Совершенствование системы предотвращения конфликтов в коллективе

Ему подчиняется главный бухгалтер, который ведет всю финансовую отчетность предприятия, отвечает за ее правильность и своевременность, осуществляет анализ финансового состояния предприятия; а также коммерческий директор, который руководит всем производством предприятия, отвечает за весь производственный процесс. Отвечает за своевременное обеспечение необходимыми материалами и средствами.

Правовую основу деятельности составляют различные законодательные и подзаконные акты. Гражданский Кодекс РФ, а также принятый в соответствии с ними Устав. Они определяют наиболее общие правила функционирования предприятия, как субъекта экономической деятельности, обладающего всеми правами юридического лица. Данные нормативно-правовые акты являются, следовательно, основными нормативными актами, регулирующими деятельность предприятия. Во взаимоотношениях с федеральным бюджетом предприятие руководствуется Налоговым Кодексом РФ, а также различными подзаконными нормативными актами Министерства РФ по налогам и сборам.

Взаимоотношения предприятия, как работодателя, с работниками, определяются нормами Трудового Кодекса РФ и постановлениями Министерства здравоохранения и социального развития РФ. Конкретный режим работы персонала определяется штатным расписанием, которое утверждает Генеральный директор. Деятельность руководителей отделов, а также других служащих, занимающих менее ответственные должности, регулируется должностными инструкциями.

Кроме того, на предприятии ведется внутренняя финансовая отчетность, ознакомление с которой позволяет получить более детальное представление о направлениях деятельности, положении и перспективах компании. Однако содержащаяся в ней информация является коммерческой тайной.

В компании «Одиссей-шип-сервис» действует упрощенная система налогообложения. Сущность упрощенной системы налогообложения заключается в том, что уплата ряда налогов налогоплательщиками, перешедшими на упрощенную систему налогообложения, заменяется уплатой единого налога, исчисляемого в порядке, установленном НК РФ.

ООО «Одиссей-шип-сервис» имеет право пользоваться преимуществами упрощенной системы налогообложения, так как главным условием, чтобы перейти на эту систему налогообложения, являлось сумма выручки от реализации, которая не превышала по итогам 9 месяцев 11 млн рублей (без учета налога на добавленную стоимость). Среднесписочная численность работников не превышает 100 человек. Филиалов и представительств компания не имеет.

В соответствии с п.4 ст. 346.11 НК РФ у компании ООО «Одиссей-шип-сервис» сохраняются обязанности:

по ведению кассовых операций;

по представлению статистической отчетности в соответствии с действующим порядком.

по использованию контрольно-кассовых машин при осуществлении денежных расчетов с населением.

Основные показатели деятельности ООО «Одиссей-шип-сервис» и динамика за 2005-2007гг. представлены в таблице 1.

Из данных таблицы 1 следует, что динамика выручки от продаж в 2007 году составила 7106.69 тыс. руб. и ее анализ неравномерности увеличения на 54.57%. Это обусловлено операционным ростом выручки от продаж по сравнению с себестоимостью.

Отрицательным фактором в работе компании является повышения показателя «затрат на 1 рубль реализованной продукции» в 2006 г. на 102.53 но сравнению с 2005 г., но уже в 2007 г. по сравнению с 2005г. показатель «затрат на 1 рубль реализованной продукции» снизился на 96.2%, что является благоприятным фактором в деятельности предприятия.

Таблица 1 -- Основные показатели деятельности ООО «Одиссей-шип-сервис» за 2005 - 2007 гг.

Показатели	2005 г.	2006 г.	2007 г.	В % к 2005г
				2006 г.	2007 г.
1	2	3	4	5	6
1. Объем продажи товаров, работ, услуг тыс.руб.	3158.12	4597.66	7106.7	145.5	154.5
2. Себестоимость реализации, тыс.руб.	2489.12	3716.53	5373.8	149.3	144.5
3. Затраты на 1 рубль реализованной продукции	0.79	0.81	0.76	102.5	96.2
4. Среднесписочная численность, чел.	39	40	44	102.5	130.0
5. Фонд оплаты труда, тыс.руб	1900	2289	3250.4	112.6	133.2
6. Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс.руб.	48.71	57.23	62.50	117.5	128.3
7. Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	1400	1800	2263.8	128.6	125.8
8. Фондоотдача, руб.	2.26	2.55	3.14	113.1	122.9
9. Среднегодовая выработка на 1 работающего, тыс. руб.	80.98	114.9	136.67	141.9	118.9
10. Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	285.9	392.6	730.50	137.3	255.5
11. Чистая прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	200.4	343.6	609.80	171.4	177.4
12. Рентабельность продаж, % (10/1)	9.05	8.53	10.27	94.25	113.5
13. Общая рентабельность, %	20,38	26,46	28,15	29,9	6,39

Фонд оплаты труда на предприятии растет за счет увеличения заработной платы работников. Это создает заинтересованность персонала в результатах своего труда и положительно влияет на социальный климат в коллективе.

Рентабельность продаж в 2006г. по сравнению с 2005г. снизилась, а в 2007г. рентабельность продаж повысилась и составила 10.27 %. Все это является следствием колебания доли прибыли до налогообложения в выручке от продажи работ и услуг ООО «Одиссей шип сервис».

Таким образом, основные экономические показатели работы ООО «Одиссей-шип-сервис» изменялись в рассматриваемом периоде под воздействием как внешних, так и внутренних факторов неравномерно.

Под воздействием, внешних факторов (рост цен на материально технические ресурсы, рост зарплаты, изменения в налоговой системе) себестоимость ООО «Одиссей-шип-сервис» в 2007 в сравнении с 2005 годом возросла на 44.59%, так как в 2007 году произошел рост цен на закупочные материалы.

Что касается, внутренних факторов, то количество работников предприятия в течение 2 лет увеличилось на 13 человек. В 2006 году в сравнение с 2005 годом на 2.5 %, а в 2007 году в сравнение с 2005 годом на 30%, что является положительным фактором в деятельности компании.

По мере насыщения рынка, сбыт , а не производство, будет определять цели компании. В конкурентной борьбе компания должна производить только то, что можно реализовать. Изменение структуры и объема продажной продукции, как фактор увеличения прибыли постепенно уступает место росту качества продукции, как совокупности новых потребительских свойств товара; надежности, эффективности применения, удобству обслуживания по доступной цене.

Таким образом, в целом предприятие работает эффективно. В 2006 г. общая рентабельность составила 26 %, по сравнению с 2005 г. этот показатель вырос на 30 %. Главным образом это вызвано определяющим рентабельность показателем - прибылью. В 2007 г. общая рентабельность составила 28 % при темпе прироста 6 %.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ [6, с.227].

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). В качестве силы рассматривается то, что компания делает очень хорошо, либо характеристика, предоставляющая фирме важное преимущество над конкурентами. Слабая сторона - то, что компания делает не очень хорошо (в сравнении с конкурентами), или условия, создающие недостатки.

Таким образом, формируется 4 списка, которые затем удобно расположить в виде матрицы (таблица 2).

Таблица 2 - Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Достаточные финансовые ресурсы 2. Устойчивое руководство 3. Хорошая репутация у населения и известное имя 4. Ценовое преимущество	1. Неясные стратегии 2. Слабый имидж компании 3. Недостаточно точные исследования рынка. 4. Малые затраты на рекламу
Потенциальные возможности	Потенциальные угрозы
1. Выходы на новые рынки или сегменты 2. Расширение продуктовой линии 3. Снижение входных барьеров в привлекательных рынках 4. Возможности увеличения объема продаж	1. Низкие темпы роста рынка 2. Изменение потребностей и предпочтений у покупателей 3. Вход конкурентов с низкоценовыми продуктами 4. Появление сильных конкурентов

После построения матрицы SWOT-анализа проанализируем сильные и слабые стороны, угрозы и возможности внешней среды. На пересечении строки и столбца ставится экспертная оценка значимости данного сочетания угроз и сильных сторон, возможностей и сильных сторон и прочее. Если угроза значима для сильных или слабых сторон предприятия, то оценка значимости такого сочетания будет высокой.

Шкала оценок значимости факторов:

очень сильная зависимость - 5 баллов;

сильная - 4 балла

умеренная - 3 балла

слабая - 2 балла

нейтральная - 1 балл

Таким образом, получаем экспертную оценку проблем, возникших на пересечении сильных и слабых сторон предприятия, с угрозами и возможностями внешней среды. Представим эти данные в виде матрицы, которая приведена в таблице 3.

Таблица 3 -- Экспертная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды (баллы)

	Сильные стороны	Слабые стороны	Суммарная оценка
	1.1	1.2	1.3	2.1	2.2	2.3
Возможности	3.1	4	3	1	2	3	4	17
	3.2	5	4	3	5	4	3	24
	3.3	3	4	2	4	3	4	20
Угрозы	4.1	4	5	5	3	3	4	24
	4.2	3	5	4	5	2	5	24
	4.3	4	4	4	3	3	3	21
Суммарная оценка	23	25	19	22	19	23

Проведя экспертную оценку сильных и слабых сторон предприятия, можно провести количественную оценку не только сильных и слабых сторон предприятия, но угроз и возможностей (таблица 4).

Такой анализ позволяет, исходя из состояния внешней среды, определить, насколько существенны сильные стороны и слабые, а также насколько важны угрозы и возможности, исходя из состояния внутренней среды. Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на основе этих приоритетов распределять ресурсы между различными проблемами.

Таблица 4 - Суммарная количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды (баллы)

Сильные стороны	Слабые стороны
1.1. Установлены стабильные связи с основными потребителями;	23	2.1. Недостаточно точные исследования рынка.	22
1.2. Наличие опытного и квалифицированного персонала.	25	2.2. Нехватка оборотного капитала для повышения прибыли.	19
1.3. Эффективная система контроля	19	2.3. Нет чёткого стратегического направления развития	23
Возможности	Угрозы
3.1. Возможности расширения номенклатуры товаров	17	4.1. Экономическая нестабильность (инфляция)	24
3.2. Возможности увеличения объема продаж.	24	4.2. Появление сильных конкурентов.	24
3.3. Поиск новых рыночных ниш (потребителей).	20	4.3. Изменение потребностей и вкусов покупателей	21

После определения количественных характеристик следует сформулировать возникшие проблемы для каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Таким образом, получаем проблемное поле компании (таблица 5).

Таблица 5 - Формулирование проблемного поля в рамках SWOT-матрицы

		Сильные стороны	Слабые стороны
		1.1	1.2	1.3	2.1	2.2	2.3
	3.1	С	Л		О	Ч
Возможности	3.2	А	Б	К		М
	3.3	И		Я	Б	Ю
	4.1	Н
Угрозы	4.2	Е	Р			У
	4.3	Т

С - Поддержание качества услуги на высоком уровне;

Л - Поддержание низких цен;

А - Поддержание должного качества и статуса фирмы;

В - Завоевание новых рынков, поиск новых клиентов, использование дилеров и оптовых посредников;

К - Возможность обеспечения квалифицированным персоналом, высоким качеством товара и расширением связей по поставке товара;

И - Улучшение привлекательности продукции для завлечения инвесторов;

Н - Продукция обладает хорошими конкурентными свойствами;

Е - Поиск возможности разработки нового вида услуг;

Р - Повышение финансирования проекта, привлечение финансов различными способами;

Т- Повышение затрат на рекламу, улучшение конкурентной позиции в исследуемой отрасли;

Я - Внедрение программ для повышения квалификации персонала;

О - Завоевание большей доли рынка;

Ч - Выявление потребностей потребителей и удовлетворение их данной области;

М - Введение новых технологий обслуживания клиентов;

Ю - Введение новых стандартов работы на предприятии;

Б - Разработка новой системы маркетинга на предприятии;

У - Повышение конкурентоспособности предприятия за счет корректировки организации работы предприятия, с учетом проведенного исследования относительно потребностей клиентов.

Сформулированные таким образом проблемы могут быть количественно оценены с использованием экспертных оценок сильных и и слабых сторон, угроз и возможностей (таблица 6).

Таблица 6 - Количественная оценка проблем компании

№	Проблема	Оценка
1	2	3
С	Поддержание качества услуги на высоком уровне (4+3)	7
Л	Поддержание таких же низких цен	1
А	Поддержание должного качества и статуса фирмы	5
В	Завоевание новых рынков, поиск новых клиентов, использование дилеров и оптовых посредников	4
К	Возможность обеспечения квалифицированным персоналом, высоким качеством товара и расширением связей по поставке товара (3+2)	5
И	Улучшение привлекательности продукции для завлечения инвесторов (3+4)	7
Н	Продукция обладает хорошими конкурентными свойствами (4+5)	9
Е	Поиск возможности разработки нового вида услуг (3+5)	8
Р	Повышение финансирования проекта, привлечение финансов различными способами (5+4+4)	13
Т	Повышение затрат на рекламу, улучшение конкурентной позиции в исследуемой отрасли (4+4)	8
Я	Внедрение программ для повышения квалификации персонала (2+5+4+3+5+3)	22
О	Завоевание большей доли рынка	3
Ч	Выявление потребностей потребителей и удовлетворение их данной области	4
М	Введение новых технологий обслуживания клиентов (4+3)	7
Ю	Введение новых стандартов работы на предприятии (4+4)	8
Б	Разработка новой системы маркетинга на предприятии (3+3+2+3)	11
У	Повышение конкурентоспособности предприятия за счет корректировки организации работы предприятия, с учетом проведенного исследования относительно потребностей клиентов. (5+3)	8

Данные таблицы 6 показывают, что ООО «Одиссей-шип-сервис» следует обратить внимание на повышение конкурентоспособности, в результате снижение ценовой политики и за счет корректировки организации работы предприятия, а также на привлечение специалистов для проведения рекламной компании.

В целом, учитывая сильные стороны компании можно сделать вывод, что предприятие является конкурентоспособным и в своей отрасли сможет занять лидирующее положение после применения соответствующих мер (повышение затрат на рекламу, заключение договора на поставку нового вида товара).

2.2 Анализ персонала ООО «Одиссей-шип-сервис» и эффективность его использования

Персонал - главная ценность любой организации.

Обеспеченность предприятия кадрами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Качественную структуру трудовых ресурсов можно оценить, используя группировки работников по таким признакам, как пол, возраст, стаж работы на предприятии, образование, уровень квалификация и др.

В отчетном году численность трудовых ресурсов увеличилась на 4 человек. Это произошло в результате роста численности рабочих на 4 человек, удельный вес которых, увеличился за год на 0,23% и составил на конец 2007 года 81,43%

Количество руководителей и служащих за год не изменилось и составило в отчетном году 2 человека, но их удельный вес за год снизился на 0,63%. Произошли изменения в удельном весе категории служащих - их доля увеличилась на 0,4% и составила 14,62%, при том, что фактическое их число за год не изменилось и осталось на прежнем уровне - 6 человек.

Возрастная структура трудового персонала ООО «Одиссей-шип-сервис» в 2007 году существенно не поменялась и характеризуется следующими данными (таблица 7):

Таблица 7 - Возрастная структура трудового персонала ООО «Одиссей-шип-сервис», 2006-2007гг.

Категория персонала	Численность, чел.	Удельный вес, %
	2006 г.	2007 г.	откл.	2006 г.	2007 г.	откл.
Всего кадров,	40	44	4	100.00	100.00	0.00
в том числе в возрасте:
- моложе 20 лет	1	1	0	2,50	2,27	-0,23
- от 21- до 35 лет	30	32	+2	75,00	72,73	-2,27
- от 36 до 50 лет	7	9	+2	17,50	20,45	+2,95
- старше 50 лет	2	2	0	5,00	4,55	0,45

Таким образом, данные таблицы 5 свидетельствует о том, что в трудовом коллективе ООО «Одиссей-шип-сервис» более 70% в возрасте до 36 лет, что положительно отражается на трудоспособности и производительности труда.

Рисунок 3 - Возрастная структура трудового персонала ООО «Одиссей-шип-сервис», 2006-2007 гг.

Качественный состав кадров анализируется путем изучения данных распределения работников по полу, возрасту, стажу, профессии, тарифным разрядам.

На основании таблицы 8 проведем анализ профессионального уровня состава кадров ООО «Одиссей-шип-сервис».

Таблица 8 - Профессиональный уровень состав кадров ООО «Одиссей-шип-сервис» за 2006-2007 гг.

Категория персонала	Численность, чел.	Удельный вес, %
	2006 г.	2007 г.	откл.	2006 г.	2007 г.	откл.
Всего ППП	40	44	4	100.00	100.00
В том числе:
с высшим образованием	18	19	1	45.00	43.47	1.53
экономическое	5	8	3
техническое	9	10	1
со средним специальным образованием	17	19	2	43.9	44.29	0.38
со средним образованием	4	5	1	9.00	10.27	1.27
без образования	1	1	0	2.09	1.97	0.12

Данные таблицы 8 позволяют сделать вывод о высоком профессиональном уровне магазина «Одиссей-шип-сервис». На предприятии трудилось в 2007 году 19 чел. с высшим образованием, в том числе с экономическим - 8 чел., и с техническим - 10 чел. По сравнению с 2006 годом увеличение в данной категории составило 1 чел., 3 чел, 1 чел. соответственно. Удельный вес сотрудников с высшим образованием составил в 2006 году - 45%, а в 2007 году 43,47%.

Число занятых на предприятии со среднем специальным и среднем образованием в 2006 году составило 17 и 4 чел., в 2007 году - 19 и 5 чел. соответственно. Удельный вес данной категории - 43,9 и 9,% (2006г.) и 44,29 и 10,27%) (2007г.) Без образования на предприятии работает 1 чел. (2%). Изменений за год в данной категории не произошло.

Эффективность использования персонала характеризуется показателями производительности труда. Оценку эффективности использования кадров исследуемой компании дадим по данным таблице 9.

Таблица 9 - Оценка производительности труда персонала ООО «Одиссей-шип-сервис

Показатель	2005г.	2006г.	2007г.	Темпы прироста в % 2005г. к
				2006г.	2007г.
1. Выручка от реализации продукции, тыс.руб.	17000	21000	28000	123,53	164,71
2. Среднесписочная численность персонала, чел.	35	40	44	114,28	125,71
3. Среднегодовой товарооборот на одного работника, тыс.руб.	485,714	525,000	636,363	108,25	131,13
4. Среднегодовая зарплата одного работника, тыс.руб.	120,00	144,00	180,00	120,00	150,00

Проведенные расчеты показали, что за три года каждый работник организации обеспечил компанию товарооборотом дополнительно на 151 тыс. руб. (636,363-485,714), то есть производительность выросла на 31%, при том, как товарооборот - на 64,71%. Однако, темпы роста зарплаты (50%) опережают темпы роста производительности труда (31%), что говорит о превышении денежных расходов, и снижении эффективности использования кадров по совокупности. В данной ситуации с целью более рационального использования персонала необходимо привести темпы роста зарплаты к темпам роста производительности труда.

Таким образом, ООО «Одиссей-шип-сервис» обеспечено квалифицированным персоналом в достаточном объеме, однако следует внести изменения в кадровую политику по вопросам оплаты труда.

2.3 Анализ конфликтных ситуаций на предприятии ООО «Одиссей-шип-сервис»

Для анализа конфликтов в компании, а также для оценки психологического климата в коллективе было проведено исследование, в котором принимал участие трудовой коллектив компании - менеджеры, руководители подразделений, рабочий состав.

Методы исследования:

1) Лонгитюдное наблюдение;

2) Психологическое тестирование. Психологическое тестирование сотрудников компании ООО «Одиссей-шип-сервис» проводилось по трем методикам:

А) Тест описания поведения К. Томаса [30, с.146].

Б) Тест «Самоконтроль в общении» [30, с.62]

В) Тест «Твоя конфликтность» [30, с.91]

3) Анкетирование

Первый этап исследования заключался в установлении методом наблюдения мнения о каждом респонденте, его личностных и поведенческих особенностях.

Таблица 10 -- Оценка личностных качеств персонала по результатам наблюдения

Испытуемые	Личностные и поведенческие особенности
1	2
1	Добродушный, спокойный, открытый, общительный человек
2	Напористый, скрытный, общительный, склонен к конфликтному поведению
3	Общительный, немного суетливый, добродушный, веселый, с хорошим чувством юмора
4	Необщительный, упрямый, скрытный, хорошо знает свое дело, склонен к конфликтному поведению
5	Любознательный, открытый, всегда поддержит беседу по любому вопросу, в общении легок.
6	«Себе на уме», общительный, но скрытный, уходит от конфликтов, всегда находит компромисс или оправдание
7	Неуверенный, застенчивый, мягкотелый, пытается всем угодить
8	Мягкий, спокойный, общительный, дружелюбный
9	Резкий, необщительный, склонный к конфликтам
10	Суетливый, общительный, добродушный, бесконфликтный
11	Веселый, многословный, немного надоедливый, склонен к созданию конфликтных ситуаций
12	Не терпеливый, вспыльчивый, общительный, конфликтный
13	В общении настороженный, застенчивый, говорит только по существу, бесконфликтный
14	Развязный, говорит с сарказмом, неуместно шутит, склонен к конфликтам
15	Тихий, спокойный, добродушный, бесконфликтный

Данные наблюдения свидетельствуют о том, что 6 человек в группе склонны к созданию конфликтных ситуаций: 2 человека из них отличаются резкостью, напористостью в общении, в то же время они общительны, хотя зачастую могут создавать конфликтные ситуации; 2 человека из 6, склонных к конфликтам, также являются общительными людьми, но в тоже время они развязны, многословны, отпускают неуместные шутки - неприятны в общении, что является причиной создания ими конфликтных ситуаций; и двух человек в конфликтной группе отличает необщительность, скрытность, упрямость.

Далее охарактеризуем бесконфликтную группу сотрудников компании, в эту группу в которую входят 9 человек, среди них можно выделить 4 человека, которые отличаются веселым нравом, болтливостью, добродушием, открытостью; 3 человека отличается спокойствием, уравновешенностью, дружелюбием; 2 человека застенчивы, неуверенны в себе, стремящиеся всем угодить.

Таким образом, результаты наблюдения свидетельствуют о том, что в группе 40% людей, способных создавать конфликтные ситуации и 60% бесконфликтные в общении.

Следующим этапом эмпирического исследования было психологическое тестирование сотрудников компании.

Задачи тестирования:

выявить уровень общительности;

определить уровень коммуникативного самоконтроля;

определить стиль конфликтного поведения сотрудников компании.

Вопросы тестов отображены в Приложении Б, В, Г.

Анализ полученных данных показал, что 4 респондента обладают высоким уровнем общительности - эти люди всюду чувствуют себя в своей тарелке, но не всегда доводят дело до конца. 7 человек обладают средним уровнем общительности, их характеризует любопытность, разговорчивость, однако им не достает усидчивости, терпения при столкновении с серьезными проблемами. 4 человека отличатся низким уровнем общительности - они замкнуты, предпочитают одиночество.

Таблица 11 - Анализ результатов тестирования

№	Показатели	Общий вывод
1	2	3
	Стиль конфликт-ного поведения	Уровень общительности	Самоконтроль в общении (коммуникативный контроль)
1	Сотрудничество Компромисс	Высокий уровень	Средний уровень	Чрезмерно общителен, способен на сотрудничество, компромисс; искренен, но не сдержан в эмоциональных проявлениях
2	Соперничество	Средний уровень	Низкий уровень	Весьма общительный, склонен к соперничеству, поведение устойчиво, «неудобен в общении»
3	Сотрудничество	Нормальная коммуникабель-ность	Высокий уровень	В меру общителен, способен к сотрудничеству, гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации
4	Избегание	Низкий уровень	Высокий уровень	Необщителен, избегает конфликтов, гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации
5	Сотрудничество Компромисс	Нормальная коммуникабель-ность	Высокий уровень	В меру общителен, способен к сотрудничеству и компромиссу, гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации
6	Компромисс Избегание	Средний уровень	Средний уровень	Весьма общителен, склонен к поиску компромисса или избегает конфликты, не всегда сдержан в эмоциональных проявлениях
7	Приспособление	Низкий уровень	Высокий уровень	Необщительный в конфликтной ситуации старается приспособиться; гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации
8	Сотрудничество	Нормальная коммуникабель-ность	Высокий уровень	В меру общителен, способен к сотрудничеству, гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации.
9	Соперничество	Средний уровень	Низкий уровень	Весьма общительный, склонен к соперничеству, поведение устойчиво, «неудобен в общении»
10	Компромисс Избегание	Высокий уровень	Высокий уровень	Чрезмерно общительный, находит компромисс или избегает конфликта, гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации
11	Компромисс Избегание	Высокий уровень	Средний уровень	Чрезмерно общителен, находит компромисс или избегает конфликта, не всегда сдержан в эмоциях
12	Соперничество	Средний уровень	Низкий уровень	Весьма общительный, склонен к соперничеству, поведение устойчиво, «неудобен в общении»
1	2	3
13	Сотрудничество	Низкий уровень	Средний уровень	Не общительный, способен к сотрудничеству в конфликтной ситуации; не сдержан в эмоциональных проявлениях
14	Соперничество	Высокий уровень	Низкий уровень	Чрезмерно общительный, склонен к соперничеству, поведение устойчиво, «неудобен в общении»
15	Избегание компромисс	Низкий уровень	Высокий уровень	Не общительный, избегает конфликтов или идет на компромисс; гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации

Рассматривая уровень самоконтроля в общении, приходим к выводу, что большинство сотрудников компании (7 человек) обладают высоким уровнем коммуникативного контроля, они легко входят в любую роль, гибко реагируют на изменение ситуации, в состоянии даже предвидеть впечатление, которое произведут на окружающих. Четыре человека обладают средним уровнем коммуникативного контроля, их отличает искренность, но не сдержанность в эмоциональных проявлениях. У четырех инженеров выявлен низкий уровень самоконтроля в общении, что характеризует их поведение как устойчивое, они не считают нужным изменяться в зависимости от ситуации, некоторые считают их «неудобными в общении».

Анализируя показатели стиля конфликтного поведения у сотрудников компании, мы выявили, что 7 человек предпочитают сотрудничество в конфликтной ситуации, характеризующееся тем, что участники конфликта приходят к альтернативе, удовлетворяющей интересы отдельных сторон. Три человека из них помимо сотрудничества также могут пойти на компромисс в конфликтной ситуации.

Соперничество в конфликте характерно для трех сотрудников, а пять человек предпочитают избегать конфликтов, хотя если этого не удается, 4 человека из них способны пойти на компромисс.

Таким образом, для группы характерен средний уровень общительности, высокий коммуникативный самоконтроль и поиск сотрудничества в конфликтной ситуации.

Последним этапом исследования было интервью, цель которого выявить причины возникновения конфликтных ситуаций в компании, а также условия преодоления конфликтных ситуаций.

Вопросы анкетирования отображены в Приложении Д.

Результаты анкетирования свидетельствуют о том, что 45% конфликтных ситуаций в компании ООО «Одиссей-шип-сервис» возникают в общении с коллегами по работе, 40% конфликтных ситуаций в компании возникают в общении с руководителями, и, соответственно, 15% конфликтных ситуаций возникают в общении с клиентами.

Для анализа конфликтов на предприятии, а также для оценки психологического климата в коллективе было проведено анкетирование персонала.

Основу коллектива составляют работники со стажем в компании от года до 3 лет. Почти столько же работают в компании менее года. В основном это менеджеры. Руководство же имеет более длительный стаж.

Ответы распределились следующим образом (рисунки 5-13).

Рисунок 5 - Ваша должность

Таким образом, основной контингент персонала составляют рабочие (мастера участка ППО/АСС, швейный цех), далее идут служащие - 16%. Руководство составляет наименьшую долю работников.

Рисунок 6 - Довольны ли Вы своей работой

Итак, большинство сотрудников своей работой довольны - это можно оценить положительно. Однако, если человек абсолютно доволен своей работой, это может означать, что он не намерен самосовершенствоваться.



Рисунок 7 - Считаете ли Вы себя конфликтным человеком

80 % работников не считают себя конфликтными людьми. Возможно, такая самооценка была необъективна.

На вопрос: Легко ли Вы находите общий язык с коллегами? Ответы следующие: постоянно натыкаюсь на стену непонимания, всегда нахожу, чаще нет, чаще да. Что примечательно, сотрудники, отнесшие себя к высшему руководству, а также большинство рядовых работников, ответили «Всегда». А вот руководители среднего звена, а также часть служащих испытывают затруднения во взаимопонимании.

На вопрос: Часто ли Вы становитесь участником конфликтных ситуаций. Ответы следующие: моя хата с краю, без меня не обходится, редко, часто.

Таким образом, до высшего руководства конфликты в коллективе доходят редко. Чаще всего вовлеченными оказываются руководители среднего звена (отделов), причем в основном или с рабочими-продавцами, или между собой. Служащие же предпочитают придерживаться нейтралитета, что объяснимо - они самый молодой контингент в компании.

На вопрос: Как часто происходят конфликты? Ответы следующие: каждый день, раз в неделю, два раза в неделю, реже. В большинстве случаев конфликты случаются раз-два в неделю.



Рисунок 8 - Что чаще всего является причиной конфликтов с Вашим участием?

Таким образом, почти 90% работников уверены, что кто-то или не исполняет свои обязанности, или выполняет чужие. Такая ситуация может быть при недостаточном знании сотрудниками своих должностных обязанностей. Однако 70% сотрудников заявляли, что довольны своей работой (рисунок 6), они знают, что следует делать им и их коллегам. Следовательно, обязанности они знают, однако эти обязанности не согласованы между собой.

Работники осознают необходимость изменения, в первую очередь, системы распределения полномочий и ответственности.

Рисунок 13 - Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем компании

Итак, большинство работников убеждены, что возникающие конфликты не способствуют улучшению положения вещей. Однако, несмотря на это количество конфликтов растет.

Анализ частоты возникновения конфликтов в ООО «Одиссей-шип-сервис» отражен в таблице 12.

Таблица 12 - Количество конфликтов в ООО «Одиссей-шип-сервис» в 2005-2007 гг.

	Количество конфликтов	Темп прироста, %
1	2	3	4	5	6
Всего:	58	65	74	12,07	13,85
В т.ч. - между администрацией и работниками	14	16	17	14,29	6,25
- между отделами	37	40	49	8,11	22,5
- между администрацией и работниками	14	16	17	14,29	6,25
- между отделами	37	40	49	8,11	22,5
- между работниками	7	9	8	28,57	-11,11

Таким образом, из таблицы 12 видно, что за последние два года число конфликтов в ООО «Одиссей-шип-сервис» возрастает на 12-13% ежегодно. Главным образом, на это влияют конфликты между отделами - возросли на 8% в 2006 г. и на 22% в 2007 г. Темп роста числа конфликтов работников с администрацией имеет тенденцию к сокращению - 14% в 2006 г. и 6% в 2007 г. Число конфликтов среди работников незначительное - около 8 в год, и в 2007 г. сократилось на 11%.

Динамика роста общего числа конфликтов повторяет динамику роста конфликтов между руководителям. Таким образом, снизив число конфликтов между начальниками отделов можно повлиять на уменьшение общего числа конфликтных ситуаций в компании.

По итогам анкетирования можно сделать вывод, что причинами конфликтов между руководителями отделов являются следующие:

Недостаточно четкое разграничение полномочий, формальный характер матрицы ответственности;

Дублирование функций;

Плохо соблюдается принцип единоначалия.

Это вследствие того, что на предприятии до настоящего времени нет четко проработанных и обязательных для исполнения должностных инструкций, регламентирующих права и обязанности каждого начальника отдела.

В результате неслаженная работа начальников отделов проявляется в неэффективной работе подчиненных, вызывая тем самым сокращение выработки и снижение объемов производства по сравнению с планом.

Таким образом, для изменения сложившейся ситуации необходимо предпринять меры организационного характера.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПРЕДОТВРАЩЕНИЮ КОНФЛИКТОВ В ООО «ОДИССЕЙ-ШИП-СЕРВИС»

3.1 Методический подход к предотвращению конфликтов в ООО «Одиссей-шип-сервис»

В первую очередь, предлагается разработать для начальников всех отделов четкие должностные инструкции, регламентирующие полномочия и ответственность конкретно каждого. Обеспечить принцип единоначалия, чтобы, например, руководитель одного отдела не вмешивался в работу другого.

Следует выделить отдельные помещения для работы с покупателями и иными деловыми партнерами. Провести систематизацию документов, касающихся клиентов компании, восстановить недостающие, упорядочить базы данных.

Это позволит постепенно сократить число конфликтов, определяющих снижение часовой и дневной выработки.

Следующим этапом должны стать мероприятия по предупреждению новых конфликтных ситуаций.

Управление конфликтом предполагает не только регулирование уже возникшего противостояния, но и создание условий для его предупреждения. Причем наибольшую значимость из двух указанных задач управления имеет профилактика. Именно хорошо поставленная работа по предупреждению конфликтов обеспечивает сокращение их числа и исключение возможности возникновения деструктивных конфликтных ситуаций.

Вся деятельность по предупреждению конфликтов представляет собой одно из конкретных выражений человеческой способности обобщать имеющиеся теоретические и эмпирические данные и на этой основе предсказывать, прогнозировать будущее, распространяя, таким образом, область познанного на еще непознанное. Эта человеческая способность имеет особое значение в управленческой деятельности. Справедливо говорят, что руководить - значит предвидеть.

Профилактика конфликта и представляет такой вид управленческой деятельности, который состоит в заблаговременном распознании, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем. Успех этой деятельности определяется рядом предпосылок:

1) знанием общих принципов управления социальными организациями, формулируемых современной теорией менеджмента, и умением использовать их для анализа конфликтных ситуаций;

2) уровнем общетеоретических знаний о сущности конфликта, его причинах, видах и этапах развития, которые формулируются конфликтологией;

глубиной анализа на этой общей теоретической основе конкретной предконфликтной ситуации, которая в каждом отдельном случае оказывается уникальной и требующей особого комплекса методов и средств по ее улаживанию;

степенью соответствия избранных методов корректировки сложившейся опасной ситуации ее конкретному содержанию; эта адекватность используемых средств реальной ситуации зависит не только от глубины теоретических знаний возможных участников конфликта, но и от их умения опереться на свой опыт и интуицию.

Из этого следует, что деятельность по предупреждению конфликтов является весьма непростым делом. Поэтому возможности профилактической деятельности не следует переоценивать, хотя ею нельзя и пренебрегать. В целях обеспечения ее эффективности следует ясно видеть те трудности, которые подстерегают на этом пути.

Существует ряд препятствий, снижающих возможность предупреждения конфликтов, направление их развития в конструктивное русло.

Первое препятствие имеет психологическую природу и связано с таким родовым качеством человеческой психологии, которое характеризуется как непреодолимое стремление человека к свободе и независимости. В связи с этим люди воспринимают, как правило, негативно всякие попытки вмешательства в их взаимоотношения, оценивая подобные действия как выражение стремления ограничить их независимость и свободу.

Второе - существование некоторых общепринятых нравственных норм, регулирующих человеческие взаимоотношения. Исходя из них, люди считают свое поведение сугубо личным делом, а вмешательство третьего лица рассматривают как нарушение общепринятых норм нравственности, одной из которых является неприкосновенность личной жизни.

Третье препятствие имеет правовой характер и связано с тем, что в странах с развитыми демократическими традициями некоторые общечеловеческие нормы нравственности приобрели форму правовых норм, охраняющих основные права и свободы личности. Их нарушение в той или иной форме может быть квалифицировано не только как не вполне нравственное, но и как противоправное, тем более, что в ряде стран уже приняты специальные законоположения, запрещающие фирмам вмешиваться в личную жизнь своих сотрудников.

Поэтому успешная деятельность по предупреждению конфликта может вестись только в границах, устанавливаемых: 1) психологическими, 2) нравственными и 3) правовыми требованиями к регулированию человеческих взаимоотношений. Причем такая деятельность становится целесообразной только в том случае, если возникла реальная опасность перерастания личных или групповых взаимоотношений в разрушительные, деструктивные формы, такие, например, как разрыв личных взаимоотношений, распад семьи, развал трудовой группы, межклассовые, межэтнические или межгосударственные столкновения.

Профилактика конфликта представляет собой по своей сути воздействие на те социально- психологические явления, которые могут стать элементами структуры будущего конфликта, на его участников и на используемые ими ресурсы. Поскольку каждый конфликт связан с ущемлением тех или иных потребностей и интересов людей как материальных, так и духовных, начинать его предупреждение следует с его дальних, глубинных предпосылок, с выявления тех причин, которые потенциально содержат в себе возможность конфликта.

В работе по предупреждению конфликта любого вида нельзя надеяться на использование каких-то быстродействующих, чудодейственных средств. Это работа не разовая, а систематическая, повседневная, будничная. Наиболее надежным способом профилактики конфликтов является создание в организации, в коллективе такой нравственно-психологической атмосферы, которая снижает возможность возникновения агрессивных устремлений, ведущих к тяжелому конфликту.

Универсальным способом предотвращения конфликтов является проведение линии на укрепление сотрудничества осуществляемое как на социальном, так и на психологическом уровне.

Поддержание и укрепление сотрудничества, отношений взаимовыручки является центральной проблемой всей тактики предупреждения конфликта. Ее решение носит комплексный характер и включает в себя методы социально-психологического, организационно - управленческого и морально-этического характера.

Важнейшие из социально-психологических методов, ориентированных на корректировку мыслей, чувств и настроений людей, следующие:

1. Метод согласия предполагает проведение мероприятий, нацеленных на вовлечение потенциальных конфликтантов в общее дело, в ходе осуществления которого у возможных противников появляется более или менее широкое поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно разрешать возникающие проблемы.

2. Метод доброжелательности, или эмпатии, развития способности к сопереживанию и сочувствию другим людям, к пониманию их внутренних состояний предполагает выражение необходимого сочувствия товарищу по работе, партнеру, готовности оказать ему практическое содействие. Этот метод требует исключения из взаимоотношений немотивированной враждебности, агрессивности, невежливости. Использование этого метода особенно важно в кризисных ситуациях, когда выражение сострадания и сочувствия, широкая и оперативная информация о происходящих событиях приобретают особо важное значение.

3. Метод сохранения репутации партнера, уважения к его достоинству. При возникновении любых разногласий, чреватых конфликтом, важнейшим методом предупреждения негативного развития событий является признание достоинства партнера, выражение должного уважения к его личности. Признавая достоинство и авторитет оппонента, мы тем самым стимулируем соответствующее отношение партнера к нашему достоинству и авторитету. Этот метод используется не только в целях предупреждения конфликта, но и при любых формах межличностного общения.

Еще одним действенным инструментом профилактики конфликта является метод взаимного дополнения. Он предполагает опору на такие способности партнера, какими не располагаем мы сами. Так, люди творческие нередко не склонны к монотонной, рутинной, технической работе. Однако для успеха дела нужны и те, и другие. Метод взаимодополнения особенно важен при формировании рабочих групп, которые в этом случае часто оказываются весьма прочными. Нередко прочными оказываются и семьи, при создании которых так или иначе учитываются требования метода дополнения. Учет и умелое использование не только способностей, но и недостатков людей, которые тесно связаны друг с другом, помогают укрепить взаимное доверие и уважение людей, их сотрудничество, а следовательно, помогают избежать конфликтов.

Метод недопущения дискриминации людей требует исключения подчеркивания превосходства одного партнера над другим, а еще лучше -- и каких бы то ни было различий между ними. С этой целью в практике управления, особенно в японских фирмах, часто используются элементы уравнительного материального поощрения всех работающих в фирме. Конечно, можно критиковать уравнительный метод распределения как несправедливый, уступающий методу индивидуального вознаграждения. Но с точки зрения профилактики конфликтов уравнительный метод распределения имеет несомненные преимущества, позволяя избежать появления таких негативных эмоций, как чувство зависти, обиды, способных спровоцировать конфликтное противоборство. Поэтому в интересах наращивания антиконфликтного потенциала организации целесообразно делить заслуги и награды на всех, даже если они в значительной части принадлежат кому-то одному. Этот принцип широко применяется в повседневной жизни.

6. Наконец, последний из психологических способов предупреждения конфликтов заимствуется у специалистов по тренировке животных, у дрессировщиков, которые, как известно, всегда поощряют своих воспитанников за хорошо выполненные команды. Этот метод условно может быть назван методом психологического поглаживания. Он предполагает, что настроения людей, их чувства поддаются регулированию, нуждаются в определенной поддержке. Для этого практика выработала много способов, таких, как юбилеи, презентации, различные формы проведения членами трудовых коллективов совместного отдыха. Эти и подобные им мероприятия снимают психологическое напряжение, способствуют эмоциональной разрядке, вызывают позитивные чувства взаимной симпатии, и таким образом, создают нравственно-психологическую атмосферу в организации, затрудняющую возникновение конфликтов.

Обобщая сказанное, следует подчеркнуть, что предотвращению конфликта способствует все, что обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие.

Общие рекомендации необходимо разработать из анализа причин низкого уровня взаимоотношений в организации из недостатков организации управления. Все эти причины можно свести к следующим:

1) отсутствию ясных должностных инструкций, устанавливающих совокупность обязанностей работников, четко определяющих роль в общегрупповой работе каждого. Тем самым затрудняется возможность точной и объективной оценки выполнения

каждым сотрудником своих служебных обязанностей, чем и создаются условия для конфликтных ситуаций;

2) отсутствию, в связи с этим, у работника полного понимания отведенной ему позиции, предъявляемых к нему требований и преобладанию в его настроениях чувства неуверенности и тревоги;

3) противоречивым, как правило, завышенным ожиданиям поощрения за свою работу, которые часто обусловлены множеством функций, которые сотрудник вынужден выполнять, порою затрачивая на них много сил.

Конечно, эти и им подобные негативные проявления низкого уровня взаимоотношений будут успешно преодолены только при условии, если им будут противопоставлены четкие "правила игры". Причем эти правила должны быть не привнесены извне, а выработаны на месте, усилиями самих сотрудников.

Особое значение на организационно-управленческом уровне имеет создание в коллективах такой обстановки, которая способствует общению, тесному взаимодействию между сотрудниками. Это обеспечивается следующими организационными мероприятиями:

1) многопрофильной, всесторонней подготовкой сотрудников, рассчитанной на то, чтобы каждый работник знал не только свою работу, но и то, как выполняются работы других;

2) созданием такой системы распределения работы, при которой выполнение одной ее части зависит от выполнения другой, и таким образом возникают условия взаимозависимости в деятельности работников;

3) специальным стимулированием взаимодействия сотрудников, их вознаграждением за взаимопомощь;

4) регулярной ротацией, движением кадров, позволяющим сотрудникам полнее понять цели организации, увидев их с разных ступеней служебной лестницы.

Как показывает опыт, линия на развитие сотрудничества имеет значительные преимущества перед альтернативной линией на развитие конкуренции и соперничества между работниками. Современные менеджеры делают главную ставку на развитие линии сотрудничества, хотя и не отрицают полностью значения соревнования и соперничества в деятельности фирм.

Именно на развитие и укрепление сотрудничества нацелены все методы и средства управления не только на социально-психологическом и организационном, но и на морально-этическом уровне.

В целом, система мероприятий по предотвращению конфликтов в ООО «Одиссей-шип-сервис» сводится к следующему:

1) разработка не только для руководителей всех звеньев, но также для рабочих и служащих четких и обязательных для выполнения должностных инструкций;

2) установление и устранение основных причин конфликтов;

3) проведение психологических семинаров и тренингов. Необходимо рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий.

3.2 Экономическая эффективность от внедрения предложенных мероприятий

В результате внедрения предложенных мероприятий будет достигнуто сокращение непроизводительных затрат рабочего времени, что позволит увеличить объемы производства.

По данным менеджеров, потенциальный рост объема продаж для ООО «Одиссей-шип-сервис» составляет на сегодняшний день 10%.

При устранении сдерживающих факторов, в т.ч. конфликтных ситуаций, такой рост может быть достигнут в течение года.

Рассчитаем годовую экономию средств «Одиссей-шип-сервис»:

Эг = Эуп + Эук, (1)

где Эг - годовая экономия денежных средств,

Эуп - экономия условно-постоянных расходов,

Эук - экономия удельных капитальных вложений.

Эуп = ?уп* q/100%, (2)

где ?уп - сумма удельно-постоянных расходов,

q - увеличение объема реализации в %.

Условно-постоянные расходы равны 18251,34 тыс. руб. Объем продаж планируется увеличить на 10%:

Эуп = 18251,34 * 10 % /100 % = 1825,13 тыс. руб.

Эук = 3p*q* 0,15 /100%, (3)

где Зр - затраты на проведение семинаров по формированию здорового психологического климата в коллективе (ориентировочно 70000 рублей).

Эук = 70000 * 10 % * 0,15 /100 % = 1050 руб.

Эг= 1825130+ 1050= 1826180 руб.

Кроме этого, при увеличении объема реализации производительность труда (выработка).

ПТ = Эк числ * 100% / (Чср - Эк числ), (4)

где ПТ - прирост производительности труда,

Эк числ - условное высвобождение численности работников,

Чср - среднесписочная численность.

Эк числ = Ст / Фвр, (5)

где Ст - снижение трудоемкости (человеко-часы),

Фвр - годовой эффективный фонд времени одного работника (часы).

Фвр = 2824 часа.

Ст = Чср* Фвр/q2-Чср* Фвр/ql (6)

Определим снижение трудоемкости и рост производительности труда на 100000 руб.:

Ст = 116 * 2824 * (1 / 47540 - 1 / 52230) = 5 чел-часов.

Эк числ = 5 / 2824 = 0,3 чел.

ПТ = 0,3 * 100% /(116- 0,3) = 2,1%.

Увеличение производительности труда не рассчитывается по охвату работников, а только по среднесписочной численности, поскольку после данного мероприятия изменений в работе сотрудников не предусмотрено - все занимаются своей основной деятельностью, просто в больших объемах.

На сегодняшний день здания, оборудование, численность работников позволяют увеличивать объемы продаж без дополнительного расширения предприятия, поэтому снижение трудоемкости будет обусловлено уменьшением непроизводительных затрат рабочего времени.

Полученные данные сводятся в таблице 13.

Таблица 13 - Экономическая эффективность мероприятий по сокращению количества конфликтов

Содержание мероприятий	Показатели экономической эффективности
	Экономия численности, чел.	Прирост производи- тельности труда, %	Единовремен- ные затраты, руб. (на проведение семинаров)	Годовой экономичес-кий эффект, руб.
Сокращение трудовых конфликтов и формирова-ние хорошего психологи-ческого климата в коллективе	0,3	2,1	70000	1826180

Таким образом, сокращение трудовых конфликтов и формирование хорошего психологического климата в коллективе даст предприятию рост выработки на 2,1%, а также годовую экономию в размере 1826180 руб.

Следовательно, устранение конфликтов и их последующее предупреждение позволит повысить эффективность деятельности предприятия в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная работа полностью достигла поставленной цели. Было проведено исследование различных аспектов проблемы управления конфликтами, проведен анализ конфликтных ситуаций в ООО «Одиссей-шип-сервис», на основе анкетирования работников, а также предложены мероприятия по предотвращению конфликтов.

Конфликт или столкновение интересов нередко отождествляют с причиной, вызывающей необходимость управления. Факты практики не отвергают этого вывода. Конфликт как организационный процесс представляет собой сложное и динамичное явление. Конфликт может разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивида, группы, организации. Для разрешения конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и стили. Для разрешения организационных конфликтов с успехом могут использоваться структурные методы.

Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений.

Объект исследования - ООО «Одиссей-шип-сервис» - компания г. Владивостока. Тенденции развития компании противоречивы. Несмотря на положительные темпы роста общих показателей, наблюдаются отрицательные темпы роста показателей по сравнению с планом. Снижается выработка и как следствие годовой объем производства при наличии огромных потенциалов для роста.

Главной причиной сложившейся ситуации является рост числа конфликтов на предприятии, обусловленный нечетким разграничением полномочий руководящих работников, и, как следствие - неполная отдача от подчиненных.

Для улучшения этой негативной тенденции предлагается провести ряд мер организационного характера, направленных на сплочение коллектива, улучшение общего психологического климата в компании и как следствие -повышения значений всех показателей, определяющих работу фирмы -производительность труда (выработка), объем производства, прибыль, рентабельность. К таким мерам относятся: