Корпоративное управление в российских условиях
Принципы и стандарты корпоративного управления. Роль исполнительных органов в управлении компанией. Основные модели корпоративного управления. Характеристика корпоративного управления в компании "Система", причины и перспективы его реструктуризации.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 16.10.2010 |
| Размер файла | 8,5 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Одним из важнейших компонентов в системе корпоративного управления является состояние взаимоотношений между менеджерами и акционерами. Связующим звеном во взаимоотношениях является совет директоров, к главной задаче которого относится обеспечение баланса между интересами акционеров и менеджментом. Для соблюдения объективности и взвешенности принимаемых советом директоров решений в мировой практике корпоративного управления был образован получивший распространение институт независимых директоров. Ими могут стать профессионалы с безупречной репутацией, которые представляют интересы акционеров, не будучи при этом связанными с заинтересованными группами.
В России понятие "независимый директор" впервые введено Кодексом корпоративного поведения, но при этом законодательное его определение до сих пор отсутствует. Более того, в Кодексах корпоративного управления некоторых компаний установлены несколько иные понятия независимого директора, чем в российском Кодексе корпоративного поведения.
Специалисты в целом практически единодушно отмечают целесообразность указанных мероприятий, критикуя при этом отдельные аспекты и нестыковки и отмечая необходимость четкого прописания механизмов, обеспечивающих их внедрение.
Рассмотрим теперь сущность необходимых структурных преобразований. Несмотря на определенное улучшение ситуации в экономике, необходимость проведения структурных преобразований не теряет своей актуальности. Многие проблемы в российской экономике были прямо или косвенно обусловлены тем, что государство во многом самоустранилось от проведения структурной перестройки и не проводило активной промышленной политики, что не способствует решению задач построения подлинной рыночной экономики.
На развитие системы корпоративного управления в России большое влияние оказывает состояние взаимоотношений крупного бизнеса и государства. В настоящее время в экономической литературе можно найти много публикаций о проблемах взаимодействия государства и корпораций. При этом выдвигаются самые разнообразные концепции такого взаимодействия - от трактовки государства в качестве ведущего субъекта хозяйствования и доминирующего фактора экономического роста до низведения государства до роли "ночного сторожа". В любом случае существует треугольник, вершинами которого являются государство, крупный бизнес, малый и средний бизнес. Безусловно, что данные элементы каркаса экономики не существуют в локальном виде. На практике - это сложная форма переплетения акционерных отношений, частной собственности и государственного участия.
Как показывает практика России последних лет, деятельность (а в ряде сфер бездействие) государственных структур в большой степени носит дестабилизирующий характер относительно формирования эффективной и цельной модели корпоративного управления [3].
Особые отношения между государством и корпорациями складывались в послевоенный период в некоторых азиатских странах (Япония, Южная Корея). В этих странах корпорации возникали и развивались при непосредственном участии государства. Этот процесс имел следующие особенности:
становление крупных корпораций осуществлялось по инициативе государства и при его непосредственном контроле за этим процессом;
процесс проходил в рамках индикативного (рекомендательного) планирования и исходя из стратегии социально-экономического развития страны;
государственная политика предусматривала существенную поддержку отдельных отраслей национальной экономики, ориентацию деятельности корпораций на инновационные технологии, развитие их конкурентных преимуществ в условиях глобализации;
государство делало ставку на мультипликаторский эффект развития крупного бизнеса (экспортные отрасли давали заказы для других отраслей национальной экономики).
В настоящее время, анализируя ситуацию в этих странах, можно говорить о формировании консенсуса между крупным бизнесом и государством, опирающегося на более или менее устойчивую систему взаимоотношений. Конечно, эта система далеко не идеальна, но достаточно эффективна с точки зрения устойчивого экономического развития.
Для России эта проблема очень актуальна, поскольку до перехода к рынку в стране функционировало достаточно мощное отраслевое управление. В его рамках решались задачи планирования заказов и сбыта продукции, приобретения сырья, материалов, финансирования развития и реконструкции, получения инвестиций, организации необходимой кооперации и специализации и т.д.
В настоящее время роль отраслевого управления или резко снизилась, или практически сведена к нулю. Между тем необходимость координации не только сохраняется, но и усиливается. Создавшийся вакуум координации можно преодолеть с помощью организации эффективного взаимодействия государственных структур и крупных корпораций.
Использование крупных корпораций в качестве связующего звена между государством и множеством отдельных организаций создает объективную основу для эффективного сочетания экономической активности государства с саморазвитием рыночных механизмов хозяйствования.
Вариант, когда промежуточной структурой управления экономикой являются крупные многоотраслевые корпорации, используется, например, в США. "Секретом" рыночной экономики является конкуренция, а не частная собственность. Следовательно, государственная политика должна стимулировать создание условий для конкуренции и формирование новых конкурирующих предприятий. Такие предприятия могли бы стать локомотивом рыночной экономики и повлечь за собой новые инициативы в области инвестиций, производства и занятости Интрилигейтор М. Российская экономика все еще нуждается в структурных реформах//Проблемы теории и практики управления. 2004. №3.
Государство должно создавать условия для появления новых компаний, для превращения компаний нынешнего "второго эшелона" в компании "первого эшелона" бизнеса. Этого нельзя добиться простым снижением налогов и дебюрократизацией, хотя и то и другое просто необходимо. Ускорение роста и формирование нового слоя как крупного, так и среднего бизнеса не будут успешными без новой промышленной политики, учитывающей опыт внедрения институтов развития в странах с похожей на Россию институциональной структурой.
Государство должно особо поддерживать определенные виды корпораций, и прежде всего - наукоемкие корпорации, создание интеллектуального капитала. Важнейшей особенностью современных крупных корпоративных структур является сочетание интеллектуального капитала и материальных активов. Причем значение интеллектуального капитала неуклонно возрастает. Государство должно обеспечить возрождение высокотехнологичных и наукоемких производств и определить конкретные приоритеты их адресной поддержки. Но, безусловно, реальная поддержка может осуществляться только на базе скоординированного взаимодействия под руководством государства сырьевого и наукоемкого комплексов экономики. Для этого государство на основе индикативного планирования должно изыскать дополнительные ресурсы, т.е. сформировать у корпораций сырьевого сектора интерес к переливу капитала в наукоемкий сектор экономики, организовать управляемый процесс диверсификации. Для этого следует разработать ощутимые стимулы и гарантии для сырьевых компаний. Все это должно найти отражение в соответствующих индикативных долгосрочных планах и федеральных целевых программах. Без продуманной системы государственного регулирования отечественный крупный корпоративный сектор никогда не станет эффективным.
Роль государства особенно велика в формировании и развитии рыночных институтов. Рыночные институты включают право собственности, контрактное законодательство, деловой кодекс, суды и адвокатуру, кредитную систему, банковские институты, фьючерсные рынки и т.д. Некоторые из этих институтов в России еще не появились. Для их создания необходимы фундаментальные структурные реформы. Причем наличие этих институтов есть необходимое, но не достаточное условие. Соответствующие меры государства должны быть направлены на обеспечение действенности этих институтов, поскольку их формальное существование еще не означает, что они выполняют свою миссию Интрилигейтор М. Российская экономика все еще нуждается в структурных реформах//Проблемы теории и практики управления. 2004. №3.
Государство должно предпринять самые решительные меры по предупреждению дальнейшей криминализации экономики и восстановлению доверия к этическим стандартам.
Еще М. Вебер отмечал, что основой стабильного развития рынка служит моральный климат. Государство является субъектом, который не только устанавливает общие правила игры, но и создает базовые инфраструктуры, без которых бизнес работать не может (например, транспортную). Одной из таких структур является нравственное и духовное состояние общества. Это напрямую влияет на такие понятия, как доверие и соблюдение договоров, на которых и держится бизнес. Эксперты группы компаний "Имиджленд" заявляют: "В России сегодня главным стимулом к выполнению договора является страх репрессий со стороны государства или "крыши". В странах с развитой культурой предпринимательства в основе соблюдения договора лежит страх совершенно иного рода - перед Богом, общественным мнением" Мораль как ресурс//Литературная газета 2005. №26. Именно такой нравственный фундамент необходимо построить в России, и здесь ведущую роль должно играть государство. Государство (Россию) следует рассматривать как корпорацию особого типа, которая развивает не только производство, но и необходимый ему человеческий капитал вместе с его социальной средой. Человеческий капитал надо воспринимать как потенциальный источник экономического развития. Все основные социальные группы необходимо рассматривать как равноценные, идея же общего развития за счет системного подавления некоторых из них должна отвергаться как разрушительная. Действительно, социальные последствия шоковой терапии были катастрофическими: резко увеличилась доля бедного населения, снизился общий уровень жизни, что негативно сказалось на здоровье населения и продолжительности жизни. Для улучшения ситуации государству необходимо сформировать новую систему субсидированных социальных услуг, аналогичную существующей на Западе.
Несмотря на масштабные рыночные преобразования, российская экономика продолжает сохранять все признаки ресурсоемкого экстенсивного развития. Ведущую роль в структуре экономики по-прежнему играют сырьевые и добывающие отрасли при довольно несбалансированном блоке отраслей обрабатывающей промышленности и недостаточно развитом секторе услуг. В СССР жизнеспособность такой структуры экономики обеспечивалась наличием крупнейших запасов минерально-сырьевых и энергетических ресурсов. Однако после распада СССР Россия уже не располагает такими запасами природных ресурсов. Например, в России практически нет запасов марганцевых и хромовых руд. По расчетам Института экономики РАН, за последние 30 лет запасы природных ресурсов сократились почти вдвое, поисково-разведочные работы практически не ведутся. Общеизвестно, что чрезмерная ориентация на внешний сырьевой рынок делает национальную экономику опасно зависимой от колебаний мировой конъюнктуры. Государству необходимо выбрать приоритеты в промышленной политике для различных отраслей.
Выбор таких приоритетов опирается на одну из трех основных стратегий развития.
Стратегия использования природных ресурсов, которая широко и довольно успешно используется нефтедобывающими странами. Она базируется на разработке и экспорте углеводородного сырья с привлечением иностранных инвестиций и использованием полученных доходов для повышения благосостояния страны и развития отраслей, ориентированных на внутренний рынок.
Стратегия "преследования" (догоняющего развития) предполагает освоение производства конкурентоспособной продукции, выпускаемой ранее в развитых странах. Дешевая рабочая сила и более низкая стоимость ресурсов позволяют за счет ценовой конкуренции закрепиться на рынках. Следующий этап - переход к производству более качественной и оригинальной продукции. Этот путь прошли Япония, Южная Корея и другие страны Юго-Восточной Азии. Аналогичную стратегию реализует в настоящее время Китай.
Стратегия "передовых рубежей", характерная для промышленного развития США и ведущих стран Европы, а в последние 25 лет и для Японии, - это создание новых технологий и продуктов на основе достижений НТР, формирование на этой базе спроса и новых рынков.
Для России выбрать одну из вышеперечисленных стратегий в "чистом виде" практически невозможно из-за огромных различий между секторами экономики и группами производств. Стратегия "передовых рубежей" может быть использована только для весьма ограниченного круга наукоемких подотраслей в производстве некоторых видов вооружений, авиаракетной техники, в сфере космических услуг, в атомной промышленности. Для подавляющего большинства отраслей российской промышленности более подходящими, скорее всего, являются основные принципы стратегии "догоняющего развития". При этом промышленная политика должна быть дифференцирована с учетом отраслевых особенностей, строиться индивидуально для конкретной отрасли или производства. Для этого государство должно играть более существенную роль в экономике, в том числе в установлении благоприятных макроэкономических условий, обеспечении устойчивого роста и развития.
Глава 3. Корпоративное управление на примере АФК "Система" Глава подготовлена по материалам сайта www.sistema.ru
3.1 Характеристика корпоративного управления в компании "Система"
Открытое акционерное общество "Акционерная финансовая корпорация "СИСТЕМА" - крупнейшая в России и СНГ публичная диверсифицированная компания, активы которой сосредоточены в наиболее быстрорастущих и перспективных секторах сферы услуг. ОАО АФК "Система" основана в 1993 и является единственным в России публичным Холдингом, контролирующим крупные публичные активы в различных бизнесах.
В результате IPO, прошедшего в феврале 2005 г.,19% акций ОАО АФК "Система" в форме глобальных депозитарных расписок (GDR) были допущены к торгам в официальном котировальном списке Лондонской фондовой биржи под символом "SSA". Обыкновенные акции ОАО АФК "Система" также включены в котировальный список "В" биржи РТС под символом "AFKS" и в котировальный список "В" Московской фондовой
биржи под символом " SIST".
Портфель активов насчитывает десять стратегических бизнес-направлений: телекоммуникации, недвижимость, высокие технологии, финансы, ритейл, масс-медиа, туризм, радиотехника, медицина и фармацевтика.
В целом, компании, контролируемые ОАО АФК "Система", обслуживают свыше 100 миллионов потребителей в России, СНГ и Восточной и Западной Европе. Усилия ОАО АФК "Система" сконцентрированы на развитии высоких технологий не только для максимального увеличения долгосрочных прибылей акционеров, но и в целях развития экономики России и тех рынков, на которых мы работаем.
Основу конкурентной устойчивости ОАО АФК "Система" на данный момент составляют:
Эффективная финансовая политика;
Широкая диверсификация;
Высокопрофессиональная команда управленцев.
ОАО АФК "Система" была одной из первых российских компаний, начавшей работу по развитию системы корпоративного управления в соответствии с самыми высокими мировыми стандартами и остается лидером по информационной открытости и прозрачности по сей день. Структура корпоративного управления Корпорации строится на нескольких основных принципах: прозрачность всех процессов для инвесторов и партнеров, активный и профессиональный Совет директоров, последовательность и коллегиальность в принятии решений. ОАО АФК "Система" руководствуется этими принципами во всех направлениях своей деятельности, включая стратегический и финансовый менеджмент, корпоративное управление, отчетность, аудит, управление рисками, кадровую политику, социальную политику.
Принципы и процедуры корпоративного управления ОАО АФК "Система" закреплены в Уставе и ряде внутренних документов, которые в совокупности определяют структуру и компетенцию органов управления и контроля Корпорации. Кодекс корпоративного поведения и Этический кодекс содержат дополнительные обязательства ОАО АФК "Система" в области открытости, социальной ответственности, а также этических принципов ведения бизнеса.
Основными органами управления Корпорации являются Общее собрание акционеров, Совет директоров, Президент и Правление. При Совете директоров и Президенте действуют комитеты, которые готовят рекомендации по формированию политики ОАО АФК "Система" в соответствующих областях.
105
Рис. 3.2. Структура органов управления АФК "Система"
Главный руководящий орган ОАО АФК "Система" - Общее собрание акционеров. Его деятельность регулируется законодательством Российской Федерации об акционерных обществах, положениями Устава и внутренними документами Корпорации. Процедура проведения Общего собрания акционеров полностью обеспечивает соблюдение прав акционеров. Информация и материалы к собранию предоставляются акционерам в русском и английском варианте за 30 дней до собрания, а также публикуются на официальном WEB-сайте ОАО АФК "Система" www.sistema.ru. Вместе с извещением о предстоящем собрании, акционеры получают бюллетени для голосования; для того, чтобы проголосовать, акционеру не обязательно лично присутствовать на собрании. Все собрания акционеров ОАО АФК "Система" проходят в удобно расположенных местах, в близости от головного офиса компании.
В 2008 году состоялось одно Годовое общее собрание акционеров 28 июня 2009 года. На Годовом общем собрании акционеров ОАО АФК "Система" были одобрены годовой и финансовые отчеты, распределена прибыль и утверждены дивиденды, избраны члены Совета директоров, утверждены аудиторы и приняты новые внутренние документы, регулирующие процедуры работы Совета директоров и Правления ОАО АФК "Система".
Совет директоров отвечает за стратегическое управление ОАО АФК "Система". Он определяет стратегию развития Корпорации, разрабатывает планы стратегического и финансового развития, определяет принципы инвестирования, оценивает эффективность руководства и риски, утверждает регламенты корпоративного управления, одобряет сделки и осуществляет контроль за деятельностью Корпорации в целом.
Действующий на конец 2008 года состав Совета директоров избран на годовом общем собрании акционеров 28 июня 2008 года. Численность Совета 10 человек. Четыре члена Совета директоров являются независимыми директорами.
Состав СД, избранный 28 июня 2008 года:
1 Евтушенков Владимир Петрович
2 Гончарук Александр Юрьевич
3 Горбатовский Александр Иванович
4 Зоммер Рон
5 Зубов Дмитрий Львович
6 Копьев Вячеслав Всеволодович
7 Новицкий Евгений Григорьевич
8 Ньюхаус Стивен
9 Скидельский Роберт
10 Черемин Сергей Евгеньевич
На начало 2008 года действовал состав Совета директоров, избранный на Общем собрании акционеров 30 июня 2007 года. После избрания нового Совета директоров 28 июня 2008 года из его состава выбыли Дроздов Сергей Алексеевич и Лейвиман Александр Львович, вместо которых были избраны Черeмин Сергей Евгеньевич и Скидельский Роберт. Остальные члены Совета директоров были переизбраны на новый срок.
Заседания Совета директоров проходят, как правило, на плановой основе. В 2008 году Совет директоров провел 13 заседаний: 10 плановых очных и 3 заочных по вопросам, требовавших немедленного решения.
На каждом заседании рассматривалось от трех до пяти основных стратегических вопросов, находящихся в компетенции Совета, таких как стратегия развития Корпорации, финансовая стратегия и финансовая отчетность, управление рисками, внутренний контроль и аудит, корпоративное управление, кадровые вопросы. Другие вопросы, относящиеся к компетенции Совета директоров, такие как одобрение сделок, формальные решения о выпуске ценных бумаг, принятие обновленных регламентов, включались в повестку дня Совета по мере необходимости. Всего в 2008 году Совета директоров рассмотрел 109 вопросов.
В 2008 году основное внимание Совет директоров уделял вопросам стратегического развития, финансовой отчетности и корпоративного управления.
В ОАО АФК "Система" действуют пять комитетов Совета директоров:
по аудиту,
по назначениям и вознаграждениям,
по корпоративному поведению,
по связям с инвесторами,
по стратегии.
В состав комитета по аудиту входит три человека: председатель комитета А.И. Горбатовский, члены комитета Е.Г. Новицкий и С. Ньюхаус. Секретарь комитета - Л.В. Горбатова. Комитет по аудиту курирует подготовку финансовой отчетности и внутренний аудит ОАО АФК "Система" и ее дочерних компаний, координирует работу департаментов внутреннего контроля и аудита. Кроме того, комитет осуществляет надзор за работой внешних аудиторов, дает рекомендации по назначению и по размерам их вознаграждения и является посредником в решении спорных вопросов, возникающих у внешних аудиторов и руководства Корпорации. В 2008 году комитет по аудиту собирался семь раз.
В состав комитета по назначениям и вознаграждениям входит пять человек: председатель комитета В.П. Евтушенков, а также члены комитета - А.Ю. Гончарук, Д.Л. Зубов, В.В. Копьев, Р. Скидельский. Секретарь комитета - Г.В. Ермаков. Комитет по вознаграждениям и назначениям определяет кадровую политику Компании, дает Совету директоров рекомендации по назначениям на руководящие посты и предлагает кандидатов для избрания в Советы директоров дочерних и аффилированных компаний. Комитет также разрабатывает рекомендации по зарплатам и вознаграждениям для руководителей высшего звена. В 2008 году комитет по вознаграждениям и назначениям собирался дважды.
В состав комитета по корпоративному поведению входит восемь человек: председатель комитета В.В. Копьев, члены комитета А. Голдин, И.В. Беликов, С.А. Дроздов, Г.В. Ермаков, И.О. Петров, А.С. Семенов, С.Е. Черемин. Секретарь комитета - Е.Г. Тулупов. Комитет по корпоративному поведению разрабатывает предложения по совершенствованию норм корпоративного поведения и повышению качества корпоративного управления дочерних и аффилированных компаний. Кроме того, он следит за исполнением действующего законодательства, Устава Корпорации и внутренних нормативных документов. Комитет по корпоративному поведению отвечает за предотвращение и разрешение корпоративных и этических конфликтов. В 2008 году он собирался восемь раз.
В состав комитета по связям с инвесторами входит пять человек: председатель комитета Р. Зоммер, члены комитета А.В. Абугов, А.Н. Буянов, С. Ньюхаус и С.Е. Черемин. Секретарь комитета - И.П. Потехина. Главная задача комитета разработка корпоративной политики по связям с инвесторами в России и за рубежом. Соответствующие рекомендации комитет представляет Совету директоров. В 2008 году комитет собирался шесть раз.
В состав комитета по стратегии входит 11 человек: председатель комитета В.П. Евтушенков, заместитель председателя комитета А.Ю. Гончарук, члены комитета А.В. Абугов, А.Н. Буянов, С.А. Дроздов, Р. Зоммер, Д.Л. Зубов, В.В. Копьев, Л.А. Меламед, В.Г. Савельев, С.Е. Черемин. Секретарь комитата - А.В. Абугов. Комитет рассматривает и анализирует вопросы стратегического развития ОАО АФК "Система" по всем направлениям бизнеса. В 2008 году он собирался восемь раз.
Президент ОАО АФК "Система" является постоянно действующим единоличным исполнительным органом управления, основной задачей которого является осуществление руководства текущей деятельностью с целью обеспечения прибыльности и конкурентоспособности Общества, ее финансово-экономической устойчивости, обеспечения прав акционеров и социальных гарантий персонала Общества. Президент действует в пределах своей компетенции и в своей деятельности подотчетен Совету директоров и Общему собранию акционеров Общества Президентом ОАО АФК "Система" 29 мая 2008 года избран Меламед Леонид Адольфович.
Правление отвечает за текущее управление ОАО АФК "Система". Оно определяет принципы исполнения стратегии развития Корпорации, разрабатывает планы развития, определяет инвестиционные процедуры, оценивает эффективность работы персонала, предварительно рассматривает вопросы, выносимые на рассмотрение Совета директоров.
В состав Правления входит 12 членов: Меламед Л.А. - Председатель Правления, Президент Общества, Абугов А.В., Алмакаев Р.Ф., Боев С.Ф., Буянов А.Н., Голдин А., Дроздов С.А., Евтушенков Ф.В., Муратов Д.Г., Савельев В.Г., Потехина И.П., Черемин С.Е. Заседания Правления проходят, как правило, один раз в две недели.
За период с 31 декабря 2008 года до 30 апреля 2009 года из состава Правления выбыли Муратов Д.Г. и Савельев В.Г., ввиду перехода на другую работу. В 2008 году Корпорация осуществила ряд мер для дальнейшего развития системы корпоративного управления.
В июне 2008 года в состав Совета директоров вошел четвертый независимый директор - Роберт Скидельский. Повышение количества независимых директоров в составе совета способствовало увеличению независимости Совета и повышению уровня непредвзятости и открытости обсуждения вопросов повестки дня заседаний. Появление Роберта Скидельского, известного экономиста, также способствует повышению уровня компетенций Совета директоров компании в области экономики и международных экономических отношений.
Также в июне 2008 года Совет директоров одобрил стратегию корпоративной социальной ответственности Корпорации и выпустил Меморандум Группы компаний АФК "Система" о принципах корпоративной социальной ответственности в котором излагаются основные положения политики КСО. Этот документ явился основой для принятия политик КСО в группе компаний АФК "Система" и построению системы контрольных показателей эффективности для учета счетных показателей социальной деятельности Корпорации в рамках стратегии в области КСО "повышение качества жизни через инновации".
В июле 2008 года была проведена реорганизация структуры управления ОАО АФК "Система" в результате которой была введена матричная структура управления в которой присутствуют бизнес-едницы, непосредственно ответственные за развитие бизнеса и функциональные комплексы.
ОАО АФК "Система" продолжила практику составления внутреннего рейтинга корпоративного управления компаний группы. Выявленные в результате экспертизы показатели использовались для разработки планов по дальнейшему развитию систем корпоративного управления в дочерних структурах.
В октябре 2008 года Совет директоров ОАО АФК "Система" провел внеочередное заседание по вопросам управления Корпорацией в условиях нарастающего финансового кризиса. В ходе подготовки к заседанию был разработан план антикризисных мероприятий, введены новые формы регулярной финансовой информации к заседаниям Совета. Также по результатам заседания было проведено внеочередное раскрытие текущих финансовых показателей Корпорации для инвестиционного сообщества с целью упреждения спекуляций вокруг финансового положения ОАО АФК "Система".
3.2 Реструктуризация АФК "Система": причины и перспективы
АФК "Система", являясь диверсифицированным холдингом, работает в различных отраслях экономики и, таким образом, владеет большим набором непересекающихся активов. Такая разрозненность активов воспринималась инвесторами как невозможность корпорации развивать бизнес компании, используя синергетические эффекты, и, как следствие, стоимость акций АФК "Системы" стала падать с начала 2008 года. Безусловно, их падение отражало и общерыночную ситуацию, и падение стоимости акций других дочерних публичных компаний АФК "Система", а также снижение курса акций ОАО "Связьинвест", акционером которого является дочерняя компания "Системы" ОАО "Комстар-ОТС".
В результате совет директоров корпорации назначает Леонида Меламеда на должность президента корпорации, ранее возглавлявшего компанию сотовой связи ОАО "Мобильные телесистемы". За два года руководства ОАО "МТС" Леонидом Меламедом компания превратилась в признанного лидера телекоммуникационной отрасли на рынке России и СНГ, увеличила абонентскую базу на 24 миллиона пользователей, осуществила крупные приобретения на региональном рынке. Кроме того компания в это время провела масштабный ребрендинг, затронувший практически все региональные представительства. По итогам 2007 года, благодаря успешному развитию нового бренда, МТС впервые среди российских компаний вошла в сотню самых влиятельных мировых брендов. Для акционеров, одним из главных результатов работы компании, свидетельствующих об успешном управлении их инвестициями, стал рост размера дивидендов до рекомендованных $3,12 на ADR в 2007 году с $1,03 на ADR в 2005 году, а капитализация компании выросла с $13 млрд до $20 млрд.
Таким результатам в первую очередь способствовала проведенная Леонидом Меламедом реорганизация компании, полностью изменившая структуру корпоративного управления. До прихода в "МТС" Леонида Меламеда компания представляла собой набор разных активов с разной системой управления. В результате реорганизации структуры управления, было произведено разделение активов на три бизнес-единицы по страновому принципу: "Россия", "Зарубежные дочерние компании" и "Украина". Их директора были подчинены непосредственно президенту компании. Каждая бизнес-единица в свою очередь была разделена на макрорегионы, руководители которых отчитываются перед директорами бизнес-единиц. Преобразование структуры управления компании и выделение ключевых бизнес-процессов является основным для большинства отечественных фирм, оказавшихся перед необходимостью реформирования своей деятельности.
Решение Леонида Меламеда об оптимизации системы корпоративного управления вполне оправдано, ведь в мировой практике развитие системы корпоративного управления рассматривается как один из главных инструментов повышения инвестиционной привлекательности компаний, а следовательно и их капитализации. Проблемы управления являются одним из главных факторов, препятствующих принятию решений о капиталовложениях в компании, что в значительной степени сдерживает рост их капитализации. Как правило, замечания инвесторов касаются не столько механизмов, с помощью которых менеджмент управляет текущей деятельностью своих предприятий, сколько принципов, норм и процедур, на базе которых строятся взаимоотношения между собственниками компаний и менеджерами.
И наоборот - эффективное управление компанией является сигналом для инвесторов к покупке акций. Инвесторы готовы даже платить премию за акции компаний с грамотным корпоративным управлением. Это связано с тем, что хорошее корпоративное управление снижает риски возникновения кризисных ситуаций или, по крайней мере, увеличивает вероятность их успешного разрешения.
Безусловно, после выхода на Лондонскую фондовую биржу в корпоративное управление АФК "Система" были внесены изменения, соответствующие требованиям британского Кодекса корпоративного управления (Combined Code). Однако, проведенные исследования журнала The Economist (совместно с компанией KPMG) по вопросам корпоративного управления, показали, что для повышения качества корпоративного управления недостаточно только соответствовать законодательным требованиям, важна инициатива именно внутри компании и корпоративная культура. Существует противоречие между управляемостью и интенсивным развитием бизнеса: жесткие процедуры корпоративного управления были названы одним из факторов, сдерживающих рост. Следовательно, необходима прозрачность в политике корпоративного управления компании, которая обеспечивает информирование рынка о принимаемых мерах по развитию корпоративного управления. Это отражается в рейтинге корпоративного управления, что поддерживает доверие к компании со стороны инвесторов и кредиторов и опять стимулирует рост курса ее акций.
Масштабные изменения корпоративного управления АФК "Система" очень похожи на проведенную реструктуризацию компании МТС. Рассмотрим подробно новые структурные изменения в корпорации.
Итак, 26 июля 2008 года совет директоров ОАО АФК "Система" принял решение о реорганизации структуры управления корпорации. В основу новой организационной структуры АФК "Система" легла матричная модель, в соответствии с которой образованы три Бизнес-единицы, отвечающие за управление дочерними компаниями, и Функциональные комплексы.
Бизнес-единица "Телекоммуникационные активы" образована в результате преобразования Комплекса развития телекоммуникационных активов. Данное подразделение возглавил, как и прежде, первый вице-президент АФК "Система" Виталий Савельев. Оно будет отвечать за разработку и реализацию телекоммуникационной стратегии корпорации, а также управлять телекоммуникационными и медийными активами АФК "Система". Сюда вошли компании ОАО "Мобильные Телесистемы", ОАО "Комстар-ОТС", ОАО "Система Масс-Медиа", дочернее предприятие АФК "Система" в Индии Shyam Telelink Ltd. и некоторые другие российские компании.
Другая бизнес-единица "Потребительские активы" будет отвечать за развитие деятельности корпорации в потребительском секторе. Здесь представлены компании ОАО "Детский мир", ЗАО "Интурист", "МЕДСИ", ОАО "АКБ МБРР", ЗАО "Система-Галс" и другие. Возглавил подразделение Феликс Евтушенков, утвержденный советом директоров АФК "Система" в качестве вице-президента корпорации.
Третья бизнес-единица "Высокие технологии и промышленность" будет отвечать за вопросы развития высокотехнологических и венчурных проектов АФК "Система". Поскольку данная область тесно связана с научно-техническими разработками, которые чаще всего рождаются в государственных образовательных и научно-технических институтах и преобразуются в частно-государственные компании, и в настоящее время поддерживаются государством на высоком уровне, в деятельность данной бизнес-единицы вошли проекты в сфере частно-государственного партнерства. Бизнес-единицу возглавил вице-президент корпорации Сергей Боев. В данном подразделении представлены компании "Ситроникс" и "РТИ Системы".
В число Функциональных комплексов после реорганизации структуры управления вошли следующие:
Комплекс стратегии и развития. Руководитель - первый вице-президент Антон Абугов;
Комплекс финансов. Руководитель - старший вице-президент Алексей Буянов;
Имущественный комплекс. Руководитель - старший вице-президент Сергей Дроздов;
Комплекс по правовым вопросам. Руководитель - вице-президент Анна Голдин;
Комплекс внешних связей. Руководитель Сергей Черемин, утвержденный Советом директоров АФК "Система" в качестве старшего вице-президента Корпорации;
Административный комплекс. Руководитель - вице-президент Руслан Алмакаев;
Комплекс корпоративных коммуникаций. Руководитель - Геннадий Фролов;
Комплекс внутреннего контроля и аудита. Руководитель - Ольга Шурыгина.
Все названные руководители Бизнес-единиц и Комплексов будут подчиняться непосредственно президенту АФК "Система" Леониду Меламеду. Как видно, реструктуризация корпорации по своей идеологии очень близка реструктуризации МТС в 2006 году. Отметим, что ранее активы АФК распределялись между тремя комплексами: телекоммуникационные, непубличные, инновации и венчурные проекты. В настоящее время все компании распределены по профилю их основной деятельности и отнесены к одной из созданных бизнес-единиц.
Целью изменения структуры корпоративного управления является повышение капитализации корпорации через повышение ее инвестиционной привлекательности. Известно, что данная реструктуризация послужила одним из шагов к цели, поставленной владельцем АФК Владимиром Евтушенковым, увеличить капитализацию "Системы" до $25 млрд (сейчас капитализация оценивается в $12,4 млрд).
Телекоммуникации в структуре выручки корпорации по итогам 2007 года занимают около 70%, вошедшие в данную бизнес-единицу медийные активы - порядка 1%. Таким образом, показатели результативности деятельности корпорации напрямую зависят от результативности деятельности телекоммуникационной бизнес-единицы.
Объединение телекоммуникационных и медийных активов в одной бизнес-единице является логичным. В настоящее время информационный контент и информационные технологии не только тесно взаимосвязаны, но и зависят друг от друга. Даже в структуре государственного управления телекоммуникации и масс-медиа недавно были объединены в одну структуру - Министерство информационных технологий и связи Российской Федерации было преобразовано в Министерство связи и массовых коммуникаций Российской Федерации.
Основным направлением развития телекоммуникационного бизнеса будет поиск и реализация синергии между имеющимися активами. И уже можно проследить некоторые результаты работы нового структурного подразделения.
Так, АФК "Система" объявила о передаче оператора кабельного телевидения "Стрим ТВ" от отраслевого холдина "Система Масс-Медиа" под управление либо оператора фиксированной связи "Комстар-ОТС", либо оператора сотовой связи МТС. Объединение "Стрим ТВ" с "Комстар-ОТС" позволит снять пересечения данных компаний на региональном рынке широкополосной связи, а тем самым ненужную конкуренцию компаний между собой в данном сегменте. Объединение "Стрим ТВ" с МТС также имеет свои плюсы, поскольку позволит укрепить позиции МТС по сравнению с ее главным конкурентом оператором сотовой связи "Вымпелкомом", усилив позиции на рынке фиксированной широкополосной связи. Оба варианта способствуют развитию так называемых конвергентных услуг связи, когда потребителям услуг одновременно могут предоставляться несколько услуг одновременно: услуги фиксированной связи, мобильной связи, Интернет и телевидение. За такими услугами стоит будущий мировой телекоммуникационный бизнес. Конкурировать с компаниями, предоставляющими пакеты таких услуг, будет крайне сложно небольшим компаниям. Объединяя данные активы сейчас, корпорация стремится обеспечить себе прочную позицию на телекоммуникационном рынке в будущем.
Также для повышения эффективности работы за счет синергии телекоммуникационных активов, АФК "Система" в настоящее время завершает сделку по продаже оператора дальней связи "МТТ" для приобретения 100% акций оператора мобильной связи стандарта CDMA "Скай Линк". Возможно в дальнейшем "Скай Линк" будет передан оператору мобильной связи "МТС".
Кроме того, руководитель бизнес-единицы Виталий Савельев имеет все возможности стратегического планирования для повышения прибыльности подразделения в целом не только за счет синергетических эффектов слияния и поглощения телекоммуникационных активов, но также и за счет дальнейшего их развития на государственном рынке. В последнее время государство все больше уделяет внимание развитию телекоммуникационного рынка, и, как следствие, наблюдается стабильный рост расходов государства на информационно-коммуникационные технологии. Очевидна также и лояльность государства к АФК "Система", которое допустило корпорацию в стратегические активы, например в крупнейшего государственного оператора связи ОАО "Связьинвест" через оператора фиксированной связи ОАО "Комстар-ОТС". АФК "Система" будет занимать активную позицию в случае приватизации ОАО "Связьинвест".
Подводя итоги, необходимо отметить, что политика корпоративного управления в корпорации стала более прозрачной. В телекоммуникационном секторе АФК "Система" остается лидером. Решения, принимаемые в данной сфере, направлены не только на закрепление, но и на усиление позиций ее телекоммуникационных активов. Реорганизация холдинга, целью которой является структуризация активов и создание синергетических эффектов между ними, может положительно отразиться на функционировании холдинга в целом.
Аналитики позитивно воспринимают структурные изменения, происходящие в корпорации. Считается, что очень сложно иметь эффективное управление в холдинге, имеющим такое большое количество разрозненных активов. Но уже в ближайшее время мы сможем увидеть результаты проведенной реорганизации и оценить, насколько успешно справился с поставленными задачами новый президент корпорации.
Холдинг АФК "Система" стоит меньше, чем сумма его активов. Менеджмент холдинга полон решимости восстановить справедливость. Если его план реализуется, акции "Системы" могут вырасти на десятки процентов.
Исторически сложилось так, что крупные российские активы сосредоточены в руках нескольких финансово-промышленных групп (ФПГ), возглавляемых капитанами российского бизнеса, или, попросту говоря, олигархами. "Базовый элемент", "Интеррос", ОНЭКСИМ, "Альфа-групп", "Газметалл", "Нафта-Москва" и "Ренова" контролируют крупнейшие активы в ключевых секторах экономики.
При этом структура активов всегда построена одинаково. Существует некая компания-"ядро", которая генерирует денежный поток. Эти деньги направляются на покупку новых компаний в тех секторах, которые владельцы холдинга считают перспективными. Если "ядро" перестает приносить прибыль, то вся группа испытывает трудности и начинает терять активы. Так, к примеру, произошло с "Базовым элементом" Олега Дерипаски ("ядром" холдинга "Базэл" является "Русал").
Еще одна особенность заключается в том, что входящие в ФПГ компании обычно публичные и популярные среди инвесторов (например, "Норильский никель" или "Вымпелком"), а вот сами материнские, холдинговые, компании имеют непубличный статус. По сути, они представляют собой закрытый инвестиционный фонд.
Однако есть в этом правиле исключение. Это АФК "Система" - единственная в России материнская компания финансово-промышленной группы, торгующаяся на бирже. В состав холдинга "Системы" входят компании 14 секторов экономики: телекоммуникаций, нефтянки, энергетики, строительства, микроэлектроники, медицины, биотехнологий, туризма, финансов и т.д. В 2005 году "Система" провела IPO в Лондоне (тогда было размещено 19% капитала), сегодня ее акции также без проблем можно купить на ММВБ. Однако, несмотря на довольно долгую публичную историю, особой популярностью они никогда не пользовались. Оборот по бумагам АФК до сих пор в десятки раз ниже, чем по акциям "дочки" - МТС. В итоге сложилась парадоксальная ситуация: капитализация холдинга меньше, чем стоимость принадлежащих ей публичных активов. В частности, локальные акции, торгуемые на ММВБ, до сих пор предусматривают, что холдинг стоит меньше, чем принадлежащее ему самое ценное "яйцо Фаберже" - МТС.
Исправить эту ситуацию оказалось очень сложно. Попытка раскрытия стоимости холдинга путем серии IPO "дочек" ("Комстара", "Ситроникса") не принесла успеха. Приобретение блокпакета "Связьинвеста" за $1,3 млрд в 2006 году было позитивно воспринято на бирже, но инвесторы так и не смогли понять, где же центр будущего телекоммуникационного холдинга и зачем покупать акции "Системы", если есть куда более ликвидные МТС и "Комстар"?
АФК "Система" стоит дешевле суммы частей
|
Компания |
Капитализация, $ млрд |
Доля "Системы",% |
Стоимость доли, $ млрд |
|
|
МТС |
15,86 |
53 |
8,41 |
|
|
Комстар-ОТС |
2,42 |
51 |
1,22 |
|
|
Shyam Telelink |
3,41 |
74 |
2,52 |
|
|
Башнефть |
3 |
51 |
1,51 |
|
|
Уфимский НПЗ |
0,71 |
56 |
0,39 |
|
|
Новойл |
0,95 |
62 |
0,58 |
|
|
Уфаоргсинтез |
0,39 |
51 |
0,2 |
|
|
Уфанефтехим |
0,92 |
47 |
0,43 |
|
|
Система-Галс |
0,27 |
20 |
0,055 |
|
|
Ситроникс |
0,46 |
70 |
0,32 |
|
|
АФК "Система" (суммарная стоимость долей в публичных активах), $ млрд |
15,37 |
|||
|
Капитализация АФК "Система" (рассчитанная по котировкам ADR), $ млрд |
12,4 |
|||
|
Капитализация АФК "Система" (рассчитанная по котировкам ММВБ), $ млрд |
6,97 |
1 Оценка D'.
Источники: ММВБ, данные компании, расчеты D'
Спасительное яйцо
Такой дисбаланс между капитализацией материнской компании и "дочек" в пользу последних, и особенно МТС, хорошо объясним: 90% выручки холдинга генерируют именно телекоммуникационные активы. Телекоммуникационный характер холдинга очень беспокоил его руководство: они видели в этом основную причину нелюбви инвесторов к акциям головной компании, и больше того - угрозу для всего бизнеса. Однако попытки диверсификации путем создания "русской Силиконовой долины" в Зеленограде, развития частной медицины и инвестиций в строительство также были безуспешными. На рынке ходили слухи, что "Система" нанесет решающий удар на банковском фронте - к входящему в холдинг Московскому банку реконструкции и развития будет присоединен банк из первой десятки (в качестве "мишени" называли "Уралсиб"), но сделка так и не состоялась. В дальнейшем "Система" продала другой свой финансовый актив - страховую компанию РОСНО.
В 2006 году холдинг столкнулся с тем, что главный источник выручки - "ядро" холдинга МТС - стал терять долю рынка и уступать конкурентам. Капитализация МТС начала падать. Поставленный во главе компании Леонид Меламед получил от главы "Системы" Владимира Евтушенкова задание - увеличить капитализацию сотового оператора до $20 млрд и вернуть прежние позиции. Новая команда МТС решилась на смелый шаг - ребрендинг. Каким бы спорным ни казалось это решение на тот момент, сейчас мы видим, что в итоге МТС удалось сохранить статус крупнейшего оператора в Восточной Европе, количество абонентов которого недавно перевалило за отметку 100 млн человек. На пике капитализация МТС превышала $40 млрд.
Удачно справившийся с задачей по увеличению капитализации МТС Леонид Меламед в мае 2008 года возглавил головную компанию - саму "Систему". Перед ним была поставлена стратегическая задача - ликвидировать дисконт между капитализацией холдинга и "дочек", а также раскрыть стоимость непубличных активов. Но прежде, чем приступить к этому, Меламеду пришлось решать несколько другие задачи.
Сбросить балласт.
Наступление кризиса больно ударило по обремененной долгами империи АФК "Система". В октябре 2008 года чистый долг превышал $8,2 млрд. Сумма огромная (больше были только долги "Базэла"), к тому же долг был долларовым и в результате девальвации стал разрастаться. Рублевая выручка холдинга сокращалась, публичные активы обесценивались. Правда, вскоре всем - и в первую очередь инвесторам - стало ясно, что люди будут звонить по телефону и пользоваться интернетом при любых значениях индекса РТС и стоимости барреля нефти. Так что тут телекоммуникационная "однобокость" "Системы" неожиданно оказалась ей на руку. Вспомним, что ориентированным на металлургию "Базэлу" или "Интерросу" пришлось гораздо хуже.
Не дожидаясь окончания кризиса, менеджмент "Системы" стал энергично реструктурировать холдинг и раскладывать яйца по разным корзинам. Для начала все активы были разделены на четыре бизнес-единицы: телекоммуникации, потребительские активы, высокие технологии и ТЭК.
Затем нужно было решить проблему с высокой долговой нагрузкой. "Система" без сожалений рассталась с долей в операторе МТТ. Д.алее банку ВТБ за 60 руб. (!) отошел 51?процентный пакет акций девелопера "Система-Галс" (принципиальная договоренность об этом была достигнута зимой). Одновременно долг самой "Системы-Галс" и поручительства материнской компании перед банком совокупным объемом 23,5 млрд руб. были списаны. По всем остальным компаниям, входящим в группу, были резко - почти вдвое - снижены планы капитальных вложений на 2009 год.
В качестве следующего шага менеджмент "Системы" предпринял самую масштабную за всю историю холдинга попытку диверсифицировать бизнес. В марте 2009?го за $2 млрд были приобретены контрольные пакеты "Башнефти", "Башнефтепродукта" и четырех НПЗ. С помощью этих инвестиций "Система" надеялась создать в России новую вертикально интегрированную нефтяную компанию. Деньги на покупку были взяты в кредит под залог 17% акций МТС. Совершив сделку, "Система" сразу же начала выстраивать нефтяной холдинг. Его "ядром" стала "Башнефть".
Любимые "внучки".
Сейчас реструктуризация группы в самом разгаре. Новую фазу компания называет "упрощением корпоративной структуры". За этой формулировкой скрывается следующий трюк: "Система" продает одних своих "дочек" другим, в результате чего первые превращаются во "внучек". Например, 51% акций "Комстара" продан МТС. Официальная цель - создание крупнейшего в СНГ интегрированного телекоммуникационного игрока, способного под единым брендом предоставить полный спектр услуг от цифрового ТВ и широкополосного интернета до сотовой связи стандарта 3G. Синергетический эффект от интеграции превысит $200 млн. При этом "Система" получила за акции "Комстара" 39,15 млрд руб., по сути, сохранив контроль над ним через МТС! Сама сделка ликвидирует перекрестное владение активами, а миноритарии "Комстара" могут получить взамен своих акций бумаги МТС.
Подобная схема вот-вот реализуется и с БашТЭКом: "Система" продаст "Башнефти" свои доли в Уфимском НПЗ, "Новойле", "Уфанефтехиме", "Уфанефтеоргсинтезе" и "Башнефтепродукте" за 41 млрд руб., вернув большую часть из затраченных на сделку $2 млрд. Оферты миноритариям бывших "дочек" "Системы" будет выставлять уже сама "Башнефть". А после оферт произойдет переход на единую акцию: акционеры Уфимского НПЗ, "Новойла" и прочих вновь обретенных "дочек" "Башнефти" смогут обменять свои бумаги на акции самой "Башнефти".
Такое "упрощение корпоративной структуры" - отличный ход по наращиванию капитализации холдинга. Во-первых, от продаж "Система" получает "живые" деньги. Во-вторых, она экономит на выставлении оферт миноритариям (оферты выставляют "дочки" - покупательницы активов). И в-третьих, контроль над активами по-прежнему остается в руках "Системы". А вместе с контролем - и право на денежные потоки. Так, в планах значится, что "Башнефть", так же как и МТС, будет платить большие дивиденды, львиная доля которых достанется основному акционеру - "Системе".
В планах холдинга еще несколько крупных сделок. Сейчас идут напряженные переговоры с государством об обмене блокпакета в "Связьинвесте" на другие активы. Последний потерял для АФК всякую ценность: несмотря на то что пакет является контрольным, реального контроля над холдингом "Системе" не видать, к тому же фиксированную связь и интернет "Система" уже развивает на базе "Комстара". Проблема в том, что государство наотрез отказывается платить за 25% "Связьинвеста" "живыми" деньгами и предлагает взамен 28% голосующих акций Московской городской телефонной сети и "прощение" долгов "Комстара" перед Сбербанком на 26 млрд руб. Также государство выманивает у "Системы" 50% в "Скай Линке", на основе которого "Ростелеком" собирается строить четвертого федерального оператора сотовой связи.20 октября Леонид Меламед заявил, что "крайний срок" для договоренности по "Связьинвесту" - март 2010 года. В противном случае "сделка не произойдет никогда".
Также в будущем может состояться продажа МТС еще одной "дочки" "Системы" - индийской Shyam Telelink. Индия, как известно, вторая страна на планете по численности населения, рядом расположены Пакистан и Бангладеш, занимающие шестое и седьмое места соответственно. И если в России на 145 млн человек уже 200 млн абонентов, то проникновение сотовой связи в Южной Азии находится на начальном этапе. Это предполагает просто сказочные возможности для развития бизнеса.
Подобные документы
Мировой опыт корпоративного управления как основа национальной модели. Значение корпоративного управления для государства в целом. Модели корпоративного управления. Характеристика государственного корпоративного сектора Украины, проблемы и решения.
курсовая работа [40,5 K], добавлен 04.01.2007Теоретические аспекты корпоративного управления. Формирование российской модели корпоративного управления. Распространение контроля государства над корпоративным сектором. Причины проблем системы корпоративного управления и меры по их устранению.
курсовая работа [37,8 K], добавлен 20.12.2009Сравнительный анализ моделей корпоративного управления. Особенности развития и проблемы корпоративного управления в ОАО "Вимм-Биль-Данн". Рекомендации для обеспечения корпоративной безопасности. Пути повышения эффективности корпоративного управления.
дипломная работа [1013,3 K], добавлен 08.09.2014Проблема корпоративного управления. Участники корпоративных отношений. Особенности развития корпоративного управления в Российской Федерации. Типы корпоративных объединений. Принципы управления корпорацией. Сущность и критерии корпоративного управления.
контрольная работа [36,7 K], добавлен 22.11.2010Сущность корпоративного управления. Сравнительный анализ англо-американской, немецкой и японской моделей корпоративного управления. Особенности и принципы эффективного корпоративного управления в банках. Управление рисками: обязанности ключевых игроков.
курсовая работа [76,5 K], добавлен 24.10.2014Понятие "корпоративное управление". План действий по модернизации корпоративного законодательства и повышению стандартов корпоративного управления в странах ЕС 2012 г. Корпоративные скандалы, которые повлияли на системы корпоративного управления в ЕС.
дипломная работа [66,0 K], добавлен 16.05.2015Краткое описание ОАО "Ростелеком", характеристика системы ее корпоративного управления по основным компонентам модели, основные финансовые показатели. Структура владения акциями. Преимущества и недостатки российской модели корпоративного управления.
курсовая работа [1,4 M], добавлен 06.12.2013Российская модель корпоративного управления. Система управления корпорации. Органы управления коммерческой корпорации как элементы системы корпоративного управления. Характеристика корпоративного управления в отдельных видах коммерческих корпораций.
дипломная работа [139,7 K], добавлен 26.08.2017Характеристики корпоративного управления. Сравнительный анализ англо-американской, немецкой и японской моделей корпоративного управления. Принципы эффективного корпоративного управления в банках. Управление рисками: обязанности ключевых игроков.
курсовая работа [151,0 K], добавлен 30.12.2015Основные составляющие эффективной системы управления компанией. План действий по модернизации корпоративного законодательства и повышению стандартов корпоративного управления в странах Евросоюза. Влияние корпоративных скандалов на систему управления.
дипломная работа [67,1 K], добавлен 02.06.2015
