Профилактика текучести кадров

Руководители

0

-

15

3,1

59

12,1

10

2,1

0

0,0

84

Специалисты

12

2,5

36

7,4

33

6,8

8

1,6

5

1,0

94

Рабочие

103

21,2

136

28,0

39

8,0

7

1,4

2

0,4

287

Служащие

7

1,4

11

2,3

3

0,6

0

0,0

0

0,0

21

ИТОГО

122

25,1

198

40,7

13

4

27,6

25

5,1

7

1,4

486

Таким образом, возрастной состав персонала характеризуется диапазоном от 19 до 60 лет. В возрасте 19-30 лет в ООО "Сфера" работает

122 человека, что в относительном показателе составляет 25,1%. Самая многочисленная возрастная группа представлена возрастом 31-40 лет - это 198 работников или 40,7% от общей численности персонала в 2015 году. В возрасте 41-50 лет 134 человека (27,6% от общей численности). Кроме того,

25 работников предприятия (5,1%) находятся в возрасте 51-55 лет, 7 работников (1,4% от общей численности) в возрасте 56-60 лет.

Рассмотрим распределение работников различных категорий по возрасту на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4. Возрастная структура персонала ООО "Сфера"

На рисунке 2.4 четко видно, что самая большая группа служащих (2,3% от общей численности персонала) в возрасте 31-40 лет. Основная масса руководителей (12,1% от общей численности персонала) находятся в возрасте 41-50 лет. Наибольшая часть специалистов (7,4% от общей численности персонала) находится в возрасте, как и служащие 31-40 лет. Наибольший удельный вес рабочих (2,3%) в возрасте 31-40 лет.

В целом можно отметить, что средний возраст работников составляет 36,7 лет.

Охарактеризуем персонал ООО "Сфера" по общему стажу работы. Стаж рассматривается с целью определения опыта работы персонала предприятия (таблица 2.3.5).

Таблица 2.3.5 - Характеристика персонала ООО "Сфера" по общему стажу работы по итогам 2015 года

Категории работников	0-5 лет	5-10	более 10 лет
	чел.	уд. вес в данной категории персонала, %	чел.	уд. вес в данной категории персонала, %	чел.	уд. вес в данной категории персонала, %
Руководители	0	0,0	6	7,1	78	92,9
Специалисты	12	12,8	26	27,7	56	59,6
Рабочие	116	40,4	92	32,1	79	27,5
Служащие	5	23,8	11	52,4	5	23,8
ИТОГО	133	27,4	135	27,8	218	44,9

В результате анализа удалось определить, что 27,4% от общей численности персонала имеют общий стаж работы до 5 лет, 27,8% персонала стаж работы от 5 до 10 лет, 44,9% численности имеют стаж работы более 10 лет (рисунок 2.5).

Рассмотрим характеристику стажа персонала по категориям работников (рисунок 2.6).

Рисунок 2.6. Характеристика персонала ООО "Сфера" по общему стажу работы

В результате проведенного исследования удалось выяснить, что все сотрудники имеют стаж работы от 5 лет. Среди специалистов 12 человек (12,8% от общей численности специалистов) имеют стаж работы менее 5 лет, 26 человек (27,7% от общей численности специалистов) имеют стаж 5-10 лет и 56 специалистов (59,6% от общей численности специалистов) заняты трудовой деятельностью уже более 10 лет. Среди руководителей преобладает группа сотрудников со стажем более 10 лет (таковых по итогам 2015 года 78 человек или 92,9%). Остальные руководители имеют трудовой стаж от 5 до

10 лет. Самая многочисленная группа рабочих имеет стаж до 5 лет (116 человек или 40,4% от общей численности рабочих). 32,1% рабочих имеют стаж 5-10 лет и 27,5% стаж более 10 лет. Среди служащих ведут трудовую деятельность менее 5 лет 5 человек, от 5 до 10 лет 11 человек (52,4% от общей численности служащих) и более 10 лет заняты 23,8% служащих.

Проведем оценку эффективности использования трудовых ресурсов (таблица 2.3.6).

Таблица 2.3.6 - Оценка эффективности использования трудовых ресурсов

Показатели движения	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Численность персонала на начало года, чел.	476	484	545
Численность персонала на конец года, чел.	484	545	486
Среднесписочная численность персонала, чел.	480	515	516
Принято на работу, чел.	16	78	29
Выбыло, чел., в том числе:	8	17	88
по собственному желанию	6	13	72
уволено за нарушение трудовой дисциплины	2	3	12
по объективным причинам	0	1	4
Общий коэффициент оборота	5,0	18,4	22,7
Коэффициент оборота по приему работников	3,3	15,1	5,6
Коэффициент оборота по выбытию	1,7	3,3	17,1
Коэффициент замещения	2	4,6	0,3
Коэффициент текучести кадров	1,7	3,1	16,3



Тенденция движения рабочей силы предприятия представлена на рисунке 2.7.

В течение рассматриваемого периода увеличивается среднесписочная численность работников. Это связано с расширением масштабов деятельности предприятия в 2014 году.

Увеличивается количество принятых работников в 2014 году на 12% и снижается на 11% в 2015 году. Это происходит как за счет увольнения сотрудников, так и за счет роста потребности в персонале. Кроме того, увеличивается численность уволенных сотрудников. Основная причина увольнения - собственное желание, а в 2015 году - собственное желание и нарушение трудовой дисциплины.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.7. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов ООО "Сфера"

В течение рассматриваемого периода увеличивается общий коэффициент оборота. Это связано с увеличением среднесписочной численности персонала, а также с увеличением общего количества принятых и уволенных сотрудников предприятия. Коэффициент замещения в 2015 году ниже нуля. Это связано с тем, что в данный период количество уволенных сотрудников значительно превышало количество принятых. Динамика коэффициента текучести кадров представлена на рисунке 2.8.

По данным рисунка отметим, что увеличивается коэффициент текучести кадров. Основной причиной увольнения по собственному желанию работники называют отсутствие системы адаптации, обучения и профессионального На рисунке 2.9 показано процентное соотношение этих и других причин.

Рисунок 2.8. Динамика коэффициента текучести кадров ООО "Сфера"

Система адаптации, обучения и повышения квалификации работников как целостный процесс в ООО "Сфера" отсутствует. Как правило при приеме на работу нового сотрудника руководитель подразделения или специалист объясняет основные функции и контролирет его деятельность в течение месяца. Испытательный срок для различных работников устанавливается в пределах 1-3 мес.

Рисунок 2.9. Соотношение причин увольнения (по данным опроса работников), %



Выводы по главе 2

По результатам проведенного анализа недостатками работы ООО

"Сфера" в целом и системы управления персоналом в частности являются: отсутствие у ряда руководителей образования в сфере менеджмента; отсутствие системы повышения квалификационного уровня работников; отсутствие системы внутреннего обучения и наставничества; отсутствие системы адаптации; отсутствие системы мотивации. Наиболее проблемной областью является текучесть, обусловленная отсутствием адаптации и обучения персонала. В связи с этим, третья глава выпускной квалификационной работы посвящена разработке мероприятий по профилактике и снижению текучести кадров.



Глава 3. Мероприятия по снижению текучести кадров ООО "Сфера"

3.1 Внедрение системы адаптации персонала как профилактика текучести кадров

В течение последних трех лет в ООО "Сфера" решается задача не только количественного привлечения кадров, но и задача по созданию условий для быстрого становления высококвалифицированного персонала. Во время адаптации специалист не может работать в полную силу, так как порой для этого ему не хватает знания специфики работы. Следовательно, чем более четко построена система адаптации сотрудников, тем меньше потерь несет организация.

Поэтому уместно применение в ООО "Сфера" принципов профессиональной помощи человеку в определении и достижении профессиональных целей. Данный метод зачастую называют коучингом.

Одним из методов коучинга, применяемых в ООО "Сфера" может быть наставничество. Данная система является основной при приеме сотрудника на конкретную должность. Ознакомление и наставничество - это совокупность мер, которые позволят новому работнику ООО "Сфера" адаптироваться к работе, среде, организации в целом и действующим в ней правилам работы, и мер, способствующих охране труда на рабочем месте. Ответственность руководителя за совершенствование своих подчиненных в ООО "Сфера" будет разделяться на следующие компоненты (рисунок 3.1). Задача практической и систематичной работы по ознакомлению новых работников с предстоящей деятельностью в ООО "Сфера" может быть сведена к тому, чтобы этот работник мог нести ответственность за выполняемые им операции и чтобы при этом имел достаточное желание

выполнять эти операции. Уровень "достаточности" здесь определяет непосредственный руководитель, что и входит в его ответственность за обучение персонала. Руководитель определяет, что нужно делать и для чего. А наставник определяет, как это должно быть сделано. На последний вопрос и начальник может высказать свою точку зрения, если он владеет достаточной информацией о закономерностях, связанных с обучением.

Направления ответственности руководителя в системе управления персоналом
ответственность за собственный рост и неотставание от развития своей сферы деятельности		ответственность за повышение квалификации подчиненных

Рисунок 3.1. Направления ответственности руководителя в системе управления персоналом ООО "Сфера"

Определенная ответственность заключается в том, что личный вклад начальника при стимулировании своего персонала не может быть заменен никакой системой или методикой.

Период ознакомления сотрудника может делиться на две части:

А. Мероприятие "Добро пожаловать к нам", которое будет организовано руководителем отдела кадров, доверенным лицом в делах работников или ответственным за технику безопасности. Назначение этого мероприятия - ознакомить нового работника с учреждением и его деятельностью, с действующей на нем практикой работы, вопросами безопасности труда, а также с другими сотрудниками.

Б. Начальный инструктаж применительно к конкретному работнику по заранее разработанной программе. В предмет этого инструктажа входят:

o представление деятельности ООО "Сфера";

o общие порядки;

o представление содержания новой работы;

o вопросы, связанные с техникой безопасности конкретного работника;

o особенности профессиональной деятельности и поведения сотрудника ООО "Сфера" в соответствии с особенностями деятельности.

Целесообразно составить "памятку", где указать, кто и с чем знакомит нового работника.

При составлении программы наставничества в ООО "Сфера" нужно учесть следующее:

1. индивидуальную потребность в подготовке;

2. личность подготавливаемого человека;

3. его желания и способности осваивать новые навыки и знания;

4. время подготовки: начало и окончание периода наставничества;

5. место подготовки: подходящее, без мешающих факторов;

6. разделение работы на подходящие периоды (отпуск, разделяющий работу на периоды).

Рассмотрим метод подготовки, получивший наибольшее распространение в последнее время, - так называемый "метод четырех шагов" (таблица 3.1).

Если программа подготовки нового работника создана по этой схеме, следует рассматривать достигнутые результаты и сравнивать их с поставленной задачей. При необходимости пройденные вопросы следует повторить, а программу подготовки - усовершенствовать. Результат обучения следует к тому же рассматривать с точки зрения тех аспектов, которые на него влияют.

Таблица 3.1 - Метод подготовки в системе адаптации ООО "Сфера"

Этап	Суть этапа	Задачи
Первый	Предварительная подготовка ознакамливаемого с деятельностью	Создать непринужденные отношения; выяснить прежний опыт; создать общую картину; постараться увлечь работника
Второй	Обучение работе, выполнению функций должности	Размещать правильно; показывать, описывать, обосновывать;
Третий	Опробование приобретенных работником умений	Предоставить возможность самостоятельных действий; заставлять рассказывать, объяснять; поправлять, поощрять; проверять умения.
Четвертый	Проверка приобретенных знаний и умений	Самостоятельное выполнение упражнений; ответы на вопросы; частные проверки; признание успеха
Переход на обычный контроль

Категории работников, которым назначают наставников ООО "Сфера", представлены на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2. Категории работников, которым назначают наставников в ООО "Сфера"

Важным моментом является подбор кандидатуры наставника, которого рекомендуют из числа высококвалифицированных руководителей, специалистов, имеющих опыт работы, навыки учебно-воспитательной работы, психологическую предрасположенность к этой деятельности и соответствующее образование, так же стаж работы в ООО "Сфера" не менее трех лет.

После назначения наставник обязательно составляет план подготовки работника. Ответственность за организацию наставничества и контроль за исполнением возлагается на отдел кадров ООО "Сфера". Наставнику, добросовестно выполняющему свои обязанности, может устанавливаться дополнительная плата (премия), а по итогам работы за год руководитель рассматривает вопрос о присвоении наиболее активным наставникам звания

"Лучший наставник".

Успешная адаптация персонала также будет способствовать формированию благоприятного психологического климата в коллективе, а снижение стрессовых факторов от адаптации к новой работе позволит работникам быстрее войти в курс дела и сосредоточить свои усилия на выполнении непосредственных обязанностей.

Подготовка персонала к внедрению проекта предполагает создание позитивного образа мероприятий проекта по совершенствованию системы адаптации у каждого сотрудника, а также понимание его значимости не только для новых работников, но и для всех сотрудников организации ввиду того, что быстрые и эффективные адаптационные процессы приводят к низкому показателю текучести кадров, улучшению психологического микроклимата в организации, что в свою очередь, способствуют росту производительности труда.

3.2 Повышение эффективности обучения и построение плана карьеры персонала как профилактика текучести кадров

Практика различных предприятий показывает, что внутрикорпоративное обучение выгоднее и эффективнее иных способов повышения квалификации. Современные образовательные технологии позволяют приобретать новые знания без отрыва от основной деятельности,

сводя к минимуму расход рабочего времени, экономя средства на передвижениях и организации тренингов и семинаров.

Рассмотрим возможности процесса обучения с помощью мультимедийных технологий на примере компьютерной программы

"Портфель Директора". Это интерактивный самоучитель по основным бизнес - дисциплинам, адресованный менеджерам высшего и среднего звена, а также специалистам и рабочим. Программа создана на основе курса Executive MBA и предназначена для компаний с небольшим количеством топ

- менеджеров и линейных руководителей, знания которых в области менеджмента необходимо привести к единому корпоративному стандарту. Особую актуальность данная программа приобретает в сфере производства.

Обучение полезно тем сотрудникам ООО "Сфера", которым необходимо освоить смежную профессию. Например, в настоящее время руководители структурных подразделений ООО "Сфера" для эффективной работы должны ориентироваться в финансовой области и иметь представление об основных экономических понятиях. Поэтому целесообразно использовать "Портфель Директора" для обучения нефинансистов финансовым дисциплинам, немаркетологов маркетингу, всех линейных руководителей основам личной эффективности.

В курсе программы освещаются ключевые вопросы управления, распределенные по четырем модулям: стратегический менеджмент, маркетинг, финансовый менеджмент и управление персоналом. Структура программы "Портфель Директора":

7. Тесты

8. Видео-лекции

9. Конспект лекций

10. Приложения

11. Упражнения

12. Виртуальный экзаменатор E-LEARN EXPERT

13. Глоссарий

14. Библиотека

15. Траектория обучения

16. Контроль процесса обучения

Каждый модуль программы включает в себя видеолекции, их конспекты, интерактивные тесты, рабочую тетрадь, глоссарий, библиографию и приложения. Проанализируем работу с программой и посмотрим, чем именно "Портфель Директора" может быть полезен руководителям и специалистам ООО "Сфера".

Конспекты и приложения (рисунок 3.3). Конспекты видеолекций представляют собой полноценный учебник по бизнес-дисциплинам курса. Конспекты рекомендуется распечатать и штудировать их, когда под рукой не окажется компьютера. Каждому конспекту сопутствуют глоссарий и набор слайдов, которые делают процесс обучения более наглядным.

Рисунок 3.3. Работа с программой в режиме конспекта

Большая часть знаний передается в виде инструментов, готовых для практического применения. Это нормативные документы, положения, инструкции - все то, что можно использовать для организации внутрифирменной деятельности ООО "Сфера". В программу включено больше сотни приложений и практических рекомендаций. Например,

образцы заявок на поиск кандидата и запросов на проведение маркетингового исследования, формула расчета экономической эффективности рекламной кампании, рекомендации по формулированию миссии организации, по внедрению управленческого учета, по адаптации и интеграции новых сотрудников.

Все образцы предназначены для использования в качестве внутрикорпоративного стандарта, достаточно лишь подкорректировать их с учетом специфики деятельности ООО "Сфера".

Тестирование. После изучения каждой темы рекомендуется ответить на ряд контрольных вопросов. Если обучающийся отвечает неправильно, программа не просто констатирует этот факт, но сообщает, в чем именно он ошибся, и дает обоснованный верный ответ. Таким образом, тесты не просто осуществляют функцию контроля процесса обучения, но и дают обратную связь, чем также способствуют усвоению материала.

Характерная особенность вопросов заключается в том, что они направлены не столько на проверку знаний (информации, которую человек принял как должное и запомнил), сколько на проверку умений (знаний, которые человек в состоянии применить на практике).

С помощью тестов рекомендуется проводить периодическую оценку тех сотрудников, которые уже освоили программу.

Систему тестирования можно использовать также при найме новых работников. Особенно про- грамма полезна для директора ООО "Сфера", которому приходится отбирать кандидатов на самые разные должности, не обладая достаточным уровнем знаний для того, чтобы определить квалификацию специалиста.

Важно, что вопросы тестов носят практический характер и в большинстве случаев представляют собой ситуации-кейсы. Положительный результат тестирования, конечно, не является безоговорочным аргументом "за", но у соискателя, показавшего хороший уровень знаний, определенно больше оснований претендовать на вакантную должность, нежели чем у его менее состоятельного соперника.

Контроль процесса обучения (рисунок 3.4).

Рисунок 3.4. Контроль процесса обучения

Для того, чтобы руководитель ООО "Сфера" мог контролировать процесс обучения, в разделе "Результаты" сохраняется история работы сотрудника с программой: просмотренные видеолекции и пройденные тесты. Отчет о просмотренных видеолекциях содержит название, дату и продолжительность просмотра. Отчет о пройденном тестировании содержит дату, тему, время, затраченное на прохождение теста, и результат теста.

Итак, подведем итог, для чего "Портфель Директора" нужен ООО

"Сфера":

1. системный подход к обучению большого количества сотрудников;

2. возможность дать всем сотрудникам единую систему знаний от ведущих российских консультантов, собранных в одном источнике, что позволит создать команду единомышленников, говорящих на одном языке;

3. значительное сокращение бюджета на обучение. Приобретая Программу один раз, получаем ценный инструмент регулярного повышения квалификации персонала. Знания, которые приобретаются, остаются в собственности ООО "Сфера", и предприятие защищено от того, что вместе с уходом сотрудника уходят деньги, вложенные в его обучение;

4. благодаря разнообразию рассматриваемых тем, программа обеспечивает большую гибкость в создании индивидуальных учебных планов для каждой должностной категории;

5. возможность проконтролировать и оценить, насколько эффективно сотрудники используют время, отведенное на обучение, а также насколько качественно проходит процесс обучения;

6. высокая эффективность восприятия и усвоения материала. Мультимедийные программы представляют информацию в различных формах и тем самым делают процесс обучения более эффективным. Экономия времени, необходимого для изучения конкретного материала, в среднем составляет 30%, а приобретенные знания сохраняются в памяти значительно дольше;

7. возможность многократной проработки любого теоретического блока до приобретения профессиональных знаний;

8. интерактивность, наглядность и доходчивость. Программа имеет хорошо продуманный дизайн, что обеспечивает удобство пользования и повышает интерес к процессу обучения;

9. возможность разместить на сервере все конспекты и приложения и использовать их в дальнейшем.

Преимущество мультимедийных дистанционных курсов подобного рода в том, что они остаются в собственности ООО "Сфера" навсегда и могут разнообразно использоваться снова и снова. В первую очередь в качестве справочного пособия. Основное преимущество состоит в том, что по сравнению с использованием в настоящее время учебных классов, программа "Портфель директора" позволяет работникам ООО "Сфера" проходить обучение непосредственно на рабочем месте.

Затраты на покупку программы могут складываться из стоимости входящих в нее курсов. В 2016 году планируется обучить руководителей подразделений и специалистов по следующим направлениям:

· финансовый менеджмент;

· система управления персоналом;

· личная эффективность руководителя;

· маркетинг и сбыт.

Большая часть уволившегося персонала назвала причиной ухода непонятные карьерные перспективы, поэтому как меру профилактики текучести кадров вместе с обучением предлагаем рассматривать построение плана деловой карьеры для сотрудников, которые за свое время работы в организации зарекомендовали себя, как квалифицированных специалистов, добросовестно относящихся к работе.

Предлагаем ООО "Сфера" рассмотреть планирование карьеры руководителей и специалистов - как составную часть кадровой политики организации, которая органично входит в систему работы с кадровым резервом, обеспечивая личностное развитие сотрудников, решение основных задач организации.

Индивидуальный план карьеры - документ, отражающий планируемое продвижение работника по карьерной лестнице на период 1-3 года и квалификационные требования, необходимые для каждой позиции. План карьеры обычно включает:

• компетенции, которыми сотрудник владеет сейчас;

• компетенции, требующие дополнительного развития;

• перечень мероприятий, которые позволят развить требующиеся компетенции;

• стажировки, позволяющие ознакомиться с функциями должности, в резерв которой включен данный сотрудник;

• результат, который должен быть достигнут в процессе стажировки;

• план делегирования обязанностей, предусмотренных должностью, на которую готовится данный сотрудник;

• сроки развития компетенции;

• факт исполнения индивидуального плана развития и комментарии. При карьерном планировании следует иметь в виду, что, в конце

концов, решается два вида задач:

1. Задачи, стоящие перед сотрудником - построить карьеру, добиться высокого уровня материальных благ, уважения своих коллег, развиваться как профессионал и личность и др.

2. Задачи, стоящие перед организацией - выделить из общего числа сотрудников(особенно молодых) способных и путем их обучения и постепенных передвижений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Успех карьеры состоится только в том случае, если обе стороны (сотрудник и организация) заинтересованы в развитии карьеры.

В ситуации, если у организации появилась потребность в подготовке соответствующих специалистов из своего кадрового резерва, а кандидат имеет, как показали тестирование или интервью, отвечающие требованиям знания, умения, навыки, мотивацию и личностные качества составляется план карьеры работника.

План карьеры сотрудника является фундаментом для всех его передвижений, предъявления конкретных требований к работнику, с одной стороны, и создания реальной модели профессиональной деятельности самим сотрудником, с другой стороны.

Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не является указанием с неукоснительным выполнением, его составление является важным делом и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к сотруднику.

Карьерный план должен быть реалистичным, т.е. максимально выполнимым. Он создается с учетом результатов сравнения характеристик кандидата с требованиями, предъявляемыми к определенной должности, и должен содержать конкретные шаги, направленные на устранения найденных недостатков, а также примерные сроки их реализации.

Обычно такой карьерный план создается для уже опытного сотрудника, проявивший себя как грамотный, энергичный работник, трудящий с высоким

качеством и производительностью, с мотивацией на развитие карьеры, обладающим хорошими лидерскими способностями.

Проект карьеры оформляется директором по персоналу ООО "Сфера". План карьеры оформляется выборочно, то есть лишь для определенных работников, которые владеют вышеуказанными свойствами, отталкиваясь от их заинтересованности в развитии собственной профессиональной карьеры, также в необходимости организации требуемых основных должностей.

3.3 Обоснование эффективности мероприятий по профилактике текучести кадров

Затраты на внедрение системы адаптации ООО "Сфера" складываются из следующих элементов: прибавка к заработной плате наставника в размере 800 рублей ежемесячно за каждого "ученика". В 2015 году в адаптации нуждались 15 вновь принятых сотрудников. Один наставник может обучать 4-5 вновь принятых работников. То есть требуется 3 наставника. Совокупные затраты составят 3 чел. * 1200 рублей = 3600 рублей ежемесячно. Ежегодные затраты составят 43200 руб.

Определим эффект. За последние 5 лет в ООО "Сфера" в первый год работы уволилось 6 человек. Официально причиной увольнения стало собственное желание. При личной беседе с руководителем выявлялись истинные причины: неудовлетворенность коллективом, непонимание хода рабочего процесса. То есть проблемы возникали с адаптацией.

Ежегодные затраты на поиск новых молодых специалистов состоят из размещения вакансий. Поиск сотрудников велся через государственную службу занятости и объявления в интернете. Стоимость объявления в интернете составила 570 руб. Подбор сотрудников осуществлялся в течение полугода, то есть всего вышло 6 мес. * 4 нед. = 48 объявлений. Общая

стоимость объявлений составила 48 * 570 руб. = 27360 руб. Кроме того, подбор осуществлялся через кадровые агентства. С помощью кадровых агентств было закрыто 6 вакансий общей стоимостью 6 * 5600 руб. = 33600 руб. Таким образом, в 2012-2014 г.г. можно было избежать затрат 33600 + 27360 = 60960 руб. Данной величиной и определяется эффект системы, так как в ООО "Сфера" удастся сэкономить эти средства.

Итак, совокупная годовая эффективность от внедрения системы адаптации составит: 60960 (эффект) / 43200 (затраты) = 1,4. Соответственно, экономия от внедрения мероприятия больше затрат в 1,4 раза. Поэтому мероприятие следует считать эффективным. Ожидается снижение текучести персонала в связи с уменьшением количества увольняющихся сотрудников, принятых в первый год работы. Рассчитаем эффективность мероприятия по внедрению системы обучения. Сравним стоимость предлагаемых курсов при покупке программы "Портфель Директора" и прохождении курсов классическим способом (таблица и рисунок 3.5).

Таблица - Стоимость обучения при использовании классических курсов и программного комплекса

Характеристика	Курсы и тренинги в учебных центрах	Стоимость комплекта "Портфель Директора", руб.
	Место обучения	Цена обучения на 1 чел., руб.	Количество обучающихс я, чел.	Стоимость обучения, руб.
Финансовый менеджмент в производстве	УЦ "Бизнес- класс"	17400	4	69600	140000
Система эффективного управления персоналом предприятия	УЦ "Трайтек"	18600	5	93000
Личная эффективность руководителя	Преподават ель - практик по договору	17800	4	71200
Маркетинг и сбыт	УЦ "Трайтек"	16600	7	116200
ИТОГО:	-	-	-	350000	140000
Эффект:	350000-140000 = 210000



Разница между стоимостью обучения по двум вариантам (сумма экономии) будет являться эффектом от внедрения мероприятия: 210 тыс. рублей.

Затраты на мероприятие связаны с закупкой программного комплекса:

140 тыс. рублей. Эффективность мероприятия:

Рисунок 3.5. Разница стоимости обучения при использовании классических курсов и программного комплекса

То есть сумма сэкономленных средств в связи с использованием программы в 1,5 раза больше необходимых затрат. В результате внедрения мероприятия снижается стоимость информационных ресурсов в логистической цепочке, повышается эффективность использования имеющихся финансовых ресурсов, снижаются издержки на организацию курсов. персонал производительность труд образование

В результате разработки мероприятий, представленных в главе 3, предприятие дополнительно получит выручку и сэкономит средства, поэтому мероприятия можно признать эффективными. Помимо финансовой выгоды предполагается увеличение производительности труда персонала, улучшение психологического климата в коллективе, снижение текучести кадров.



Выводы по главе 3

На основании проведенного анализа деятельности ООО "Сфера" во второй главе работы было установлено, что компания нуждается в мероприятиях по профилактике текучести. К ним относятся:

1. Внедрение системы адаптации новых сотрудников. Успешная адаптация персонала также будет способствовать формированию благоприятного психологического климата в коллективе, а снижение стрессовых факторов от адаптации к новой работе позволит работникам быстрее войти в курс дела и сосредоточить свои усилия на выполнении непосредственных обязанностей.

2. Электронное обучение в программе "Портфель директора". Преимущество мультимедийных дистанционных курсов подобного рода в том, что они остаются в собственности ООО "Сфера" навсегда и могут разнообразно использоваться снова и снова. В первую очередь в качестве справочного пособия.

Основное преимущество состоит в том, что по сравнению с использованием в настоящее время учебных классов, программа "Портфель директора" позволяет работникам ООО "Сфера" проходить обучение непосредственно на рабочем месте.

3. Составление плана карьеры сотрудников директором по персоналу. Индивидуальный план карьеры - документ, отражающий планируемое продвижение работника по карьерной лестнице на период 1-3 года и квалификационные требования, необходимые для каждой позиции. Представленные рекомендации объективны, реальны, не требуют значительных экономических затрат

4. В результате разработки мероприятий, представленных в главе 3, предприятие дополнительно получит выручку и сэкономит средства, поэтому мероприятия можно признать эффективными. Помимо финансовой выгоды предполагается увеличение производительности труда персонала, улучшение психологического климата в коллективе, снижение текучести кадров.



Заключение

В результате проведенного исследования сделаны следующие выводы.

Персонал представляет собой основной (штатный) состав работников предприятия. Он является важнейшим фактором деятельности предприятия, определяет темпы роста производительности труда, качество продукции и успешную работу предприятия по всем направлениям его функционирования. При определении потребности в кадрах главной задачей является установление оптимальной численности, состава и структуры работающих. В соответствии с этим в плане по труду предприятия разрабатываются показатели численности работающих и плановые задания по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала.

Вкладывая огромные средства в привлечение, развитие и удержание персонала, российские компании сталкиваются с таким явлением, как текучесть кадров - процессом постоянной смены кадрового состава, обусловленной влиянием различных социальных, экономических, психологических и других факторов. Текучесть кадров рассматривалась как нежелательная форма перераспределения рабочей силы, поскольку она представляет собой неорганизованное движение кадров, сопровождающееся значительными экономическими потерями как для общества в целом, так и для отдельных предприятий и работников. Уделяя большое внимание работе по сокращению текучести кадров, отмечалось, что конечной целью этой работы является обеспечение стабильности трудовых коллективов.

Практическая часть выпускной квалификационной работы посвящена анализу деятельности и эффективности системы управления персоналом ООО "Сфера". В результате проведенного анализа, можно говорить об общем улучшении финансового состояния предприятия, так как динамика всех рассмотренных показателей в течение рассматриваемого периода положительна. В результате проведенного исследования следует отметить

невысокий уровень кадрового менеджмента предприятия. К основным факторам, которые в 2013-2015 г.г. можно обозначить в качестве положительной характеристики использования трудовых ресурсов, относятся:

1. Более половины работников предприятия находятся в возрасте от 25-40 лет. Средний возраст работников составляет 36,7 лет. Данный факт свидетельствует о высоком потенциале работников для продолжения трудовой деятельности.

2. Высокий уровень образования сотрудников (60% сотрудников имеют высшее образование). Наличие высшего образования, как правило, свидетельствует о более качественном выполнении работ и высокой производительности труда работника, что также повышает его конкурентоспособность.

3. Персонал предприятия в большей своей массе имеет значительный стаж работы (45% от общей численности персонала имеют стаж работы более 10 лет). Наличие стажа работы свидетельствует о значительной опытности работника, а также о высоком уровне производительности труда.

К основным факторам, которые в 2013-2015 г.г. способствовали снижению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия, относятся:

· крайне высокий уровень текучести кадров в 2015 году;

· значительное сокращение численности персонала в 2015 году.

В качестве основных мероприятий, которые будут способствовать развитию персонала, снижению текучести, предлагаются: внедрение системы адаптации новых сотрудников; внедрение внутрифирменных технологий обучения и повышения квалификации персонала, а также построение плана карьеры ключевых сотрудников. В результате разработки мероприятий предприятие дополнительно получит выручку и сэкономит средства в размере, поэтому мероприятия можно признать эффективными. Помимо персонала, улучшение психологического климата в коллективе, снижение текучести кадров.

Перспективы дальнейшего исследования темы связаны в наибольшей степени с исследованием отраслевых особенностей профилактики текучести кадров.



Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. - М.: Право, 2012.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Право, 2012.

3. Форма № 1 "Бухгалтерский баланс" ООО "Сфера"

4. Форма № 2 "Отчет о финансовых результатах" ООО "Сфера"

5. Алешин А. Методические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов управления трудовыми ресурсами // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2012. № 1.

6. Андруник А. Управление персоналом в интересах инновационного развития // Человек и труд. 2012. № 6.

7. Базаров Т.Ю Управление персоналом: - М.: Издательский центр

"Академия", 2015.

8. Банников С.А. Принципы и методы организации рационального управления коллективом на основе использования потенциала персонала

// Консультант директора. 2013. № 9.

9. Барков С.А. Управление персоналом. - М.: ЮристЪ, 2014

10. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. - Минск.: Экоперспектива, 2013.

11. Бобрышев Д.Н. Основные категории управления человеческими ресурсами. - М.: Демо, 2012.

12. Васильев Г. А. Ваше дело и его судьба находятся в руках тех людей, которых вы нанимаете // Управление персоналом. 2013. № 4 (230).

13. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Элит, 2012.

14. Витвицкий Е. Управление персоналом и развитие человеческого капитала

// Человек и труд. 2013. № 3.

15. Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. 2013. № 11.

16. Дмитриева Л. Укрепление кадрового потенциала организаций

потребительской кооперации // АПК: экономика, управление. 2013. № 3.

17. Дорофеева А.И. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д: Стим-пресса, 2014

18. Егошин А.П. Управление персоналом. - Новгород: Издательство "Март", 2013.

19. Иванов И.В. Методы кадрового менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2013. №1.

20. Игнатов В.Г. Теория управления персоналом. - М.: Прогресс, 2013.

21. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 2013

22. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М.: Дело, 2013

23. Киселева В. Оценка уровня удовлетворенности персонала // Проблемы теории и практики управления. 2012. № 9/10.

24. Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом. - М.: Зерцало, 2013

25. Лифинец А.С. Основы управления персоналом. - Иваново: Дом книги, 2013.

26. Магура М.А. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. 2012.

№ 1.

27. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО Бизнес-школа "Интел-синтез", 2013.

28. Максимова В. Ф., Шишов А. Л. Основы менеджмент и маркетинга персонала. - М.: СОМИНТЭК, 2014.

29. Маслов Б.К. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Издательство "Фин- пресс", 2014.

30. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М., ЗАО "бизнес-школа "Интел-Синтез", 2013.

31. Наумов А.Ю. Классификация методов управления персоналом // Менеджмент в России и за рубежом 2013. № 5

32. Никольская Е. Стратегия управления человеческими ресурсами // РИСК. 2014. № 2.

33. Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы. - М.: Экономика, 2014.

34. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: ЮНИТИ, 2014.

35. Севастьянов И. Анализ стратегических факторов развития персонала: теоретические и практические аспекты // Персонал - стратегии. 2014. № 11.

36. Сомова А.И. Повышение производительности труда - основной показатель эффективности обучения. Опыт российских предприятий. // Человек и труд. № 12. 2013.

37. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: Интел-Синтез, 2013

38. Терина М. В. Управление персоналом как фактор роста организации // Управленческий учет. 2012. № 7.

39. Топин С.П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики. - СПб.: Петрополис, 2014.

40. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М.: Высшая школа, 2014.

41. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2013.

42. Шекшня С.В. Управление персоналом в современных организациях. - М.: ЮристЪ, 2015.

43. Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. - М.: Зерцало, 2013.

44. Шорникова Н. Формирование организационной структуры и кадрового потенциала предприятия // Человек и труд. 2013. № 11.

45. Щекин Г.В. Профессия - менеджер по кадрам. - М.: Дело, 2013

46. Щекин Г.В. Теория социального управления и кадровая политика. - К.: МАУП, 2014.

47. Юсевич В. Управление персоналом. - Новгород: Издательство "Март", 2012.

Размещено на Allbest.ru