Систему переподготовки и повышения деловой квалификации можно рассмотреть на примере США. Она может быть представлена в следующем виде:

а) краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах (2-4 недели);

б) вечерние курсы, рассчитанные на обучение высшего и среднего управленческого персонала;

в) американская ассоциация менеджмента, рассчитанная на низкий и средний управленческий персонал;

г) внутрифирменные курсы повышения квалификации;

д) центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах, где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным фирмами;

е) переподготовка на основе долгосрочных соглашений между фирмами и школами бизнеса и университетами;

ж) переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп работников, которые обучаются на основе разбора конкретных хозяйственных ситуаций;

з) вечерняя школа Американского института мировой торговли.

Таким образом, в странах с развитой рыночной экономикой уделяется серьезное внимание профессиональному обучению персонала. На основании зарубежного опыта можно сделать следующие выводы:

а) подготовка и повышение квалификации работников в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой жизни;

б) предприятиями должны рассматриваться затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволят наиболее эффективно использовать новейшие технологии;

в) подготовка кадров заключается в обучении их трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения работы. Для эффективности непрерывного обучения необходимо, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации необходимо создать климат, благоприятствующий обучению;

г) обучение полезно и нужно в трех случаях:

1) когда человек поступает на работу;

2) когда работника назначают на новую работу;

3) когда установлено, что у работника не хватает определенных навыков для работы;

д) необходимо совместить базовые характеристики зарубежной практики управления трудом с ценностями, традициями и культурой народов России, критически использовать соответствующей зарубежный опыт в качестве «наглядного пособия» по «воспитанию» у российских трудящихся таких качеств, как обязательность, ответственность, инициативность, здоровое честолюбие и некоторых других.

1.3 Выбор методов анализа и совершенствования оценки эффективности обучения персонала

В процессе работы с литературой по выдранной теме было обнаружено, что не существует специализированных методов анализа и совершенствования оценки эффективности обучения персонала. Однако, в управлении персоналом и в целом в управленческой деятельности для проведения аналитических и исследовательских работ широко применяются методы системного анализа.

Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы -- методы построения системы управления персоналом (табл. 1.3).

Таблица 1.3 - Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации

№ п/п	Группа методов	Состав группы
1.	Методы обследования (сбор данных)	Самообследование, Интервьюирование, беседа, Активное наблюдение рабочего дня, Моментные наблюдения, Анкетирование, Изучение документов, Функционально стоимостного анализа
2.	Методы анализа	Системный анализ, Экономический анализ, Декомпозиция, Последовательной подстановки, Сравнений, Динамический, Структуризации целей, Нормативный, Параметрический, Моделирование, Функционально стоимостного анализа, Главных компонент, Балансовый, Корреляционный и регрессионный анализ, Опытный, Матричный
3.	Методы формирования	Системный подход, Аналогий, Экспертно-аналитический, Параметрический, Блочный, Моделирования, Функционально стоимостного анализа, Структуризации целей, Опытный, Творческих совещаний, Коллективного блокнота, Контрольных вопросов, 6-5-3, Морфологический анализ
4.	Методы обоснования	Аналогий, Сравнений, Нормативный, Экспертно-аналитический, Моделирование фактического и состояния исследуемого объекта, Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов, Функционально-стоимостного анализа
5.	Методы внедрения	Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления, Материальное и моральное стимулирование нововведений желаемого, Привлечение общественных организаций, Функционально-стоимостного анализа

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации, но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т. п.) [8].

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение вглубь явления и определение его сущности. Например, систему можно расчленить на подсистемы, подсистемы -- на функции, функции -- на процедуры, процедуры -- на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему как единое целое, т. е. синтезировать с помощью метода декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми [11].

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости [17].

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом [22].

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода -- установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления Персоналом широко применяют метод функционально-стоимостного анализа. Он позволяет выбрать такой вариант построения системы или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным. С его помощью выявляют лишние (дублирующие) функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю и 3-ю компоненту) [4].

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправ-дали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходным экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами [15].

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания -- выявить как можно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждый экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом [21].

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих допросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый их шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группам, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вари-антов пишут еще по три идеи, и т. д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов [4].

Морфологический анализ -- средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для Осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим Морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе [8].

2. Анализ оценки эффективности обучения персонала в компании

2.1 Краткая характеристика

Депо в соответствии с возложенными на него задачами, осуществляет следующие функции:

- проведение мероприятий по содержанию локомотивов и локомотивных бригад, необходимых для осуществления перевозочного процесса согласно установленным нормативам в границах закрепленных участков;

- реализация программ научно- технической, инвестиционной политики, внедрения новой техники и прогрессивной технологии;

- обеспечение эффективного использования топливно- энергетических ресурсов, в том числе за счет ресурсосберегающих технических средств;

- организация и проведение работы по подготовке работников локомотивных бригад, их профессиональному отбору, обучению, повышение квалификаций, проверке знаний по устройству и эксплуатации локомотивов;

- внедрение программ, методик, пособий и технических средств обучения работников локомотивных бригад и других работников Депо;

- осуществление в установленном порядке управленческого, статистического учета и отчетности, обеспечение достоверности содержащихся в них сведений, а также проведение мероприятий по их автоматизации;

- разработка и внедрение мероприятий по сокращению производственного и непроизводственного травматизма в Депо.

Деятельность предприятия регламентирована следующими документами:

- положение об Эксплуатационном локомотивном депо Боготол - структурного подразделения Красноярской дирекции тяги - структурного подразделения Дирекции тяги - филиала ОАО «РЖД»;

- свидетельство о государственной регистрации юридического лица;

- свидетельство о постановке на учет в налоговом органе юридического лица по месту нахождения.

Доходы формируются за счет выполнения работ по грузоперевозкам, пассажироперевозкам и осуществления хозяйственного движения. Объемные показатели деятельности подразделения представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Показатели объема работы за 2016 год

В целом по результатам работы за 2016 г в целом по депо объем работы в ткм брутто выполнен и составил - 34,229 млрд.ткм брутто, выполнение к плану на 101,3 % (+0,428 млрд.ткм.брутто) и на 4,1% (1,335млрд.ткм.брутто) к соответствующему периоду прошлого года (факт 2015 г. - 32,894 млрд. ткм брутто, план 2016г.- 33,801 млрд.км. брутто ).

В грузовом движении объем работы за 2016 г. выполнен к плану на 101,3% и рост к уровню прошлого года составил 4,3%. Объем работы в пассажирском движении за 2016 г. - выполнение к плану в 100 раз (+0,09 млрд.ткм.брутто) и на 41,2% (+0,03 млрд.ткм.брутто) к уровню прошлого года. Объем работы в хозяйственном движении за 2016 г. составил 0,139 млрд. ткм.брутто, снижение к плану на 9,6% и к уровню прошлого года на 31,7% . Основные показатели деятельности превышают как плановые, так и прошлогодние цифры, что является положительным результатом работы ТЧЭ-1 Боготол.



Выполнено задание по качественным показателям:

- среднесуточная производительность локомотива - 2876,8 тыс.ткм.бр/лок выполнение к плану на 0,3% (7,7 тыс.ткм.бр/лок) и выше прошлого года на 3% (85 тыс.ткм.бр/лок) (факт 2015 -2791,8 тыс.ткм.бр/лок, план - 2869,1 тыс.ткм.бр/лок).

- среднесуточный пробег локомотива - 885,9 км. выполнение к плану на 0,9% (7,5км.) и выше уровня прошлого года на 2,9% (25 км.) (факт 2015 г.- 860,9 км, план - 878,4 км.).

- средний вес поезда - 4090,9 тонн выполнен к плану на 0,2 % (9,3 тн.), к уровню прошлого года выполнен на 2,1% (факт 2015 г.- 4007 тонн, план - 4081,6 тонн)

Не выполнено:

- участковая скорость - 50,2 км/час снижение к плану на 0,4 км/час и к уровню прошлого года выше на 0,6 % (0,3 км/ч) (факт 2015 г. - 49,9 км/час, план - 50,6км/ч.).

- техническая скорость - 52,4 км/час ниже плана на 0,9 км/час, к уровню прошлого года снижение на 2,1% (1,1 км/ч) (факт 2015 - 53,5 км/час, план - 53,3км/ч.).

Качественные показатели работы ТЧЭ -1 за 2016 г. представлены в табл. 2.2.

По всем показателям отмечается рост по сравнению с предыдущим периодом. Однако, не достигнуты плановые нормативы по участковой и технической скорости. Это означает, что необходимо проводить дополнительную работу по выявлению причин невыполнения, выявлению резервов и повышению уровня компетентности специалистов локомотивных бригад.

Таблица 2.2 - Качественные показатели работы за 2016 год

2.2 Анализ состояния обучения персонала на ТЧЭ-1 г. Боготол

Главная задача локомотивного эксплуатационного депо - своевременная выдача локомотивов и локомотивных бригад под поезда. От устойчивости работы локомотивного депо в значительной степени зависит устойчивая работа Железной дороги в целом.

Организационная структура данной организации представлена на рисунке 2.1. Основным достоинством данной структуры можно назвать то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым компетентность управления в целом. Недостатки усугубляются на практике за счет несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; слабых связей между функциональными подразделениями.

Рисунок 2.1- Организационная структура ТЧЭ-1 г. Боготол

Для определения численности персонала в данной организации были использованы отчеты по работе с кадрами (оперативные данные) по состоянию на 2014, 2015 и 2016 годы.

Списочная численность работников ТЧЭ-1 г. Боготол по состоянию на 31.12.2014 года составила 709 человек при штате 725 чел. (укомплектованность - 98 %).

Всего за 2014 год было уволено, в т.ч. по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины 59 чел. (в 2012 г. - 61 чел.) по следующим причинам:

- увольнение на пенсию - 20 человек;

- увольнение по собственному желанию - 15 человек;

- увольнение по соглашению сторон - 6 человек;

- увольнение за нарушение трудовой дисциплины (прогул, пребывание на рабочем месте в нетрезвом состоянии) - 8 человек;

- увольнение по смерти - 5 человек.

К аналогичному периоду 2015 года штатное расписание предприятия уменьшено на 31 единицу (в 2015 году - 737 человек) или на 4%, в 2015 году списочная численность работников составляла 716 человек (укомплектованность в 2015 году составила 97%), в 2016 году списочная численность уменьшилась на 22 человека (694 человека) или на 3%.

Из таблицы 2.3 видно, что численность персонала в ТЧЭ-1 г.Боготол выросла и составила 101 % , что в абсолютном отклонении составило 7 человек, а удельный вес руководителей уменьшился с 1, 41 %- 1, 40%.

Таблица 2.3 - Анализ структуры персонала предприятия

Укомплектованность помощников машиниста локомотива к штатному расписанию составила 98,1% (списочная численность 270 чел., при штатной численности 275 ед.). К уровню прошлого года штатная численность снизилась на 13 единиц или 4,5% (2015г. - 288 единиц), списочная численность снизилась на 3человека или на 1,1% (2015г. - 273 человека), укомплектованность в 2015 году составляла 94,7%.

Таблица 2.4 - Укомплектованность персонала

Наименование	Факт 2015г	Факт 2016г
	списочная числен., чел	штатной числен., ед	укомплектованность, %	списочная числен., чел	штатная числен., ед	укомплекто-ванность, %
Машинист локомотива	339	346	97,9	322	331	97,3
Помощник машиниста	273	288	94,7	270	275	98,1

За 12 месяцев 2015 г. за эксплуатационным локомотивным депо Боготол отнесено 8 событий (3 деградационных и 5 эксплуатационных). За аналогичный период 2014 г. допущено 13 событий, связанных с нарушением безопасности движения поездов, из которых 5 деградационных и 8 эксплуатационных. Причиной эксплуатационных событий чаще всего является низкий уровень технических знаний, а также неспособность применить полученные знания на практике.

В 2016 году количество событий в поездной работе по сравнению с 2015 г. увеличилось на 2 случая, 8 случаев в 2015 г. против 10 случаев в 2016 г., рост 20%. В 2016 г. допущено 7 эксплуатационных событий (2015 г. - 5) и 3 деградационных, против 3 в 2015 г. причина остается всё прежняя, а именно- низкий уровень технических знаний, а также неспособность применить полученные знания на практике.

Решая задачи по повышению безопасности движения поездов, руководство эксплуатационного локомотивного депо постоянно занимается вопросами укомплектованности штата квалифицированными специалистами. Всегда особое внимание уделяется качеству подбору, расстановки руководящих кадров, а также повышению их квалификации.

На сегодняшний день качественный состав машинистов локомотива по классам квалификации выглядит следующим образом (рис. 2.2).

Рисунок 2.2 - Качественный состав машинистов

Вопросами поиска сотрудников в ТЧЭ-1 занимается менеджер по персоналу (специалист по кадрам). Процедура отбора персонала на вакантные должности является ключевой составляющей процесса найма персонала. Целью проведения этой процедуры является выбор на вакансию кандидата, который максимально соответствует предъявляемым требованиям. В целом процедура отбора персонала состоит из нескольких этапов, на каждом из которых менеджер по персоналу по ряду критериев оценивает кандидатов на вакантную должность, и на основе этой оценки принимает решение либо о прохождении кандидата на следующий этап, либо о непригодности кандидата для данной должности.

Исходя из правил внутреннего трудового распорядка ТЧЭ-1 г. Боготол, можно сказать, что прием и увольнение работников производится в соответствии с законодательством Российской Федерации, уставом ОАО «РЖД», приказами и распоряжениями ОАО «РЖД», и Красноярской дирекции тяги - структурного подразделения Дирекции тяги - филиала ОАО «РЖД». обучение управленческий профессиональный

Перед заключением трудового договора работодатель имеет право проверить профессиональную пригодность работника при приеме на работу следующими способами: оценкой предоставленных документов; собеседованием.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией организации в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, уровня профессионализма работника и др.). Размер заработной платы сотрудников данной организации зависит от результатов их трудовой деятельности организации. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или депремированию (лишение премии частично).

В работе депо за 2016 год необходимо отметить положительные моменты в мотивации персонала. По итогам работы 2016 года 10 человек приняло участие в рационализаторской деятельности. В апреле 2015 г. на предприятии проходил конкурс по шести номинациям «Лучший по профессии», в котором принимали участие машинисты - инструкторы, машинисты электровоза, машинисты тепловоза, помощники машинистов электровоза, помощники машинистов тепловоза, техники по расшифровке лент скоростимеров. В дорожном смотре конкурсе «Лучший по профессии» в г. Абакане, помощник машиниста тепловоза и помощник машиниста электровоза заняли призовые места с получением денежной премии.

От профессионализма работников по управлению персоналом зависят эффективность и конечный результат деятельности подразделений. Квалификация и компетентность специалистов кадровых подразделений определяют качество персонала ОАО "РЖД", развитие инновационного потенциала и корпоративной культуры, способствующих улучшениям и повышению эффективности работы.

2.3 Анализ системы оценки эффективности обучения персонала на ТЧЭ-1

Основные цели и определяемые ими функции внутрифирменного обучения в ТЧЭ-1 сводятся к удовлетворению потребностей организации и работника. Работника - в самосовершенствовании, организации - в подготовке компетентного, эффективного работника. Конечной целью внутрифирменного обучения в ТЧЭ-1 является формирование личности, активно, компетентно и эффективно участвующей в экономической, социальной и профессиональной жизни организации.

Система внутрифирменного обучения - это множество взаимосвязанных объектов и ресурсов, организованных процессом целенаправленности внутрифирменного обучения для достижения конкретных целей организации (табл. 2.5).

Таблица 2.5 - Инструменты обучения, применяемые на ТЧЭ-1

№ п.п.	Организующий инструмент	Применяемые виды инструментов
1.	подходы к организации внутрифирменного обучения	- экспертный; - процессуальный
2.	модели внутрифирменного обучения	- модель «формирования компетенций»; - системные модели внутрифирменного обучения; - модели внутрифирменного обучения, основанные на формировании лидерства; - мета - модель
3.	методы оценки внутрифирменного обучения	- удовлетворенность процессом обучения; - индивидуальная значимость результатов обучения; - достижение ожидаемой (планируемой) цели обучения; - социальная значимость результатов обучения

Обучение руководителей и специалистов осуществлялось в соответствии с потребностью, разработанным планом повышения квалификации работников и заключенными договорами с учебными заведениями. С целью уменьшения командировочных расходов и рационального использования рабочего времени руководителей депо курсы повышения квалификации проходили преимущественно в учебных заведениях, находящихся в Красноярском крае (КрИЖТ ИргУПС).В Эксплуатационном локомотивном депо Боготол обучение по программам повышения квалификации рабочих и служащих проводится на производственно-технических курсах и на курсах целевого назначения по модели (рис. 2.3).

Рисунок 2.3 - Модель обучения персонала на ТЧЭ-1

Производственно-технические курсы организуются в РЦ ДПО филиал ИрГУПС и Красноярском учебном центре в целях углубления и расширения профессиональных знаний, умений и навыков для получения рабочими более высоких квалификационных разрядов, классов и категорий в соответствии с требованиями производства. По окончании производственно-технических курсов проводятся квалификационные экзамены, по результатам которых выдается свидетельство по форме, установленной ОАО "РЖД".

К курсам целевого назначения относится обучение по программе «Машинист тепловоза, работающий без помощника машиниста тепловоза».

Результаты технического обучения в декабре 2014 год представлены на рисунке 2.4. За период декабря 2014 г. технические занятия посетило 460 (249 машинистов и 211 помощников машиниста) работника из 512 запланированных, при этом процент посещаемости работников по депо составил 89,8%.



Рисунок 2.4- Организация технического обучения за 2014 год

Из приведенного выше рисунка видно, что факт не достигает плана, 52 работника (10, 2 %) не посетили технические занятия.

Показатели организации технического обучения работников депо за 12 месяцев 2015 года значительно повысились до 83,0% , но по-прежнему не достигают плана (рис. 2.5).

Рисунок 2.5 - Организация технического обучения в 2015 году

За 2016 год в Эксплуатационном локомотивном депо Боготол повысили квалификацию 41 машинист электровоза и 9 помощников машиниста электровоза. И в 2016 году не удалось добиться 100% посещение технических занятий. Таким образом, по итогам 2016 года подготовка машинистов локомотива выполнена на 76%, повышение руководителей на 163%, повышение рабочих кадров выполнено на 68%.

Необходимо обратить внимание на то, что в указанной организации локомотивные бригады не имеют желания посещать профессиональные занятия - планёрки. Это приводит к снижению уровня обучения персонала, поскольку посещаемость занятий очень низкая и не достигает установленного организацией нормативного уровня. Ведь сегодня обучение сосредоточено в основном на получение профессиональных знаний. Как говорилось ранее, причиной эксплуатационных событий чаще всего является низкий уровень технических знаний, а также неспособность применить полученные знания на практике. При этом количество событий в поездной работе с каждым годом увеличивается на несколько случаев.

Видно, что одна проблема вытекает из другой, и уже можно сказать, что в данной организации не достаточно эффективна система обучения персонала.

Выводы по главе

Анализируя работу эксплуатационного локомотивного депо Боготол за 2016 год ключевые показатели по депо в основном выполнены. Производительность труда за 12 месяцев 2016 года составила 100,1% к плану.

Укомплектованность штата работников эксплуатационного локомотивного депо Боготол на 31.12.2016 года составляет 98,3 %. , в том числе по локомотивным бригадам: укомплектованность машинистов локомотива к штатному расписанию составила 97,3%; укомплектованность помощников машиниста локомотива к штатному расписанию составила 98,1%.

Исходя из факторного анализа ТЧЭ-1 г. Боготол, отчетов по работе с кадрами, и личного наблюдения, выделим слабые и сильные стороны (рис. 2.6).

В целях укрепления трудовой и производственной дисциплины необходимо развивать чувство ответственности работников и не допускать их участия в правонарушениях. Для решения данной проблемы следует проводить совместные мероприятия по устранению нарушений, обозначить значимость руководителей среднего звена и машинистов-инструкторов.

Сильные стороны	Слабые стороны
достаточная численность персонала; масштабы производства; эффективное взаимодействие разных структурных подразделений; низкий уровень текучести кадров; комфортные условия труда для сотрудников	частые конфликты между высшим руководством и работающим персоналом; недостаточный уровень посещения технических занятий; низкая мотивация на обучение; слабая трудовая дисциплина; загруженность ТЧМИ количеством локомотивных бригад; недостаточная способность локомотивных бригад применить полученные технические знания на практике; увеличение эксплуатационных событий; отсутствие системы оценки эффективности обучения

Сильные и слабые стороны в управлении персоналом на ТЧЭ-1

Следует шире использовать различные средства повышения кадрового потенциала организации: повысить работу с базовым резервом машинистов - инструкторов; активизировать работу с молодыми специалистами (например, участие в молодежных проектах, культурно массовых мероприятиях, создание молодежного совета); активно повышать вовлечённость персонала в достижение корпоративных целей.

Исходя из того, что обучение специалистов составило 168% от плана, а рабочих - значительно ниже плана, нужно разработать программу по устранению недостатков в обучении. Следует пересмотреть распределение средств на обучение в пользу локомотивных бригад, более тщательно проводить диагностику персонала на уровень мотивации и способности к обучению, проводить постоянный мониторинг результатов обучения и разрабатывать новые более эффективные формы обучения и способы мотивации работников.

В результате проведенного анализа деятельности ТЧЭ-1 г. Боготол были выявлены следующие достоинства в деятельности по оценки эффективности персонала и обучении персонала в целом.

Во-первых, предприятие достаточно укомплектовано персоналом. В 2016 году показатель укомплектованности кадров выше по сравнению с аналогичным показателем предыдущих трех лет.

Во-вторых, существующая на предприятии структура управления позволяет устанавливать эффективное взаимодействие разных структурных подразделений.

В-третьих, руководство предприятия старается создавать комфортные условия труда для сотрудников, что очевидно сказывается на снижение уровня текучести кадров в 2016 году по сравнению с предшествующими периодами.

Однако в процессе анализа были выявлены и недостатки в кадровой деятельности предприятия:

- частые конфликты между высшим руководством и работающим персоналом;

- недостаточный уровень посещения технических занятий;

- низкая мотивация на обучение;

- слабая трудовая дисциплина;

- загруженность ТЧМИ количеством локомотивных бригад;

- недостаточная способность локомотивных бригад применить полученные технические знания на практике;

- увеличение эксплуатационных событий;

- несовершенство системы оценки эффективности обучения.

Для устранения этих недостатков в части три настоящей работы будут разработаны меры и рекомендации.

3. Разработка проекта совершенствования оценки эффективности обучения персонала в компании

3.1 Разработка модели и технологии оценки эффективности обучения персонала

Результирующие параметры качества обучения персонала включают в себя три основных показателя (рис. 3.1). При этом в соответствии с темой и целями данной работы рассматривается только эффективность обучения персонала. Как видно из рисунка, эффективность связывает в себе полученные результаты и вложенные затраты. С учетом сложности определения результатов обучения и косвенного их влияния на экономические показатели эффективности трудовой деятельности, в работе предлагается авторская модель оценки соответствия образовательной программы и профессионального уровня персонала требованиям организации (табл. 3.1).

Рисунок 3.1 - Треугольник связей результатов обучения

Модель такой оценки будет выглядеть следующим образом (табл. 3.1). В данной модели экспертным путем определяется степень значимости как каждой отдельной трудовой функции, так и каждого действия, умения и знания. При этом значимость может меняться в зависимости от требований организации, а точнее от необходимости усилить ту или иную трудовую функцию. Оценка степени значимости должна лежать в интервале от 0 до 1. Так же данная модель содержит оценку степени реализуемости образовательной программой каждой трудовой функции, действия, умения и знания. Для оценки действий, умений и знаний этот показатель предлагается оценивать экспертным путем по шкале от 1 до 5. Степень реализуемости функции в программе рассчитывается как среднее арифметическое между всеми степенями реализуемости по действиям, умениям и знаниям этой функции. Итоговая оценка по каждой отдельной функции, навыку, умению и знанию рассчитывается как произведение соответствующей степени значимости и степени реализуемости. В свою очередь итоговая оценка по всей таблице - это среднее арифметическое итоговых оценок по всем функциям.

Таблица 3.1 - Модель оценки соответствия образовательной программы требованиям организации

№ п.п.	Наименование трудовой функции	Трудовые действия, необходимые умения и знания	Степень значимости для организации (от 0 до 1)	Степень реализуемости в обучающей программе (от 1 до 5)	Итоговая оценка
1	Функция 1		СЗ(ф1)	СР(ф1)=	СЗ(ф1)*СР(ф1)
		действие 1.1	СЗ(д1.1)	СР(д1.1)	СЗ(д1.1)*СР(д1.1)
		действие 1.2	СЗ(д1.2)	СР(д1.2)	СЗ(д1.2)*СР(д1.2)
		…	…	…	…
		действие 1.N	СЗ(д1. N)	СР(д1. N)	СЗ(д1.N)*СР(д1.N)
		умение 1.1	СЗ(у1.1)	СР(у1.1)	СЗ(у1.1)*СР(у1.1)
		умение 1.2	СЗ(у1.2)	СР(у1.2)	СЗ(у1.2)*СР(у1.2)
		…	…	…	…
		умение 1.N	СЗ(у1. N)	СР(у1. N)	СЗ(у1.N)*СР(у1.N)
		знание 1.1	СЗ(з1.1)	СР(з1.1)	СЗ(з1.1)*СР(з1.1)
		знание 1.2	СЗ(з1.2)	СР(з1.2)	СЗ(з1.2)*СР(з1.2)
		…	…	…	…
		знание 1.N	СЗ(з1. N)	СР(з1. N)	СЗ(з1.N)*СР(з1.N)
№ п.п.	Наименование трудовой функции	Трудовые действия, необходимые умения и знания	Степень значимости для организации (от 0 до 1)	Степень реализуемости в обучающей программе (от 1 до 5)	Итоговая оценка
2	Функция 2
		действие 2.1
		действие 2.2
		…
		действие 2.N
		умение 2.1
		умение 2.2
		…
		умение 2.N
		знание 2.1
		знание 2.2
		…
		знание 2.N
…	…	…
K	Функция К
		действие К.1
		действие К.2
		…
		действие К.N
		умение К.1
		умение К.2
		…
		умение К.N
		знание К.1
		знание К.2
		…
		знание К.N
		ИТОГО

Так же хочется отметить, что в данную модель можно внести и специфические трудовые функции, не вошедшие в профстандарт, но имеющие место быть на предприятии.

В качестве перевода качественной оценки в количественную в процессе проведения экспертизы можно использовать шкалу Харрингтона (см. табл. 3.2).

Таблица 3.2 - Вербально-числовая шкала Харрингтона

№ п/п	Содержательное описание градаций	Числовое значение	Баллы
1.	Очень высокая	0,8 - 1,0	5
2.	Высокая	0.64 - 0,8	4
3.	Средняя	0,37 - 0,64	3
4.	Низкая	0,2 - 0,37	2
5.	Очень низкая	0,0 - 0,2	1

Основная причина, по которой организация должна оценивать эффективность учебных программ, - это выяснение того, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения. Вторая причина, по которой оцениваются обучающие программы, - это необходимость убедиться в том, что изменения рабочих показателей обучающихся произошли именно в результате обучения.

Рисунок 3.2 - Составляющие комплексной оценки эффективности обучения машинистов на ТЧЭ-1

Предложенная модель предназначена для оценивания эффективности обучения с трех позиций (рис. 3.2).

Для ликвидации выявленных проблем в области управления персоналом ТЧЭ можно предложить следующие рекомендации:

1) пересмотреть и расширить список курсов повышения квалификации и программ обучения в зависимости от реализуемых на них знаний, умений и навыков, соответствующих профессиональному стандарту (например, «Работника по управлению и обслуживанию локомотива») (рис. 3.3);

Рисунок 3.3 - Систематизация обучающих программ для ТЧЭ-1

2) внедрить в кадровую работу предприятия алгоритм оценки эффективности обучения, разработанный в рамках данного диплома

3) пересмотреть систему критериев оценки уровня квалификации персонала и ввести в нее более жесткую зависимость от качества и количества обучений и повышений квалификации;

4) пересмотреть систему материального стимулирования персонала в зависимости от повышения квалификации и обучения;

5) пересмотреть систему обучения персонала и ввести в положение об обучении возможность получать стимулирующие выплаты за инициативное обучение (в том числе и дистанционное).

Рассмотрим более подробно каждую из рекомендаций.

1. Пересмотр списка обучающих программ

Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Ее смысл состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, является ли одна форма обучения более эффективной, чем другая. Оценка эффективности обучения работников организации позволяет постоянно работать над повышением качества обучения, избавляясь от таких учебных программ и форм обучения, которые не оправдали возложенных на них надежд, что не свойственно для ТЧЭ-1 в силу ограниченности возможностей профессиональной подготовки и обучения. Тем не менее, рынок современный образовательных технологий предлагает сегодня очень широкий круг как профессиональных обучающих программ, так и программ для личностного роста и развития. В связи с чем предлагается воспользоваться профессиональным стандартом по каждой профессии организации и оценить степень знаний, умений и навыках, получаемых в процессе обучения по программе.

В связи с чем, для ТЧЭ-1 разработана следующая рекомендация.

2. Внедрение алгоритма оценки эффективности обучения

Для ТЧЭ-1 предлагается внедрить четырех этапную процедуру оценки эффективности обучения:

ЭТАП 1. Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определении его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ, а также степень значимости трудовых функций на данном этапе развития предприятия для отдельных должностей.

ЭТАП 2. Сбор данных до обучения. Эта информация должна отражать уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения, т.е:

- показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников;

- количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.);

- качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность работников компании, уровень трудовой морали и т.п.).

На этом этапе также может быть использована предложенная модель, но уже не для оценки обучающей программы, а для оценки соответствия работника требованиям профессионального стандарта.

ЭТАП 3. Сбор данных в процессе обучения и после обучения (по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).

ЭТАП 4. Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения. К примеру, если основной целью программы обучения было повышение производительности труда, а после завершения обучения производительность труда осталась на том же уровне, который был до обучения, то перед организацией встает необходимость либо внесения значительных изменений в данную программу, либо полного отказа от нее.

Если возможно, также необходимо сравнивать производственные показатели работников, прошедших обучение, с производственными показателями работников, не проходивших обучение (контрольной группы).

Оценка эффективности учебы потребует больших затрат времени и достаточно высокой квалификации специалистов, для решения этой задачи необходимо воспользоваться группой экспертов как внутренних, так и привлеченных. Эффективность проведенной учебы не всегда можно оценить достаточной точно. Во-первых, возможен отсроченный эффект, то есть обучение даст результаты не сразу после его завершения, а только по прошествии определенного времени. Возможен также кумулятивный эффект, когда достаточно высоких результатов можно ожидать после серии тренингов. И, кроме того, результаты работы отдельных работников, подразделений или всей компании могут улучшиться по причинам, не имеющим никакого отношения к обучению

3. Пересмотр системы критериев оценки уровня квалификации персонала

Данная рекомендация реализуется параллельно с решение задач первых двух рекомендаций. Единственное, что потребуется сделать на данном этапе - это внести изменения в положение об аттестации кадров а обязательно внедрить систему психологической оценки эффективности обучения (рис. 3.4).

Рисунок 3.4 - Система психологической оценки эффективности обучения

4. Совершенствование системы материального стимулирования по результатам обучения и повышения квалификации.

Для совершенствования системы материального стимулирования по результатам обучения рекомендуется установить пороговые значения изменения итоговой оценки качества выполнения трудовых функций работником в сравнении до и после обучения: например, изменения качества выполнения трудовых функций от 3% до 5 % предполагает ежемесячную стимулирующую оплату в размере 1% от оклада; от 6% до 10% - 2% от оклада и т.д. При этом целесообразно оценивать четыре главных критерия (табл. 3.3). (Данная рекомендация в дипломе не имеет экономического расчета, т.к. не является задачей этой работы).

Таблица 3.3 - Основа для совершенствования системы материального стимулирования по результатам обучения

№ п/п	Что измеряем	Чем измеряем
1	Реакция - на сколько обучение понравилось участникам	оценочные формы, анкеты, письменные комментарии, беседы с участниками
2	Усвоение - какие факты, приемы, техники работы были усвоены в результате обучения	тестирование до и после обучения, применение усвоенных знаний и навыков
3	Поведение - как в результате обучения изменилось поведение, действия участников обучения в рабочей обстановке	оценка поведения, действий участников в рабочей обстановке до и после обучения, беседы с руководителями
4	Результат - каковы осязаемые результату обучения для организации, измеренные через сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т.п.	соотношение стоимости обучения и полученного результата, изменение бизнес показателей, беседа с «первым лицом»

5. Внесение изменений в Положение об обучении персонала

Эта рекомендация предполагает документальное оформление принятых изменений в оценке эффективности обучения и системы обучения в целом по результатам реализации предложенных выше рекомендаций.

3.2 Социально-экономическая и управленческая оценка эффективность проекта по совершенствованию оценки эффективности обучения персонала

Основное содержание проекта можно представить в форме таблицы 3.4.

Таблица 3.4 - Концепция предлагаемого проекта

Элементы концепции	Содержание элемента
1. Актуальность	Обусловлена необходимостью повышения качества и эффективности обучения машинистов на ТЧЭ-1 г. Боготол, а также оценки эффективности этого обучения.
2. Цель проекта	Разработать модель и технологии оценки эффективности обучения персонала для ТЧЭ-1 г. Боготол
3. Этапы проекта	Пересмотр списка обучающих программ Внедрение алгоритма оценки эффективности обучения Пересмотр системы критериев оценки уровня квалификации персонала Совершенствование системы материального стимулирования по результатам обучения и повышения квалификации Внесение изменений в Положение об обучении персонала
4. Ожидаемые результаты	Рост заинтересованности машинистов в обучении Рост производительности труда и качества выполняемых работ Рост эффек СУ Повышение конкурентоспособности персонала и организации в целом
7. Участники проекта	Начальник дэпо, Главный инженер, Заместитель начальника дэпо по эксплуатации, Начальник планово-экономического отдела, Заместитель по кадровым вопросам, Главный бухгалтер

При реализации проекта используются различные виды ресурсов. Состав и стоимость необходимых ресурсов можно представить в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Ресурсное обеспечение предлагаемых проектов

№ п/п	Виды ресурсов	Необходимые ресурсы
1	Материальные	Имеющаяся на предприятии компьютерная и орг. техника
2	Информационные	Информация о существующих обучающих программах, а так же о сотрудниках и качестве их обучения
3	Человеческие	Управленческий персонал ТЧЭ-1 г. Боготол
4	Временные	Подготовительный этап -1 месяц Этап обучения и его оценки - до 6 месяцев
5	Финансовые	Для реализации проектных мероприятий не требуются

План реализации проектных мероприятий представлен в таблице 3.6.

Таблица 3.6 - План-график выполнения работ

Работы по проекту	1 месяц	2 месяц	3 месяц	4 месяц	5 месяц	6 месяц
	1	2	3	4
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Определение целей обучения.
2. Адаптация модели оценки образовательной программы к текущему моменту.
3. Пересмотр системы критериев оценки уровня квалификации персонала
4. Совершенствование системы материального стимулирования бучения и повышения квалификации машинистов
5. Внесение изменений в Положение об обучении персонала
3. Сбор данных до обучения.
4. Составление списка обучающих программ.
5. Составление списка претендентов на обучение.
6. Сбор данных и текущий контроль в процессе обучения
7. Сбор данных и итоговый контроль после обучения.
8. Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения
9. Стимулирование обученного персонала.
10. Контроль за реализацией проектных мероприятий.

Завершающий этап -- оценка эффективности проекта. Она позволяет принять решение по первому проекту о том, продолжать или прекратить обучающую (тренинговую) программу, определить, как ее улучшить в будущем, и оценить, какой вклад вносит обучение в достижение целей и задач организации.

Рассмотрим подробнее социально-экономическую и организационную эффективность от внедрения мероприятия (таблица 3.7).

Таблица 3.7 - Социально-экономическая эффективность проектных мероприятий

Социальная эффективность	Экономическая эффективность
1. Уменьшение текучести кадров за счет появления перспектив личностного развития. 2. Появление возможности замещения вакантных руководящих должностей собственными квалификационными кадрами. 3. Повышение ответственности работников. 4. Более понятная и комплексная оценка обучения персонала. 5. Повышение качества работы сотрудников за счет более понятной система оценивания и стимулирования.	1. Снижение расходов на поиск персонала за счет появления резерв кадрового. 2. Повышение производительности труда на 1,5%. 3. Повышение эффективности материального стимулирования. 4. Увеличение производительности работников за счет использования морального стимулирования.

Эффект от обучения персоналом:

а) развитие персонала;

б) расширение знаний сотрудников;

в) улучшение навыков сотрудников;

г) повышение качества работы;

д) увеличение конкурентоспособности компании.

Необходимо также рассмотреть, как внедрение проекта повлияет на эффективность системы управления персоналом. В таблице 3.8 приведены показатели эффективности системы управления персоналом, где оценки варьируются от 0 до 1, причем 0 - наименьшая оценка, 1- наибольшая.

Таблица 3.8 - - Расчет показателей эффективности системы управления

Система направлений оценки	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах
		До внедре-ния	После внедре-ния
1	2	3	4
Достижение цели	Степень достижения цели	0,56	0,85
	Создание условий долгосрочной конкурентоспособности	0,6	0,78
	Совершенствование систем менеджмента	0,56	0,9
	Сохранение организации как целостности	0,7	0,8
Качество структуры управления	Соподчиненность целей и уровней иерархии	0,6	0,7
	Соотношение централизации	0,8	0,8
	Эффективность труда работника аппарата управления	0,8	0,8
	Эффективность управленческой деятельности аппарата управления или отдельных его органов и подразделений	0,8	0,8
Качество управленчес-кой работы	Удельный вес издержек управления в общих издержках	0,7	0,75
	Эффективность управленческих решений	0,7	0,78
	Точность управленческих решений	0,75	0,8
	Надежность решений	0,8	0,8
	Быстрота подготовки решений	0,7	0,8
	Гибкость и последовательность принятия решений	0,7	0,8
Изменение в качестве рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе	0,6	0,85
	Соотношение полномочий работников и их ответственности	0,7	0,75
	Степень удовлетворения выполняемой работой	0,6	0,8
Итог (среднее значение)	0,69	0,8

Таким образом, видим, что после реализации разработанного проекта ожидается повышение среднего итогового показателя эффективности системы управления с 0,69 до 0,8 (+11%), что является существенным улучшением, что в значительной степени повлияет на изменение конкурентоспособности машинистов (табл. 3.9, рис. 3.5).

Таблица 3.9 - Оценка конкурентоспособности машинистов после внедрения мероприятия

Качества персонала (конкурентные преимущества)	Весомость качества	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4	Эксперт 5	Эксперт 6	Эксперт 7	ОЦЕНКА
1. Физиологические способности	0,25	3	4	4	3	4	4	4	0,928571
2. Психологические способности (темперамент, способности и т.д.)	0,15	4	5	4	4	4	5	5	0,664286
3. Деловые качества (образование, специальные знания, навыки)	0,2	4	4	5	4	5	4	3	0,828571
4. Интеллигентность, культура	0,1	4	4	5	4	4	5	4	0,428571
5. Коммуникабельность	0,1	5	4	4	5	4	5	4	0,442857
6. Организованность	0,15	4	4	4	4	3	4	4	0,578571
7. Возраст, здоровье	0,05	3	4	4	3	4	4	4	0,185714
ИТОГО	1								4,057143

Исходя из анализа и прогноза показателей эффективности, можно сделать вывод, что мероприятия по совершенствованию системы оценки эффективности обучения персонала является достаточно результативными и должны быть рассмотрены к внедрению.

на ТЧЭ-1, реализация которого занимает 6 месяцев. В рамках данного проекта основными этапами реализации являются:

1. Пересмотр списка обучающих программ

2. Внедрение алгоритма оценки эффективности обучения

3. Пересмотр системы критериев оценки уровня квалификации персонала

4. Совершенствование системы материального стимулирования по результатам обучения и повышения квалификации

5. Внесение изменений в Положение об обучении персонала

После реализации разработанного проекта ожидается повышение среднего итогового показателя эффективности системы управления персоналом с 0,69 до 0,8 (+0,11), что является существенным улучшением.

Список использованных источников

1. Антропов, В.А. Планирование потребности в персонале на предприятии: учеб. пособие / В.А. Антропов, А.П. Макаридина, К.А. Завьялова. - Екатеринбург: УНУПС, 2013. - 229 с.

2. Асалиев, А. М. Оценка персонала в организации / Асалиев А.М., Вукович Г.Г., Кириллова О.Г., Косарева Е.А. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 200 с.

3. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: ЮНИТИ, 2012. - 554 с.