

После проверки зараженный хлеб и бумагу сжигают. Каждый раз по окончании испытания нож тщательно протирают 3% - ным раствором уксусной кислоты.

Результаты испытаний записывают в специальный журнал в следующей формулировке: «Не выявлена (выявлена) зараженность картофельной палочкой через 24 ч (или 36 ч)».

Показатель «картофельная болезнь хлеба» не является бракеражным для муки.

Муку пшеничную с выявленной зараженностью картофельной палочкой рекомендуется использовать следующим образом:

- пшеничную высшего или первого сорта - для выработки мелкоштучных изделий массой 0,2 кг и менее, бараночных и сухарных изделий, печенья, пряников;

- пшеничную второго сорта и обойную - для выработки ржанопшеничных сортов хлеба (орловский, славянский, украинский и др.).

Категорически запрещается перерабатывать хлеб, пораженный картофельной болезнью (даже в самой незначительной степени), в сухарную муку, крошку или мочку и использовать в технологическом процессе.

Хлеб, пораженный картофельной болезнью, должен быть немедленно удален из производства. Вопрос о его использовании на корм животным в каждом отдельном случае должны решать органы ветнадзора. Хлеб, который не может быть использован на кормовые цели, подлежит уничтожению путем сжигания.

По окончании переработки партии муки, хлеб из которой заболевает картофельной болезнью через 24 или 36 ч после выпечки, складские и производственные помещения, металлические, деревянные и тканевые поверхности оборудования, а также транспортные средства должны быть подвергнуты тщательной механической обработке с удалением остатков муки, теста, хлеба, крошек с помощью металлических или капроновых щеток в соответствии с Инструкцией по предупреждению картофельной болезни хлеба.

После механической очистки дополнительно проводят санитарную обработку оборудования с использованием дезинфицирующих средств. В качестве таких препаратов применяют хлорную известь, хлорамин, уксусную кислоту, препараты «Сентабик» и «Септадор», а также другие разрешенные средства дезинфекции.

Обработка оборудования 3%-ным раствором хлорной извести или 2%-ным раствором хлорамина в течение 1 ч приводит к гибели до 70 % спор картофельной палочки; при использовании 3%-ного раствора уксусной кислоты погибает 50 % жизнеспособных спор, а 0,5%-ного раствора «Сентабик» и 0,1% - ного раствора препарата «Септадор» -- 90 % спор.

Помещения, предназначенные для продажи и хранения хлеба, должны быть сухими, хорошо вентилируемыми. Полки, лотки, стеллажи, контейнеры для хранения хлеба по мере их освобождения следует тщательно очищать от крошек, а затем насухо протирать.

При обнаружении в процессе хранения или продажи хлебобулочных изделий признаков их заболевания картофельной болезнью изделия должны быть немедленно изъяты из подсобного помещения и торгового зала и направлены на корм скоту или уничтожены. Полки, шкаф, лотки, контейнеры, в которых хранились эти изделия, необходимо тщательно промыть горячей водой с моющими средствами, обработать дезсредством, а затем вновь промыть горячей водой.

Плесневение хлеба чаще всего происходит при длительном его хранении и вызывается попаданием плесени и ее спор из окружающей среды на поверхность продукта. Прорастая внутрь хлеба, плесень начинает развиваться и в мякише. Развитие и рост плесени возможны при температуре от 5 до 50 °С. Этому процессу способствует повышенная влажность воздуха, в атмосфере которого хранится хлеб. Заворачивание хлеба в обычные упаковочные материалы, приводящие к быстрому увеличению влажности корки, положительных результатов не дает, а наоборот, способствует его плесневению. Предотвратить плесневение хлеба особенно важно при длительном хранении (для участников экспедиций и другого контингента). С этой целью в тесто вносят химические консерванты, например сорбиновую кислоту и ее соли, которые подавляют развитие плесени; заворачивают хлеб в герметическую влагонепроницаемую термостойкую пленку с последующей тепловой стерилизацией прогреванием до температуры 85--90 °С в центре мякиша; заворачивают хлеб в пленку или бумагу, пропитанную сорбиновой кислотой, с последующей герметической упаковкой. Для очень длительного хранения хлеб подвергают расстойке и выпечке в жестяных консервных банках с закаткой их сразу после выпечки. Предотвратить плесневение обычного хлеба можно ускоренным охлаждением в контейнерах и вагонетках путем усиленной вентиляции.

Меловая болезнь вызывается особыми дрожжеподобными грибами, которые попадают в хлеб с мукой. В результате их развития на корке и в мякише хлеба образуются белые сухие пятна, напоминающие мел. Меловая болезнь встречается очень редко, для здоровья человека она не опасна, однако заболевший ею хлеб не годен для употребления.

Болезнь, вызываемая бактерией «чудесная палочка». Встречается очень редко. «Чудесная палочка» -- бесспоровая бактерия, образующая пигмент красного цвета. Оптимальная температура для ее роста 25--35 °С. Бактерия попадает в хлеб из внешней среды, она окрашивает мякиш в красный цвет, осахаривает крахмал и разлагает белки хлеба. Эта бактерия не образует вредных для человека веществ, однако пораженный ею хлеб теряет товарный вид и не пригоден к употреблению.

При вспышке болезни достаточно вымыть помещение горячей водой, а оборудование обдать кипятком. При температуре 40 °С этот микроорганизм погибает.



3. Применение методов системы 5S для анализа и устранения дефектов хлебопекарного производства ООО «Котласский хлебокомбинат»

3.1 Разработка управленческого решения по применению методов системы 5S в ООО «Котласский хлебокомбинат»

Чтобы внедрить метод управления качеством для начала нужно провести обучение персонала. Это осуществить можно таким способом кружков качества.

Цель кружка качества- заинтересованность всего персонала к улучшению качество работы на производстве.

Концепция кружка качества

* повышение уровня знаний и компетенции работника

* создание более полного представления о работе производственных подразделений

* сплочение бригады

* повышение эмоционального состояние персонала

* новые идеи и разработки о улучшении качества предприятия

* снижение брака на производстве

* повышение мотивации сотрудника и т.д.

Кружок качества делится на два группы:

1. профессиональная группа-группы для работников производства

2. непрофессиональная группа-группа для работников других подразделений не связанных напрямую с производственным процессом ( водитель, кладовщик, секретарь , бухгалтерия и т.д.)

Следовательно кружок качества будет посещать 5 групп: 4 профессиональных, и одна непрофессиональная. К профессиональной группе относятся бригады на производстве (1,2,3,4 бригада)

Процесс обучения в кружках качества состоит из нескольких шагов:

1. Знакомство с политикой(с положением )кружка (каждый участник изучает положение и политику данного кружка, заключает договор о посещение данного мероприятия)

2. Выбор лидера в каждой группе (

3. Пошаговое знакомство с программой кружка,

4. Выстраивание плана обучения (обговаривается дни и сроки обучения)

5. Обучение (происходит как и интерактивно (легоконструирование, моделирование разных событий, итд) так и информационно (показ презентаций, слайдов, зачитывание информации)

6. Тестирование (закрепление усвоенной информации)

Занятия для групп проходит на регулярной основе для непрофессионалов 1 раз в месяц с сентября по май, продолжительность одного занятия для удобства участников составляет 45-60 минут. Для профессионалов занятие проходит 2 часа с перерывами ( 45 минут занятие , 15 минут перерыв затем 45 минут занятие , опрос сотрудников , тестирование.) Ввести занятие кружка будет главный технолог компании и менеджер по качеству.

Прежде чем начать внедрять шаги метода 5S, нужно провести аудит по дефектам. Выяснить слабые места производства, которые влияют на качество выходной продукции. Понять причины дефектов невозможно без исчерпывающей информации о том, что и как именно делают рабочие за смену. Но персонал боялся поплатиться за откровенность деньгами - при действовавшей системе сдельной оплаты труда дефект не оплачивался, не могло быть и речи о премии за качество. А рабочих мест очень много, за всеми не уследить, и целая армия контролеров обойдется в огромную сумму. Проведение аудита тоже затруднено, когда у работника нет доверия к отделу качества. Что было предпринято: На «Котласском хлебозаводе» после частичного внедрения метода 5S отказались от сдельно-премиальной оплаты труда, установили нормы выпускаемой продукции. А затем провозгласили новый порядок, при котором работник не штрафовался за дефектное изделие, а наоборот с ним велась работа, обучение, если причина в нём, или наладка оборудования, на котором сотрудник работает, если проблема в оборудовании. Система доносов на друг друга могла развалить сплоченность коллектива. Поэтому пошли другим путём. Назвали такой порядок: «Прозрачность»

«Прозрачность» - дефектное изделие, открыто предъявленное рабочим. Раскрытие информации о дефекте официально стало считаться полезным для компании действием и не наказывалось. Рабочие перестали скрывать ошибки. Это сразу же снизило затраты на контроль качества - изделия сортировались прямо у рабочего места, дефект не шел на следующие этапы производства, или в сортировочный цех. А с работниками допускающих дефекты выше нормы велась работа по обучению и повышению профессионального уровня. Для дефектных изделий на производстве организовали специальные места. На этих местах стали проверять степень соответствия характеристики требований выпущенных изделий, отсортировывать дефектные, записывать в контрольный лист все оговоренные критические показатели. В перспективе этот процесс на заводе можно будет автоматизировать.

Правила соответствия - Хлеб пшеничный формовый из муки 1 сорта (ГОСТ 26987-86.):

Изделие	Пшеничная мука	Мгновенные дрожжи	Соль	Вода	Белый неферментированный солод
Буханка	500 гр.	1,4 гр.	6,5 гр.	250-300гр.	2,5гр.

Для других изделий также есть свои стандарты.



Пример общего контрольного листа.

Контрольный лист изделий с дефектом
Изделие	Смена1	Смена2	Смена3	Смена4	Смена5	Всего
Ватрушка
Буханка хлеба из пшеничной муки
Буханка хлеба из ржаной муки
Кекс

Контрольный лист для изделия Буханка хлеба из пшеничной муки

Контрольный лист для изделия Буханка хлеба из пшеничной муки
Откуда пришло изделие	Смена1	Смена 2	Смена3	Смена4	Смена5
Печь 1	44	43	45	42	46
Печь 2	23	24	25	26	22
Печь 3	13	15	17	14	16
Печь 4	10	14	12	11	13
Печь 5	7	8	6	5	9
Печь 6	6	5	7	4	8
Печь 7	5	6	4	7	8
Печь 8	3	1	2	4	5
Печь 9	1	0	2	0	2
Печь 10	2	3	0	0	0

После этого были построены общие и частные диаграммы Парето, чтобы выяснить конкретные причины дефектности того, или иного изделия. Как пример приведена диаграмма для изделия буханка хлеба из пшеничной муки, было выяснено, что в основном дефектные буханки идут именно с 1 печи, а также выше нормы дефектности с печи 2 и 3.



Далее были выяснены причины. Взяли за основу Печь 1. Наблюдали за ней неделю и выяснили причины дефектности.

Не успевает делать норму по количеству	///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///	38	40,43%	40,43%
К печи прибыла некачественная заготовка	///// ///// ///// /////	20	21,28%	61,71%
Неудобное расположение	///// /////	10	10,64%	72,35%
Последний час перед окончанием рабочего дня	///// //	7	7,45%	79,80%
Не подготовили печь	/////	5	5,32%	85,12%
Не хватает ингредиента	////	4	4,26%	89,38%
Последний час перед обедом	////	4	4,26%	93,64%
Недодержал, ниже нормы	//	2	2,12%	95,76%
Передержал, свыше нормы	//	2	2,12%	97,88%
Отвлекся	//	2	2,12%	100%
Всего		94	100



Диаграмма Парето по причинам дефектности изделий

По результатам данной диаграммы мы видим что есть следующие наиболее весомые причины:

· Не успевает делать норму по количеству

· К печи прибыла некачественная заготовка

· Неудобное расположение (отчасти)

Для устранения данных причин в дальнейшем было предпринято следующее решение:

· - Переделать произвдственный процесс на предприятии.

· - Провести контроль качества более ранних этапов производства.

· -Посмотреть по плану, как можно более компактно расположить все рабочие места.

Далее были выяснены причины. Основная причина дефектов, это старая система, действующая на производстве, от работников требовали нормы по количеству изделий, а не качества. Наблюдения дали понять, что работники выполняют норму по количеству, но так как не успевают доделать норму до конца, последние часы рабочего дня, они работают без перерывов, стараются делать все быстро, чтобы успеть сделать количество в норму. Но так повышается уровень дефектности изделий, именно когда печи работают на износ, а работник даже остается сверх рабочего дня, чтобы доделать норму по количеству изделий - получается больший уровень дефектности, опасность поломки оборудования и травматизма, а также уменьшается контроль работником за ингредиентами, но просто так на слово эксперту никто не поверит, руководство и работников нужно убедить, что именно неправильное расположение не позволяет вовремя делать норму по количеству изделий и если внедрить 5S, то и дефектность изделий снизится и работники не будут переутомляться в конце дня. Исходя из диаграммы Парето стало понятно что Печь 10 делает детали качественно и в срок, потому что расположена ближе к предыдущему и следующему этапу производственного процесса, а Печь 1 дальше всех, поэтому время доставки заготовки изделия от предыдущего, до данного и затем до следующего этапа занимает больше времени. Хотя и расположение Печи 10 тоже неправильное, но это помогло эксперту понять что нужно делать дальше. А дальше решено было провести своеобразный эксперимент. Печи 1,2,3,4,5 оставили без изменения, а также прикрепленные рабочие места к этим станкам оставили без изменения. Печи же 6,7,8,9,10 и рабочие места предыдущего и следующего этапа расположили по системе бережливого производства, все компактно, в нужных местах, чтобы лишнее время не тратилось. И провели исследование длиной в день. Так как на заводе установлены дневные нормы. И составили график, горизонтальная ось которого измерялась во времени, делением 1 рабочий день. Вертикальная ось измерялась во времени подачи готовой детали после 2 этапов обработки. Наглядный график получился такой:



Здесь наглядно видно, что печи 6,7,8,9,10 работают стабильно и успевают делать норму вовремя, а печи 1,2,3,4,5 для того чтобы «нагнать» количество деталей до уровня нормы, работаю последние часы быстрее, время подачи в последние рабочие часы дня даже опускаются ниже планки нижнего значения. А это значит, что сами рабочие работают в несколько раз больше и устают быстрее, а также печи работают свыше своего ресурса, имеется большая вероятность того, что можно недопечь изделие, либо передержать, включив мощность выше. Это в первую очередь нестабильный процесс, это отчетливо видно на делениях 1-14, где видно, что работники не делают дневную норму, так как подают изделие практически в два раза дольше, чем на печах 6-10, а 15-20 деления графика для печей 1-5 указывают на то, что в последние часы во что бы то ни стало норма выполняется, но какой ценой. А цена достаточно весомая, поломка оборудования, большее количество дефектных деталей и самое страшное это повышается вероятность несчастных случаях, ведь всем понятно, когда бездумно торопишься, много чего вокруг не замечаешь. Теперь было практически доказано, что производство не стабильно и принято решение, что эту систему надо кардинально менять.

Затем в компании начали планомерно вводить шаги метода 5S: начали с перестановки оборудования, чтобы все инструменты находились в таком порядке, чтобы самые нужные и часто используемые инструменты находились в шаговой доступности, а менее используемые отставлены дальше. Также так как печи было не переместить, было решено переместить предыдущие и следующие этапы и они были расположены так, чтобы заготовка изделия, которая проходит несколько этапов обработки переходила от этапа к этапу быстрее. Печи и тождественные им этапы были расположены по возможности ближе друг к другу. После этого освободилось большее количество места и появилась возможность расширения. Но о расширении пока было решено не задумываться, а сосредоточиться на нынешнем объеме и что самое главное стабильности, ведь улучшать можно только стабильную ситуацию, управляемую. С работниками было проведено обучение и объяснение метода 5S, его сути и чего конкретно добивается от них руководство. Как это происходило:

Шаг 1. Удаление ненужного: Все предметы рабочей среды разделяются на три категории: часто используемые, не часто используемые и используемые редко. Собственно говорить о ненужных инструментах вообще не нужно, раз не нужно, значит это надо убрать. Редко используемые отложили дальше чем не часто используемые. Часто используемые положили в доступности протянутой руки, или в шаговой доступности. Тем самым были сокращены ненужные инструменты, запасы, занимающие место, сокращены занимаемые площади, так чтобы работнику было комфортно и следующий этап обработки детали находился как можно ближе по нормативам. Удаление ненужного и грамотное распределение всех вещей уменьшит травматизм и улучшит хранение инструментов, деталей, сырья. Так как теперь есть определенные нормы для каждого рабочего места «как правильно должен храниться инструмент»

Шаг 2. Порядок размещения предметов

Шаг 3. Уборка и содержание в чистоте рабочего места.

Надлежащий уход и регулярная плановая уборка позволяют увеличить ресурс оборудования, уменьшить браки и потери, связанных с загрязнением. Или захламлением рабочего пространства, возможность аварий, или несчастных случаев сводится к минимуму, сокращены простои оборудования, да и наконец это просто эстетика, ведь за ухоженным рабочим местом работать приятнее.

Памятка работнику
08:00 - 08:15	Включение оборудования, проверка работоспособности, заполнение пространства для заготовок выверенного заранее, приборка перед эксплуатацией.
08:15 - 09:55	Выполнение работы, производства того или иного изделия
09:55 - 10:00	Легкая приборка инструментов, заготовок
10:00 - 10:20	Перерыв. В это время может производится диагностика работоспособности оборудования ремонтной бригадой по плану.
10:20 - 11:55	Выполнение работы, производства того, или иного изделия
11:55 - 12:00	Легкая приборка инструментов, заготовок
12:00 - 13:00	Обед. В это время может производится диагностика работоспособности оборудования ремонтной бригадой по плану.
13:00 - 14:55	Выполнение работы, производства того, или иного изделия
14:55 - 15:00	Легкая приборка инструментов, заготовок
15:00 - 15:20	Перерыв. В это время может производится диагностика работоспособности оборудования ремонтной бригадой по плану.
15:20 - 16:45	Выполнение работы, производства того, или иного изделия
16:45-17:00	Полная приборка оборудования, инструментов, заготовок, выключение оборудования, передача последней партии выполненных изделий на следующий этап производства.

Шаг 4. Разработка правил и стандартов правил содержания рабочего места.

Были разработаны инструкции, включающие в себя правила использования оборудования, расписание рабочего дня, расписание плановых уборок, расписание диагностик оборудования, правила расположения и количества инструментов, деталей для отправки на следующий этап производства и количество сырья. Порядок ведет к стабильности.

Шаг 5. Формирование в работниках за правило содержать рабочее место в чистоте и порядке.

Наглядное демонстрирование на примере пяти печей показало всем, что такой метод более безопасен, с меньшим уровнем дефектности изделий, позволяет более точно исполнять охрану труда рабочего, сокращает время для производства одной детали, что выливается в стабильную работу, при которой выполняется месячная норма точно в срок, без переработки. Работники стали более мотивированы, ведь когда все получается и все стабильно, есть время и мысли, которые можно перевести в действия для улучшения данного уровня. Да и просто на просто по-человечески приятно работать на оборудовании, где есть порядок и чистота. Это повышает энтузиазм рабочего, даже его рабочее настроение. И что самое главное пониженный уровень дефектности деталей отразился на экономическом состоянии всего предприятия. В конце концов все цеха и рабочие места были переделаны в соответствие с печами 6-10. В дальнейшем некоторые работники даже стали сами предлагать свои идеи, как еще можно улучшить процесс производства. Но это уже совсем другой этап повышения уровня качества. Главное, что сделал метод 5S на начальном этапе, это дал старт стабильности и сделал плодородную почву для других методов, модернизаций и идей. То есть дал возможность совершенствовать данный уровень еще выше.

Работники стали более скрупулезно следить за своим рабочим местом и уровень дефектности благодаря этому упал еще ниже. Также работа «не на износ», а грамотное распределение процесса производства позволило также снизить дефектность деталей и позволило работать комфортно и выполнять норму без переработки. А те, кто пренебрег установками начальства в самом начале, так сказать «скептики», для которых тяжело приходятся такие нововведения, увидел, что его коллеги действительно стали выпускать качественнее детали и успевали по количеству в норму. Соответственно тоже автоматически вошли в общую систему. Был составлен график правильного процесса производства для каждого цеха станков. Рабочий процесс, Перерыв, Уборка перед обедом, Рабочий процесс, Перерыв, Уборка рабочего места. Работники стали придерживаться этого плана все точно и вовремя. И паузы в процессе производства были сведены к минимуму. Для ремонтной бригады также был составлен график проверки оборудования. Причем диагностика велась в тот момент, когда работник на перерыве, или обеде. Чтобы производство не останавливалось. Была продумана и модернизирована система сортировки всех деталей и доставки в отдел сборки. Далее все системы были приняты и составлен окончательный начальный вариант с возможностью дальнейшего улучшения. Были выведены системы поощрения, а также доски почета, ежемесячные подведения итогов: «Лучший цех», «Худший цех», «Лучший работник» «Лучший станок». Была продумана система поощрений помимо премиальной.

3.2 Рекомендации по применению методов системы 5S в ООО «Котласский хлебокомбинат»

Ежемесячно компания проводит общие собрания с участием всего «личного состава»: руководство собирается отдельно и затем руководство собирается со всем персоналом - благо помещения завода это позволяют. Общение руководства и работников стало более частым и работники быстрее могут довести проблемы до руководства, а также предложить свои идеи для улучшения комфортности производства и повышения его уровня качества.

На стенах заводоуправления расположено много наглядной агитации - от статистики дней с нулевым уровнем травматизма и дефектности до «позиции компании в области качества», вывешен список лучших работников завода, работникам получившим эту должность учреждена повышенная денежная премия.

«Прозрачность» в купе с первыми шагами бережливого производства снизил уровень раскрытия дефектов в компании до ~5%, но устранить дефект частично помог именно сам метод 5S, естественно не полностью, так как полностью дефекты устранить могут только точные, проверенные факты, замеры и точечные, скрупулезные изменения, но это практически невозможно, так как завод охватывает большую территорию и количество рабочих мест с работниками. Нужны скрупулезные детальные исследования процессов и подсчёт каждой дефектной детали, что может и возможно, но очень трудноосуществимо, практически нереально и что самое главное экономически невыгодно. Тем более был достигнут минимальный уровень дефектности, при котором не наносится вред для экономического состояния предприятия.

Аудит выборочно проводится и покуда дефективность не превышает установленной нормы всего оборота продукции: 10%, никаких контрмер не предпринимается. Рисков снижения качества всегда много и они разноплановы: ошибки оператора, нестабильность прогрева станка, частичный износ режущего инструмента, халатность сотрудника. Поэтому для борьбы с негативным качеством процессов компания внедрила систему «5S». Которая помогла сгладить эти одноразовые проблемы. Обучение по программе «5S» прошли свыше 150 сотрудников «ССРЗ». 20 из них были отправлены в командировку для обучения и повышения квалификации в Москву. После которой они получили сертификат. В ООО «Котласский хлебозавод» считается, что его обладатель должен принести компании экономию в более 100 тыс.руб - в три раза больше суммы, потраченной работодателем на его обучение.

3.3 Оценка эффективности управленческого решения по применению методов системы 5S для анализа и устранения дефектов в ООО «Котласский хлебокомбинат»

Год назад на «Хлебокомбинате» побывали аудиторы компании Балтийский хлеб. Они проверяли надежность технологических процессов. Проект по повышению стабильности и качества производства был реализован, в данный момент идет подготовка к поставке первой партии изделий в соседний регион Вологодскую область. Аудит помог приобрести предприятию бесценный опыт. По результатам аудита «Балтийский хлеб» на соответствие требованиям ООО «Котласский хлебокомбинат» набрал 73 балла из 100 возможных.

В Москве побывали 20 сотрудников «Хлебокомбината», включая представителей Дирекции по стратегическому планированию, конвертерного производства и Управления качества. Они совершили экскурсии на производство и познакомились с организацией процесса ТPM (Total Productive Maintenance - Всеобщей Поддержки Производительности Оборудования), нацеленного на сокращение простоев оборудования. Работа в цехе «Котласского хлебокомбината» когда-то напоминала непонятную систему, которую описывает заготовка по пути в сортировочный цех. Но это было 5 лет назад: сейчас все выглядит рациональным и компактным. И «Хлебокомбинат» полностью готов для выхода на региональный рынок. Узкие проходы между оборудованием делают доступней заготовки изделий для следующей производственной стадии. Заготовка как бы передается из рук в руки по производству. Внутризаводский транспорт весь не нужен - достаточно нескольких тележек, эксплуатируемых постоянно и непрерывно, остальные оставлены в резерве, а совсем большой избыток продан, или отдан в аренду. Между тем в ООО «Котласский хлебокомбинат» считают нынешнюю организацию далекой от совершенства.

Впрочем, неточность закупочных прогнозов от клиентов и отсутствие культуры Джаст ин тайм (точно вовремя) у российских поставщиков резко снижает эффективность Бережливого производства. Внедрение системы заметно сократит время выполнения заказа и это будет шагом навстречу клиентам. В конференц-зале компании уже разработаны карты нынешнего и будущего состояний производственных процессов, занимающие большие пространства. Большое количество листов с операциями соединены стрелками. На собрании руководства была выдвинута идея внедрять другие методы производства. В первую очередь предпочтение было отдано «Джаст ин тайм», благо положительное действие метода 5S удобрило для этого почву.

В итоге была достигнута цель поставленная в начале этой работы. Повысить уровень стабильности производства, уменьшить уровень дефектности, дать возможность предприятию совершенствоваться, внедрять новые системы и выйти на региональный уровень. В первой части работы была описана предыстория компании, дано описание самой компании и ее деятельности. Была определена главная предпосылка к развитию системы управления качеством на предприятии - это чрезмерно высокий уровень дефектности производства и несоответствие стандартам. Во второй половине работы был поэтапно расписан процесс развития метода управления качества в компании и результат.

Еще раз скажем об успехах компании «Котласский хлебокомбинат». Вначале задача была скромной - снизить высокий уровень дефектности из-за повышения объёма. Далее, шаг за шагом, определялись методы и подходы к улучшению качества, основой которых стал метод 5S. Самое важное -- «Хлебокомбинат» продемонстрировал успешное применение концепции непрерывного улучшения качества. Наиболее действенным порядком компании в области инструментов непрерывного улучшения качества является система «Прозрачность». Когда система себя исчерпала, т. е. снижение уровня дефектности прекратилось, компания перешла на новые методы управления качеством -- вовлечение персонала и обучение «Джаст ин Тайм». С 2010 г. компания начала внедрение метода 5S управления качеством. С 2015 г. компания начинает внедрять систему «джаст ин тайм». В настоящий момент компания добилась снижения уровня дефектности до 5% и достигла уровня соответствия уровню конкурентоспособности по соседним регионам. Это позволило компании войти в число поставщиков одной из ведущих компаний Вологодской области продажи пищевой продукции. Успехи предприятия по повышению качества продукции теперь известны многим. Репутация ООО «Котласский хлебокомбинат» в области качества очень высокая, заказчики не предъявляют претензий по качеству продукции, так как качество держится на уровне норм. Отказов о сотрудничестве с момента внедрения метода 5S нет. Показатель 5% остается неизмененным с 2014 года. А внедрение других систем, а в частности «Джаст ин тайм» позволило поставлять заказы без задержек и точно в срок



Заключение

Внедрение бережливого производства в цехах начинается с наиболее простого и понятного инструмента - метода 5S. И это логично, потому что первичной единицей любого производственного процесса является рабочее место. Внедрение метода 5S - это первый шаг к выявлению более сложных видов потерь на предприятии. Цель развертывания метода 5S - минимизировать на рабочем месте все виды потерь таких, как: брак, излишние запасы, ненужные действия и передвижения, ожидание, перепроизводство, безопасность труда и чистота рабочего пространства.

Несмотря на кажущуюся простоту, внедрение метода 5S требует довольно значительных усилий, и в первую очередь от управляющего персонала, на аудит и расчеты было потрачено много времени, но были выявлены все слабые места. Метод 5S и другие подобные методики, которые сегодня предлагаются в качестве методов организации производства, правильней воспринимать как инструменты, для правильного, а главное - для успешного использования которых требуется психологическая перестройка исполнителей и менеджеров. Как видим, возможности для оптимизации рабочего процесса и повышения безопасности без существенных затрат на любом производстве достаточно велики, если использовать метод 5S. А затраченное время компенсируется тем, что не придется бороться с устранением последствий, таких как невыполнение нормы.

Программа 5S не является единственной панацеей. Для того, чтобы достичь высокого международного уровня и войти в топ компаний, нужно ввести не один метод, но 5S, это именно тот, который помог вылезти заводу из неизбежного банкротства, улучшил систему производства, квалификацию сотрудников и их отношение к работе. Общее настроение в коллективе стало выше среднего к позитивному, пропала огромная текучка кадров и наоборот на завод потянулись потенциальные работники и инвесторы.

В заключении хочется также отметить следующее: метод 5S далеко не избавление от всех бед компании. При этом не стоит рассматривать метод 5S отдельно от других методов организационных изменений, которые, и призваны решать выявляемые им проблемы. Далее нужно внедрять другие системы и методы не конфликтующие с доктриной метода 5S.

Проделав данную выпускную квалификационную работу, было выявлено, что метод 5S - это такой метод бережливого производства, который применяются при начальном уровне внедрений методов управления качества производственных процессов. Показав применение метода на примере компании ООО «Котласский хлебокомбинат», было доказано, что данный метод эффективен в управлении качеством продукции на любых предприятиях, так как с их помощью можно снизить высокий уровень дефектности и несоответствие международным стандартам. И это тот самый метод, с которого нужно начинать сложный и перспективный путь бережливого производства. Мы поэтапно увидели весь процесс развития метода управления качества в компании.



Список использованной литературы

1. Бухалков М.И., Кузьмин М.А. Организационно-экономические основы бережливого производства // Организатор производства. -- 2009. -- № 4. -- С. 63--68

2. Давыдова Н.С., Клочков Ю.П. Модель управления внедрением системы «Бережливое производство» на предприятии // Вестник Удмурского университета. -- 2012. -- № 2--4. -- С. 32--35

3. Давыдова Н.С. Бережливое производство как фактор повышения конкурентоспособности предприятия // Инженерный вестник Дона. -- 2012. -- № 2. -- С. 720--727

4. Зарецкий А.Д., Иванова Т.Е. Инновационное использование технологий как основа бережливого производства // Основы экономики, управления и права. -- 2012. -- № 3. -- С. 59--62

5. Кайдзен для рабочих / Пер с англ. -- М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. -- 152 с.

6. Канбан и «точно вовремя» на Toyota: менеджмент начинается на рабочем месте / Пер. с англ. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. -- 218 с.

7. Клочков Ю.П. «Бережливое производство»: понятия, принципы, механизмы // Инженерный вестник Дона. -- 2012. -- № 2. -- С. 429--437

8. Кононова В.Ю. Модернизация производственных систем на российских промышленных предприятиях: современное состояние и перспективы / В.Ю. Кононова // Российский журнал менеджмента. -- 2006. -- № 4, Т. 4. -- С. 119--132

9. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства: пер. с англ. Грязнова А., Тяглова А. / Т. Оно. -- 3-е изд., доп. и перераб. -- М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. -- 208 с.

10. Володин, Р.С. Формирование архива документов по системе 5S / Р.С. Володин. -http://www.virtpronet.ru/index.php?do=static&page=5s;

11. Имаи, М. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний/ М. Имаи. - М.: Альпина Бизнес Бук, 2005. - 274 с.

12. Попов, С.Г. Применение методик концепции «Бережливое производство» / С.Г. Попов. - http://ria-stk.ru/mmq/adetail.php?ID=48266.

13. Растимешин, В.Е. Упорядочение / 5S - система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины с участием всего персонала /В.Е.Растимешин, Т.М.Куприянова. - http://www.tpm-centre.ru/page.php?pageId=106&menuItemTreeCode=050304

14. Елкина, Л.Г. Методологические основы формирования и развития инновационной инфраструктуры региона. Монография / Л.Г.Елкина. - М.:Русайн, 2016. - 159с.;

15. Олег Леонтьев. Все о системе 5S в одном месте - http://www.5sexpert.ru/benefits/example-benefit; 2014.

Размещено на Allbest.ru