Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Анализ и проектирование системы мотивации деятельности на предприятии (на примере ООО "Пять звезд")

Анализ и проектирование системы мотивации деятельности на предприятии (на примере ООО "Пять звезд")

Анализ показателей экономической и финансовой деятельности предприятия ООО "Пять звезд". Разработка системы мотивации, отвечающей современным потребностям организации и нацеленной на улучшение результатов деятельности персонала, и организации в целом.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 23.07.2008
Размер файла 341,0 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Расчет комплексного (интегрального критерия) путем обобщения частных производится с использованием аддитивной функции по формуле:

где- безразмерная величина интегрального критерия;

- количество частных критериев;

- безразмерная (бальная) оценка i-го частного критерия;

- значимость (весомость) i-го частного критерия, показывающая относительную важность i-го частного критерия при исчислении интегрального критерия.

Значимость (вес) целесообразно и наиболее просто определять методом попарного сравнения. Для этого составляется равномерная матрица || nij ||, i=j, в которой в графах (j) и строках (i) записываются индексы всех частных критериев в одинаковой последовательности. На пересечении (ij) проставляются:

1) 2 балла, если значимость i-й строки выше значимости j-й графы;

2) 1 балл, если i-я строка и j-я графа равнозначны;

3) 0 баллов, если значимость i-й строки ниже значимости j-й графы.

По каждой строке определяется общее количество баллов, а значимость i-го частного критерия определяется по формуле:

Wi = Бi / ? Бi,

где Бi - количество баллов, присвоенных частному критерию в i-й строке.

Результат попарных сравнений представим в таблице 31.

Таблица 31

Матрица попарных сравнений

Частные критерии

Индексы частных критериев

Бi

Wi

1

2

3

4

5

1

1

0

2

2

2

7

0,29

2

2

1

2

2

0

7

0,29

3

0

0

1

2

0

3

0,13

5

0

2

2

2

1

7

0,29

Всего

24

1,0

Для решения проблем системы управления персоналом ООО «Пять звезд» рекомендуются следующие мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом:

- разработать программу профессионального развития и дополнительного обучения персонала (тренинги, семинары, курсы); аттестации персонала по разработанному графику;

- выделить средства из фонда заработной платы на проведение профессионального обучения;

- разработать системы материального стимулирования с целью повышения заинтересованности работников в получении наибольшего результата деятельности (ввести систему «плавающих» окладов);

- разработать и ввести систему премирования, закрепить систему в Положении о премировании.

Сотрудничество с кадровыми центрами проводится в рамках совершенствования работы по управлению персоналом. Целями сотрудничества ставятся:

- повышение эффективности деятельности по управлению персоналом;

- повышение квалификации и профессиональной грамотности работников;

- аттестация персонала.

Совершенствование системы управления персоналом можно провести с применение 3-х мероприятий:

- разработка системы дополнительных отпусков за выслугу лет - работникам проработавших 3 года и более в ООО «Пять Звезд»;

- разработка проекта профессионального развития и дополнительного обучения персонала;

- совершенствование системы материального стимулирования.

В таблице 32 представим наиболее реальные альтернативы решения обозначенные в ходе работы.

Таблица 32

Характеристика альтернативных решений

Альтернативные решения

Ориентировочный срок получения результата

Ориентировочная капиталоемкость

1

1 год

Высокая

2

1 год

Высокая

3

1 год

Средняя

Выбор наиболее рационального решения из перечня альтернативных осуществляется с помощью выбора экспертов по данной проблеме, составляется матрица || Pim ||, в строках которой указываются эксперты, а в графах ранги. Количество граф равно числу альтернатив; на пересечении строк (1) и граф (m) каждый эксперт проставляет тот номер альтернативы мз перечня (q), которая по его мнению соответствует данному рангу (Р); каждая альтернатива в 1-й строке может занимать только один граф. По каждой q-й альтернативе рассчитывается сумма рангов (?Pq), в соответствии с ней присваивается место (Mpq).

Таблица 33

Ранжирование альтернативных решений

Эксперты

Ранги

1

2

3

1

2

1

3

2

1

2

3

3

1

2

3

4

2

1

3

5

2

3

1

6

1

2

3

? рангов

9

11

16

Сумма рангов по первой альтернативе 9 - соответственно 3 место, по второй альтернативе 11 - 2 место, по третьей альтернативе 16 - 1 место.

Определяется средний ранг (Rcp):

Rcp = 6 * (3+1) / 2 = 12

Вычисляется сумма квадрантов отклонений (?2R):

?R = (9 -12)2 + (11-12)2 + (16-12)2 = 26

Определяется непосредственно коэффициент конкордации:

Кк = (12 * 26) / (36 * (27-3)) = 312 / 864 = 0,36

Значение коэффициента свидетельствует о высокой степени согласованности мнений экспертов по определению степени важности альтернатив, в конечном итоге оказавших влияние на устранение проблемы.

По каждой q-й альтернативе рассчитываются с использованием вербально-цифровых шкал частные и комплексные критерии, и по величине комплексного показателя (Nq) примвается место (Mmq).

Приведем расчет комплексного критерия по всем представленным альтернативам. Для этого используется метод экспертных оценок. Экспертами выступают зам. директора по производству, экономист, маркетолог, главный бухгалтер, начальник цеха. Данные опроса представлены в таблицах 34, 35, 36.

Таблица 34

Распределение мест частных критериев по первой альтернативе

(система дополнительных отпусков)

Эксперт

Изменение выручки

Капиталоемкость

Производительность труда

Изменение прибыли

1

1

1

1

1

2

2

1

1

1

3

1

1

1

1

4

1

2

2

1

5

1

1

1

2

6

1

1

1

1

Итого

7

7

7

7

Комплексный показатель для первой альтернативы:

N1 = (0,29 * 7) + (0,29*7) + (0,13*7) + (0,29*7) = 7

Таблица 35

Распределение мест частных критериев по второй альтернативе

(система профессионального развития и дополнительного обучения)

Эксперт

Изменение выручки

Капиталоемкость

Производительность труда

Изменение прибыли

1

1

3

1

1

2

1

2

1

1

3

1

3

2

1

4

1

2

2

1

5

1

2

1

1

6

1

2

1

1

Итого

6

14

8

6

Комплексный показатель для первой альтернативы:

N2 = (0,29 * 6) + (0,29*14) + (0,13*8) + (0,29*6) = 8,58

Таблица 36

Распределение мест частных критериев по третьей альтернативе

(система материального стимулирования)

Эксперт

Изменение выручки

Капиталоемкость

Производительность труда

Изменение прибыли

1

2

3

2

2

2

2

2

2

1

3

2

3

2

2

4

2

3

3

2

5

2

2

2

2

6

2

2

2

1

Итого

12

15

13

10

Комплексный показатель для третьей альтернативы:

N3 = (0,29 * 12) + (0,29*15) + (0,13*13) + (0,29*10) = 12,42

Таким образом, просчитав комплексный показатель для каждого альтернативного решения, выделили наиболее перспективное на сегодняшний день. Соответственно полученным комплексным показателям определились места. Первое место заняла альтернатива - совершенствование системы материального стимулирования. Второе место - сотрудничество с кадровыми агентствами, третье - создание кадровой службы.

Путем сравнения максимального количества рангов и максимального значения комплексного показателя определилось решение для дальнейшей разработки - внедрение новой системы материального поощрения.

4.4. План реализации проекта

В соответствии с данными проведенного исследования была выбрана к внедрению новая система материального стимулирования. По данным представленным в табл. 29 ожидаемый экономический эффект составит 9800,32 тыс. руб.

По данным экспертной оценки данное мероприятие также признано наиболее перспективным, экономически выгодным и менее капиталоемким.

Внедрение системы материального стимулирования проводится в соответствии с графиком (табл. 37).

Однако на первом этапе необходимо осуществить ряд мероприятий, объединяющийся в оперативный план работы с персоналом (приложение 14).

В соответствии с планом была проведена работа по оценке существующей системы мотивации труда.

По данным анализа существующей системы мотивации труда ООО «Пять звезд» выявлены следующие проблемы:

- функции управления персоналом не закреплены, поэтому необходимо их закрепить за зам. директора и отразить их закрепление в должностной инструкции;

- при подборе персонала проводить комплексную оценку (профессиональных и личностных качеств), что позволит сократить текучесть кадров, а соответственно расходы на поиск, подбор персонала;

- не проводиться аттестация административно-управленческого персонала, что не позволяет выявить реальные навыки и резервы развития управленческих работников, следовательно, это затрудняет разработка программы развития кадрового резерва;

- не выделяются средства на обучение, повышение квалификации персонала, не проводится работа по профессиональному развитию работников;

- слабо развито стимулирование труда, т.к. заработная плата не зависит от трудового вклада работника, соответственно у работников нет стимула для достижения наибольших трудовых результатов; система материального стимулирования не способствует развитию персонала;

- для стимулирования работников не применяется премирование;

- и как следствие указанных проблем наблюдается высокая текучесть кадров (20%).

В таблице 37 представлен график реализации проекта.

Таблица 37

График реализации проекта

Мероприятие

Ответственный исполнитель

Срок реализации

Анализ системы мотивации труда

Управляющий рестораном

Май 2008

Разработка программы совершенствования системы мотивации труда

Управляющий рестораном

Июнь 2008

Оценка эффективности предложенных мероприятий

Управляющий рестораном,

Бухгалтер

Июнь 2008

Разработка системы материального стимулирования

Управляющий рестораном,

Бухгалтер

Июль 2008

Подготовка локальной документации

Бухгалтер

Июнь-Июль 2008

Модификация АСОИ

Системо-техник (1С)

Июль 2008

Ознакомление персонала с новой мотивации труда

Управляющий рестораном

Июль-Август 2008

Опробация системы мотивации труда

Управляющий рестораном,

Бухгалтер

Октябрь-Декабрь 2008

Внедрение новой системы материального стимулирования проходит в III квартале 2008 г.

Во IV квартале в ООО «Пять звезд» планируется опробация предложенной системы материального стимулирования. По итогам работы будет принято решение в его внедрении.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Правильная система мотивации персонала способна определять весь успех или неуспех деятельности компании, ведь в конечном итоге только от заинтересованности ваших специалистов, их сознательном и ответственном отношении к работе зависит точность и своевременность реализации ваших планов и достижение целей. Применение самых современных методик позволяет оказывать эффективное воздействие на деятельность каждого сотрудника компании и быть уверенным в его преданности общему, корпоративному делу.

В рамках проведенного исследования было проанализировано современное состояние ООО «Пять звезд».

За анализируемый период практически все показатели деятельности предприятия улучшились. ООО «Пять звезд» наращивало объемы реализации продукции. В 2006 г. по сравнению с 2005 г. выручка увеличилась на 2579 тыс. руб. или на 7,7%; в 2007 г. по сравнению с 2006 г. - на 13296,6 тыс. руб. (т.е. на 36,7%). Это связано с расширением рынка сбыта услуг 9большим числом проведения корпоративных вечеров и подобных услуг), с налаживанием более тесных и продуктивных связей как со старыми партнерами, так и с привлечением новых.

Затраты на 1 руб. выручки имеют высокий уровень. В 2005-2006 гг. их уровень составил 0,92 руб. на 1 руб. выручки, а в 2007 г. - 0,87 руб., т.е. наблюдается снижение уровня затрат на 0,05 руб. или 5,1%.

Наряду с увеличением реализованной продукции и услуг, увеличивалась также их себестоимость. В 2006 г. по сравнению с 2005 г себестоимость выросла на 2476 тыс. руб. или на 8,0%, а в 2007 г. по сравнению с 2006 г. соответственно - на 9907,3 тыс. руб. или на 29,7%. Темп роста себестоимости ниже темпа роста выручки, что положительно сказывается на уровне прибыли и рентабельности предприятия.

В 2006 г. по сравнению с 2005 г. сумма прибыли от реализации сократилась на 55 тыс. руб. (т.е. на 2,4%), что связано с опережающим ростом себестоимости. В 2007 г. по сравнению с 2006 г. прибыль от реализации увеличилась на 3018,3 тыс. руб. или на 133,9%. Данное отклонение является положительным показателем.

Чистая прибыль в 2006 г. по сравнению с 2005 г. сократилась на 452,1 тыс. руб., или на 24,4%, это связано с ростом расходов, не включаемых в себестоимость. В 2007 г. по сравнению с 2006 г. выросла на 2082,4 тыс. руб., или на 148,4%.

Показатели использования основных фондов и оборотного капитала по выручке имеют в целом неплохое значение. Более подробно данные показатели рассматриваются в следующих разделах работы.

Численность работников увеличилась в 2006 г. на 1 чел. (5,9%), в 2007 г. на 2 чел. (11,1%). При этом наблюдается рост производительности труда в 2006 г. на 33,32 тыс. руб. (1,7%), в 2007 г. на 463,13 тыс. руб. (23%). Если в 2006 г. рост численности был опережающим по отношению к производительности труда, то в 2007 г. наоборот темп роста производительности труда опережает темп роста численности работников, что является показателем развития деятельности предприятия и повышением эффективности использования персонала.

Кадровый состав относительно молод, имеет высокий уровень образования.

В 2005 г. рост средней заработной платы по организации составил 19,2%. Наибольший рост приходится на административно-управленческий и оперативный персонал - 20%.

В 2006 г. рост средней заработной платы по организации составил 27,8%. Наибольший рост приходится на оперативный персонал - 31%, средняя заработная плата административно-управленческого персонала выросла на 25%.

Сумма ФОТ в 2005 г. выросла на 26,2%, в 2006 г. на 42,1%.

Финансовое состояние предприятие оценивается как условно ликвидное, финансово устойчивое, с высоким уровнем деловой активности.

прибыльность (доходность) предприятия увеличилась.

Показатели рентабельности возросли.

В 2006 г. показатели рентабельности капитала увеличиваются по сравнению с 2005 г. почти в 2 раза. Это положительно характеризует работу данного предприятия, т.к. ООО «Пять звезд» занимается не только производством и реализацией собственной продукции и товаров других фирм, но и предоставляет услуги населению. Отсюда, рентабельность мобильных средств составляет в 2006 г. 55,59% и увеличивается 41,50%.

За анализируемый период оборачиваемость капитала предприятия остается примерно на одном уровне, тогда как рентабельность (доходность) увеличивается почти в два раза. Даже небольшое снижение оборачиваемости мобильных средств не повлияло на рост их рентабельности.

Анализ показателей рентабельности реализации и рентабельности продаж показывает положительный результат, оба коэффициента находятся и увеличиваются примерно на одном уровне, однако есть и различия. Рентабельность реализации немного больше рентабельности продаж, а это может означать, что на предприятии 1 руб. затрат приносит больше прибыли, чем 1 руб. продаж.

Таким образом, на предприятии ООО «Пять звезд» в 2005-2007 гг. за счет достигнутых финансовых результатов увеличивается финансовый потенциал предприятия, характеризующийся его платежеспособностью, ликвидностью активов и его финансовой устойчивостью.

По данным анализа существующей системы управления персоналом ООО «Белая Ворона» выявлены следующие проблемы:

- функции управления персоналом не закреплены, поэтому необходимо их закрепить за зам. директора и отразить их закрепление в должностной инструкции;

- при подборе персонала проводить комплексную оценку (профессиональных и личностных качеств), что позволит сократить текучесть кадров, а соответственно расходы на поиск, подбор персонала;

- не проводиться аттестация административно-управленческого персонала, что не позволяет выявить реальные навыки и резервы развития управленческих работников, следовательно, это затрудняет разработка программы развития кадрового резерва;

- не выделяются средства на обучение, повышение квалификации персонала, не проводится работа по профессиональному развитию работников;

- слабо развито стимулирование труда, т.к. заработная плата не зависит от трудового вклада работника, соответственно у работников нет стимула для достижения наибольших трудовых результатов; система материального стимулирования не способствует развитию персонала;

- для стимулирования работников не применяется премирование;

- и как следствие указанных проблем наблюдается высокая текучесть кадров (20%).

Совершенствование системы управления персоналом можно провести с применением 3-х мероприятий:

- программа дополнительных отпусков;

- разработка программы профессионального развития и дополнительного обучения персонала;

- совершенствование системы материального стимулирования.

Наиболее перспективным направлением является совершенствование системы материального поощрения.

В работе предложена система поощрения на примере работников ресторана (официантов).

Оценка предложенных мероприятий позволила сделать вывод о реальности их внедрения.

Внедрение новой системы материально поощрения признана наименее капиталоемкой и наиболее действенной, с целью увеличения получения труда, роста выручки.

Внедрение системы материального поощрения экономически выгодно и является наиболее перспективным для совершенствования системы мотивации ООО «Пять звезд».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации // Сборник законодательства Российской Федерации. М.: Закон, 2006.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации // Сборник законодательства Российской Федерации. М.: Закон, 2006.

3. Авдеев О.В. Оплата труда на предприятиях. М.: Финансы и статистика, 2003.

4. Аширов Д.А., Большаков С.В. Организационное поведение. М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2002.

5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник. М.: Изд-во Банки и биржи, 2008.

6. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М.: ИНФРА-М, 2006.

7. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. 2002. № 7-8.

8. Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учеб. пособие. Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2007.

9. Белкина В., Белкина М. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. 2001. № 8. С. 43-45.

10. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 1998.

11. Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2002. № 7. С. 48-49.

12. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для эк. спец. Вузов. - М.: Высшая Школа, 2004.

13. Верхолазенко В. Система мотивации // Консультант директора. 2005. № 4.

14. Волгин Н. А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба (Анализ, проблемы, решения). М.: Экзамен, 2003.

15. Герасимов Б.Л., Морозов В.Л. Мотивация в управленческой деятельности. Самара: УДЦ, 2000.

16. Герасимов Б.Л., Чумак В.Я., Яновлева НТ Менеджмент персонала организации: Учеб.-метод, пособие. Самара: СГАУ, МИР, 2001.

17. Гутгард Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Управление персоналом. 2002.

18. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2000. № 1.

19. Дряхлов Н. , Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления. 2002. № 2. - С. 83-88.

20. Елин А. Мотивация в системе управления // Служба кадров. 2001. № 11 (ноябрь). С.9-11.

21. Как работает система мотивации / Сотникова Ирина Коппек Вероника // Мотивация и оплата труда. 2006. № 2.

22. Климова Р.Н., Сорокина М.В., Шакланова Р.И. Организация и стимулирование труда. Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбТЭИ, 2006.

23. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2002. № 1.

24. Котнекова Т.В. Нематериальная мотивация работников ресторанов// Рестораны. 2006. № 4.

25. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. 3-е изд., испр. М.: Дело, 2002.

26. Методы немонетарной мотивации и подходы к ней / Бахарев А. // Мотивация и оплата труда. 2005. № 4.

27. Модель Портера-Лоулера /

28. Мотивация персонала шаг за шагом / Чиркова Руслана // Мотивация и оплата труда. 2005. № 1.

29. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений / М.: Издательский центр «Академия», 2003.

30. Мусийчук С.В. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. Магнитогорск, 2005.

31. Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров. 2002. февраль.

32. Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров. 2002. март.

33. Окрепилов Д.К. Мотивация персонала // Ресторанные ведомости. 2006. июнь.

34. Организационная психология и управление. Хрестоматия. - М.: ИНФРА-М, 2008.

35. Организационное сопровождение функции мотивации и стимулирования труда работников / Беркович Т. // Управление развитием персонала. 2007. № 2.

36. Оценка эффективности системы мотивации в компании / Михайлова Елена Могилевкин Евгений Иванова Юлия Юртайкин Евгений // Управление человеческим потенциалом. 2006. № 2.

37. Построение системы мотивации в компании / Рыжкина Вера Чумакова Екатерина // Управление человеческим потенциалом. 2005. № 1.

38. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации / Хлебников Д.В., hd@bkg.ru

39. Пустынникова Ю. Система мотивации персонала в ресторанах и кафе// http://www.zhuk.net

40. Система мотивации в компании: как оценить эффективность / Котляренко Ольга // Управление человеческим потенциалом. 2006. № 2.

41. Система мотивации персонала на предприятии / Лазарев С. // Мотивация и оплата труда. 2006. № 3.

42. Система премирования, ориентированная на бизнес-цели компании / Белова Я. // Мотивация и оплата труда. 2007. № 3.

43. Система управления удовлетворенностью и лояльностью персонала / Чудакова Елизавета // Управление человеческим потенциалом. 2005. № 3.

44. Старобинский Э. Мотивация // Консультант директора. 2002. № 12.

45. Слоненко А. Платить или не платить? // Служба кадров. 2002. май.

46. Сурков С.А. Построение структуры организации на основе системы мотивации. // Кадры предприятия. 2002. №10

47. Сурков С.А. Закономерности мотивации персонала. // Управление персоналом. 2002. № 7.

48. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. 5-е изд. М.: Дело, 2003.

49. Травин В., Магура В. Авторитет и рабочее поведение // Служба кадров. 2002. июль.

50. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л.Еремина. М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2003.

51. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. М.: Издательство «Экзамен», 2004.

52. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова М.:ИНФРА-М, 2002.

53. Управление процессом мотивации. Практическое использование теорий мотивации / Соколова М. // Мотивация и оплата труда. 2007. № 3.

54. Управление рестораном. / Под редакцией З.П. Румянцевой. М.: Изд-во Экономика, 2004.

55. Хагеманн Г. Руководство по мотивации./ М.: HIPPO, 2003.

56. Хлебников Д.В. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации. // Менеджмент сегодня, №3, 2002. // http://www.cfin.ru/management/people/maslow.shtml

57. Эффективная система мотивации / Степанцова Е. // Мотивация и оплата труда. 2006. № 3.

58. Якокка Л. Карьера менеджера. Минск, 1996.

59. Ямпoльcкaя Д., Зoниc М. Процессуальные теории мотивации. Модель Портера-Лоулера. // http://www.inventech.ru/lib/management/management-0029/

Приложение 1

Агрегированный Бухгалтерский баланс 2005-2007 (форма 1)

Показатель

Код строки

2005

2006

2007

АКТИВ

1 ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Основные средства(01, 02, 03)

120

4608,8

5295,8

6114,7

Незавершенное строительство (07, 08)

130

632,2

444,4

469,9

Доходные вложения

135

Долгосрочные фин. вложения

140

0,2

0,2

Отложенные налоговые активы

145

20

ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 1

190

5241,2

5740,4

6604,6

2 ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Запасы, в т.ч.

210

1684,7

2313,4

3168,2

сырье, материалы и другие аналогичные ценности

211

598,8

763,1

1062,8

готовая продукция

214

1067,9

1517,2

2032,8

расходы будущих периодов

216

18

33,1

72,6

НДС по приобретенным ценностям

220

563,5

171,6

179,8

Дебиторская задолженность (платежи в течение 12 мес. после отчетной даты)

240

590

1086,3

2117,7

в т. ч.: покупатели и заказчики

241

574,3

382,4

1899,9

Краткосрочные финансовые вложения

250

31,8

3,3

3,3

Денежные средства

260

26,4

103,2

676,6

ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 2

290

2896,4

3677,8

6145,6

БАЛАНС

300

8137,6

9418,2

12750,2

ПАССИВ

3. КАПИТАЛЫ И РЕЗЕРВЫ

Уставный капитал

410

110

1130

1130

Собств. акции, выкупленные у акционеров

411

Добавочный капитал

420

615

605

605

Резервный капитал

430

623,4

623,4

623,4

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

470

5036,1

6430,9

9752,7

ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 3

490

6384,5

8789,3

12111,1

4 ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Долгосроч займы и кредиты

510

11,3

9,7

4

Отложенные налоговые обязательства

515

156,1

ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 4

590

11,3

9,7

160,1

5 КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Краткосроч займы и кредиты

610

578

230

179,8

Кредиторская задолж-ть

620

1163,5

389,2

298,7

в т ч поставщики и подрядчики

621

842,7

109,7

143,5

задолж-ть п/д персоналом организации

624

80,2

45,6

53,3

зад-ть п/д гос внебюдж фондами

625

65,9

29,3

43,7

зад-ть по налогам и сборам

626

71

52,9

50,4

прочие кредиторы

628

103,7

151,7

7,8

Задолж-ть учредителям по выплате доходов

630

0,5

ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 5

690

1741,5

619,2

479

БАЛАНС

700

8137,3

9418,2

12750,2

Приложение 2

Сводный Отчет о прибылях и убытках 2005-2007 г.г. (форма 2)

показатель

2005

2006

2007

наименование

Код строки

Выручка от продажи товаров, …

010

33646

36225

49521,6

товаров

013

32063,7

34605,6

48288,1

работ и услуг

014

1582,3

1619,4

1233,5

Себестоимость проданных товаров,…

020

30848,4

33324,4

43231,7

товаров

023

29345

31686

42059,9

работ и услуг

024

1503,1

1538,4

1171,8

Валовая прибыль

029

2797,6

2900,6

6289,9

Коммерческие расходы

030

45,9

5,1

115,7

Управленческие расходы

040

441,9

640,7

901,10

Прибыль (убыток) от продаж

050

2309,8

2254,8

5273,1

…………Прочие доходы и расходы Проценты к получению

060

5,3

14,4

5,9

Проценты к уплате

070

162,6

168,1

Прочие операционные доходы

090

6359,8

Прочие операционные расходы

100

26,2

6268,9

Внереализационные доходы

120

164

276,9

716,1

Внереализационные расходы

130

60,9

556,3

1149,4

Прибыль до налогообложения

140

2392

1827,2

4768,5

Налог на прибыль

150

536,5

423,8

1283,8

Прибыль от обычной деятельности

160

1855,5

1403,4

3484,7

Чрезвычайные доходы

170

1,1

Чистая прибыль

190

1855,5

1403,4

3485,8

Приложение 3

АНКЕТА

Оценка степени удовлетворенности персонала организацией и условиями труда

№ вопроса

Вопрос

1

Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью

- да

- нет

- другое

2

Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой

- да

- нет

- другое

3

Оценка уверенности в завтрашнем дне персонала предприятия

- высокая

- низкая

- другое

4

Оценка положения дел на предприятии

- удовлетворительное

- среднее

- неудовлетворительное

5

Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают

- высокая

- низкая

- другое

6

Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии

- да

- нет

- другое

7

Удовлетворены ли вы организацией отдыха на предприятии

- да

- нет

- другое

8

Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников

- да

- нет

- другое

9

Состояние отношений между администрацией и работниками

- да

- нет

- другое

Шкала оценки результатов:

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4

Приложение 4

АНКЕТА

Оценка степени удовлетворенности персонала системой материального стимулирования

№ вопроса

1

ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ

1а

Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату

- да

- нет

- другое

1б

Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат

- да

- нет

- другое

1в

Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение

- высокую

- низкую

- другое

2

ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ

2а

Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы

- да

- нет

- другое

2б

Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или вы другом

- положительная

- отрицательная

2в

Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению

- хорошее

- удовлетворительное

- другое (предвзятое)

2г

Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения

- высокая

- низкая

- другое

3

ФАКТОРЫ модели Портера-Лоулера

3а

Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие

- да

- нет

- другое

3б

Считаете ли вы себя способным работником

- да

- нет

- другое

3в

Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии

- высокая

- низкая

- другое

3г

Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда

- да

- нет

- другое

Шкала оценки результатов:

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4

Приложение 5

Формирование структуры трудовой мотивации в организации

Приложение 6

Требования к шеф-повару (повар 5 р.)

Должность

Шеф-повар

Подразделение

Кухня

Главная обязанность

Ответственный за весь рабочий процесс на кухне

Должность сотрудников, у которых находится в подчинении

Управляющий рестораном

Степень ответственности

а) персонал: весь персонал кухни;
б) оборудование: вся мебель, кухонное оборудование и кухонная утварь

Прямые контакты

Управляющий рестораном, администратор зала, старший официант

Основные функции

Составление меню и приготовление блюд, включая организационные вопросы:
1) реализация меню по рецептам, предусмотренным бюджетом;
2) покупка продуктов, кухонного инвентаря, оборудования;
3) контроль за порциями и расходом продуктов;
4) контроль за соблюдением бюджета;
5) управление сменами персонала;
6) обучение нового персонала;
7) контроль за чистотой посуды, столовых приборов и помещений;
8) соблюдение правил техники безопасности;
9) создание благоприятной рабочей обстановки в коллективе

Полномочия

Отстранение любого работника кухни от работы до того момента, как управляющий или менеджер выяснит обстановку, или его увольнение

Приложение 7

Требования к официанту

Должность

Официант

Подразделение

Ресторан, бар

Главная обязанность

Ответственный за обслуживание клиентов

Должность сотрудников, у которых находится в подчинении

Управляющий рестораном, администратор зала, шеф-повар

Степень ответственности

удовлетворение потребностей клиентов

Прямые контакты

Администратор зала, старший официант

Основные функции

- приветствует клиента;

- сообщает свое имя;

- улыбается, общаясь с клиентами;

- принимает заказ так, чтобы у посетителей не сложилось впечатление, что им приходится ждать;

- предлагает только то, что наверняка понравится клиентам;

- умеет продать вина и аперитивы, десерты и дижестива;

- соблюдает процедуру заказа;

- грамотно оформляет заказ;

- общается с кухней предусмотренным образом;

- использует подходящую для общения с клиентами лексику;

- не жестикулирует;

- сразу передает на кухню принятый заказ;

- забирает заказ, как только он готов;

- подает исключительно горячую (65°С) и холодную (10-15°С) пищу; ставит на стол блюда и убирает посуду, подходя к клиенту с правильной стороны;

- обслуживает столы в порядке прихода клиентов;

- умеет предложить к напиткам закуски;

- проверяет, доволен ли клиент, при подаче каждого блюда;

- после горячего блюда убирает стол и принимает заказ на десерт через 5 минут;

- предлагает дижестив только после чая или кофе;

- благодарит клиента за визит в ресторан и приглашает посетить его вновь: «Надеемся увидеть Вас еще раз».

Полномочия

Официант имеет право обратиться к администрации ресторана во всех случаях, когда он самостоятельно не может принять меры по разрешению жалоб или удовлетворить просьбы гостей.

Приложение 8

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны ресторана

Поздравления с днем рожденья

Список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»). Важно, чтобы именинника от лица всего ресторана поздравлял директор.

«Витрина успехов» или «доска почета»

Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников ресторана. Также целесообразно зачитывать отзывы клиентов, как из книги жалоб и предложений, так и с сайта отеля «Звезда». Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

«Листок позора»

с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае

можно вывешивать таблицу: «Ситуация - как поступил сотрудник «Н.» - как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках.

Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.

Вымпелы и кубки лучшему работнику

Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.

«Легенды компании»

Сотрудники, давно работающие в ресторане и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» ресторана.

Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста

Карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности. Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.

Приложение 9

Личных качества способствующие карьерному росту

Самые необходимые из них

Перспективы интеллектуального роста

врожденное качество, практически неподдающееся коррекции. Важное качество для руководителя. Необходимо для принятия индивидуальных нестандартных решений.

Ярко выраженные лидерские качества

должны проявляться не в настойчивом желании всеми командовать, а в умении быть уважаемым и авторитетным для всего коллектива. Вокруг таких людей должны объединяться остальные, они умеют заражать всех общей идеей, это сплочение способствует общему подъему трудовых результатов.

Коммуникативные способности

умение строить ровные отношения, свободно и непринужденно общаться, быть приятным собеседником, иметь подходы к разным людям. Эти отношения могут носить как официальный, так и личностный характер.

Спокойствие, природная уравновешенность

отчасти это качество заложено в человеке, но поддается развитию и усилению. Необходимое и важное качество для потенциального руководителя, особенно в сфере сервиса. Никакая ситуация не должна провоцировать недостойное поведение руководителя. Такие проявления, как плохое настроение, плохое самочувствие, не должны порождать недостойное отношение к коллегам, отсутствие самоконтроля. Потенциальный руководитель не должен терять чувство контроля и способность управлять любой ситуацией.

Порядочность и самокритичность

влияют на объективность в оценке, как подчиненных, так и коллег. Эти качества важны для руководителей ресторанного бизнеса еще и потому, что ресторан - сосредоточение больших материальных ценностей и личных возможностей для злоупотреблений. Поэтому специалисту по работе с персоналом необходимо обращать особое внимание на любое проявление нелояльности по отношению к ресторану либо к его руководству со стороны предполагаемого кандидата.

Базовые деловые качества претендента

Способность к творчеству

ранее обращалось внимание на то, что концепция любого ресторана предполагает создание праздника и особой атмосферы. Это достигается в первую очередь руководством ресторана. Если кандидат не может оригинально решить ту или иную проблему, предпочитая действовать по готовому шаблону, то он вряд ли будет успешным руководителем.

Ответственность

безусловно, вырабатываемое качество, но предполагающее наличие природной внимательности, отсутствие небрежности или сознательного ухудшения результатов.

Высокие профессиональные умения, стремление к профессиональному росту

в ресторанном бизнесе постоянно происходит динамика развития технологий, стандартов сервиса, широк спектр вопросов для самосовершенствования, накопления передовых идей.

Это только основные качества, необходимые для претендентов на руководящие должности. Формируя резерв, необходимо конкретизировать требования по каждой позиции - управляющего, менеджера, су-шефа, шеф-повара, заведующего складом и т.д., так как каждая должность предполагает определенную степень развития этих качеств.

Приложение 10

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно.

- Организация питания за счет ресторана.

- Обеспечение работников проездными билетами.

- Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям) - официанты, повара.

- Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

- Предоставление абонементов в фитнес-центры.

- Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

- Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

- Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

- Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на «льготный» рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

Приложение 11

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно.

Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования.

В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем.

Безвозмездная материальная помощь

рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть

Обучение за счет ресторана.

100%-ная оплата обучения малоэффективна -- сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, является соотношение: 70% -- компания, 30% -- сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).

Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха.

Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.

Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения

детсады, школы

Предоставление служебного автотранспорта.

Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.

Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе.

Приложение 12

Результат

Стимулы

Привлечение новых клиентов

Бонус (премия) за привлечение новых клиентов

 

Платежная матрица бонусов. В основу матрицы может быть положено количество привлеченных за отчетный период новых клиентов или объем продаж новым клиентам. В соответствии с разными уровнями достижения критерия выплачивается разный бонус

 

Процент от продаж новым клиентам

Привлечение новых целевых клиентов

Установление минимально возможного объема заказа

 

Описание критериев целевых клиентов. Невыплата премии за привлечение клиентов, не соответствующих этим критериям

Удержание и "разработка" целевых клиентов

Премирование на основании расчета (помесячного или поквартального) дельты между средними заказами клиента

 

Премирование по оплаченным счетам, превышающим уровень среднего по ресторану заказа или среднего для данного клиента

Увеличение объема продаж

Рекомендуется сочетать с установлением уровня плана-минимума, невыполнение которого влечет за собой санкции в отношении менеджера по залу и официанта (вплоть до увольнения). Унровень плана-миниума должен быть достаточно легко достижимым и одновременно обеспечивать ресторану необходимый уровень рентабельности

 

Платежная матрица бонусов за перевыполнение плана продаж. В зависимости от величины перевыполнения плана определяется размер бонуса

 

Процент от объема перевыполнения плана продаж

Продвижение отдельных видов блюд, напитков

Процент от продаж данного вида блюд, напитков

 

Процент от превышения плана продаж по данному продукту

 

Бонус

Повышение профессионального уровня

Система разрядов при начислении оклада, тарифно-квалификационная сетка

 

Премия за профессионализм, назначаемая по результатам аттестации

Выполнение стандартов качественного обслуживания

Депремирование за нарушение стандартов качественного обслуживания. Должно подкрепляться программой контрольных заказов ("Таинственный покупатель", mistery shopping) или другими контрольными мероприятиями по выявлению нарушений, а также регулярным обучением

Эффективное руководство сменой

Премия за выполнение сменой месячного, квартального, годового планов продаж

 

Премия за соблюдение квоты

Мотивирование персонала, обеспечивающего процесс продаж (официанты)

Управление по целям

 

Распределение между сотрудниками премии, выделяемой на смену, а основании расчета коэффициента трудового участия

Снижение текучести кадров, поощрение лояльности "старых" сотрудников

Премия за выслугу лет

Приложение 13

Характеристика частных критериев

Наименование частных критериев

Способ измерения или оценки, исходная информация

Диапазон значений

1. Изменение выручки

Фактические показатели

Не ниже 5%

2. Капиталоемкость

Аналитические (расчетные показатели)

Невысокая

3. Производительность труда

Аналитические (расчетные показатели)

Наибольший

4. Изменение прибыли

Аналитические (расчетные показатели)

Более 5%

Вербально-цифровая шкала по критерию «Изменение выручки»

Наименование критерия

Количество баллов

Увеличение выручки на 1-5%

1

Увеличение выручки на 6-10%

2

Увеличение выручки на 11% и более

3

Вербально-цифровая шкала по критерию «Капиталоемкость»

Наименование критерия

Количество баллов

Средняя капиталоемкость - капиталовложения составляют от 10 до 20% уставного капитала

1

Низкая капиталоемкость - капиталовложения составляют до 100% уставного капитала

2

Очень низкая капиталоемкость, при которой большинство затрат приходится на себестоимость, а капиталовложения составляют 10% уставного капитала

3

Вербально-цифровая шкала по критерию «Производительность труда»

Наименование критерия

Количество баллов

Ниже отчетного периода

1

На уровне отчетного периода

2

Выше отчетного периода

3

Вербально-цифровая шкала по критерию «Изменение прибыли»

Наименование критерия

Количество баллов

Увеличение прибыли на 1-5%

1

Увеличение прибыли на 6-10%

2

Увеличение прибыли на 11% и более

3

Приложение 14

План работы по совершенствованию управления персоналом

План мероприятий

Для построения мотивационной схемы необходимо:

1. Определить стадию корпоративного развития компании (отдела).

2. Определить место ключевых сотрудников (должностей) в компании (отделе) и основные бизнес-процессы этого уровня.

3. Определить перечень корпоративных ценностей уровня ключевых сотрудников компании (отдела) и действия, в чем они проявляются.

4. Определить место корпоративных ценностей в эффективном функционировании бизнес-процессов компании (отдела).

5. Определить перечень типовых инструментов мотивирования для каждой корпоративной ценности с точки зрения «поддерживающие» и «направляющие» (норм, мероприятий).

6. Провести анализ (тестирование) ценностей каждого ключевого сотрудника, участвующего в бизнес-процессах компании (отделе).

7. Выделить основные совпадающие и несовпадающие ценности сотрудника и компании (отдела).

8. Составить перечень типовых и специфических «поддерживающих» инструментов мотивирования для совпадающих (т.е. не требующих изменений) ценностей сотрудника.

9. Составить перечень типовых и специфических «направляющих» инструментов мотивирования для несовпадающих (т.е. требующих изменений) ценностей сотрудника.

10. Согласовать с каждым ключевым сотрудником п.8. и п.9. Закрепить «поддерживающие» инструменты как согласованные нормы. Закрепить «направляющие» инструменты как согласованный план мероприятий.

11. Выполнять договоренности п.10.

Стратегия корпорации - это деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей.

Стратегия управления персоналом это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации, в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества.

Стратегия использования и развития потенциала персонала, наряду с продуктово-маркетинговой стратегией, является ключевой функциональной стратегией организации.

В подавляющем большинстве конкретных бизнес-ситуаций начать какие-нибудь не то что существенные, но даже просто практически значимые стратегические изменения можно только посредством человеческого фактора.

Создание и эффективное использование высококачественного потенциала персонала организации это на современном этапе главный фактор достижения бизнес-успеха, а также победы в конкурентной борьбе, как в тактической, так и в стратегической перспективе.

Выводы

Подход должен быть:

Стадийным. При построении мотивационных систем необходимо учитывать жизненный цикл организации

Стратегическим. Построение мотивационных систем должно быть рассмотрено в аспекте стратегии управления человеческими ресурсами, как функциональной составляющей стратегического менеджмента.

Комплексным. При создании мотивационных программ необходимо использовать весь арсенал методов мотивирования.

Индивидуальным. Службы работы с человеческими ресурсами в построении мотивационных программ должны учитывать индивидуальные особенности личности в попытке увязать личные мотиваторы с корпоративными ценностями и стратегическими целями организации

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены