Планування діяльності агропромислових підприємств

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

1. Теоретичні засади планування як функції управління

1.1 Поняття та сутність планування

1.2 Характеристика етапів здійснення різних видів планування

2. Аналіз стану здійснення планування у ТОВ „Яструбщанське" Глухівського району Сумської області

2.1 Організаційно-економічна характеристика об'єкта дослідження

2.2 Характеристика системи управління щодо забезпечення можливостей ефективного планування на підприємстві

2.3 Особливості планування у товаристві

3. Можливості покращення реалізації процесів планування в аграрних підприємствах

3.1 Основні шляхи поліпшення структури управління у напрямку забезпечення ефективного планування

3.2 Застосування сучасних методів економічного аналізу як передумови для складання якісних планів

3.3 Напрямки покращення регулювання процесів планування в агропідприємствах

4. Охорона праці

Висновки і пропозиції

Список опрацьованої літератури

Вступ

Протягом останніх років в Україні відбуваються великі політичні, соціальні й економічні перетворення, реформуються відносини власності, створюються незалежні товаровиробники. Проте трансформація суспільства в ринкову соціокультуру супроводжується кризовими процесами по суті в усіх галузях, спадом виробництва різноманітних видів продукції. Один з найважливіших напрямків програми реформ у нашій країні - перебудова систем управління підприємством. Особливе значення ця проблема набуває на рівні тих підприємств, місце яких у ринковій економіці повністю змінюється. Коли підприємство стає економічно самостійним об'єктом товарно-грошових відносин, що повністю відповідає за результати своєї господарської діяльності, воно повинно сформувати систему на управління , яка б забезпечила йому високу ефективність роботи, конкуретноздатність та стійкість положення на ринку. Актуальності набуває покращення виконання керівниками функції планування. Саме від об'єктивності та реальності запланованого буде залежати кінцевий результат діяльності. До того ж оскільки підприємства набувають рис самостійності, які характерні для умов ринкової економіки це вимагає значного розширення сфери управління, збільшення обсягу та ускладнення характеру робіт, що виконуються менеджерами. Також зростає відповідальність за якість та своєчасність прийняття тих чи інших рішень. Науково-технічний прогрес перетворюється на потужний засіб управлінських нововведень, направлених на створення умов для ефективної роботи. У зв'язку з цим, менеджмент на підприємстві, що працює у ринковому середовищі, ставить високі вимоги щодо професіоналізму управлінського персоналу, від якого залежить ефективність процесу управління, а отже й ефективність діяльності всього підприємства. Оцінка управлінського персоналу - це невід'ємна та одна з найважливіших частин в структурі управління роботою управлінського персоналу. Вона представляє собою певну систему, яка має досить складну структуру та дозволяє виконувати регулятивну функцію по відношенню до діяльності управлінських працівників та керівників, що оцінюються.

Метою дипломної роботи є дослідження теоретико-правових основ планування діяльності агропромислових підприємств, аналіз стану щодо особливостей планування на обраному об`єкті дослідження, визначення основних шляхів покращення процесу планування у контексті вдосконалення системи управління.

Відповідно до мети визначені основні задачі дослідження:

- вивчення організаційно-економічних умов господарювання;

- аналіз організаційної структури та структури управління;

- характеристика діяльності апарату управління у контексті забезпечення ефективного планування діяльності;

- проектування змін щодо здійснення ефективного управління процесами планування на підприємствах сфери АПК.

Об'єктом дослідження обрано сільськогосподарське товариство з обмеженою відповідальністю (ТОВ) „Яструбщанське", що знаходиться у Глуховському районі Сумської області.

Предметом дослідження стали управлінські процеси, що відбуваються на аналізуємому підприємстві стосовно забезпечення ефективного планування діяльності.

В процесі виконання дипломної роботи нами використовувались такі методи дослідження як: статистичні, економіко - математичні, графічні, синтезу, аналізу тощо.

Джерелами вихідної інформації стали: науково - методичні, періодичні видання щодо обраної тематики, внутрішньогосподарські організаційно - регламентаційні документи.

1. Теоретичні засади планування як функції управління

1.1 Поняття та сутність планування

В сучасних умовах за допомогою планування функціонування підприємств виходить на якісно новий рівень, організується і регулюється виробництво, розподіл та обмін матеріальних благ, створюються передумови, щоб кожен товаровиробник раціонально використовував власні можливості завдяки ринковим відносинам.

Планування - найважливіша функція менеджменту, початкова позиція у свідомій діяльності людей. За "Законом Мерфі" - справа, пущена на самоплив, має тенденцію розвиватися від поганого до гіршого. У процесі науково-обгрунтованого планування досягається правильне поєднання економічних і адміністративних методів управління. Це означає, що будь-який план за своєї природи повинен стати економічним актом управління, розроблятися з повним врахуванням економічних законів, враховувати матеріальні інтереси трудових колективів і окремих його членів. В останні роки в нашій країні під впливом критики адміністративно-командної системи, складності системи планування, директивності планів, а нерідко недостатньої їх обгрунтованості втратився інтерес до планової роботи у значної частини керівників і спеціалістів, що негативно позначається на збалансованості галузей, рівні координації робіт, пов'язаних з реалізацією програм стабілізації і розвитку АПК. Оскільки система тотального державного планування і управління себе не виправдала, нині в Україні здійснюються спроби її модернізації і адаптації до ринкових умов. Зокрема, розробляється нова система прогнозування та індикативного планування соціального та економічного розвитку країни. Процес планування охоплює щонайменше п'ять етапів: прогнозування, пошук і вибір варіантів розвитку, формулювання цілі, розробка програми дій і складання графіка робіт, формування бюджету (бюджетування)[14].

Метою індикативного планування є розробка прогнозів соціально-економічного розвитку країни, досягнення рівноваги ринку, максимальний збіг пропозиції і попиту. За більш як тридцятирічну історію індикативне планування як форма економічного програмування одержало широке поширення в країнах Західної Європи: Франції, Нідерландах, Бельгії, Італії і Англії. В останні роки система індикативного планування розвивається в Китаї, де вона грунтується на поєднанні державного і приватного секторів економіки при домінуванні державного.

Індикативне планування за своєю суттю є рекомендаційне, орієнтуюче планування і як інструмент державного регулювання ринкової економіки передбачає розробку і наукове обгрунтування конкретних цілей, пріоритетів, пропорцій і структур розвитку економіки з врахуванням попиту на конкретні види продукції (послуги). Індикативному плануванню передує економічне прогнозування, що являє собою наукове обгрунтування загальних напрямів соціально-економічного розвитку країни і окремих галузей та альтернативні варіанти і строки досягнення визначених цілей. Розробка економічних прогнозів і індикативних планів соціально-економічного розвитку здійснюється на основі комплексного вивчення і прогнозування соціально-політичних, демографічних, технологічних, економічних, природоресурсних і зовнішньоекономічних змін[17].

За задумом Міністерства економіки Украйни система економічного прогнозування і індикативного планування повинна включати державний, регіональний і галузевий рівень економіки, соціальні та економічні процеси, що відбуваються в державі, регіонах, галузях економіки, господарюючих суб'єктах. Система планування повинна органічно поєднувати роль центру у вирішенні питань щодо необхідних структурних змін в економіці з широкою самостійністю суб'єктів господарювання, що працюють на принципах самофінансування і комерційного (господарського) розрахунку.

Економічне прогнозування і індикативне планування в країні здійснюється на основі методичних рекомендацій, затверджених Міністерством економіки України, яке виступає головним відповідальним розробником і координатором робіт, пов'язаних з економічним прогнозуванням і плануванням у країні.

Державні економічні прогнози і індикативні плани є базою для розробки бюджетів країни і регіонів, здійснення грошово-кредитної політики, формування джерел фінансових ресурсів, визначених потреб у трудових і матеріально-сировинних ресурсах. Одночасно прогнози і індикативні плани використовуються органами законодавчої і виконавчої влади для прийняття рішень щодо вибору стратегій розвитку народного господарства, уточнення галузевих і регіональних прогнозів і планів, для розробки перспективних і щорічних планів розвитку господарюючих суб'єктів, а також бізнес-планів.

Бізнес-план - це старанно підготовлений плановий документ, який розкриває ділові можливості і перспективи реалізації підприємницьких заходів, що започатковуються. Бізнес-план визначає головні цілі своєї організації, першочергові завдання та шляхи їх виконання. Потрібен він і потенційним спонсорам - банкам, партнерам та інвесторам.

Бізнес-планування може розглядатись як процес розробки системи законів, спрямованих на здійснення підприємницького, інвестиційного проектів, розвитку підприємства (організації) на певний період часу. В бізнес-плані описуються основні параметри майбутнього підприємства, аналізуються усі ризики, з якими воно може зустрітися, визначаються способи вирішення усіх проблем [12].

У структурному відношенні бізнес-план складається з 8-10 розділів. Розпочинається він з резюме, в якому коротко викладаються основна ідея та перевага підприємницького заходу, а також основні методи його здійснення.

Бізнес-план охоплює дев'ять розділів:

1. Вступ (загальна характеристика майбутньої діяльності).

2. Характеристика продукції (послуг) та аналіз ситуації у сфері майбутньої діяльності:

- основні параметри, технічні характеристики продукції, відмінності її від інших видів;

- фотографії майбутніх видів продукції, малюнки, дизайн;

- ціна, собівартість, можливий обсяг виробництва, очікуваний прибуток;

- поточна ситуація у сфері діяльності й тенденції її розвитку.

3. Оцінка ринку збуту і конкуренції:

- покупці, конкуренти, споживачі;

- виробники аналогічних товарів;

- умови та обсяги продажу, доходи, механізми запровадження у виробництво нових моделей, технічний сервіс, реклама;

- характеристика продукції конкурентів;

- рівень цін на ринку і в конкурентів;

- способи отримання інформації про конкурентів (радіо, телебачення, преса, промисловий шпіонаж тощо).

4. Стратегія маркетингу:

- схема розповсюдження і канали збуту товарів (сегментація);

- ціноутворення;

- реклама;

- методи стимулювання продажу;

- організація обслуговування клієнтів;

- формування громадської думки про товари;

- спосіб продажу товарів (свої магазини, згідно з договорами тощо);

- прогноз збуту нової продукції.

5. План виробництва:

- характеристика виробничої бази, виробничого процесу, суміжників;

- виробничі площі та потужності;

- порядок отримання сировини, матеріалів, комплектування;

- наявність кооперації;

- спеціалізація;

- обладнання, технологія;

- виробнича схема підприємства;

- оцінка витрат на виробництво, в тому числі витрати на утилізацію відходів, екологію тощо.

6. Організаційний план:

- організаційна структура управління, розподіл обов'язків, делегування повноважень;

- персонал (адміністративний, виробничий тощо);

- оплата праці;

- дані про партнерів, суміжників, посередників, пайовиків, акціонерів, їх відповідальність за результати діяльності.

7. Юридичний план:

- форма підприємництва;

- форма власності;

- правовий статус підприємства;

- участь в об'єднаннях організацій;

- наявність дочірніх структур.

8. Оцінка ризику і страхування:

- слабкі ланки в організації;

- види і джерела ризику;

- оцінка ймовірності появи нових технологій та альтернативних стратегій;

- заходи щодо зменшення ризику, вибір страхової

фірми.

9. Фінансовий план:

- прогноз обсягів реалізації;

- прогноз доходів;

- прогноз витрат;

- баланс грошових витрат і надходжень;

- таблиця доходів і витрат (доходи від продажу товарів, затрати на виробництво, сумарний прибуток, загальновиробничі витрати, чистий прибуток);

- зведений баланс активів і пасивів;

- графік досягнення беззбитковості (точка самоокупності);

- джерела і використання коштів;

- засоби розширення підприємства;

- кредитування (можливості);

- акціонування.

На титульній сторінці бізнес-плану вказують назву та адресу організації, дані про засновників. Бізнес-план є необхідним для багатьох суб'єктів економічної діяльності, зокрема:

- підприємця (власника) - як орієнтир в його діяльності;

- майбутніх компаньйонів і співробітників, яких передбачається залучати до справи;

- банкірів та інвесторів, чиї послуги передбачені в процесі реалізації проекту;

- найманих менеджерів при здійсненні ними керівних функцій.

До функцій бізнес-плану належать:

- всебічне інформування про підприємство, передусім про мету його діяльності, стабільність і ефективність;

- характеристика особливостей виробничого процесу на підприємстві;

- всебічна характеристика товарів або послуг;

- обґрунтування прогнозу розвитку виробництва і підприємства, його конкурентних позицій;

- комплексне дослідження ринку відповідних товарів, послуг;

- обґрунтування економічної ефективності підприємства;

- аналіз професійного рівня, ділової компетенції управлінського персоналу[20].

Дещо іншу структуру має бізнес-план фінансового оздоровлення підприємства: загальна характеристика підприємства; короткі відомості з плану фінансового оздоровлення; аналіз фінансового стану підприємства; заходи по відновленню платоспроможності і підтримки ефективної підприємницької діяльності; ринок і конкуренція; діяльності. у сфері маркетингу підприємства; план виробництва; фінансовий план. Бізнес-план, незалежно від структури і обсягу очікуваних інвестицій, повинен містити необхідні розрахунки (зокрема точки беззбитковості виробництва продукту (послуги) і обгрунтування, бути написаним чіткою діловою мовою, щоб було легко зрозуміти суть запроектованого проекту, вигоди для інвестора, а також профілактичні можливості запобігання ризику втрати майна, часу, невиконання зобов'язань.

Завдання подальшого вдосконалення процесу планування повинне одночасно вирішуватися в декількох напрямах. По-перше, в напрямку удосконалення методології внутрішньогосподарського планування, спрощення самих планових документів. По-друге, шляхом удосконалення самого процесу планування, широкого застосування сучасної обчислювальної техніки і економіко-математичних методів.

Зростання наукового рівня планування повинне досягатися за рахунок підвищення горизонту планування, розвитку довгострокового прогнозування. Економічне прогнозування має своїм предметом більш довгі, ніж план, періоди часу. Строком для прогнозування найчастіше є 20-30 років. Протягом цього строку можна більш-менш оцінювати основні напрями розвитку науки і техніки, визначити цикл відтворення фондів (10-15 років) і виявити дію планових рішень після завершення того чи іншого планового періоду.

У країні повинні реалізуватися заходи, що передбачають підвищення збалансованості планів на підставі системи балансів матеріальних і трудових ресурсів, виробничих потужностей, фінансового балансу і балансу грошових доходів і витрат населення. Підвищення наукової обґрунтованості планів може досягатися шляхом комплексного підходу до планування, доповнення техніко-економічного планування соціальним, екологічним обґрунтуванням планів, зміцнення і розширення інформаційно-технічної бази планування [22].

Повинні вдосконалюватися система показників планування і оцінка діяльності підприємств і об'єднань. Передбачається більш широке використання в планах економічних нормативів: ресурсна забезпеченість, ефективність капітальних вкладень, банківський процент, ставка оплати за фонди, планові ціни і тарифи, нормативи розподілу прибутку, оплати праці і фондів економічного стимулювання, штрафів та ін.

Для цілей планування і аналізу виробничо-фінансової діяльності деякі підприємства складають економічні паспорти. У паспорті містяться всі основні техніко-економічні показники, необхідні для складання п'ятирічних і річних планів, включаючи дані про наявність і використання виробничих потужностей, про організаційно-технічні рівні, спеціалізацію виробництва та ін.

В основу планування виробництва зараз повинна кластися потреба споживача, яка визначається на основі маркетингових обстежень ринків збуту продукції. Мабуть, доцільно відновити практику державного контракту, укладення яких повинне здійснюватися на конкурсній основі, і якщо в результаті зміни умов угоди підприємство несе збиток, то він повинен відшкодовуватися державою. Державою повинні створюватися умови для розвитку підприємництва.

У практиці управління повинен ширше використовуватися програмно-цільовий підхід до планування, який дає змогу в рамках єдиного державного плану сконцентрувати фінансові, матеріальні і трудові ресурси для розвитку головних напрямків науково-технічного прогресу, розглядати діяльність підприємства і кожного працівника з точки зору досягнення кінцевих цілей. Програмно-цільовий підхід підвищує значущість вибору цілей, зв'язок цілі з ресурсами, дає змогу розподілити ресурси в повий відповідності з дольовою участю підприємств і їх підрозділів у досягненні основних цілей, широко залучати трудівників до розробки стійкої системи підцілей, в яких було б видно внесок кожного учасника виробничого процесу в справу досягнення цілей підприємства[20].

Вимагає удосконалення система поточного і оперативного планування, яка нині характеризується великою складністю і трудомісткістю. Удосконалення системи внутрішньогосподарського планування і підвищення її наукового рівня відповідно до вимог оперативного управління сприяє впровадженню нормативних методів планування. Для цього в господарстві розробляються науково обґрунтовані норми затрат праці і засобів виробництва, беручи до уваги рівень затрат в господарстві, що склався в попередні роки. Визначенню таких нормативів передує глибокий аналіз економічної ефективності затрат на окремі її виробничі процеси і види робіт. При зміні технології виробництва, норм виробітку або розцінок робіт у нормативи затрат по елементах, які, в принципі, розраховані на використання протягом декількох років, вносять окремі уточнення.Застосування методу укрупнених нормативів дає змогу скоротити обсяг планових розрахунків і одночасно підвищує якість внутрішньогосподарського планування, скорочує строки складання виробничо-фінансових планів. При цьому технологічні карти складаються раз на декілька років. З упровадженням нормативного методу планування більш досконалою стане методика розробки виробничих програм для орендних колективів. Застосування укрупнених нормативів у плануванні виробничих витрат, звичайно, не вичерпує всю проблему посилення економічного управління виробництвом. Укрупнені нормативи дають змогу більш оперативно контролювати виробничі затрати шляхом зіставлення їх фактичної величини з нормативною, але в умовах економічного управління роль системи нормативів виходить за рамки контролю. Нормативи повинні дати змогу контролювати не тільки економічні показники виробничого процесу, а й ефективно управляти ними. У зв'язку з цим виникає необхідність у розробці нормативів ефективності, які б відображали залежність економічних показників від усіх інших показників, які характеризують параметри виробничого процесу. Розробка нормативів ефективності в підприємствах досить трудомістка, але вкрай необхідна. Керуючись такими нормативами, менеджери змогли б більш точно прогнозувати економічну ефективність виробництва, а також економічно обґрунтовувати оперативні управлінські рішення [22].

У вирішенні питань найбільш ефективного використання всіх ресурсів господарства за економічних умов, що часто змінюються, повинні знайти широке застосування методи планування, що ґрунтуються на оптимальному розв'язанні планово-економічних задач (метод сіткових графіків, економіко-математичне моделювання та ін.), широкій комп'ютеризації планових розрахунків. Удосконалення планування на всіх ієрархічних рівнях АПК є базою посилення економічного управління і підвищення його ефективності.

Рівень планомірності в багатьох ефективно функціонуючих компаніях демонструє осмисленість і визначеність їх діяльності. Сучасне планування характеризується усвідомленням його необхідності з метою забезпечення ефективного організування, мотивування, контролювання та регулювання діяльності організації, запобігання втратам і зменшення ризиків.

планування управління аграрний економічний

1.2 Характеристика етапів здійснення різних видів планування

Відомо, що процес планування формує орієнтир майбутньої діяльності організації. Планування як вид управлінської діяльності (трудових процесів), визначає перспективу і майбутній стан організації, шляхи і способи його досягнення.

Беручи до уваги масштаб передбачення перспективи організації, виділяють стратегічне планування (понад 1 рік) і оперативне (поточне) планування (до 1 року). Стратегічне планування полягає у виборі курсу розвитку організації - її стратегії. Оперативне планування є одночасно логічним продовженням стратегічного планування і способом реалізації стратегії. Тому в американському менеджменті його часто називають плануванням реалізації стратегії [26].

Стратегічне планування є головним засобом визначення, розроблення курсу розвитку організації з метою реалізації її місії, досягнення цілей тощо.

Стратегічне планування - різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних із визначенням стратегії діяльності організації, тобто комплексного плану перспективного розвитку організації.

За своїм змістом стратегічне планування передбачає формулювання місії; визначення цілей організації; аналіз її стану на засадах оцінки факторів зовнішнього і внутрішнього середовищ; оцінку стратегічних альтернатив (можливостей) і вибір стратегії діяльності.

У процесі здійснення стратегічного планування необхідно враховувати такі аспекти:

- розподіл ресурсів (фондів, технологій, досвіду, управлінських кадрів тощо);

- адаптацію до зовнішнього середовища (поліпшення стосунків з оточенням);

- внутрішню координацію (відображення сильних і слабких сторін організації);

- усвідомлення організаційних стратегій (формування організації, здатної вчитися на попередніх стратегічних рішеннях) [26].

Як правило, стратегічне планування, здійснюється невеликим за чисельністю (5-10 осіб) спеціальним плановим відділом, а розроблені ним стратегії повинні розглядатися на нарадах вищого керівництва один раз на рік.

Стратегічне планування є складним процесом, який охоплює декілька етапів.

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування. Полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо розроблення стратегії, яка надасть достатньо повну та об'єктивну характеристику факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, можливих стратегій, методичного забезпечення. Особливо важливою при цьому є необхідність використання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Визначення міси і цілей організації. Місія - це чітко виражена причина існування організації. Формулювання, усвідомлення та проголошення місії організацією є важливим орієнтиром і критерієм оцінки її діяльності.

Місія може охоплювати такі напрями:

- турботу про працівників;

- турботу про виробництво;

- політику зростання та фінансування фірми;

- виробничі технології;

- методи виходу й функціонування на ринку, пошуку потенційних ринків;

- задоволення потреб споживачів;

- публічне оголошення переконань і цінностей тощо.

Місією, наприклад, автомобільної фірми, яку заснував Генрі Форд, було проголошено забезпечення людей дешевим автомобільним транспортом; "Мотороли" - гідно служити задоволенню потреб суспільства, забезпечувати споживачів продукцією і послугами найвищої якості за помірні ціни; "Дженерал Електрікс" - забезпечення кращого життя.

Цілі - це конкретний очікуваний стан організації. Вони бувають довгостроковими (5 і більше років), середньостроковими (1-5 років) і короткостроковими (до 1 року).

Цілі охоплюють усі сфери організаційного, виробничо-господарського, економічного функціонування організації.

Формуючи системи цілей, слід мати на увазі, що вони повинні:

- бути конкретними і підлягати вимірюванню;

- охоплювати всі рівні організації (ієрархічні);

- мати різну тривалість (довгострокові, середньострокові, короткострокові); - бути досяжними та зрозумілими;

- бути взаємодоповнюючими та взаємоузгодженими тощо.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. На цьому етапі використовують такі методи дослідження, як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, статистичного і соціологічного дослідження, сукупної думки збутовиків, споживачів тощо.

Етап 4. Оцінка і аналіз факторів зовнішнього середовища. Важливо послуговуватися методикою, яка дала б змогу кількісно оцінити вплив кожного з них. Наприклад, силу впливу факторів можна оцінювати за стобальною системою. Максимальні величини балів щодо кожної з груп факторів можуть становити: економічних - 20 балів; політичних - 10; ринкових - 23; соціальних - 8; технічних і технологічних - 12 і т. д. Окремо можна оцінювати позитивний або негативний вплив. На основі отриманих даних можна виводити інтегральну оцінку.

Етап 5. Оцінка і аналіз факторів внутрішнього середовища. Передбачає вивчення стану факторів внутрішнього середовища організації (працівники, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це здійснюється шляхом дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, використання робочої сили тощо, а також можливостей організації на ринку (маркетингові дослідження) тощо. Отримані результати дають змогу визначити сильні та слабкі позиції підприємства.

У процесі оцінювання й аналізу факторів внутрішнього середовища організації важливою є оцінка конкурентоспроможності продукції підприємства.

Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив). Особливість цього етапу полягає в розробленні можливих для організації варіантів стратегічних планів, тобто базових стратегій або окремих складових одного стратегічного плану.

Етап 6. Вибір оптимальної стратегії є найважливішим етапом стратегічного планування. Полягає у виборі оптимальної стратегії діяльності організації на основі оцінювання таких факторів: очікувана ефективність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стратегій, вплив власників, залежність від фактора часу, вплив внутрішнього і зовнішнього середовища тощо.

Оцінювання стратегічних альтернатив передбачає їх перевірку на оптимальність за такими основними критеріями: ступінь їх відповідності місії та цілям, забезпечення конкурентних переваг, рівень урахування факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, забезпечення ефективної роботи підприємства. Реалізацію цього етапу доцільно здійснювати шляхом формування управлінського рішення про вибір оптимальної стратегії та відхилення ризикованих.

Етап 7. Оцінювання стратеги. Полягає у з'ясуванні її відповідності місії та цілям організації, а також у правильності добору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Це забезпечує, з одного боку, очікувану цілеспрямованість стратегії, з іншого - достовірність аналізу вихідної інформації. Правильно обрана, своєчасно скоригована стратегія є однією із запорук успішної діяльності організації. Однак вітчизняні підприємства дуже пасивно застосовують стратегію для забезпечення успіху діяльності організації. Результати проведеного в 2000 р. дослідження 22 торгівельно-виробничих підприємств м. Києва засвідчили, що аналіз внутрішнього середовища здійснюють 85,7% обстежених, 50% із них вивчають зовнішнє середовище. На підставі дослідження сильних і слабких позицій підприємства, його конкурентів 35,7% опитуваних керівників обрали стратегію зростання, 35,7% - стратегію обмеженого зростання, 28,6 % - змішані стратегії. Жоден респондент не обрав як прийнятну для підприємства стратегію ліквідації. На підставі результатів анкетування можна зробити висновок, що лише 21,4% орієнтується на стратегічне планування. Подібні дослідження 37 львівських торговельних і посередницьких підприємств засвідчили, що лише 12% із них займаються розробленням стратегії [22]. Кінцевим результатом стратегічного планування, як і будь-якої іншої функції менеджменту, є розроблені методи менеджменту, прийняті конкретні управлінські рішення, а також затверджені певні показники (рівень прибутків, обсяг реалізації, величина витрат, рентабельність тощо) діяльності організації.Стратегічне планування визначає, чого і коли прагне досягнути організація. Але для цього важливо знати, як реалізувати стратегію, тобто забезпечити ефективне оперативне (поточне) планування. Оперативне планування є логічним розвитком стратегічного планування, способом реалізації стратегії організації з метою утвердження її місії. В американському менеджменті його ще називають плануванням реалізації стратегії. Оперативне планування - різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних із розробленням оперативного плану з метою реалізації обраної стратегії.

Оперативне планування здійснюється у кілька етапів [17].

Етап 1. Інформаційне забезпечення оперативного планування. Полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо формування системи планових параметрів, здійснення процесу бюджетування, формування альтернативних оперативних планів, методичного забезпечення. Ефективність цього етапу відчутно зростає за використання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Оцінювання та аналізування сильних і слабких позицій організації. Відбувається так само, як за стратегічного планування.

Етап 3. Вибір і формування планових параметрів. Цей етап є одним із найважливіших в оперативному плануванні. Його завдання полягає в розробленні системи економічних, технологічних, соціальних показників, покликаних сприяти реалізації обраної стратегії діяльності з використанням наявного інформаційного забезпечення, виявлених сильних і слабких позицій організації. До економічних показників відносять рентабельність, ліквідність, розмір прибутку, обсяги виробництва та реалізації, економічну ефективність, ефект, собівартість продукції, оборотність тощо. Підсистема соціальних показників охоплює рівень заробітної плати, продуктивність праці, трудомісткість робіт, питому вагу управлінців у загальній чисельності працівників, витрати на поліпшення умов праці, оздоровчі та розважальні заходи, харчування працівників тощо. На відміну від економічної і соціальної підсистем, які можуть характеризувати підприємство будь-якого профілю діяльності, підсистема технологічних показників є специфічною для кожного підприємства. До них відносять виробничу потужність обладнання і устаткування, витрати на модернізацію та оновлення технології, фондовіддачу, фондомісткість, витрати на механізацію і автоматизацію виробництва тощо.

Етап 4. Формування бюджету (бюджетування). Процес формування бюджету - збалансованого плану надходжень і видатків - у межах оперативного планування називається бюджетуванням. Передумовою запровадження бюджетних систем є визначення центрів відповідальності, які повинні здійснювати бюджетні процедури та відповідати за результати виконання бюджетів. Виділяють такі різновиди центрів відповідальності: центр вартості, центр видатків, центр обороту, центр прибутків та центр інвестицій. Визначення центрів відповідальності залежить від видів діяльності та типу внутрішньої побудови підприємства. Однак воно є необхідною передумовою для досягнення певних результатів, виявлення розбіжностей між запланованими і фактичними показниками.

Наступним кроком після визначення центрів відповідальності є формування бюджетів згідно з певними принципами:

- принцип системності передбачає розгляд об'єктів бюджетування як системи, яка складається із взаємопов'язаних і взаємодіючих структурних елементів. Нехтування хоча б одним з елементів чи певних взаємозв'язків може призвести до необ'єктивності сформованих бюджетів;

- принцип координації полягає в тому, що бюджетування має враховувати існуючі в організації зв'язки за вертикаллю і горизонталлю та вплив різноманітних змін у бюджеті на діяльність кожного підрозділу організації;

- принцип інтегрування передбачає орієнтування під час формування бюджетів виробничих підрозділів організації на зведений бюджет, що забезпечує можливість відображення в них загальної мети і стратегії підприємства;

- принцип партисипативності полягає в залученні до процесу бюджетування працівників, які надалі братимуть участь у реалізації бюджетів.

- принцип оптимальності означає, що весь комплекс рішень, передбачених бюджетом, повинен бути найкращим за критеріями збалансованості і ціле визначеності;

- принцип мінімізації витрат пов'язаний з організацією процесу бюджетування з мінімальними витратами;

- принцип гнучкості. полягає в оперативному реагуванні процесу бюджетування і самих бюджетів на зовнішні та внутрішні впливи.

- принцип взаємоузгодження передбачає взаємозв'язок бюджетів різних часових горизонтів та об'єктів бюджетування;

- принцип своєчасності доведення до виконавців. Оскільки бюджет з позиції виявлення майбутнього стану організації є планом, то його своєчасне формування і доведення до виконавців дає змогу підготуватися до роботи в плановому періоді.

У практиці вітчизняних і зарубіжних підприємств здебільшого використовують такі методи бюджетування:

1. За порядком формування бюджету:

- синхронне бюджетування полягає в одночасному розробленні та координації бюджетів на різних рівнях і різного спрямування. Таке бюджетування є трудомістким, оскільки потребує значних затрат на координацію та постійне узгодження, що спричиняє недотримання принципу мінімізації витрат;

- послідовне бюджетування полягає в логічно послідовному розробленні плану надходжень і видатків об'єктів бюджетування з метою формування зведеного бюджету організації. Кожне підприємство створюється з метою отримання певної вигоди шляхом задоволення потреб споживачів. Тому на першому етапі послідовного бюджетування центри обороту на основі вивчення ринку, динаміки попиту, смаків і платоспроможності цільових споживачів, потенціалу конкурентів формують бюджет реалізації. Його завдання полягає у відображенні обсягів реалізації продукції в кількісних та вартісних показниках з виділенням груп споживачів, джерел надходження продукції (склади, виробничі підрозділи, дочірні підприємства тощо).

Взявши за основу бюджет реалізації, на другому етапі розробляють бюджет запасів і виробничий бюджет. Далі на основі виробничого бюджету формують бюджет собівартості, який охоплює видатки на виготовлення та реалізацію необхідного обсягу продукції і джерела їх фінансування. Бюджет собівартості може більш конкретно бути поданим через такі бюджети: витрат матеріалів, витрат на оплату праці, цехових витрат, загальновиробничих витрат, позавиробничих витрат.

На третьому етапі здійснюють фінансове бюджетування, тобто розробляють бюджети прибутків і збитків, руху грошових коштів, фінансової і інвестиційної діяльності, прогнозний баланс. Результатом завершального, четвертого, етапу є формування зведеного бюджету.

2. За рівнем централізації:

- "зверху-вниз", або централізоване бюджетування. Передбачає формування бюджетів підрозділів нижчих рівнів на основі зведеного бюджету організації. Дає змогу чітко координувати та збалансовувати формування бюджетів за вертикаллю і горизонталлю, орієнтуючись на

місію та цілі організації, але недостатньо враховує реальні умови існування підрозділів, не використовує мотиваційних механізмів, характеризується непрозорістю інформації;

- "знизу-вгору", або децентралізоване бюджетування (так званий метод бюджетних замовлень). Передбачає послідовну інтеграцію бюджетів підрозділів нижчого рівня в бюджети підрозділів вищого рівня й остаточно - у зведений бюджет. Забезпечує принцип партисипативності, враховує реальні можливості та потенціал підрозділів, задіює мотиваційні механізми. Недоліками його використання є прагнення підрозділів враховувати лише власні інтереси, мінімально погоджуючи та координуючи їх з інтересами інших підрозділів організації. Тобто бюджетування може перетворитися на окремі, не пов'язані між собою процеси формування бюджетів у підрозділах;

- "комбіноване", або зустрічне бюджетування. Передбачає передання орієнтовних бюджетів зверху вниз, опрацювання їх центрами відповідальності і повернення їх для формування зведеного бюджету. Покликане ліквідувати недоліки попередніх методів.

3. За способом розрахунку планових бюджетних показників: - нормативний метод. Ґрунтується на обчисленні планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу капіталу;

- факторний метод. Передбачає коригування базових (звітних) бюджетних показників з урахуванням впливу факторів внутрішнього (структура, технологія, працівники, цілі, ресурси, завдання) і зовнішнього середовищ (постачальники, споживачі, конкуренти, стан економіки, міжнародні обставини тощо);

- динаміко-статистичний метод. Полягає в коригуванні базових (звітних) бюджетних показників на середній відсоток їх зміни за попередні періоди. Він є достатньо точним за умови існування певної тенденції зміни показників, що трапляється рідко. Недолік його полягає в ігноруванні майбутніх умов діяльності, які часто не відповідають попереднім умовам.

4. За рівнем пристосування бюджетування до змін внутрішнього і зовнішнього середовищ функціонування організацій:

- стабільне бюджетування. Полягає у формуванні бюджету на початку періоду та відсутності будь-яких змін і коректив протягом періоду виконання;

- гнучке бюджетування. Має на меті одночасне формування кількох варіантів бюджету із врахуванням песимістичних та оптимістичних прогнозів;

- поетапне бюджетування. Передбачає формування в незмінних часових межах нового бюджету на основі виконання попередніх етапів.

На кожному підприємстві бюджетування має свою специфіку, яка залежить від форми власності, організаційної структури управління, наявних ресурсів тощо. Бюджетні системи для забезпечення досягнення цілей організації повинні бути простими, логічними, цілеспрямованими, ефективними та результативними.

Етап 5. Вибір адміністративних важелів. Адміністративні важелі формуються на основі тактики, політики, процедур, правил тощо. Тактика ґрунтується на короткотермінових планах. Тактичні плани розробляють на рівні середньої ланки управління з метою розвитку стратегій. Вони, діючи значно коротший час, ніж стратегії, швидко забезпечують отримання результатів. Політика є загальним керівництвом до дій і прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей (наприклад, орієнтація на уніфікування деталей і вузлів автомобіля).

Процедурами є дії, які необхідно здійснювати в конкретній ситуації (наприклад, зміст інструкції з експлуатації автомобіля визначає сутність процедур його технічного огляду і обслуговування, ремонту тощо). Правило вказує на те, що повинно бути зроблено в конкретній ситуації (наприклад, порядок підпису документа). Правила і процедури вказують працівникам напрям дій, виключають повтори, формують зміст діяльності, дають змогу передбачати події, сприяють порівнянню із ситуацією в минулому, аналогом тощо. Загалом застосування всіх адміністративних важелів забезпечує створення певного організаційно-розпорядчого механізму, спрямованого на реалізацію стратегії.

Етап 6. Формування альтернативних варіантів оперативних планів. На цьому етапі здійснюють розроблення альтернативних варіантів методів менеджменту - оперативних планів, тобто конкретних способів впливу керуючої системи організації на керовану з метою досягнення цілей, виконання завдань та встановлених показників. Як правило, альтернативні варіанти формуються з урахуванням оптимістичних та песимістичних прогнозів щодо умов функціонування організації.

Етап 7. Вибір варіанта оперативного плану, який відповідає прийнятій стратегії і є передумовою формування управлінського рішення. На підставі результатів розгляду альтернативних варіантів оперативних планів на відповідність стандартам і критеріям, вибирають найоптимальніший план, тобто найдієвіший економічний метод менеджменту. Крім комплексності, він повинен відповідати обраній стратегії діяльності; враховувати зміни умов зовнішнього середовища функціонування, сильні та слабкі позиції організації; відображати всі сфери діяльності підприємства: виробництво, реалізацію, технічний і технологічний розвиток, матеріально-технічне постачання, охорону праці та довкілля, соціальний розвиток, фінанси тощо. Для того щоб обраний оперативний план почав впливати на виконавців, він повинен бути формалізований - затверджений через прийняття управлінського рішення.

Якщо стратегічний план зорієнтований здебільшого на управлінський персонал з метою формування напрямів діяльності, то оперативний план є дієвим методом менеджменту, на основі якого організовують свою роботу всі працівники. Вплив комплексних оперативних планів на працівників організації створює атмосферу зайнятості, неперервності трудових процесів, цілеспрямованості діяльності та причетності.

У сучасних умовах одним із найпоширеніших механізмів використання економічних і адміністративних важелів є управління за цілями. Управління за цілями - підхід, згідно з яким кожен працівник організації має чіткі цілі, що забезпечує досягнення цілей управлінців усіх рівнів та загальних цілей організації.

Процес управління за цілями здійснюється в кілька етапів.Але можливі труднощі в управління за цілями, що можуть виникати внаслідок дії таких чинників:

- відсутності зацікавленості й підтримки вищого керівництва;

- відхилення від концепції програм;

- збільшення обсягу канцелярської роботи;

- дефіциту часу;

- відсутності відповідної кваліфікації працівників;

- відсутності індивідуальних стимулів;

- негативного впливу зовнішнього середовища;

- слабкої інтеграції з іншими елементами організації;

- ймовірності виникнення непотрібних змін;

- неможливості об'єднання навколо конкретної ідеї;

- впливу конфліктів, стресів, організаційних змін тощо [26].

З огляду на вище вказане, керівники підприємств різних форм власності і господарювання в аграрному секторі повинні брати до уваги дію всіх чинників щодо здійснення різних видів планування у своїй управлінській діяльності для забезпечення доцільності, об'єктивності, реальності планів, що складаються.

2. Аналіз стану здійснення керівниками функції планування у ТОВ „Яструбщанське" Глухівського району Сумської області

Організаційно-економічна характеристика об'єкта дослідження.

Сільськогосподарське товариство з обмеженою відповідальністю (ТОВ) „Яструбщанське" знаходиться на півночі Сумської області в селі Яструбщина.

ТОВ „Яструбщанське" створене у березні 2000 року в результаті реформування колективного сільськогосподарського підприємства „Перемога".

Дане господарство розташоване в лісостеповій природній зоні, яка характеризується помірним кліматом, не дуже холодними зимами. Середня температура становить 4,8°С. Зима настає у другій декаді листопада, тривалість періоду з стійким сніговим покровом складає 103 дні. Останні весняні приморозки у повітрі спостерігаються в третій декаді квітня, інколи у травні.

Основні види господарської діяльності товариства - вирощування зерна, м'яса ВРХ, м'яса свиней, молока. В товаристві працюють господарсько-промислові та допоміжні підрозділи: млин, пилорама, столярна майстерня, склади.

ТОВ „Яструбщанське" має одну тракторно-рільничу бригаду, ферму з відгодівлі ВРХ, свиноферму, молочнотоварну ферму. В господарстві є автогараж. Отже є можливість приділяти достатню увагу комплексній механізації сільськогосподарських робіт, що здійснюються в рослинництві на площі 951 га ріллі й у тваринництві.

Розглянемо види і структуру земельних угідь ТОВ „Яструбщанське" за допомогою таблиці 2.1.

Таблиця 2.1 Види і структура земельних угідь у ТОВ „Яструбщанське"

Види угідь	2004р.	2 005р.	2 006р.	Відхилення площі: 2006р.до 2004р.
	га	Питома вага,%	га	Питома вага,%	га	Питома вага,%	га	%
Загальна земельна площа	702,0	100,0	915,0	100,0	955,0	100,0	253,0	136,0
Всього с.- г. угідь	695,0	99,0	908,0	99,2	951,0	99,6	256,0	136,0
в т.ч. - рілля	695,00	99,0	908,0	99,2	951,0	99,6	256,0	136,0
Інші угіддя	7,0	1,0	7,0	0,8	4,0	0,4	-3,0	57,1
Рівень розораності,%	х	99,0	х	99,2	х	99,6	х	+ 0,6 п.п.

Дані таблиці 2.1 свідчать, що загальна земельна площа, закріплена за господарством, у 2006 році в порівнянні з 2004 роком збільшилася на 36,0 %, і це наступним чином відобразилось на основних видах земельних угідь: площа сільськогосподарських угідь збільшилася на 36,0 %, відповідно відбулося збільшення площі - на 36,0 %. Площа інших угідь зменшилася на 42,9%. Збільшення земельної площі відбулось за рахунок розпаювання. Тобто селяни віддають свої паї в оренду ТОВ „Яструбщанське". У 2002 році власникам земельних сертифікатів було видано державні акти приватної власності на землю. Кількість власників земельних паїв, які орендує товариство складає 191 чоловік. Орендна плата за земельний пай встановлена у розмірі 129,09 грн., що становить 0,5% грошової оцінки земельного паю з урахуванням коефіцієнта індексації. В середньому на пай видається 400-500 кг зерна різних культур. Договори оренди земельних паїв укладені на 5 років до 2008 року.

Зміни, що відбулися в земельному фонді господарства, відобразилися на структурі останнього. Дещо збільшилася питома вага ріллі, відповідно відсоток розораності - на 0,1 %. Виходячи з високого відсотку розораності можна констатувати, що в цілому земельний фонд використовується належним чином.

На прикладі таблиці 2.2 розглянемо забезпеченість господарства трудовими ресурсами та ефективність їх використання.

Дані таблиці свідчать, що середньорічна чисельність працівників в 2006 році збільшилась порівняно з 2004 роком на 2,0%. При цьому в рослинництві відбулося зменшення працюючих - на 2,9 %, а в тваринництві навпаки збільшення - на 13,3 %. Поряд з цим в підприємстві спостерігається збільшення числа днів, відпрацьованих одним працівником в рослинництві і тваринництві. Коефіцієнт використання трудових ресурсів також зріс майже на 17,0 %. Це свідчить про підвищення трудової активності працівників і в рослинництві, і в тваринництві в 2006 році порівняно з 2004 роком. За цей період в господарстві значно зросла продуктивність праці, про що свідчить збільшення виходу валової продукції на одного середньорічного працівника на 73,8 %. Отже, можна зробити висновок, що в ТОВ „Яструбщанське" за період з 2006 по 2004 рік ефективність використання трудових ресурсів підвищилась.

Таблиця 2.2 Забезпеченість ТОВ „Яструбщанське" трудовими ресурсами та ефективність їх використання

Показники	2004р.	2005р.	2006р.	2006р. в % до2004р.
Середньорічна чисельність працівників
всього, чол,	50	55	51	102,0
рослинництві	35	36	34	97,1
тваринництві	15	19	17	113,3
Коеф. Використання фонду робочого часу	0,42	0,51	0,49	116,7
Вироблено ВП на одного середньорічного працівника, тис. грн.	15,7	25,4	27,3	173,8

Розглянемо матеріально-технічну базу господарства на прикладі наступної таблиці 2.3.

Дані таблиці 2.3 свідчать про поліпшення матеріально-технічної бази в господарстві. Так, дещо збільшилася наявність електродвигунів і електроустановок в 2006 році порівняно з 2004 роком на 3,8 %. Спостерігається не досить високий рівень механізації технологічних процесів у господарстві. Рівень комплексної механізації на фермах складає 85,0%. Господарство має достатню кількість вантажних автомобілів та тракторів, необхідних для ефективного господарювання. Умовних тракторів у 2006 році в порівнянні з 2004 роком збільшилось на 40,7 %, вантажних автомобілів - на 20 %.

Таблиця 2.3 Стан матеріально - технічної бази ТОВ „Яструбщанське"

Показники	2004 p.	2005 p.	2006 p.	2006р.до 2004 р., %
Всього тракторів в перерахунку на умовні одиниці, од.	8,6	12,1	12,1	140,7
Приходиться с.-г. угідь на 1 трактор,га	80,8	75,0	78,6	97,3
Вантажні автомобілі, од.	5,0	6,0	6,0	120,0
Електродвигуни і електроустановки, од.	78,0	81,0	81,0	103,8
Їх потужність, кВт	312,0	324,0	324,0	103,8
Витрачено електроенергії на виробничі потреби, тис.кВт -год	325,0	326,0	327.0	100,6
Рівень комплексної механізації на фермах, %, в т.ч.:
ВРХ	85,0	85,0	85,0	100,0
Свинофермі	75,0	75,0	75,0	100,0

Зернозбиральні комбайни товариство, на період збирання урожаю, бере в оренду. Доречно буде зазначити, що спостерігається фізичний і моральний знос автомобільно-тракторного парку.

Обов'язковою умовою здійснення виробництва сільськогосподарської продукції є наявність основних виробничих фондів. Забезпеченість господарства основними виробничими фондами і ефективність їх використання розглянемо за допомогою таблиці 2.4. Згідно даних таблиці відмітимо, що фондозабезпеченість зменшились на 2,1 % , а фондоозброєність збільшилась - на 31,82 % через незначне збільшення працюючих на підприємстві. Продуктивність праці значно зросла на 73,8%, оскільки вартість валової продукції на одного середньорічного робітника збільшилась. Отже, зменшення фондозабезпеченості є наслідком значного збільшення площі сільськогосподарських угідь. Проте керівництво підприємства намагається покращити ситуацію щодо використання основних фондів. Вартість останніх у 2006 році в порівнянні з 2003 роком збільшилась на 34,3 %. Коефіцієнт фондовіддачі за даний період збільшився на 29,9 %, а коефіцієнт фондоємності продукції зменшився на 25,0 %. Отже виявляється позитивна тенденція щодо використання основних фондів у товаристві, що позитивно вплинуло на ефективність виробництва в цілому.

Таблиця 2.4. Забезпеченість ТОВ „Яструбщанське" основними виробничими фондами та ефективність їх використання.

Показники	2004 p.	2005 p.	2006 p.	2006 р. до 2004 р., %
Вартість основних виробничих фондів, т. грн.	332,4	417,2	446,5	134,3
Вартість валової продукції у співтавних цінах, т. грн.	786,6	1395,7	1392,0	177,0
Фондозабезпеченість, т.грн.	0,48	0,46	0,47	97,9
Фондоозброєність, т. грн.	6,6	7,6	8,7	131,8
Вартість валової продукції на одного с.-р. прац.т. грн.	15,7	25,4	27,3	173,8
Коефіцієнт фондовіддачі,грн..	2,4	3,3	3,1	129,9
Коефіцієнт фондоємності,грн.	0,4	0,3	0,3	75,0

В цілому ефективність функціонування господарства можна розглянути, виходячи з основних показників його економічної діяльності, які приведені в таблиці 2.5.

Таблиця 2.5 Основні економічні показники діяльності ТОВ „Яструбщанське"

Показники

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

дипломная работа "Планування діяльності агропромислових підприємств" скачать

Подобные документы

• Оцінка діяльності ФГ "Красляни" Маловисківського району Кіровоградської області

  Організаційно-економічна характеристика господарства ФГ "Красляни" в м. Мала Виска Кіровоградської області. Планування діяльності підприємства в умовах ринкової економіки. Управління персоналом в організації. Зовнішньоекономічна діяльність господарства.
  
  отчет по практике [383,4 K], добавлен 04.04.2014
  

• Прогнозування, планування та регулювання діяльності підприємств

  Теоретичні засади і принципи прогнозування та планування. Регулювання співвідношень між окремими видами технологічно споріднених виробництв. Об'єкти інвестиційної діяльності. Відтворення основних фондів підприємства. Планування розвитку соціальної сфери.
  
  дипломная работа [68,7 K], добавлен 19.05.2011
  

• Система управління персоналом банку

  Теоретичні та методологічні основи управління персоналом на підприємствах: закордонний та вітчизняний досвід. Планування і прогнозування як складові функції в системі управління. Управління персоналом та його вплив на ефективність діяльності банку.
  
  дипломная работа [443,2 K], добавлен 10.08.2010
  

• Податкове планування на підприємстві як елемент фінансового менеджменту

  Економічна сутність та види податкового планування, принципи та закономірності реалізації, етапи здійснення. Аналіз методів податкового планування, критерії оптимальності та існуючі ризики. Оцінка ефективності заходів з оптимізації оподаткування.
  
  курсовая работа [589,9 K], добавлен 24.02.2012
  

• Сутність планування, його види та особливості організації на підприємствах

  Значення планування діяльності підприємства, яке притаманне усім сферам суспільства. Методологічний підхід до управління. Планування як підготовка рішень, циклічність процесу. Структура планових органів - основна частина процесу управління підприємством.
  
  контрольная работа [41,5 K], добавлен 10.12.2010
  

• Аналіз діяльності ресторану "Корона"

  Характеристика виробничих приміщень підприємств ресторанного господарства. Методи та форми обслуговування, що використовуються на підприємстві. основні функції та методи управління рестораном. Аналіз і планування показників плану з оплати праці.
  
  отчет по практике [27,3 K], добавлен 31.10.2012
  

• Стратегічне управління інноваційною діяльністю підприємств

  Сутність та об’єкт інноваційної діяльності підприємств. Види планування та особливості їх застосування до цієї сфери. Визначення методів управління інноваційним процесом на підприємстві. Розробка проекту розвитку підприємства. Аналіз його ефективності.
  
  курсовая работа [174,9 K], добавлен 06.06.2016
  

• Бюджетне планування в Україні

  Бюджетне планування - складова фінансового планування. Завдання, принципи, етапи. Планування показників бюджету. Засади планування видатків бюджету. Теоретичні основи бюджетного прогнозування. Шляхи удосконалення показників бюджетів.
  
  курсовая работа [173,3 K], добавлен 21.03.2007
  

• Процес управління. Сутність планування (прогнозування) як функції управління

  Процес планування, необхідний для формулювання і досягнення мети організації. Управлінські функції. Управлінський цикл. Методи управління. Управлінська інформація і закономірності її руху. Сучасна теорія управління.
  
  реферат [35,0 K], добавлен 04.09.2007
  

• Фінансове планування діяльності підприємств

  Фінансова стратегія підприємств. Поняття фінансового планування. Зміст,завдання,методи та принципи фінансового планування. Зміст фінансового планування. Бізнес-план - основний документ фінансового планування.
  
  курсовая работа [395,6 K], добавлен 04.09.2007
  

Другие документы, подобные "Планування діяльності агропромислових підприємств"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам