Система управління персоналом банку
Теоретичні та методологічні основи управління персоналом на підприємствах: закордонний та вітчизняний досвід. Планування і прогнозування як складові функції в системі управління. Управління персоналом та його вплив на ефективність діяльності банку.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 10.08.2010 |
| Размер файла | 443,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
ЗМІСТ
ВСТУП
1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПІДПРИЄМСТВ В РИНКОВИХ УМОВАХ УКРАЇНИ
1.1 Теоретичні та методологічні основи управління персоналом на підприємствах
1.2 Закордонний та вітчизняний досвід управління персоналом на підприємствах
1.3 Системний підхід до управління персоналом підприємств
1.4 Планування і прогнозування як складові функції в системі управління персоналом
2. ДОСЛІДЖЕННЯ РИНКОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ХАРКІВСЬКОЇ ФІЛІЇ АКБ «ІМЕКСБАНК»
2.1 Характеристика діяльності та роль АКБ «Імексбанк» на ринку банківських послуг
2.2 Аналіз основних техніко-економічних показників
2.3 Кадровий менеджмент в системі управління банком
2.4 Об'єктивна необхідність вдосконалення управління персоналом підприємств
3. ДОСЛІДЖЕННЯ ТА РОЗРОБКА НАПРЯМІВ ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВАХ
3.1 Обґрунтування напрямків вдосконалення управління персоналом на підприємствах
3.2 Використання соціально-психологічних методів управління персоналом - запорука якості управління персоналом
3.3 Взаємозв'язок вдосконалення управління персоналом та його вплив на ефективність діяльності банку
ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
ВСТУП
В умовах розвинутої ринкової економіки України дедалі більшого значення набувають проблеми управління у сфері господарювання і зокрема, персоналом. На сьогоднішній день назріла об'єктивна необхідність створити управлінський механізм, де б існувала реальна можливість обмеження стихійних чинників розвитку. Тож осмислення управлінських проблем, що виникають у процесі будівництва такого механізму, - є одним з найважливіших завдань науки управління ,визначення ролі людського капіталу як самого активного капіталу. Наведене обумовило вибір теми для дослідження, що свідчить про актуальність даної теми.
Створення системи і зміна методів управління в Україні супроводжуються безперервним науковим пошуком оптимального розв'язання складних економічних та соціально-політичних проблем, радикального оновлення всіх ланок управління, стилю роботи управлінського корпусу країни.
Проблемам менеджменту персоналу присвячено праці вітчизняних та зарубіжних вчених: Т.Ю. Базарова, А.П, Бовтрука, А.Я. Кібанова, А.М. Колот, А.І. Кочеткова, Є.В. Маслова, М.Х. мескона, Ф. Хедоури, В.О. Храмова, Ю.А. Ципкіна, В.И. Шкатулла, Г.В. Щокіна, та інших дослідників. Ринкові перетворення в Україні обумовили об'єктивну необхідність подальшого розвитку теоретичних і методико-прикладних засад утворення і функціонування дієвих систем управління персоналом з урахуванням особливостей розвитку промислового виробництва, стану та динаміки ринку праці на Україні, що вказує на доцільність проведення досліджень по обраній темі.
Мета дипломної роботи полягає в досягненні, обґрунтуванні і поглибленні теоретичних, методичних, організаційно-економічних аспектів та систематизації вже існуючих наукових здобутків стосовно сучасних методів управління персоналом. Для досягнення поставленої необхідно виконати наступні наступні завдання:
узагальнити теоретичні аспекти управління персоналом, розкрито сутність поняття “управління персоналом” як управлінської категорії;
розглянути вітчизняний та закордонний досвід управління персоналом;
- дослідити процеси планування, відбору і оцінки продуктивності роботи персоналу організації для створення умов зростання ефективної праці;
- здійснити аналіз ринкової діяльності Харківської філії АКБ «Імексбанк»;
- сформувати шляхи удосконалення управління персоналом на підприємствах та обгрунтувати їх конкретні напрями і пропозиції.
Об'єктом дослідження є система сучасних методів управління персоналом підприємства, орієнтована на підвищення економічної ефективності та конкурентоспроможності суб'єкта господарювання.
Предметом дослідження є процес ринкової діяльності Харківської філії АКБ «Імексбанк», у реалізації функцій кадрового менеджменту в системі корпоративного управління і зокрема, планування, відбору та розвитку персоналу.
В дипломній роботі розглядається теоретичні визначення основних термінів, розкриваються їх зміст і характеризується сутність, наводяться формули, що стосуються даної теми дослідження.
Дипломна робота складається з трьох розділів, логічно пов'язаних між собою, призначених висвітленню теоретичних засад управління персоналом підприємства в ринкових умовах країни, дослідженню ринкової діяльності Харківської філії АКБ «Імексбанк» на ринку банківських послуг, розробці напрямів вдосконалення управління персоналом з врахуванням соціально-психологічних аспектів управління - як запоруки високого рівня кадрової політики і сприяння підвищенню ефективної діяльності банку.
Робота також включає сформульовані висновки з питань вдосконалення управління персоналом на підприємствах в умовах корпоративного управління, та обгрунтовані конкретні пропозиції щодо цієї важливої ланки в управлінні діяльності підприємств, список використаних літературних джерел.
1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПІДПРИЄМСТВ В РИНКОВИХ УМОВАХ УКРАЇНИ
1.1 Теоретичні та методологічні основи управління персоналом на підприємствах
Жодна організація, жодне підприємство не може домогтися успіху без управління. Однак управління як вид діяльності і як наука в такому виді, у якому ми маємо його в даний час, з'явилося не відразу.
Як тільки доісторичні люди стали жити організованими групами, у них виникла необхідність управління
На першому етапі, коли групи людей були невеликі, управління у всіх сферах здійснювалося однією людиною - вождем цієї групи. Надалі, у міру розростання груп і ускладнення виконуваних ними функцій, з'явилася необхідність поділу праці і диференціації функцій. Але на це потрібні були століття.
«Єгипетські піраміди, побудовані в 3000-2000 р. до н.е. , є яскравим свідченням не тільки культури древніх єгиптян, але і їхнього управлінського мистецтва. Будівництво величезних пірамід вимагало, насамперед , чіткого планування» [45.,112].
Древні греки приділяли особливу увагу питанням організації і управління виробничими процесами, піклувалися про чітку спеціалізацію робітників.
У Сократа дається розуміння управління як особливої сфери людської діяльності. Він говорив про те, що головним в управлінні є умова поставити потрібну людину на потрібне місце і домогтися виконання поставлених перед ним задач.
Лінійна структура управління державою одержала вираження в системі управління Римською імперією. Її основною проблемою був збір податків із усіх її частин, значно віддалених одна від одної. Пряме правління з Рима здійснити було украй важко. Зміна структури управління дозволило зміцнити могутність Римської імперії.
У практиці управління існують приклади організацій, що виникли в далекій давнині й успішно функціонуючих і в теперішній час завдяки створенню раціональної структури управління. До їхнього числа відноситься римська католицька церква, що має найбільш просту структуру управління: папа, кардинал, архієпископ, єпископ і парафіяльний священик.
З промисловою революцією пов'язане виділення трьох рівнів управління: верхнього, середнього і нижнього. На виробництві з'явився майстер, що незабаром став ненависний для робітників.
На цьому етапі розвитку управління тільки намітилася тенденція переходу від принципу нагляду за працівниками до принципу організації праці на наукових основах.
«Промислова революція дала поштовх розвитку теоретичних досліджень і практики управління. Великий внесок у формування науки управління внесли англійські політекономи Вільям Петті, Адам Сміт і Давид Рікардо» [34., 58].
Не можна не відзначити величезного внеску англійського соціаліста-утопіста Роберта Оуена в розвиток управлінської думки і практики управління. Раніше інших він помітив і оцінив роль людського фактора на виробництві, до необхідності врахування якого інші дослідники прийшли тільки через 100 років. На формування теорії управління в соціалістичному суспільстві великий вплив зробили праці К. Маркса і Ф. Енгельса. Не займаючись дослідженнями природи і сутності управління, вони внесли свій вклад у формування цієї науки за допомогою створених ними методів дослідження. К. Маркс виводить необхідність поділу праці з розвитку кооперації: капіталіст часто не в змозі самостійно управляти своєю фабрикою. Крім того, у цьому немає необхідності, тому що праця по нагляду, зовсім відділена від власності на капітал, завжди пропонувалася в надлишку. Тому було необов'язковим, щоб ця праця по нагляду виконувалася капіталістом. Таким чином, результатом поділу праці з'явилося відокремлення управління, що стало розглядатися як особлива функцію будь-якої спільної праці.
У цей же період часу Ф. Енгельс указав на те, що варто розрізняти управління речами і управління людьми. Від цієї тези надалі будуть відштовхуватися багато вчених у своїх дослідженнях.
Однак до епохи імперіалізму функція управління здійснювалася самим капіталістом і невеликою групою наближених до нього осіб. Роль спеціально підготовлених керуючих особливо підсилюється в епоху розвитку монополістичного капіталізму. Зіштовхнувшись з конкуренцією, мінливим зовнішнім середовищем, керівники розвивали систему знань про те, як краще використовувати ресурси.
Таким чином, передумовами і джерелами формування менеджменту як управління особливого роду є:
Ш індустріальний спосіб організації виробництва;
Ш розвиток ринкових відносин, основними елементами яких є попит, пропозиція і ціна.
Для систематизації етапів розвитку науки управління спочатку використовувався історичний підхід із застосуванням хронологічного принципу.
Американські вчені Г. Кунц і С. 0'Доннел розробили більш докладну класифікацію підходів. Однак ця робота не дала бажаних результатів
Протягом всієї історії розвитку менеджменту вчені і дослідники управлінських проблем починали спроби розробити універсальну класифікацію шкіл менеджменту. Запропоновані ними класифікації носять, у відомій мері, умовний характер. Це пояснюється тим, що практично неможливо відбити усі відтінки різних поглядів і позицій, важко знайти один універсальний принцип, який варто покласти в основу класифікації. Потреба розробки нових методологічних підходів безпосередньо пов'язана з бурхливим розвитком ринкових відносин і бізнесу, прискоренням науково-технічного прогресу, використання його досягнень на практиці.
Однією із складових підприємства, як цілісної виробничо-господарської системи, поряд з управлінням її діяльностю є управління персоналом - самим активним капіталом. В літературі можна зустріти інші варіанти структурування системи підприємства, але завжди виділяється кадрова складова, як основна частина системи управління.
Нині поширені і використовуються такі поняття, як: управління трудовими ресурсами, управління працею, управління кадрами, управління людськими ресурсами, управління людським фактором, кадрова політика, кадрова робота і т.д., котрі так чи інакше відносяться до трудової діяльності людини та управлінню її поведінкою на виробництві. Для нас є цікавим поняття „управління персоналом”, але не кадрами, бо ці терміни не варто використовувати як синоніми через те, що в ряді високорозвинених країн (наприклад у Франції) до кадрів традиційно відносять лише управлінців найвищого та середнього рівнів, спеціалістів, що мають високу професійну підготовку. В зв'язку із зростаючою роллю людського чинника в сучасному виробництві, однією з найважливіших функцій управління персоналом стає розвиток персоналу, а не просто приведення його чисельності у відповідність до наявності робочих місць, що потребує іншого підходу до прийняття управлінських рішень. Це стало аргументом для виділення управління персоналом в окремий напрямок менеджменту.
В літературі можна зустріти приклади різного тлумачення поняття „управління персоналом”. Одні автори у визначенні оперують метою та методами, за допомогою яких можна її досягти цієї цілі, тобто акцентують увагу на організаційному аспекті управління. Інші автори найбільшого значення надають змістовій частині, що відображає функціональний бік управління. Типовим прикладом першого підходу є визначення В.П. Галенко: „Управління персоналом - це комплекс взаємопов'язаних економічних, організаційних та соціально психологічних методів, що забезпечують ефективність трудової діяльності та конкурентоспроможності підприємств”
«Інший підхід відображається у визначенні управління персоналом, що прийнятий в німецькій школі менеджменту: „Управління персоналом - область діяльності, найважливішими елементами котрої являються визначення потреби у персоналі, залучення персоналу, задіяння в роботі, вивільнення, розвиток, контролінг персоналу, та структурування робіт, політика винагород та соціальних послуг, політика участі в досягненні успіху, управління затратами на персонал та керівництво співробітниками» [35., 78].
Банк - це юридична особа, яка має виключне право на підставі ліцензії Національного банку України здійснювати у сукупності такі операції: залучення у вклади грошових коштів фізичних і юридичних осіб та розміщення зазначених коштів від свого імені, на власних
умовах та на власний ризик, відкриття і ведення банківських рахунків фізичних та юридичних осіб.
Порядок створення і діяльності комерційних банків регламентується законами України "Про банки і банківську діяльність", "Про господарські товариства", "Про цінні папери і фондову біржу", "Про підприємництво", "Про аудит", "Про іноземні інвестиції", "Про заставу" і іншими, а також Тимчасовим положенням про порядок створення, реєстрації комерційних банків і здійснення наглядом над їхньою діяльністю, затвердженим Правлінням Національного банку України.
Для здійснення банківської діяльності банки відкривають та ведуть кореспондентські рахунки у Національному банку України та інших банках в Україні і за її межами, банківські рахунки для фізичних та юридичних осіб у гривнях та іноземній валюті.
Банківські розрахунки проводяться у готівковій та безготівковій формах згідно із правилами, встановленими нормативно-правовими актами Національного банку України. Безготівкові розрахунки проводяться на підставі розрахункових документів на паперових носіях чи в електронному вигляді.
Банки в Україні можуть використовувати як платіжні інструменти платіжні доручення, платіжні вимоги, вимоги-доручення, векселі, чеки, банківські платіжні картки та інші дебетові і кредитові платіжні інструменти, що застосовуються у міжнародній банківській практиці.
Платіжні інструменти мають бути оформлені належним чином і містити інформацію про їх емітента, платіжну систему, в якій вони використовуються, правові підстави здійснення розрахункової операції і, як правило, держателя платіжного інструмента та отримувача коштів, дату валютування, а також іншу інформацію, необхідну для здійснення банком розрахункової операції, що цілком відповідають інструкціям власника рахунку або іншого передбаченого законодавством ініціатора розрахункової операції.
При виконанні розрахункової операції банк зобов'язаний перевірити достовірність та формальну відповідність документа.
Банківська ліцензія - документ, який видається Національним банком України в порядку і на умовах, визначених у Законі України "Про банки і банківську діяльність", на підставі якого банки мають право здійснювати банківську діяльність.
Письмовий дозвіл Національного банку - документ, який видає Національний банк у порядку і на умовах, визначених Законом України "Про банки і банківську діяльність" та цим Положенням, на підставі якого банки мають право здійснювати окремі операції, передбачені статтею 47 Закону України "Про банки і банківську діяльність".
Банк має право здійснювати банківську діяльність лише після отримання банківської ліцензії. Банк має право розпочати здійснювати операції лише за умови дотримання вимог чинних законодавчих актів України та нормативно-правових актів Національного банку України, якими
визначаються умови для здійснення відповідних операцій (у тому числі щодо наявності технічних умов, спеціальних підрозділів, їх керівників, відповідних спеціалістів та внутрішніх положень, що регламентують порядок здійснення операцій). Банки, філії банків здійснюють банківську діяльність у порядку, визначеному Законом України "Про банки і банківську діяльність", нормативно-правовими актами Національного банку, та відповідно до них розробленими статутами, внутрішніми положеннями банків. Філії банків здійснюють банківські та інші операції згідно з положенням про філію, на підставі банківських ліцензій та письмових дозволів, отриманих банками, і лише за умови наявності та у межах письмового дозволу, наданого банком.
Без отримання банківської ліцензії не дозволяється одночасно здійснювати діяльність із залучення вкладів та інших коштів, що підлягають поверненню, і надання кредитів, а також вести рахунки. Особи, винні у здійсненні банківської діяльності без банківської ліцензії, несуть кримінальну, цивільну чи адміністративну відповідальність згідно із законодавством України.
Документи подаються до Національного банку відповідно до Положення про порядок видачі банкам банківських ліцензій, письмових дозволів та ліцензій на виконання окремих операцій, затв. постановою Правління НБУ від 17.07.2001р. і мають бути викладені українською
мовою.
Не приймаються до розгляду документи, у яких є дописування, закреслені слова чи інші виправлення; документи, текст яких неможливо прочитати внаслідок пошкодження.
Національний банк України як суб'єкт правовідносин наділений специфічним правом - правом законодавчої ініціативи. Слід відзначити, що для виконання своїх адміністративно-контрольних функцій Національний банк України видає нормативно-правові акти з питань, віднесених до його повноважень, які є обов'язковими для органів державної влади і органів місцевого самоврядування, банків, підприємств, організацій та установ незалежно від форм власності, а також для фізичних осіб. Національний банк встановлює єдині правила бухгалтерського обліку в банках на базі комплексної автоматизації і комп'ютеризації.
Нормативні акти Національного банку видаються у формі постанов правління Національного банку, а також інструкцій, положень, правил, що затверджуються постановами Правління Національного банку. Вони не можуть суперечити законам України та іншим законодавчим актам України і не мають зворотної сили, крім випадків, коли вони згідно з законом пом'якшують або скасовують відповідальність.
Нормативно-правові акти Національного банку підлягають обов'язковій державній реєстрації в Міністерстві юстиції України та набирають чинності відповідно до законодавства України. Нормативно-правові акти Національного банку можуть бути оскаржені відповідно до законодавства України.
Використовуючи надане йому законом право, Національний банк України активно займається нормотворчою діяльністю, готуючи інструкції, положення, вказівки та інші документи нормативного характеру, і заповнює ними прогалини в правовому середовищі функціонування банківської системи.
Існують різні види банків, які відрізняються формою власності, своїми функціями, організаційною структурою. За формою власності банки розділяються на державні, кооперативні, акціонерні, а в залежності від операцій, які вони виконують - універсальні та спеціалізовані. По організаційній структурі розрізняють банки, що мають широку мережу філій і такі, що не мають їх.
Законом України “Про банки та банківську діяльність” визначені види операцій, які можуть здійснювати банки.
Це, зокрема залучення та розміщення грошових внесків і кредитів; здійснення розрахунків за дорученням клієнтів, банків-кореспондентів і їх касове обслуговування, випуск платіжних документів і цінних паперів (чеків, акредитивів, векселів, акцій, облігацій тощо); купівля, продаж і зберігання платіжних документів, цінних паперів, а також операцій з ними, видача поручительств, гарантій і інших зобов'язань за третіх осіб, що передбачає їх виконання в грошовій формі, купівля у організацій і громадян, а також продаж ним валюти.
Принципом, на якому базується діяльність банків, є економічна самостійність, що має на увазі і економічну відповідальність банку за результати своєї діяльності. Економічна самостійність передбачає свободу розпорядження власними коштами банку і залученими ресурсами, вільний вибір клієнтів і вкладників, розпорядження прибутками банку.
Основна функція банків - посередництво в платежах між окремими самостійними суб'єктами.
Розрахунки між клієнтами одного й того ж банку здійснюються шляхом здійснення відповідних операцій за їхніми рахунками, обминаючи кореспондентський рахунок банку. В інших випадках банк, який виконує доручення свого клієнта про здійснення тієї чи іншої банківської операції, змушений вступати у відносини з іншим банком, що обслуговує його контрагента. Таким чином, перш ніж клієнти банків зможуть здійснити відповідні розрахунки один з одним, в безготівковому порядку повинні розрахуватися їхні банки.
Слід зазначити, що якби не існувало системи міжбанківських безготівкових розрахунків, то банки мали б передавати один одному готівку, тобто перевозити гроші з банку в банк. Однак у такому випадку міжбанківські розрахунки здійснювалися б досить довго та й самі операції були б надто ризикованими.
«Загальний регламент щодо організації міжбанківських розрахунків та їх форми визначаються постановою Правління Національного банку України від 27 грудня 1999р. № 621 “Про затвердження Інструкції про міжбанківські розрахунки в Україні”. Згідно з цим документом, міжбанківські розрахунки - це безготівкові розрахунки між банками, що обумовлені виконанням платежів клієнтів або власними зобов'язаннями одного банку перед іншим» [21., 173].
1.2 Закордонний та вітчизняний досвід управління персоналом на підприємствах
Відомо, що левова доля наукових досліджень системи управління персоналом та її важелів належить саме західним експертам. Відповідно до результатів таких досліджень, розподіляється і досвід управління у цій галузі. Нажаль часи адміністративно-командного управління не пройшли повз систему управління та психіку трудових ресурсів нашої держави.
Дослідження показують, що велику кількість робіт по теорії організації та управління персоналом, західні експерти вважають, що жодна з них не є універсальною. Успішний розвиток потягом довгого періоду економіки Японії спонукав вчених та практиків різних країн уважно вивчати механізми та причини, завдяки котрим забезпечується висока ефективність виробництва в цій країні. Аналіз показав, що в центі цієї концепції управління знаходиться людина, яка є найвищою цінністю для фірми. Виходячи з цієї концепції всі системи управління націлені на пробудження різноманітних вмінь працівників з тим, щоб вони були в максимальній мірі використані в процесі виробництва, а людина прагнула до розквіту фірми в якій працює. Один з найголовніших принципів управління персоналом в Японії звучить так: „потрібно підбирати не людину для роботи, а роботу для людини”, тому основним предметом дослідження є саме здібності людини. У цій країні керівник управляє на основі формальної влади, проте неформальними методами і дуже велике значення має саме організаційна ідеологізація робітників, виховання їх ставлення до власного місця роботи.
Рішення проблем на Заході раніше у більшості випадків зводилося до вироблення комплексів методик знаходження правильних відповідей на питання, що з'являються в практиці, не залежно від того правильно вони поставлені чи ні. Японські ж методи вирішення проблем передбачають перш за все пошук причини їх виникнення та правильне формулювання.
Останнім часом в США та європейських країнах з урахуванням Японського досвіду розроблені різноманітні моделі управління, в центрі уваги яких перебуває саме людина. Як правило, такі моделі містять наступні блоки:
- персонал організації;
- детальний облік знань та вмінь працівників при призначенні їх на ключові посади в організації;
- стиль та культура ділових взаємовідносин в даній організації
- довгострокові цілі розвитку фірми.
Стратегічні концепції управління кадрами в промислово-розвинених країнах визначають працівників як вирішальний фактор збереження конкурентоспроможності та націлені на підготовку кадрів відповідно до мінливих вимог ринку та з урахуванням введення нових технологій. Випускники коледжів, що наймаються фірмами США, проходять дуже серйозну програму професійної адаптації до вимог виробництва. Вона включає наступні стадії: відбір, навчання перед початком роботи, орієнтацію (знайомство), навчальну підготовку, адаптацію, призначення та оцінка (оцінюється весь процес входження на посаду). Ще на початку 90-их років минулого (ХХ) століття витрати на внутрішньо-організаційну підготовку кадрів складали: „ІВМ” - 270 млн. долл. (5 % витрат на оплату праці); „Дженерал електрик” - 260 млн. долл. (2%), „Ксерокс” - 257 млн. долл. (4 %). Суми наведені без урахування зарплати працівників під час навчання, якщо їх врахувати, то сума стане майже в два рази більшою. Вже з 70-их років більшість керівників американських корпорацій стали розглядати витрати на навчання як прибуткові капіталовкладення, а відділи розвитку персоналу и внутрішньо-організаційні учбові центри як підрозділи, що беруть участь у створенні прибутку. Підрахунки показують, що 1 долл., вкладений в розвиток персоналу, приносить від 3 до 8 долл. прибутку.
На думку багатьох іноземних дослідників головними моментами в роботі з персоналом повинні бути:
- ресурсна орієнтація, тобто використання індивідуальних здібностей працівників у відповідності до стратегічних цілей організації (в першу чергу для оволодіння новими технологіями)
- інтеграція прагнень, потреб та запитів працівників з інтересами організації.
«Все більшої значущості разом із якістю персоналу набувають кадрові служби та відділи управління персоналом. Штат управління персоналом має часткову залежність від національної норми розрахунку співвідношення кількості співробітників кадрових служб та персоналу. Так в Україні на одного співробітника кадрової служби припадає 40-90 чоловік, в Німеччині - 130-150, у Франції - 130 в США - 100, в Японії - 40 чоловік» [21.,32].
В промисловості України більше половини співробітників служб управління персоналом зайняті нормуванням та оплатою праці, в той час, як в системах управління трудовими ресурсами в США найбільша частина працівників зайнята відбором, адаптацією та оцінкою персоналу. На підбір одного кандидата в США витрачається до 16-18 людино-годин, в Японії - до 48 людино-годин, показники по Україні є меншими в декілька разів. Кожен рік кількість працівників кадрових служб в США зростає на 2 %.
Нині в Україні ще не набув широкого застосування досвід іноземних держав у розрізі управління персоналом. Лише деякі підприємства вводять нетрадиційні системи оплати праці, навчання спеціалістів явище поки що занадто рідкісне, підбору персоналу не надається потрібної уваги. Лише окремі мотиваційні нововведення знайшли місце на українських підприємствах. В їх роботах недостатньо досліджень, не розкрито до кінця роль управління персоналом в банках, працевлаштування по сприянню роботодавцем в пошуку кадрів необхідної кваліфікації.Зокрема недостатньо приділено уваги до працевлаштування жінок, їх дискримінацію в трудових правовідносинах.
1.3 Системний підхід до управління персоналом підприємств
Сутність будь якої діяльності може бути охарактеризована конкретним переліком робіт, що її складають, чи її основними елементами. Змістову структуру управління персоналом можна відобразити таким чином:
- визначення потреби в персоналі з урахуванням стратегії розвитку підприємства, обсягу виробництва продукції, послуг;
- формування чисельного та якісного складу персоналу (система комплектування та розстановка);
- кадрова політика (взаємозв'язок із зовнішнім та внутрішнім ринком праці, вивільнення, перерозподіл та перепідготовка кадрів);
- система загальної та професійної підготовки кадрів;
- адаптація працівників на підприємстві;
- оплата та стимулювання праці, система матеріальної та моральної зацікавленості;
- оцінка діяльності та атестація кадрів, орієнтація її на заохочення та просування працівників за результатами праці та цінності працівника для підприємства;
- система розвитку кадрів (підготовка та перепідготовка, підвищення гнучкості у використанні на виробництві, забезпечення професійно-кваліфікаційного росту через планування трудової кар'єри;
- між особистісні відносини між працівниками, між працівниками, адміністрацією та суспільними організаціями;
- діяльність багатофункціональної кардової служби як органу, відповідального за забезпечення підприємства робочою силою та за надійну соціальну захищеність працівника.
Зрозуміло, що планування потреби в персоналі - частина загального процесу планування в організації. В кінцевому результаті успішне кадрове планування базується на знанні відповідей на наступні питання:
- скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де потребується;
- яким чином можна залучити потрібний та скоротити чи оптимізувати використання зайвого персоналу;
- як краще використати персонал у відповідності з його здібностями, вміннями та внутрішньою мотивацією;
- яким чином забезпечити умови для розвитку персоналу;
- яких витрат потребують заплановані заходи.
Оцінка потреби організації в персоналі носить кількісний та якісний характер. визначити необхідну кількість робітників та їх професійний та кваліфікаційний склад позволяють: виробнича програма, норми виробітку, запланований ріст підвищення продуктивності праці та структура робіт.
Розрахунок чисельності персоналу може бути поточним чи оперативним та довгостроковим чи перспективним.
Якісна оцінка в потребі персоналу - спроба відповісти на питання „кого?”. Це найбільш складний вид прогнозу, оскільки слідом за аналізом, аналогічним для цілей кількісної оцінки, повинні враховуватися ціннісні орієнтації, рівень культури та освіти, професійні навички та вміння того персоналу, котрий необхідний організації. Особливу складність являє собою оцінка потреби в управлінському персоналі. В цьому випадку необхідно врахувати, як мінімум, можливості персоналу визначати раціональні оперативні та стратегічні цілі функціонування підприємства та здійснювати формування оптимальних управлінських рішень, що забезпечують досягнення цих цілей.
При нестачі персоналу, якщо всі альтернативи найму (понаднормова праця, підвищення інтенсивності праці, структурна реорганізація чи використання нових схем виробництва, тимчасовий найом, залучення спеціалізованих фірм, для виконання деяких видів діяльності) вже використані, необхідно використовувати зовнішні та внутрішні джерела робочої сили.
Внутрішні джерела - це люди, що працюють в організації. В ряді іноземних країн, на прилад в Японії, при появі вакансії в апараті управління прийнято спочатку оголошувати внутрішній конкурс на заміщення посади кимось із власних співробітників і тільки потім, у випадку негативних результатів, запрошувати до участі у конкурсі спеціалістів із зовні. Вважається, що це покращує моральний клімат в колективі, укріпляє віру співробітників у свою організацію. При роботі з резервом на великих крупних фірмах існують так звані матриці переміщень, в яких відображено наявне положення кожного керівника, його можливі переміщення та ступінь готовності до заняття наступної посади. Методи набору персоналу із внутрішніх джерел дуже різні.
Внутрішній конкурс. Служба персоналу може розіслати у всі підрозділи інформацію про відкриті вакансії, оповістити про це працюючих. Внутрішнє джерело набору використовують в трьох випадках:
- при бажанні сформувати мінімальну чисельність персоналу;
- при перерозподілі персоналу;
- при переміщенні персоналу, наприклад звільнення за власним бажанням людини, котра знаходилася на певному щаблі піраміди, компенсується за рахунок підвищення на один щабель персоналу з нижчих рівнів.
Суміщення професій. В цих випадках доцільно використовувати і суміщення професій самими працівниками фірми.
До зовнішніх джерел можна віднести ту невизначену кількість людей, здатних працювати в організації, але які на данний момент в ній ще не працють. Допоміжними інструментами в цих випадках є центри зайнятості, агентства з найму, кадрові агентства, а також і самостійний пошук роботи через засоби масової інформації.
Деякі переваги та недоліки використання різноманітних джерел набору персоналу показано в таблиці 1.
Таблиця 1
Переваги й недоліки різних джерел набору персоналу
|
Джерела |
Переваги |
Недоліки |
|
|
Внутрішні |
Можливості самореалізації всередині організації сприймаються як заохочення успішної діяльності. Для організації продовжується робота з працівниками, що вже відомі, а також скорочуються фінансові затрати на підбір персоналу |
Можливий ризик ускладнень особистих взаємовідносин між співробітниками, може з'явитися так звана „сімейність” |
|
|
Зовнішні |
Можливість вибору з великої кількості кандидатів. нові люди - нові методи й прийоми роботи. |
Адаптація нового співробітника, можливе погіршення морально-психологічного клімату серед давно працюючих |
Адаптація персоналу - це пристосування нового робітника до змісту та вимог праці, соціальної сфери. Після зарахування в організацію співробітника призначають на вакантне місце. Першим кроком в адаптації буде введення на посаду, що являє собою сукупність процедур, які мають за мету прискорити освоєння новим працівником роботи, скоротити період адаптації працівника в колективі, допомогти налагодити контакт із співробітниками.
Розрізняють професійну адаптацію (активне освоєння її тонкощів, специфіки, необхідних навичок професії, засобів прийняття рішення для початку у стандартних ситуаціях); психофізіологічну адаптацію до умов праці, режиму роботи та відпочинку; соціально-психологічну адаптацію - адаптацію до колективу, керівництва та колег.
Також виділяють первинну та вторинну адаптацію. Первинна адаптація - пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності (це, насамперед, випускники навчальних закладів). Вторинна адаптація - пристосування працівників, які вже мають цей досвід (як правило, це ті працівники, котрі міняють об'єкт діяльності та професійну роль, наприклад при підвищенні у рангу). Детальніший опис видів адаптації та факторів, що впливають на неї можна побачити на рис.1.
|
В и д и а д а п т а ц і ї |
Вироб-нича адапта-ція |
Професійна |
Ф а к т о р и в п л и в у |
Характер та зміст праці в конкретній професії |
|||||
|
Психофізіологічна |
Рівень організації та умов праці |
||||||||
|
Соціально-психологічна |
Норми взаємовідносин в колективі |
||||||||
|
Організаційно-адміністрати вна |
Система організації праці |
||||||||
|
Економічна |
Організаційна структура організації |
||||||||
|
Сантірано-гігієнічна |
Професійна структура колективу |
||||||||
|
Розміри зарплати |
|||||||||
|
Стан виробничої та технічної дисципліни |
|||||||||
|
Ступінь готовності працівника до трудового процесу |
|||||||||
|
Правила трудового розпорядку |
|||||||||
|
Не- вироб-нича адапта-ція |
|||||||||
|
Адаптація до побутових умов |
Засоби надання та можливості отримання житла, місця у дитячому садку |
||||||||
|
Адаптація до невиробничого спілкування з колегами |
Форми спілкування у неробочий час |
||||||||
|
Адаптація в період відпочинку |
Наявність баз відпочинку, поліклініки, спортивно-культурних закладів, тощо |
Рис.1.Види адаптації та фактори, що на неї впливають.
«Мотивація праці. Для того, щоб всі задачі, поставлені перед організацією, було досягнено, недостатньо тільки набору кваліфікованих кадрів. необхідно так організувати працю, щоб кожний робітник прикладав максимум зусиль для виконання поставлених задач, не зважаючи на свої особисті проблеми. Мотивація - це процес спонукання себе та інших до діяльності для досягнення особистих цілей та цілей організації. Сучасні теорії мотивації праці основані на двох основних поняттях: потреби (первинні та вторинні) і винагорода (внутрішня та зовнішня)» [31.,12].
Структура потреб кожної людини визначається його місцем в соціальній ієрархії та раніше здобутим досвідом. Широкий діапазон мінливості цих двох показників створює першу проблему мотивації через потреби. Друга проблема полягає в тому, що задоволення однієї і тієї ж потреби у двох людей може потребувати абсолютно різних дій. Наприклад, потреба у довірі з боку керівника в одного працівника може задовольнятися отриманням складної роботи, а в іншого - наданням вільного режиму роботи. Третьою проблемою мотивації через потреби є існування самої організації, де взаємозалежність робіт, нестача інформації про роботу кожного, зміни службових обов'язків значно ускладнюють процес мотивації.
Мотивацію можна умовно розділити на матеріальну (традиційну) та нематеріальну (нетрадиційну).
Система оплати праці має створювати у людей почуття захищеності та впевненості, включати дієві засоби стимулювання та забезпечувати процес відтворення затраченої енергії. Структура заробітної плати - це базові ставки (за виконання посадових обов'язків та за вислугу років), преміальні виплати та соціальні програми.
Базова ставка. Вважається, що базова оплата має бути достатньою, щоб залучити працівників потрібної кваліфікації та підготовки. Вона не повинна перевищувати 70 - 90 % загального доходу, котрий отримує працівник. Збільшення розміру базової заробітної праці повинно проходити у строгій відповідності з підвищенням продуктивності праці. Розмір базової ставки має бути пов'язаний з рівнем відповідальності працівника та його ефективністю.
Додаткові виплати компанія може надавати виходячи з цілей, що закладаються в програму стимулювання праці.
Стимулювання інновацій проходить на інноваційно орієнтованих компаніях, де необхідне творче мислення. Так в компанії ІВМ, якщо раціоналізаторська пропозиція приймається, то її автор отримує 25% загальної суми економії на протязі двох років після її введення, і це являється дійсно дієвим чинником стимулювання.
Оплата за кваліфікацію (ОЗК), тобто платять не тільки за те, що робить працівник, а і за те, що він знає, тобто не праця, а ріст кваліфікації і, в першу чергу кількість освоєних спеціальностей. В цілому „оплата за кваліфікацію” означає, що при освоєнні кожної нової спеціальності виконавець отримує надбавку до заробітної плати, при цьому отримані знання мають в тій чи іншій мірі застосовуватися в роботі. Система ОЗК вважається ефективною та перспективною, не дивлячись на ряд відносно негативних наслідків. Збільшення витрат на оплату праці в значній мірі компенсується ростом гнучкості використання робочої сили та її продуктивності. Збільшення витрат на підготовку кадрів розглядається не як ріст невиробничих витрат, а як довгострокові інвестиції в розвиток людських ресурсів. При цьому робітник краще розуміє та оцінює свій вклад в результативність виробничого процесу, підвищується ступінь відповідальності, що безумовно відбивається на посиленні його мотивації та задоволення працею.
Участь працівників у розподіл прибутку, тобто розподіл між ними податкового прибутку, котрий був отриманий в результаті підвищення продуктивності праці чи якості, товарів, робіт, послуг.
«Система Скенлона заснована на розподілі між працівниками та компанією економії витрат на заробітну лату, отриманої внаслідок підвищення продуктивності праці. Спочатку визначається доля фонду заробітної праці в вартості обсягу реалізованої продукції Ко. Якщо доля заробітної плати в вартості продукції менше запланованої долі Ко, то сума економії S, що підлягає розподілу, визначається як різниця між фондом заробітної праці, розрахованому по початковому нормативу від фактичних витрат» [30., 24].
Система Ракера основана на преміюванні робітників за збільшення обсягу умовно чистої продукції в розрахунку на грошову одиницю заробітної плати. спочатку на основі кількісного аналізу визначається обсяг умовно чистої продукції та індекс її росту в компанії. Умовно чиста продукція визначається як залишок від фінансових надходжень від обсягу продаж після вирахування відсотка за кредити і виплати банкам, оплати сировини і т.д. Потім визначається так званий стандарт Ракера - доля фонду заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції. В ідеалі він дорівнює 50 %.
Соціальні програми. В останній час пільги і соціальні виплати перестали носити характер тимчасових та додаткових і перетворились на життєву необхідність не тільки для працівників, а й для їх родин. Перелік пільг, що надаються робітникам досить великий: оплачені святкові дні, відпустки, дні тимчасової непрацездатності, час перерви на відпочинок, обіднью перерву, медичне страхування на підприємстві, додаткове пенсійне страхування, страхування від нещасних випадків та тривалої непрацездатності, безкоштовна стоянка для автомобілів та допомога в підвищенні освіти і перепідготовці, купівля робітниками акцій та користування об'єктами розваг і відпочинку. Зараз в нашу країну дійшла американська система пільг з принципом „кафетерію”, тобто працівник має змогу самостійно вибрати пакет необхідних йому пільг.
Проте слід зауважити, що так званий метод „кнута и пряника” існує вже досить давно і з плином часу трансформувався в систему найпростіших економічних і адміністративних стимулів та санкцій. Але він підтверджує свою ефективність лише за умови достатньо низької змістовності праці, авторитарних стилях керівництва та неможливості (з різних причин) знайти собі інше місце роботи. З появою теорії підсвідомого З. Фрейда та робіт Е. Мейо управління взяло на озброєння психологічні методи впливу на працівників. Основна причина - поява на передньому плані у робітника нематеріальних (вторинних чи психологічних) мотивів діяльності та потреб у самокерівництві, задоволенні працею, визнанні і т.д.
Одна з найвагоміших теорій, що покладена в основу мотиваційної політики багатьох підприємств, є піраміда потреб Маслоу, котрий виділив п'ять основних ступенів задоволення потреб, кожний наступний з котрих виникає за умови задоволення попереднього. Отже цими складовими (потребами) є: фізіологічні - в їжі, воді, помешканні, відпочинку і т.д.; в безпеці та впевненості в майбутньому; соціальні - в приналежності до чогось, соціальній взаємодії; в повазі; в самовираженні - в реалізації свого потенціалу, особистісному зростанні. Але ця теорія має і свої недоліки - для того, щоб більш високий рівень потреб почав впливати на людину, не обов'язкове повне задоволення потреб нижчого рівня, так як поведінка людини стимулюється не однією активною потребою; такої структури не існує в чистому вигляді; модель не враховує індивідуальні відмінності людей; не врахований процес відновлення потреб з часом.
Найбільш сучасною з усіх концепцій та теорій мотивації є концепція організаційного росту Літвіна-Срингера, розроблена на основі теорії МакКлеланда та теорії поля (табл.2). Вона демонструє як різноманітний організаційний клімат впливає на розвиток потреб людей в успіху, владі та визнанні, а також встановлює причинно-наслідкові зв'язки між поведінкою
керівника та підлеглого.
Комплексне застосування на практиці цієї моделі разом з іншими допоможе керівнику обрати свою систему підтримки мотивації робітників, визначити вплив свого стилю й методів управління на їхню мотивацію і в кінцевому результаті на результати роботи організації в цілому.
Таблиця 2
Вплив факторів психологічного клімату в організації на потреби працівника
|
Фактори психологічного клімату в організації |
Вищі потреби співробітника (як рядового співробітника так і керівника) |
|||
|
В успіху |
у владі |
у визнанні |
||
|
Структурні обмеження відповідальність Теплота відносин підтримка Винагорода Конфлікт Стандарти роботи Престиж Ризик |
Знижують Збільшує Не відбивається Збільшує Збільшує Збільшує Збільшують Не відбивається Збільшує |
Збільшують Збільшує Не відбивається Не відбивається Не відбивається Збільшує Не відбивається Знижує Не відбивається |
Знижують Не відбивається Збільшує Збільшує Збільшує Знижує Не відбивається Збільшує Не відбивається |
Особливим видом мотивації є мотивація групи, котра частково співпадає з мотивацією працівника. Мотиви групи можна ранжувати за ступенем їх інтенсивності, поклавши в основу теорію Маслоу (табл. 3).
Таблиця 3
Порівняння індивідуальної та групової мотивації
|
Індивідуальна мотивація |
№ |
Групова мотивація |
|
|
Ціль самовираження |
5 |
Спільна ціль |
|
|
Положення, престиж, гордість |
4 |
Гордість за колектив, груповий егоїзм, прагнення до перемоги в конкуренції |
|
|
Прагнення до контактів, комунікації, спілкування рівного з рівним |
3 |
Груповий дух, групова ненависть, групові нахили, солідарність |
|
|
Прагнення до безпеки, захисту від ризику |
2 |
Формування колективу |
|
|
Фізіологічні потреби: спрага, голод, дихання, одяг і т.д. |
1 |
Збіг інтересів, тиск, вторинні групи |
Для посилення групової моралі рекомендують використовувати п'ять правил:
- допомогти групі пережити спільний успіх;
- укріпити довіру членів групи один до одного і перш за все до її лідера;
- культивувати почуття приналежності до групи, активно залучати членів групи до спільно групових заходів;
- приналежність до групи повинна надавати радість та відповідати прагненню до престижу;
- корисно підтримувати віру в реальність цілей, що стоять перед групою.
Оцінка персоналу. Ефективна оцінка персоналу має дуже велике значення, надаючи собою основу для багатьох процедур: прийому на роботу, внутрішні переміщення, висунення на підвищення, винагороду, моральне стимулювання, тощо.
Процедура оцінки класифікується по таких ознаках:
По об'єкту оцінювання:
- діяльність (важкість, ефективність, якість, відношення виконавців);
- досягнення цілей, кількісного та якісного результату, індивідуальний вклад та вклад у загальні підсумки підрозділу чи організації в цілому;
- наявність у працівника тих чи інших якостей (знань, навичок, рис характеру), ступінь їх вираженості.
По джерелах даних, на яких базується оцінка:
- документи (автобіографія, резюме, характеристика, перевірочний твір);
- результати кадрових співбесід;
- дані загального та спеціального тестування;
- підсумки про участь у дискусіях;
- звіти про виконання виробничих завдань;
- графологічна та фізіономічна експертиза;
- астрологічні прогнози.
По способах виконання процедури оцінки з використанням даних, отриманих з певного джерела.
По оціночних критеріях.
По суб'єктах - кандидат, працівник, його колеги, керівник, підлеглі, члени спеціальної комісії, що проводять оцінку).
По періоду. Оцінювати можна за календарний період, термін праці в даній організації, тощо.
По підсумках оцінки проводяться бесіди з робітниками. Робітнику можуть сповістити про результати оцінювання, дати конкретні рекомендації, як покращити роботу, надати можливість висловити свою точку зору та внести пропозиції.
На основі оцінки приймається рішення про організацію професійного навчання та підвищення кваліфікації працівника чи його підвищенні по службі.
Планування кар'єри. Кар'єра - це результат усвідомленої позиції та поведінки людини в області трудової діяльності, пов'язаний з посадовим чи професійним ростом. Кар'єру - траєкторію свого руху - людина будує сама, узгоджуючись з особливостями в організаційній реальності та поза її межами і головне - зі своїми власними цілями, бажаннями та установками.
Можна виділити декілька принципових напрямків руху людини в рамках професії чи організації, котрі ведуть до різних типів кар'єри. Професійна кар'єра - ріст знань, умінь та навичок. Професійна кар'єра може йти по лінії спеціалізації (заглиблення в одній, вибраній на початку професійного шляху, лінії руху) чи транспрофесіоналізації (опанування інших областей людського досвіду, пов'язане з розширенням інструментарію та областей діяльності). Внутрішньо-організаційна кар'єра пов'язана з напрямком руху в організації. Вона може йти по лінії:
- вертикальної кар'єри - посадовий ріст;
- горизонтальної кар'єри - просування всередині організації, наприклад роботі в різних підрозділах одного рівня ієрархії;
- центронапрямленої кар'єри - просування до ядра організації, центру управління, все більше занурення в процеси прийняття рішень.
Зустрічаючись з новим співробітником менеджер по персоналу повинен враховувати етап кар'єри, котрий він (співробітник) проходить в даний момент. Це може допомогти в уточненні цілі професійної діяльності, ступеня динамічності і найголовніше - специфіки індивідуальної мотивації. Стисле описання етапів кар'єри дано в таблиці 4.
Таблиця 4
Етапи кар'єри
|
Етап кар'єри |
Віковий період |
Стисла характеристика |
Особливості мотивації (за Маслоу) |
|
|
1. Попередній |
До 25 років |
Підготовка до трудової діяльності, вибір області діяльності. |
Безпека, соціальне визнання |
|
|
2. Становлення |
До 30 років |
Освоєння роботи, розвиток професійних навичок |
Соціальне визнання, незалежність |
|
|
3. Просування |
До 45 років |
Професійний розвиток |
Соціальне визнання, самореалізація |
|
|
4. Завершення |
Після 55-60 років |
Підготовка до переходу на пенсію, пошук та навчання власної заміни |
Утримання соціального визнання |
|
|
5. Пенсійний |
Після 65 років |
Заняття іншими видами діяльності |
Пошук самовираження в новій сфері діяльності |
Планування кар'єри - одне з направлень кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії та етапів розвитку і просування спеціалістів. Це процес співставлення потенційних можливостей та цілей людини з вимогами організації, стратегією та планами її розвитку, котрий виражається в складанні програми професійного та посадового росту.
Перелік професійних та посадових позицій в організації (і поза нею), котрий фіксує оптимальний розвиток персоналу для займання ним певної позиції в організації, являє собою кар'єрограму, формалізоване уявлення про те, який шлях повинен пройти спеціаліст для того, щоб отримати необхідні знання та оволодіти потрібними навичками для ефективної роботи на конкретному місці. Плануванням кар'єри в організації можуть займатися менеджер по персоналу, сам співробітник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер).
Просування по службі визначається не тільки власними якостями працівника, але й об'єктивними: кадровий резерв та оцінка результатів діяльності управлінських кадрів. Серед об'єктивних умов кар'єри можна виділити такі:
- найвища точка кар'єри - найвища посада, що існує в конкретній організації;
- довжина кар'єри, тобто кількість позицій на шляху від першої позиції, котру займає індивід в організації, до найвищої точки;
- показник рівня позиції - відношення кількості суб'єктів, що зайняті на наступному ієрархічному рівні, до зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивід в даний момент своєї кар'єри;
- показник потенційної мобільності - відношення (в певний визначений період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до числа людей, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивід. В залежності від об'єктивних умов внутрішньо-організаційна кар'єра може бути перспективною чи тупиковою - тобто у співробітника кар'єрна лінія може бути або довга, або дуже коротка. Менеджер персоналу вже при прийомі кандидата повинен спроектувати можливу кар'єру та обсудити її з кандидатом виходячи з індивідуальних особливостей та специфіки мотивації. Одна і та ж кар'єрна лінія для різних співробітників може бути і привабливою, і не цікавою, що вагомо відіб'ється на ефективності їх подальшої діяльності.
Подобные документы
Організаційно-методологічні основи управління персоналом комерційного банку. Аналіз діючої системи управління персоналом в комерційному банку АКБ "Приватбанк". Функції сучасної служби по роботі з персоналом в комерційному банку, вимоги до працівників.
дипломная работа [3,1 M], добавлен 06.07.2010Сутність управлінської діяльності. Методологічні основи управління персоналом. Система управління кадрами. Кадрова політика і планування. Управління персоналом на різних стадіях розвитку організації. Методи підвищення продуктивності персоналу.
дипломная работа [110,6 K], добавлен 07.11.2006Методологічні основи управління персоналом на підприємстві. Сучасні концепції використання людського фактора. Методологія та зміст управління персоналом. Управління персоналом як динамічна система. Принципи та методи побудови системи управління.
курсовая работа [267,0 K], добавлен 25.01.2004Методологічні основи управління персоналом організації. Система управління персоналом, особливості його формування. Аналіз управління персоналом готелю "Кумася". Склад та якісна оцінка трудових ресурсів. Шляхи удосконалення управління персоналом.
курсовая работа [68,4 K], добавлен 05.01.2014Сутність регламентації та класифікація регламентів, що використовуються в системі управління персоналом сучасних підприємств. Дослідження регламентації управління персоналом на туристичній фірмі "САМ". Удосконалення регламентації управління персоналом.
курсовая работа [68,0 K], добавлен 22.12.2011Основні теоретичні положення управління персоналом ВАТ "Карпатське УГР". Методика оцінювання якості управління персоналом. Аналіз організаційної структури, ефективності використання кадрового потенціалу. Вдосконалення системи управління персоналом.
курсовая работа [404,2 K], добавлен 01.02.2011Поняття й основні методи управління персоналом на підприємствах готельного господарства, оцінка його ефективності. Аналіз управління персоналом, його особливості на прикладі ГК "Oreanda". Умови для ефективного функціонування системи управління персоналом.
курсовая работа [87,4 K], добавлен 23.04.2012Науково-технічний прогрес та його вплив на зміни у сучасній трудовій діяльності. Система управління персоналом: сутність, задачі, функції, принципи та методи побудови. Адміністративні, економічні та соціально-психологічні методи управління кадрами.
контрольная работа [42,0 K], добавлен 29.04.2013Сутність, завдання та основні принципи управління персоналом. Системний підхід до управління персоналом. Роль людського фактора у діяльності підприємства. Складові механізми системи управління персоналом на підприємстві в сучасних ринкових умовах.
дипломная работа [263,7 K], добавлен 11.06.2011Методологічні основи управління персоналом підприємства. Загальна характеристика класів організаційних структур управління виробництвом. Організаційно-економічна характеристика ТОВ "Рондо", шляхи вдосконалення його ефективності управління персоналом.
реферат [217,9 K], добавлен 06.10.2010
