Главная
База знаний "Allbest"
Менеджмент и трудовые отношения
Сценарне планування як засіб прискорення організаційного навчання
Сценарне планування як засіб прискорення організаційного навчання
Теоретичні основи сценарного планування. Моделі створення стратегії при використанні сценарного підходу. Сценарне планування - інноваційний підхід. Практичні аспекти використання сценарного планування в поточній господарській діяльності та навчанні.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 10.03.2007 |
| Размер файла | 59,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
В даному розділі курсової роботи нами буде проаналізовано можливість застосування сценарного планування для різних економічних сфер. Так, в наступному прикладі ми проаналізуємо можливості сценарного планування в контексті інвестиційних рішень. Розглянемо приклад з початком випуску нової продукції. Ціна нового продукту відома і складає 1 тис. дол. США, але невідомий попит. Різні сценарії, що включають аналіз макроекономічних факторів і конкуренції, приводять до оцінки попиту в межах 200-1400 штук. Розробка нового продукту обійдеться в 100 тис. дол. США. Завод можна буде побудувати відразу за 600 тис. дол. США, чи пізніше, - після того як стануть відомі можливі обсяги продажів, - за 660 тис. дол. США.
У даному випадку є три можливих стратегії: 1 - відмовитися від запуску нового продукту; 2 - купити ділянку землі і відразу ж побудувати завод; 3 - купити ділянку, але відкласти будівництво заводу, поки не буде точно відомий попит на новий продукт. Традиційне планування починається з визначення попиту. У даному випадку було б нормально прийняти попит середнім у визначеному діапазоні, тобто 800 штук. Потім, даний попит у 800 штук використовується для оцінки всіх трьох можливих варіантів розвитку подій.
Схоже, що стратегія №2 виглядає найкраще . Вона приносить очевидний доход у розмірі 100 тис. дол. США (800 тис. дол. США - це доход від продажу нового продукту, відкидаємо 100 тис. дол. США, витрачені на розробку продукту, і 600 тис. дол. США на будівництво заводу). Однак 700 тис. дол. США - це пристойна сума і варто більш ретельно оцінити попит. Таким чином, буде потрібно більш ретельний аналіз для того, щоб вибрати кращу стратегію для різних показників попиту. Здавалося б, стратегія №2 є оптимальною в тому випадку, якщо попит перевищить 700 штук у рік. Хоча, якщо він буде нижче 700 - кращою є стратегія №1. Таким чином, стратегія №3, яка здавалася найменш перспективною, менш всього залежить від точності визначення майбутнього попиту.
Проведений ретельний аналіз добре описує кожний з можливих сценаріїв. У той же час такий аналіз не враховує того факту, що деякі з можливих стратегій доступні лише тоді, коли точно відомий попит. Але ж він поки невідомий. У цьому і складається основна відмінність традиційного планування від планування сценаріїв.
Оцінимо прибуток у кожнім із трьох можливих випадків. Відмовлення від запуску нового продукту (стратегія №1) завжди дає нульовий прибуток. Друга і третя стратегії дають можливість заробити. У випадку стратегії №3 100 тис. дол. США - це безповоротні витрати. У цьому випадку починати будівництво заводу можна лише у випадку, якщо доход перевищить вартість (660 тис. дол. США) будівлі заводу. Таким чином, у випадку, якщо попит (П), перевищує 660 тис. дол. США, одержуємо формулу для визначення прибутку: П - (660 тис. дол. США +100 тис. дол. США). У той же час прибуток у випадку прийняття стратегії №2 завжди буде складати П - (600 тис. дол. США + 100 тис. дол. США).
Тепер ясно, що стратегія (П) є найбільш привабливою. Оскільки незважаючи на те, що якщо попит великий, то прибуток трохи нижче, зате якщо попит виявиться низьким, усі витрати складуть усього 100 тис. дол. США. В оцінці подібних "рішень по обставинах" і складається сценарне планування. У тому випадку, якщо кожний зі сценаріїв в однаковій мірі підходить для реалізації, то середній прибуток від стратегії №3 складе 140 тис. дол. США, що на 40% більше, ніж у випадку стратегії №2.
3.2 Особливості сценарного планування в комерційних банках
Розгляд альтернативних сценаріїв майбутнього дозволяє передбачати появу "негативних" подій і заздалегідь підготувати заходи для запобігання їхніх наслідків. Це особливо актуально в умовах банківської системи, що розвивається, в Україні.
Звичайно співробітники планово-аналітичних служб банків, складаючи плани на майбутнє, виходять з аналізу звітності за попередні роки з метою виявлень тенденцій. У наступному ці тенденції переносяться на майбутнє, відштовхуючи від досягнутих показників за останній звітний період. Прогноз, складений на основі минулих подій, заздалегідь виключає різні сценарії розвитку подій. У зв'язку з цим при розробці стратегії розвитку банку доцільніше використовувати методи бізнес-планування. Це дозволяє врахувати прогноз розвитку макроекономічної ситуації у світовій і українській економіці, параметри грошово-кредитної політики НБУ (дисконтна ставка, офіційний курс валют, прогнозований розмір інфляції і т.д.), що визначають динаміку розвитку основних ставок залучення і розміщення ресурсів.
Створення різних прогнозних сценаріїв розвитку банку (процентні ставки і курси валют, ставка Lіbor , ціни акцій, рівень інфляції, рівень ризику й ін.) дозволяє змоделювати діяльність кредитної організації з врахуванням постійно мінливого зовнішнього і внутрішнього середовища. Побудова сценаріїв дає в руки керівництва продуманий план дій при будь-якому розвитку ситуації. Формування кредитної, маркетингової, тарифної політики, управління ресурсами, припустимий рівень ризиків, - от далеко не повний перелік питань, на якому повинний сфокусуватися банківський аналітик, який готує сценарії розвитку кредитної організації.
Можлива розробка двох типів сценаріїв. Перший тип сценаріїв містить опис послідовності кроків, що ведуть до прогнозного образа кредитної організації, а також факторів і подій, що роблять вирішальний вплив на цей процес. Другий тип сценаріїв містить опис можливих наслідків для банку, якщо він досягне прогнозованого бажаного образа. Існують різні підходи до розробки сценаріїв, але усі вони припускають три загальних положення.
1. Вихідним пунктом розробки "сценаріїв майбутнього" повинна бути достовірна оцінка поточного положення кредитної організації. Така оцінка веде до розуміння динаміки вагомих факторів, значення яких факторів росте і яких зменшується по всьому обрії планування.
2. Для факторів, що впливають, з невизначеними тенденціями розвитку повинні бути виконані спеціальні прогнози і зроблені раціональні пропозиції експертів.
3. Повинно бути розроблена безліч альтернативних "сценаріїв майбутнього", що представляють собою визначену логічну картину. При цьому повинна дотримуватися обов'язкова умова - альтернативні сценарії не повинні містити протиріч, тобто кроків і подій, які є взаємовиключними.
Питання конкурентноздатності кредитної організації, стабільність її роботи в сьогоденні і майбутньому мають велике значення не тільки для її вкладників, працівників і акціонерів, але й у цілому для всього суспільства. Визначаючи конкурентноздатність банку, потенційні клієнти звертають увагу спочатку на стабільність, розмір власного капіталу, спеціалізацію банку, наявність філіальної мережі, потім на розмаїтість і якість пропонованих послуг, на обсяг кредитних ресурсів, ціну і можливості поставляти їх в потрібному обсязі й у потрібний термін і т.д.
Проводячи розрахунки на основі сценарного методу, аналітики і керівництво кредитної організації можуть побачити, як кожен конкретний фактор ризику впливає на діяльність банку в майбутньому. Розробка сценаріїв розвитку банку містить у собі створення цілого комплексу припущень про розвиток ситуації в майбутньому, її вплив на прибутковість і фінансові показники фінансового ринку. Ступінь невизначеності інформації обумовлена наявністю безлічі зовнішніх і внутрішніх факторів, що роблять вплив на реальні обороти банку. При цьому багато ключових факторів мають не кількісну, а якісну природу.
Складання сценарію розвитку ситуації відбувається в два етапи: спочатку складається якісний опис сценарію (прогнозується послідовність подій), а потім виробляється його кількісний опис (розробляється фінансовий план).
Розробка сценарію розвитку кредитної організації необхідно починати тільки після того, як буде вироблена стратегія розвитку банку на перспективу. На яких цільових ринках, і з яким набором послуг у майбутньому передбачається будувати бізнес банку? Які потреби клієнтів і як передбачається їх задовольняти? Чи визначена спеціалізація банку чи кредитна організація буде розвиватися як універсальний банк? Які будуть потрібні фахівці, і в якій кількості для реалізації того сценарію, що банк прийме як "опорний" у майбутньому. Чи буде потрібно створення нових точок "присутності" у регіонах, і в яких?
При розробці сценаріїв розвитку банку важливо, щоб основні його положення були погоджені зі сценарієм розвитку країни, стратегією розвитку банківської системи, розробленою НБУ, а також зі стратегією розвитку конкретного регіону. Це дозволить наблизити сценарій розвитку банку до розвитку макроекономічної ситуації в цілому.
У зв'язку з тим, що процеси глобалізації підсилюються і можливо, що в майбутньому на український ринок будуть виходити іноземні банки, необхідно передбачати і такий розвиток подій, коли буде йти процес злиття/поглинання банку іноземним капіталом. Чи буде керівництво банку протистояти таким погрозам чи варто вже сьогодні прорахувати усі вигоди від такого поглинання і заздалегідь продумати можливу ціну поглинання. Поворот подій у таку сторону можливо передбачити в сценарії заздалегідь і мати готові можливі рішення по цій темі.
З практики українських банків видно, що багато банків шукають нові маркетингові і рекламні рішення для просування послуг і завоювання більшої ринкової частки. Що в цьому напрямку припускають автори сценарію розвитку банку? Які найбільш удалі рішення будуть використовуватися: будь то система подарунків і бонусів клієнтам чи участь банку як спонсора на великих форумах, концертах, спортивних заходах. А може необхідні навчання і пропаганда нових інвестиційно-банківських продуктів, таких Інтернет-трейдинг, трастові послуги, факторинг і т.д.?
Кожна модель сценарного розвитку повинна бути прив'язана до конкретних можливостей банку і повинна бути досить реалістичною, відбивати специфіку кредитної організації, враховувати її ресурсну базу, матеріально-технічну базу, програмне забезпечення, кваліфікацію і кількість фахівців із усіх ключових напрямків діяльності.
Таким чином, при застосуванні сценарного підходу в аналітика виявляється три можливих сценарії, що описують подальший розвиток банку. Це - консервативний, оптимістичний і помірний сценарії розвитку. Остаточний вибір сценарію розвитку банку в якості "опорного" залишається за вищим колегіальним органом кредитної організації, найчастіше правлінням банку.
Базельський комітет з банківського нагляду наказує банкам "великої десятки" проводити перевірку на stress-testіng - "стрес-тестування". Стрес-тестування" - це форма сценарного аналізу чутливості банку до кризових чи незвичайних змін ринку, здатним привести до великих збитків. Кредитні організації зобов'язані розробляти внутрішні методики "стрес-тестування" і розкривати цю інформацію. Причому базельський комітет ставить за обов'язок банкам проводити "стрес-тестування" поточних портфелів по трьох групах сценаріїв:
а) максимальні збитки, понесені банком за останній звітний період, у порівнянні з прогнозними оцінками збитків, розрахованих з використанням внутрішньої моделі банку;
б) моделі кризових періодів, такі як обвал фондового ринку, криза ліквідності, у результаті яких відбуваються значні коливання цін і ліквідності ринку;
в) будь-які інші типи сценаріїв, що відбивають специфіку кредитної організації і її послуг.
3.3 Ефективність використання сценарного підходу в навчанні персоналу
В даному параграфі розглянемо один зі способів організації навчальної дискусії при проведення корпоративних навчальних тренінгів, заснованої на принципах рольової гри і з використанням сценарного підходу.
Учасники корпоративного тренінгу розділяються на дві рівні групи. Кожна група за бажанням чи по жеребкуванню вибирає позицію "за" чи "проти". Наприклад, одна група відстоює погляди про неминучість банкрутства підприємства на якому вони працюють, інша - протилежну думку, тобто використовуються підходи сценарного планування. У кожній групі вибирається представник групи, "спікер", секретар. Якщо розігрується сценарій гри-змагання, то до складу журі входять представники кожної групи. Журі визначає групу-переможницю, керуючись заздалегідь розробленою шкалою оцінок. Представник викладає думку групи по обговорюваній проблемі, секретар і рядові учасники допомагають "спікеру" готувати промову, самі беруть участь у дискусії: висловлюють власну думку, задають питання, доповнюють виступ "спікера".
Перша стадія гри починається з поділу групи на дві частин, з вибору дискусійної теми. На другій стадії проводяться вибори представника групи, секретаря, членів журі. Суть третьої стадії полягає в колективному обміні думками усередині кожної групи. Ціль цього етапу - надати "спікеру" інформацію і дати поради про те, як побудувати промову. Інформацію і поради по композиції мови записує секретар. Представник групи у своїй промові виражає колективну думку групи, але йому дозволяється побудувати промову по власному розсуді. Четверта стадія - це стадія, протягом якої вимовляють промови представник і кожен член даної групи. На п'ятій стадії учасникам, що виступили, задають питання з боку суперників. Допускаються уточнюючі питання і питання-пастки. На цьому ж етапі даються відповіді на питання. Бажано задавати персональні питання. Перша, друга і третя стадії проводяться одночасно в двох групах. Четверту і п'яту стадії проводять спочатку в першій, а потім у другій групі. Підсумки підводяться на шостій стадії гри.
У результаті взаємодії з'являється декілька варіантів можливого розвитку підприємства. Іншими словами, уся гра вибудовується на основі сценарного підходу до організації економічного функціонування досліджуваного підприємства. В такий спосіб персонал підприємства отримує необхідну інформацію як діяти в умовах можливої кризи. Відточується майстерність менеджменту підприємству у кризовій ситуації.
У ході гри учасники аналізують інформацію, радять "спікеру", які дані включити в промову, як краще аргументувати власні погляди на можливу ситуацію в майбутньому, обмінюються думками про те, як у ній врахувати позицію опонентів.
Протягом гри партнери задають точно адресовані питання опонентам, з'ясовують для себе неясні місця, перевіряють, наскільки міцна система їхніх аргументів.
Остання стадія містить у собі такі елементи, як обмін думками з приводу результатів гри, висловлення власної точки зору, пошук компромісного рішення, оголошення результатів.
Отже, проводячи навчальні процедури такого типу керівництво підприємства „одним пострілом вбиває двох зайців” - отримує можливі сценарії подальшого розвитку організації та використовує досить ефективну систему навчання власного персоналу. Адже кожна група опрацьовую велику кількість аналітичної інформації стосовно діяльності підприємства та використовуючи власні знання напрацьовує рекомендації підприємству щодо дій в тій або іншій ситуації.
Висновок
Дослідивши в даній курсовій роботі особливості застосування сценарного планування ми можемо зробити наступні висновки та узагальнення. Сценарне планування - це методично цілком визначений інструмент, що дозволяє одержувати значиму інформацію для прийняття ключових рішень по стратегії розвитку організації у відповідній сценарній перспективі.
У результаті традиційного планування ми одержуємо один найбільш ймовірний результат. У той час як сценарне планування на виході дає нам кілька можливих сценаріїв майбутніх подій. Таким чином, подібний підхід приводить до прийняття рішень, заснованих не на конкретному плані, а, що називається, "по обставинах".
Перед планувальниками можливих сценаріїв постає 3 основних задачі. Перша - створення сценаріїв які піддаються інтерпретації. Вона вимагає всебічної експертної оцінки факторів, що впливають на кінцевий результат. Друга полягає у визначенні імовірності того чи іншого сценарію. Третьою задачею дослідників є вибір визначених критеріїв для оцінки стратегій. Більшість дослідників і організацій дуже неохоче йдуть на ризики: звичайно рівень виграшу, що розраховується ними, набагато нижче фактично можливого. Стратегії, у ході вивчення яких отримані несподівані результати, найчастіше спричиняють більш високі ризики. Отже, сценарне планування дуже часто включає аналіз виграшу з погляду різних ступенів ризиків, так само, як і у випадку фінансового планування.
На сьогодні відомі два підходи: перетворення сценарного планування в процес навчання і створення "внутрішніх рад директорів", щоб забезпечити регулярне спілкування старших менеджерів компанії і керівників відділень, що веде до більш глибокого і широкого розуміння місцевих проблем управління.
Довгостроковий успіх залежить від процесу, у ході якого управлінські команди змінюють загальні (для членів команди) інтелектуальні представлення (моделі) про компанію, ринки і конкурентів. Менеджери компанії зазначають: „Ми думаємо про планування як про навчання, а про корпоративне планування - як про процес навчання організації”.
Список використаної літератури
1. Jay Ogilvy, Peter Schwartz, Plotting Your Scenarios. Global Business Network. December, 2004.
2. Godet Michel, Creating Futures: Scenario Planning as a Strategic Management Tool, Economica, 2001.
3. James A. Ogilvy, Creating Better Futures: Scenario Planning as a Tool for a Better Tomorrow, Oxford University Press, 2002.
4. Liam Fahey, Robert Randall/ Learning from the Future, John Wiley&Sons Limited, 1998.
5. Riel Miller. The Future of the Tertiary Education Sector: Scenarios for a Learning Society. www.simul-conf.com . December, 2003.
6. Kees van der Heijen. Scenarios - The Art of Strategic Conversation, John Wiley&Sons Limited, 1996
7. Kees van der Heijen, Scenarios, Strategies and the Strategy Process. Nijenrode University Press, 1997.
8. Tony Hodgson. Strategic Thinking With Scenarios. www.metabridge.com
9. Ian Wilson. From Scenario Thinking to Strategic Action. On the Horizon , 5(3), 1997, 1, 3-6 .
10. Bradley Hoyt. Beyond scenarios: strategy alternatives using strategy options. Global Business Network . June/July, 2001.
11. Портер М., Самплер Дж., Прахалад С . К . и др . Курс МВА по стратегическому менеджменту . М , Альпина , 2002 г ., 420 с.
12. Попов С. О. Стратегічне управління. К, Либідь, 2005 г., 387 с.
13. Койн К. Як упорядкувати процес розробки стратегії // Економічні стратегії, № 4, 2001 р. - с.10-12
14. Данніков В. Застосування сценаріїв в бізнес-тренінгах. "Економічні Стратегії", № 5-6, 2004 г., с. 86-89.
15. Подоляк І., Сараєв В. Досвід сценарного програмування процесів глобалізації. "Економічні стратегії", № 7, 2004 г., с. 24-30.
Подобные документы
Мета, принципи та моделі планування. Сутність системи стратегічних, поточних і оперативних планів. Визначення місії та завдань підприємства, розробка стратегії його діяльності та розвитку. Проблеми та шляхи вдосконалення процесу стратегічного планування.
курсовая работа [628,0 K], добавлен 25.10.2011Бюджетне планування - складова фінансового планування. Завдання, принципи, етапи. Планування показників бюджету. Засади планування видатків бюджету. Теоретичні основи бюджетного прогнозування. Шляхи удосконалення показників бюджетів.
курсовая работа [173,3 K], добавлен 21.03.2007Принципи, методи та цілі планування в організації. Фактори, що впливають на результативність процесу визначення цілей. Планування та оцінка ефективності діяльності працівників державних установ, моделювання і оперативне календарне планування ресурсів.
дипломная работа [301,9 K], добавлен 16.06.2011Управління персоналом як загальна концепція створення та використання трудового потенціалу. Основний, резервний та додатковий штати в структурі персоналу. Важливість наявності чіткого ритму у використанні живої праці. Планування людських ресурсів фірми.
контрольная работа [23,4 K], добавлен 07.02.2011Теоретичні засади планування як функції управління. Організаційно-економічна характеристика ТОВ "Яструбщанське" Глухівського району Сумської області, аналіз стану здійснення проектування. Покращення реалізації процесів планування в аграрних підприємствах.
дипломная работа [364,0 K], добавлен 11.10.2011Стратегія як вид планування. Стратегічне планування на сучасному ринку. Маркетингова навігація для стратегії. Управління – один із ключових елементів успіху, інновації, засіб створення конкурентних переваг. Конкурентна стратегія та управління доходами.
курсовая работа [245,8 K], добавлен 19.01.2011Теоретичні засади і принципи прогнозування та планування. Регулювання співвідношень між окремими видами технологічно споріднених виробництв. Об'єкти інвестиційної діяльності. Відтворення основних фондів підприємства. Планування розвитку соціальної сфери.
дипломная работа [68,7 K], добавлен 19.05.2011Теоретичні та організаційно-технологічні аспекти розміщення обладнання і планування приміщень. Розміщення виробництва по технологічному та предметному принципах, за принципами групової технології та обслуговування нерухомого об'єкта, планування офісу.
курсовая работа [1,8 M], добавлен 24.05.2010Сутність і завдання планування, його місце в керуванні підприємством. Методологічні основи та технологія процесу планування. Конкретність і вимірність планів. Розрахунок планових показників. Виробництво й реалізація продукції, кадри і заробітна плата.
лекция [20,7 K], добавлен 28.06.2009Значення планування діяльності підприємства, яке притаманне усім сферам суспільства. Методологічний підхід до управління. Планування як підготовка рішень, циклічність процесу. Структура планових органів - основна частина процесу управління підприємством.
контрольная работа [41,5 K], добавлен 10.12.2010
