Система управління персоналом банку
Теоретичні та методологічні основи управління персоналом на підприємствах: закордонний та вітчизняний досвід. Планування і прогнозування як складові функції в системі управління. Управління персоналом та його вплив на ефективність діяльності банку.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 10.08.2010 |
| Размер файла | 443,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Неспеціалізована - означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: від навчання та прийому на роботу до виходу на пенсію. Але піднімаючись по службі, він повинен поглянути на діяльність фірми з усіх боків, не затримуючись на одному місці довше, ніж три роки.
Вертикальна - підвищення на посаді по вертикалі по структурній ієрархії.
Горизонтальна - переміщення в іншу функціональну область діяльності, або виконання визначеної функціональної ролі на сходинці, яка не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі.
Прихована.
Сходинкова - поєднує в собі елементи вертикальної та горизонтальної кар'єри, шляхом чергування вертикального та горизонтального росту.
Планування та контроль ділової кар'єри полягає в том, що з моменту прийняття на роботу в організацію та до можливого звільнення працівника необхідно організувати планомірне горизонтальне та вертикальне переміщення робітника по системі посад та робочих місць. Працівник повинен знати не лише свої короткострокові та довгострокові перспективи, а й те, яких результатів він повинен досягти, щоб розраховувати на підвищення.
Службове підвищення може виконуватись відповідно до таких принципів, як результативність праці; компетентність та потенціальні можливості; здатність добре організувати формальну сторону справи; старшинство (уміння дочекатись своєї “зоряної години”); загальні здібності.
Переміщення покращують морально-психологічний клімату, тому що довге спілкування керівників та підлеглих призводить до зникнення офіційності у відношеннях між ними, послабленню дисципліни, виникненню панібратства, а отже, зниженню ефективності роботи.
Ділова кар'єра перетворилась на об'єкт управління. Вона зводиться до сукупності заходів, що проводяться кадровими службами та консалтинговими фірмами, та які дозволяють працівника розкрити свої здібності та використати їх найбільш гідним способом.
Наведемо приклад. Кадрова служба АКБ «Імексбанк» планує схему можливих переміщень з урахуванням очікуваних вакансій та стимулює планування особистої кар'єри. Для цього планується проведення наступних заходів:
- підвищення чи пониження на посаді з розширенням кола обов'язків та прав;
- підвищення рівня кваліфікації, що супроводжується дорученням більш складних завдань, збільшенням заробітної плати, але збереженням посади;
- заміна кола завдань та обов'язків без підвищення на посаді та зросту заробітної платні, тобто ротація.
Програма розвитку кар'єри повинна забезпечувати підвищення рівня зацікавленості працівників, визначення осіб із високим потенціалом. В організації потрібен постійний аналіз можливостей розвитку кар'єри та регулярне заповнення форм, що відображує результативність праці, оцінку кваліфікації, знань, професійних навичок, тощо.
Питання про звільнення персоналу виникає як правило тоді, коли організація змушена скорочувати чи перебудовувати свою діяльність. Вивільнення персоналу призводить до усунення надлишкової кількості, зниженню додаткових витрат, викликаних низькою продуктивністю праці та якості, а отже, воно є економічною необхідністю. Звільнення вимагає дотримання трудового законодавства, чітких, максимально об'єктивних критеріїв відбору, прив'язки до робочих місць, мінімізації витрат та отримання економії, витрат пов'язаних із звільненням, відкритості, інформування, компенсації та допомозі у працевлаштуванні.
У відповідності до трудового законодавства України основою для припинення трудового договору є згода обох сторін , закінчення строку, заклик або вступ працівника на військову службу, направлення на альтернативну, невійськову, службу, розірвання трудового договору за ініціативою працівника, з ініціативи власника або на вимогу профспілкового чи іншого уповноваженого на представництво трудовим колективом органу, переведення працівника, за його згодою, на інше підприємство, в установу, організацію або перехід на виборну посаду, набрання законної сили вироком суду, яким працівника засуджують до позбавлення волі, виправних робіт не за місцем роботи, підстави передбачені контрактом.
У разі зміни власника підприємства, а також у раз його реорганізації дія трудового договору працівника продовжується. Припинення трудового договору з ініціативи власника або уповноваженого ним органу можлива лише у разі скорочення чисельності або штату працівників. Якщо після закінчення строку трудового договору трудові відносини фактично тривають і жодна зі сторін не вимагає їх припинення, дія цього договору вважається продовженою на невизначений строк.
В умовах ринкової економіки розподіл трудових ресурсів в основному здійснюється на контрактній основі. Переміщення, підвищення, зниження залежить від таких характеристик трудових ресурсів, як народжуваність, коефіцієнт смертності, міграційні потоки, а також плинність кадрів і зайнятість населення.
Необхідно відзначити, що для АКБ «Імексбанк» на сьогоднішній день єдостатньо складно відпрацювати оптимальне співвідношення фіксованої частки заробітної платні працівника та частини, що залежить від його успіхів. В ідеалі, у співробітників підрозділів, які не впливають безпосередньо на прибуток компанії, фіксована частина зарплати має становити приблизно 85-90 відсотків, і не більше 15 відсотків - частка, що залежить від продуктивності. Для співробітників комерційного блоку, зокрема тих, хто займається продажем, наданням кредитів оптимальне співвідношення - 30 відсотків фіксованої та 70 відсотків змінної зарплати.
Фіксована частка зарплати визначається залежно від кваліфікації працівника, обсягу робіт та ступеню відповідальності працівника за ті чи інші процеси у компанії та складності роботи. Рівень відповідальності характеризують такі критерії, як характер рішень, що приймаються; ступінь ризику; кількість підлеглих. Рівень складності завдань, що виконуються, визначає: необхідність аналітичних та комунікативних здібностей, необхідність спеціальної освіти, необхідність стажу роботи на займаній посаді. При визначенні фіксованої заробітної плати потрібно дослідити вартість таких працівників на ринку праці.
Змінну частину - різноманітні премії, заохочення, підвищення зарплати потрібно розробляти, керуючись одним правилом: працівник повинен чітко усвідомлювати, що розмір грошової винагороди не залежить від настрою керівника та від того, як він продемонстрував себе. Необхідно, щоб він чітко знав, які показники впливають на розмір винагороди, і якою вона буде у тому чи іншому випадку.
З тими працівниками, діяльність яких можна оцінити кількісними показниками - укладеними угодами, зростанням продажу, обсягом виготовленої продукції - набагато легше відпрацювати систему матеріальних заохочень. Проте з тими працівниками, чия діяльність не може бути оцінена кількісними та фінансовими показниками ситуація дещо складніша. Незважаючи ні на що, технологія оцінювання їхньої роботи має ґрунтуватись на чітких критеріях. Інша річ, що їх потрібно розробляти індивідуально - залежно від мети компанії, від обов`язків працівника. Це може бути: швидкість роботи, кількість нових технологій, використаних при розробці проекту, рівень задоволення клієнтів (за десятибальною шкалою).
При визначенні преміальної політики варто враховувати й індивідуальні особливості працівника. Приміром, чим він старший, тим менше готовий до змін заробітної платні - його краще мотивувати квартальними преміями, преміями за заслуги, і в жодному разі заробіток не можна ставити у залежність від результатів бізнесу на його ділянці. І навпаки: є категорія працівників, які без додаткового фінансового стимулу просто не зможуть примусити себе працювати. Не варто забувати і про нематеріальну мотивацію, яка дозволяє істотно розвантажити фонд оплати праці у компанії і примусити працівників насправді полюбити роботу саме у цій компанії. Те, що залишилось нам з радянських часів - дошки пошани, грамоти та подяки - у деяких випадках та з певною категорією співробітників працює і сьогодні. На сучасних підприємствах як нематеріальну мотивацію використовують соціальний пакет (безкоштовне медичне обслуговування, харчування, заняття у спортивних клубах, участь у семінарах та тренінгах в курортних містах чи за кордоном). Регулярно проводяться корпоративні свята, на яких урочисто вручається нагорода кращим працівникам.
2.4 Об'єктивна необхідність вдосконалення управління персоналом підприємств
Управління персоналом підприємств у широкому розумінні становить цілеспрямовану координацію суспільного процесу відтворення, який включає управління людськими ресурсами.
Одним з важливих питань управління персоналом є вибір ефективного та адекватного існуючій ситуації стилю керівництва. Перед керівниками стоїть складна проблеми розробки дієвої системи методів, прийомів, засобів у жорстких конкурентних умовах та поєднання організаційних зусиль для спрямування на досягнення поставлених цілей. Отже, для подальшого вдосконалення процесу управління персоналом доцільно продовжувати дослідження по виявленню сукупності чинників, ступеню їх впливу на вибір та використання певного стилю управління. Також, необхідним є врахування
гендерної складової, бо вона має вплив на всі процеси трудових взаємовідносин, та дозволяє актуалізувати значні ресурси управління, що в свою чергу сприятиме побудові ефективного процесу управління персоналом та залученню до участі в ньому жінок.
Головна мета політики управління персоналом - отримання максимальної віддачі від інвестицій у персонал через побудову системи, яка забезпечує Банк професійно підготовленими кадрами у необхідній кількості; мотивує кожного співробітника для досягнення цілей, обумовлених бізнес-планом Банку; об'єктивно оцінює результати і справедливо винагороджує за досягнення; сприяє постійному підвищенню професіоналізму та кар'єрного росту.
Головне завдання стратегії управління персоналом - створити таку систему управління персоналом, за наявності якої Банк мав би статус найкращого роботодавця в очах фахівців, готових та здатних принести йому максимальну користь.
АКБ «Імексбанк», як і банки України загалом, працює в одному політико-економічному середовищі, маючи одну правову основу, схожий набір банківських продуктів і сфер їх реалізації. Проте є один аспект, абсолютно унікальний для банку, - персонал. Він робить банк відмінним від банків-конкурентів. У ринкових умовах жоден банк не може займати монопольне становище. Завжди буде конкуренція, причому в міру насичення ринку банківськими продуктами вона буде загострюватися. Рішення клієнта працювати з тим чи іншим банком значною мірою залежить від рівня запропонованого сервісу, професіоналізму та вміння персоналу задовольнити вимоги клієнтів, запропонувати їм нові види послуг за конкурентосприйнятними цінами.
Саме тому персонал банку є вирішальним фактором у конкурентній боротьбі. В умовах сьогоднішнього фінансового ринку, що динамічно розвивається, конкурентну боротьбу виграє той, хто створить ефективно діючу систему управління персоналом. Управління персоналом - вагома частина менеджменту, вона пов'язана з людьми та їх відносинами всередині організації і являє собою сукупність принципів, методів, засобів і форм впливу на інтереси, поведінку та діяльність працівників з метою максимального використання їхніх інтелектуальних і фізичних можливостей під час виконання трудових функцій. Процес управління повинен спрямовуватися на раціональне використання персоналу, підвищення ефективності його діяльності і, у кінцевому підсумку, поліпшення якості життя.
Основна мета управління персоналом - забезпечення ефективної організації людських ресурсів і формування кожного члена колективу як особистості, якій притаманні висока відповідальність, колективна психологія, висока кваліфікація.
Основним завданням управління персоналом є його мобілізація на постійне і послідовне підвищення економічних результатів діяльності банку, яка реалізується через: підбір кваліфікованих і зацікавлених працівників; ефективне використання майстерності та здібностей персоналу; вдосконалення систем його мотивації; підвищення рівня задоволеності працею всіх категорій персоналу; розвиток і підтримку на високому рівні системи підвищення кваліфікації персоналу; забезпечення нормального морального клімату в колективі; управління кар'єрою працівників; вплив на творчу активність персоналу, допомога в реалізації інноваційних планів; вдосконалення методів оцінки персоналу; забезпечення високого рівня життя працівників, що робить роботу в установі бажаною.
Кадрова політика спрямована на те, щоб професіоналізм, досягнення стабільно високих результатів та дотримання корпоративних цінностей Банку були необхідною умовою та гарантією кар'єрного росту співробітників.
Банк приділяє значну увагу навчанню та підвищенню кваліфікації своїх співробітників. Створено учбовий центр, систематично проводяться внутрішні тренінг-семінари для спеціалістів філіальної мережі. Спеціалісти Банку відвідують відкриті тренінги та семінари, на яких набувають знань з передових технологій та отримують найактуальнішу інформацію.
Банк прагне створити ефективну систему загального винагородження, мета якої - залучення, утримання та мотивація співробітників, чия кваліфікація і результативність роботи забезпечать досягнення Банком запланованих бізнес-показників з мінімальними витратами.
Банк має намір і надалі розвивати свою корпоративну культуру у такий спосіб, щоб якість та ефективність праці на робочому місці стали основною цінністю та предметом гордості кожного співробітника Банку.
Необхідно відзначити, що в умовах зростання напруженості праці оцінка трудової віддачі в банку є не адекватною. Майже кожен четвертий звертає увагу на те, що його трудова активність не заохочується ні морально, ні матеріально, кожен п'ятий стверджує, що матеріальна винагорода не відповідає реальному трудовому внеску працівника у фінансові результати роботи банку, не враховує стресового характеру роботи, відповідальності, необхідності само-освіти, розвитку кваліфікації; 95% опитаних дотримуються думки, що їх доход в банку є несправедливим по відношенню до вартості життя в країні.
Проте низька якість трудового життя та відсутність трудового вибору на ринку праці в умовах низької ціни робочої сили примушують працівників пристосовуватися до запропонованих умов трудової діяльності.
Необхідно відзначити, що незважаючи на наявність високої трудової мотивації персоналу банків (на відміну від її рівня у більшості досліджених підприємств), мотиваційний моніторинг та діагностика умов праці і форм стимулювання у банку не засвідчили досягнення економічної та соціальної ефективності мотивації праці. В АКБ «Імексбанк» сьогодні зосереджена переважно кваліфікована робоча сила, яка має значний мотиваційний потенціал, але він не використовується у повній мірі у трудовому процесі. Відсутність науково обґрунтованої стратегії управління працею, застосування обмежених методів трудової мотивації персоналу гальмує його розвиток, не сприяє зростанню соціальної та економічної ефективності трудової мотивації. Керівництвом банку поки що не враховуються об'єктивні зміни у змісті та складності праці банківських працівників, а саме - співіснування компонент реґламентованої й творчої праці, зростання напруженості та складності трудової діяльності у нових умовах.
Серед основних методів управління персоналом, що застосовуються на АКБ «Імексбанк» можна виділити такі методи як раціональна оцінка праці персоналу та управління мотивацією. Остання включає в себе також елементи управління кар'єрою. Розглянемо їх докладніше.
Оцінка праці - заходи щодо визначення відповідності кількості і якості праці вимогам технології виробництва.
Оцінка праці дає можливість вирішити наступні кадрові задачі:
- оцінити потенціал для просування і зниження ризику висування некомпетентних співробітників;
- знизити витрати на навчання;
- підтримувати в співробітників почуття справедливості і підвищувати трудову мотивацію;
- організувати зворотний зв'язок співробітникам про якість їхньої роботи;
- розробляти кадрові програми навчання і розвитку персоналу.
3. ДОСЛІДЖЕННЯ ТА РОЗРОБКА НАПРЯМІВ ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВАХ
3.1 Обґрунтування напрямків вдосконалення управління персоналом на підприємствах
Методи управління персоналом поділяються на три основні групи: економічні, організаційно-розпорядчі та соціально-психологічні.
До економічних методів належать прогнозування і планування кадрової роботи, визначення потреби в кадрах, джерел її забезпечення та ін. Організаційно-розпорядчі методи передбачають застосування різних способів впливу на працівників і ґрунтуються на використанні встановлених організаційних зв'язків, правових положень і норм (наприклад, на правилах внутрішнього трудового розпорядку, положеннях про проведення атестації та ін.). Соціально-психологічні методи управління кадрами являють собою конкретні прийоми та способи впливу на процес формування і розвитку трудового колективу й окремих працівників, в зв'язку з чим поділяються на соціальні та психологічні. Перші впливають на весь колектив (соціальне планування, створення оптимального психологічного клімату, вивчення громадської думки та ін.), а другі - на окремих працівників (методи психологічного відбору, вивчення та оцінка кадрів та ін.).
Управління людськими ресурсами - багатогранний і виключно складний процес, який передбачає планування, підбір, оцінку професійних якостей, винагороду за ефективну працю, постійну освіту кадрів. Ключові елементи цього процесу взаємозв'язані, взаємодіють між собою і утворюють «цикл менеджменту людських ресурсів». Взаємодію ключових елементів процесу управління персоналом показано на рис.6.
Рис.6. Взаємодія ключових елементів процесу управління персоналом банку
Система управління персоналом банку базується на зазначених наукових принципах. Основна ідеологічна спрямованість кадрового менеджменту АКБ «Імексбанк» - вкладення в людські ресурси - є довготерміновим фактором його надійності, стабільності та конкурентоспроможності. Система кадрового менеджменту АКБ «Імексбанк» формувалася як єдине ціле з його стратегією та організаційною структурою. Взаємозв'язок стратегії розвитку банку, організаційної структури і кадрового менеджменту підтверджує рис. 7.
Рис.7. Взаємозв'язок стратегії розвитку АКБ «Імексбанк», його організаційної структури і кадрового менеджменту
Зміни, які відбувалися в стратегії та організаційній структурі АКБ «Імексбанк», відображалися в методах планування, підготовки і підбору персоналу, способах його розстановки, зміні психології банківського персоналу.
Чільне місце в стратегії розвитку АКБ «Імексбанк», в умовах загострення конкуренції та подальшого поділу ринку банківського капіталу приділяється науково обґрунтованим формам роботи з персоналом, серед яких: планування, підготовка і перепідготовка кадрів; стажування провідних спеціалістів; переміщення спеціалістів по горизонталі й вертикалі; удосконалення системи матеріального стимулювання; моральнопсихологічні аспекти в роботі з персоналом.
Початковим елементом циклу менеджменту людських ресурсів є планування кадрової роботи і підбір працівників. Планування включає: науково обґрунтоване визначення перспективної та поточної потреби в кадрах необхідних спеціальностей і кваліфікації; визначення ефективності використання кадрів, форм і видів їх підготовки і підвищення кваліфікації; визначення оптимальної розстановки, переміщення і висунення керівних працівників і спеціалістів; проведення організаційно-виховної роботи в трудових колективах.
Стадії планування кадрової роботи передує прогнозування, яке є основою підготовки планових рішень. Прогнозування застосовується для передбачення змін структури і динаміки кадрової роботи на основі аналізу минулого й сучасного.
У АКБ «Імексбанк», значна увага приділяється питанням розробки перспективних планів потреби в спеціалістах. Використовується випереджувальний принцип підбору, підготовки і розстановки персоналу. Концепція розробки перспективних планів зводиться до прогнозу ряду основних фінансових показників діяльності банку з використанням економіко-математичних методів. Насамперед визначається загальна чисельність працівників банку, виходячи з тенденцій попереднього періоду, прогнозу величини валюти балансу, кредитного портфеля, ресурсного потенціалу. Потім прогнозується чисельність працівників, які вивільняються (без урахування працівників пенсійного віку). Чисельність працівників, які досягнуть пенсійного віку в перспективі, визначається з наявної у банку інформації.
Важко переоцінити роль персоналу в формуванні такого потужного, надійного і стабільного банку. Нові часи, нові завдання вимагають докорінного переосмислення банківської практики, орієнтації її на людський фактор. Ось чому кадрова проблема є найголовнішою. ЇЇ розв'язання потребує цілісної програми підготовки, перепідготовки та виховання кадрів банку.
В умовах загострення конкуренції за переділ ринку банківського капіталу рішення клієнта працювати з тим чи іншим банком значною мірою залежить від рівня запропонованого сервісу, професіоналізму та вміння персоналу задовольнити вимоги клієнтів, запропонувати їм нові види послуг за конкурентноздатними цінами.
Саме тому персонал банку є вирішальним фактором у конкурентній боротьбі. В умовах сьогоднішнього фінансового ринку, що динамічно розвивається, конкурентну боротьбу виграє той, хто створить ефективно діючу систему управління персоналом. Управління персоналом - це невід'ємна, причому, вагома частина менеджменту.
3.2 Використання соціально-психологічних методів управління персоналом - запорука якості управління персоналом.
Система управління персоналом являє собою комплекс цілей, задач і основних напрямків діяльності, а також різних видів, методів і відповідного механізму управління, спрямованих на підвищення продуктивності праці і якості роботи. Цілями функціонування системи управління персоналом підприємства є:
- підвищення конкурентоспроможності підприємства;
- підвищення ефективності діяльності підприємства, зокрема, досягнення максимального прибутку;
- забезпечення високої соціальної ефективності функціонування трудового колективу;
- формування позитивного іміджу підприємства на ринку.
При формуванні системи управління персоналом слід враховувати як зовнішні, так і внутрішні чинники (рис.8).
Успішне виконання встановлених цілей вимагає рішення таких задач в сфері управління персоналом:
- забезпечення потреби підприємства в робочій силі у необхідних обсягах і необхідної кваліфікації;
- досягнення обґрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу і структурою трудового потенціалу;
- повне та ефективне використання потенціалу працівника і виробничого колективу в цілому;
Рис.8. Чинники, що впливають на формування системи управління персоналом
забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організації, мотивації, самодисципліни, вироблення у працівника звички до взаємодії і співробітництва;
- закріплення працівника на підприємстві, формування стабільного колективу;
- забезпечення реалізації бажань, потреб і інтересів працівників відносно змісту праці, умов праці, виду зайнятості, можливості професійно-кваліфікаційного і посадового просування і т. п.;
- узгодження виробничих і соціальних задач (балансування інтересів підприємства і інтересів працівників, економічної і соціальної ефективності);
- підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей управління при скороченні витрат на робочу силу.
Ефективність управління персоналом, найбільш повна реалізація встановлених цілей багато в чому залежать від вибору варіантів побудови самої системи управління персоналом підприємства, пізнання механізму її функціонування, вибору найбільш оптимальних технологій і методів роботи з людьми.
Методи управління персоналом - це способи впливу на колективи та окремих працівників з метою здійснення координації їхньої діяльності в процесі функціонування підприємства. Методи управління персоналом поділяються на три основні групи: адміністративні, економічні і соціально-психологічні.
Складність і багатогранність управління персоналом передбачає ба-гатоаспектний підхід до його розглядання. Аспектами управління персоналом є:
1. Техніко-технологічний (відображає рівень розвитку конкретного виробництва, особливості використовуваних у ньому техніки і технології, виробничі умови та ін.).
2. Організаційно-економічний (містить питання, пов'язані з плануванням чисельності і складу персоналу, їх матеріальним стимулюванням, використанням робочого часу, організацією діловодства і т. д.):
- правовий (включає питання дотримання трудового законодавства у
кадровій роботі);
- соціально-психологічний (відображає питання соціально-психологічного забезпечення управління персоналом, упровадження різних соціологічних і психологічних процедур у практику кадрової роботи);
- педагогічний (передбачає рішення питань, пов'язаних з вихованням кадрів, наставництвом та ін.).
Принципи, покладені в основу ефективного управління персоналом, досить різноманітні. Вони носять багаторівневий характер (загальні, часткові, спеціальні, окремі) і поширюються на різні сфери діяльності (управління працею в масштабах усього суспільства, галузі, підприємства, окремого працівника).
Серед загальних принципів управління персоналом виділяють: науковість, плановість, комплексність (системність), безперервність, нормативність, економічність, зацікавленість, відповідальність і т. п.
До часткових принципів управління персоналом належать: відповідність функцій управління цілям виробництва; індивідуалізація роботи з кадрами; демократизація роботи з кадрами; інформатизація кадрової роботи, забезпечення її рівня, достатнього для прийняття обґрунтованих рішень; підбір кадрів для первинного виробничого колективу з урахуванням психологічної сумісності та ін.
В сучасних умовах основним в управлінні персоналом є принцип підбору і розставлення кадрів по їх особистих і ділових якостях. Даний принцип передбачає:
- забезпечення умов для постійного підвищення ділової кваліфікації персоналу;
- чітке визначення прав, обов'язків і відповідальності кожного працівника; ротацію кадрів;
- поєднання досвідчених працівників з молодими кадрами; забезпечення умов для професійного і посадового просування кадрів на основі обгрунтованих критеріїв оцінки їхньої діяльності та особистих якостей;
- поєднання довіри до кадрів з перевіркою виконання ними робочих завдань.
Стратегічна ціль роботи з персоналом - формування дійової, високопрофесійної команди спеціалістів, спроможної ефективно вирішувати завдання стратегічного розвитку Банку.
Пріоритети в роботі з персоналом:
1. Управління чисельністю та плинністю персоналу.
2. Розвиток знань та професійних навичок персоналу.
3. Оцінка та мотивація персоналу.
4. Формування корпоративної культури.
Для реалізації кадрової політики необхідно виконати наступні стратегічні завдання:
- навчання та підвищення кваліфікації працівників Банку;
- проведення оцінки персоналу та соціально-психологічного опитування;
- удосконалення соціальної політики Банку та мотивації працівників;
- формування дійового резерву та планування кар'єри персоналу;
- формування корпоративної культури.
Кадрова політика Банку буде спрямована на оптимальне делегування повноважень та створення відповідальності за прийняті рішення. Банк буде також підтримувати збалансовану систему винагороджень кадрів. Розвиток корпоративної культури Банку буде спрямовано на створення у кожного працівника відчуття причетності до досягнення Банком високих результатів, виховування командного духу. Необхідно відзначити, що мотивація - це процес спонукування кожного співробітника і всіх членів його колективу до активної діяльності для задоволення своїх потреб і для досягнення цілей організації.
Серед основних задач мотивації виділяють наступні:
- формування в кожного співробітника розуміння сутності і значення мотивації в процесі праці;
- навчання персоналу і керівного складу психологічним основам внутрифірменного спілкування;
- формування в кожного керівника демократичних підходів до керування персоналом із використанням сучасних методів мотивації.
Однак, для рішення цих задач необхідний аналіз слідуючих явищ:
- процесу мотивації в організаціях
- індивідуальної і групової мотивації, якщо така є в залежності між ними
- змін, що відбуваються в мотивації діяльності людини при переході до ринкових відносин.
Для рішення зазначених задач застосовуються різні методи мотивації, сутність яких розглянемо нижче.
Найпершим і найбільше поширеним методом був метод покарання і заохочення. Цей метод використовувався для досягнення бажаних результатів і проіснував досить довго в умовах адміністративно-командної системи. Поступово він трансформувався в систему адміністративних і економічних санкцій і стимулів.
Такий метод був ефективний при повторюваних рутинних операціях,. незначної змістовної частини роботи, неможливості поміняти місце роботи (по різних причинах), а також в умовах бригадних і колективних підрядів, де діяли регламентовані надвишки й утримання.
З підвищенням ролі людського чинника з'явилися психологічні методи мотивації. У основі цих методів лежить твердження, що основним чинником, що модифікує, є не тільки матеріальні стимули, але і нематеріальні мотиви, такі, як самоповага, визнання з боку навколишніх членів колективу, моральне задоволення роботою і гордість своєю фірмою. Такі методи мотивації базуються на вивченні потреб людини, тобто усвідомленого відчуття нестачі в чим-небудь. Відчуття нестачі в чим-небудь має цілком визначену ціль, що і служить засобом задоволення потреб.
Вивчення потреб людини привело до появи двох глобальних теорій мотивації: змістовної теорії і процесуальної, що описані нижче.
Мотивація, розглянута як процес, теоретично може бути подана у виді шести наступних одна за іншої стадії.
Природно, такий розгляд процесу носить досить умовний характер, тому що в реальному житті немає настільки чіткого розмежування стадій і немає відособлених процесів мотивації. Однак для з'ясування того, як розвертається процес мотивації, яка його логіка і складові частини, може бути приємлема і корисна нижче приведена модель.
Перша стадія - виникнення потреб. Потреба виявляється у виді того, що людина починає відчувати, що йому чогось не вистачає. Виявляється вона в конкретний час і починає “вимагати” від людини,щоб він знайшов можливість і почав какие- те кроки для її усунення. Потреби можуть бути самими різними. Умовно можна розбити на три групи:
Фізіологічні
Психологічні
Соціальні
Друга стадія - пошук шляхів усунення потреби.
Разом потреба виникнула і створює проблеми для людини, то він починає шукати можливості усунути її: задовольнити, придушити, не зауважувати. Виникає необхідність щось зробити, щось почати.
Третя стадія - визначення цілей (напрямки) действия- Людина фіксує, що і якими засобами він повинний робити, чого домогтися що одержати для того, щоб усунути потребу. На даній стадії відбувається ув'язування чотирьох моментів:
Що я повинний одержати, щоб усунути потребу.
Що я повинний зробити, щоб одержати те, що бажаю.
Якою мірою я можу домогтися того, чого бажаю.
Наскільки те, що я можу одержати,може усунути потребу.
Четверта стадія - здійснення дії. На цій стадії людина затрачає зусилля для того, щоб здійснити дії, що у кінцевому рахунку повинні дати йому можливість одержання чогось, щоб усунути потребу. Тому що процес роботи робить зворотний вплив на мотивацію, то на цій стадії може відбуватися коригування цілей.
П'ята стадія - одержання винагороди за здійснення дії. Проробивши визначену роботу, людина або безпосередньо одержує те, що він може використовувати для усунення потреби, або те, що він може обміняти на бажаний для нього об'єкт. На даній стадії з'ясовується те, наскільки виконання дій дало бажаний результат. У залежності від цього відбувається або ослаблення, або зберігання, або ж посилення мотивації до дії.
Шоста стадія - усунення потреби. В залежності від ступеня зняття напруги, що викликається потребою, а також від того, називає усунення потреби ослаблення або посилення мотивації діяльності, людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби.
Знання логіки процесу мотивації не дає істотних переваг у керуванні цим процесом. Можна зазначити на декілька чинників, що ускладнюють і роблять неясним процес практичного розгортання мотивації.
Важливим чинники є не очевидність мотивів. Можна припускати, догадуватися з приводу того, які мотиви діють, але в явному виді їх “вичленувати” неможливо.
Наступним важливим чинником є мінливість мотивационного процесу. Характер мотивационного процесу залежить від того, які потреби ініціюють його. Однак самі потреби знаходяться між собою в складній динамічній взаємодії, найчастіше суперечачи друг другу або ж, навпаки, посилюючи дії окремих потреб - при цьому складової цієї взаємодії можуть змінюватися в часу, змінюючи спрямованість і характер дії мотивів тому навіть при найглибшому знанні мотивационной структури людини, мотивів його дії можуть виникати непередбачені зміни в поводженні людини і непередбаченої реакції з його сторони на мотивуючі впливи.
Ще одним чинником який робить мотиваційнний процес кожної конкретної людини унікальним і не на сто відсотків передбаченим, є розходження інноваційних структур окремих людей, різна ступінь впливу однакових мотивів на різних людей,різна ступінь залежності дії одних мотивів від інших. У одних людей прагнення до досягнення результату може бути дуже сильним, в інших же воно може бути відносно слабким. У цьому випадку даний мотив буде по-різному діяти на поводження людей. Можлива й інша ситуація: два чоловік мають однаково сильний мотив на досягнення результату. Але в один цей мотив домінує над всіма іншими, і він буде домагатися результату будь-якими способами. У іншого ж цей мотив співвідноситься по силі дії з мотивом на співучасть у спільних діях. У цьому випадку дана людина буде поводитися по-другому.
3.3 Взаємозв'язок вдосконалення управління персоналом та його вплив на ефективність діяльності банку
Філософія кадрового менеджменту АКБ «Імексбанк» - вкладення в людські ресурси є довготерміновим фактором надійності, стабільності і конкурентоспроможності банку.
Упродовж десятирічної історії банку постійно вдосконалювалася система кадрової роботи і організаційна структура банку.
Маючи в своєму арсеналі високі банківські технології і висококваліфікований персонал, АКБ «Імексбанк» зробив революційний, унікальний для української банківської практики перехід на дворівневу систему ведення банківської справи. Це дало можливість відчути пульс банківського життя на місцях, оперативно вирішувати складні питання, знизити операційні витрати банку, оптимізувати грошово-інформаційні потоки і чисельність працівників банку.
Перехід на дворівневу систему управління та використання сучасного програмного забезпечення дозволили запровадити систему контролю за витратами банку, з можливістю блокування понадкошторисних витрат, оперативно проводити фінансовий аналіз діяльності філій в режимі реального часу.
Підвищення рівня електронної системи, спрощення управління і запровадження щодобового контролю за використанням грошей дало змогу скоротити чисельність персоналу банку на 5000 осіб. Збиткові відділеня банку було ліквідовано, а замість них створено безбалансові філії. За рахунок незначного збільшення питомої ваги інженерів, вивільнилася понад третина працівників зайнятих непродуктивною працею. В процесі оптимізації чисельності працюючих, найбільшого скорочення зазнали категорії працівників з найнижчим освітнім рівнем. Так, за останні п'ять років кількість касирів зменшилася на 38,9 відсотка, а обслуговуючого персоналу на 46,7 відсотка.
Також, не маловажне місце в Стратегії розвитку АКБ «Імексбанк» в умовах загострення конкуренції та подальшого поділу ринку банківського капіталу, приділяється науково обґрунтованим формам роботи з персоналом. Серед яких:
1. Планування, підготовка і перепідготовка кадрів.
2. Стажування провідних спеціалістів.
3. Переміщення спеціалістів по горизонталі і вертикалі.
4. Удосконалення системи матеріального стимулювання.
5. Морально-психологічні аспекти в роботі з персоналом.
Будь-яке планування починається з оцінки наявних ресурсів та майбутніх потреб в них, а потім повинна бути розроблена програма задоволення потреб у конкретних працівниках. При плануванні персоналу АКБ «Імексбанк» використовуються різні методичні та інструментальні підходи та методи:
- планування загальної чисельності персоналу з урахуванням додаткової потреби та найму працівників або скорочення їх чисельності;
- планування професійно-кваліфікаційного складу працівників за рахунок залучення робітників зі сторони, а також використовуючи навчання, перепідготовку та підвищення кваліфікації діючого персоналу;
- планування чисельного і професійно-кваліфікованого складу по функціям, виходячи з об'єму і складності робіт по кожній функції: планування робочих місць з закріпленням за ними визначенного складу та об'єму робіт.
Необхідно відзначити, що джерела залучення персоналу можуть бути зовнішні та внутрішні. Зовнішні джерела - кандидати, до цього не пов'язані трудовими відносинами з даним банком, зовнішні - його робітники.
До зовнішніх засобів залучення персоналу відносяться:
- оголошення стосовно роботи через засоби масової інформації та рекламу банку.
- організації, які займаються працевлаштуванням (біржі, бюро, консультаційні центри та ін.);
- ВНЗ та працівники банку, що залучують рідних та знайомих.
Серед внутрішніх засобів залучення виділяють: оглошення про наймання на роботу у внутрішніх засобах інформації: резерв кадрів на висування; випускники навчальних закладів та центрів, що пройшли стажирування; внутрішнє сумісництво посад та ін.
Переваги та недоліки внутрішніх та зовнішніх засобів залучення персоналу можна знрупувати за допомогою табл.7.
Таблица 7
Переваги та недоліки внутрішніх та зовнішніх засобів залучення персоналу
|
Джерела |
Переваги |
Недоліки |
|
|
Внутрішні |
1. Працівники спостерігають поганий приклад реалізованих можливостей сусіда по роботі.2. Сприятливі можливості оцінки якостей працівників.3. Найбільш глибоке знання переваг та недоліків робітників. |
1. Загроза накопичення складних особистих взаємовідносин робітників, що приводить до повільної появи нових ідей та винахідливих думок.2. Погане відношення до людини зі сторони колишніх колег. |
|
|
Зовнішні |
1. Вибір з більшої кількості кандидатів.2. Винекнення нових ідей та прийомів роботи.3. Меньша загроза винекнення інтриг всередені банку. |
1. Тривалий період пристосування.2. Погіршення морального клімату серед довго працюючих робітників.3. Стиль роботи новихробітників є невідомим. |
Необхідно відзначити, що кадровим службам необхідно поєднувати внутрішні та зовнішні джерела залучення робочої сили. При цьому важливе значення має ознайомлення кандидатів з профілем роботи, системою оплати праці, соціальними послугами, а також з деякими аспектами психологічного клімату в колективі.
Особлива увага приділяється формуванню молодої генерації управлінських кадрів. На серйозній науковій основі відбувається тестування і відбір резерву управлінських кадрів з наступним навчанням.
Діяльність керівництва банку спрямована на постійне підвищення і вдосконалення рівня корпоративних знань. Щорічно система банку поповнюється молодими спеціалістами, які отримують банківські спеціальності на денній формі навчання у вищих навчальних закладах. За п'ять останніх років в установах банку працевлаштовано 832 випускники вузів. Протягом років існування АКБ «Імексбанк» відбулися кардинальні зміни в якісному складі працівників, особливо спеціалістів. Зберігається стабільна тенденція до збільшення кількості спеціалістів з вищою освітою.
В свою чергу менеджеру з персоналу, що проводить кадровий аудит, важливо зрозуміти, які процеси і з якою ефективністю йдуть в організації.
Стислий опис таких процесів подано в таблиці 8.
Таблиця 8
Опис кадрових процесів
|
Основні кадрові процеси організації |
Індикатори аудита (параметри діагностики) |
|
|
1.Планування трудових ресурсів |
Оцінка наявних ресурсів, цілей, умов і перспектив розвитку організації, що є потребу в кадрах |
|
|
2. Набір персоналу |
Опис засобів поширення інформації про потребу в персоналі, використовуваних засобів набору. Оцінка результативності набору (фінансової і якісної). Оцінка перспективного списку кандидатів на роботу, обеспеченности вакансий кандидатами |
|
|
3. Добір персоналу |
Оцінка результативності розробленої програми оцінних процедур. Аналіз змін кадрового потенціалу організації |
|
|
4.Розробка системи стимулювання |
Аналіз структури оплати праці, частки базової і преміальної ставок, наявність схем, що персоніфікують виплати відповідно до ефективності. Оцінка відповідності розроблених принципів, структури зарплати і пільг умовам на ринку праці, продуктивності і прибутковості організації. Проведення порівняльних досліджень, визначення ефективної системи винагороди |
|
|
5.Адаптація персоналу |
Опис використовуваних процедур адаптації, оцінка їх ефективності (кількість робітників, що звільняються протягом півроку, одного року, конфлікти в підрозділах новачків). Опис проблем, що виникають у період адаптації |
|
|
6.Навчання персоналу |
Аналіз цілей і використовуваних форм навчання. Оцінка кількості минулих навчання (по темах). Аналіз процесу збору і поширення в організації інформації про програми навчання. Аналіз системи оцінки ефективності навчання (виділення параметрів оцінки: із погляду витрат, кількості персоналу, практичної орієнтованості програм, фактичних результатів, зміни мотивації до праці і соціально-психологічного клімату і т.д.) |
|
|
7. Оцінка трудової діяльності |
Оцінка атестації, періодичності її проведення, що подається результатів і рішень, прийнятих за результатами атестації |
|
|
8.Підвищення, зниження, переклад, звільнення |
Оцінка ефективності використовуваної системи кадрового моніторингу, адаптація комп'ютерних методів кадрового моніторингу. Оцінка результативності методів планування кар'єри |
|
|
9.Підготування керівних кадрів |
Аналіз і проектування управлінської діяльності в організації. Оцінка управлінського потенціалу і визначення потреби в підготуванні управлінського персоналу |
|
|
10. Моніторинг соціально-психологічної ситуації та органі-зація комунікації усередині підприємства |
Діагностика кадрових процесів і соціально-психологічного клімату, оцінка рівня соціальної напруженості в організації. Діагностика організаційної культури, типу управлінської команди, оцінка рівня їх відповідності іншим елементам організації (цілям, структурі, технології, фінансам, системі управління, кадровому складу). Визначення потреби в підготуванні і реалізації програм розвитку внутрішньоорганізаційної комунікації |
Проводячи організаційно-кадровий аудит, менеджер з персоналу повинний вирішити важливе питання, чи володіє організація достатнім людським ресурсом функціонування і зміни, чи спроможна персонал працювати достатньо ефективно і відповідно до обраної стратегії. Для цього необхідно оцінити фактичний склад персоналу, а також особливості самого персоналу, наявність професійно важливих якостей і характеристик. Оцінка кадрового складу повинна включати:
1) оцінку укомплектованості кадрового складу в цілому і по рівнях управління, включаючи оцінку заможності персоналом технологічного процесу;
2) оцінку відповідності рівня підготовленості персоналу вимогам діяльності;
3) аналіз структури кадрового складу відповідно до вимог технології і класифікатором посад;
4) аналіз структури кадрового складу по соціально-демографічних характеристиках;
5) оцінку плинності кадрів.
Аудит кадрового складу і кадрового потенціалу дозволяє виявити:
- рівень кадрової заможності і потребу в персоналі;
- потреби в навчанні;
- стилі управління;
- соціально-психологічний клімат;
- інноваційний потенціал;
- основні джерела опору змінам;
- розподіл персоналу в рамках організації (по рівнях ієрархії та функціональних напрямків).
Накопичений закордонний досвід свідчить проте, що на різних етапах кар'єри кожний робітник задовольняє різні необхідні йому потреби. Таким чином, можна стверджувати, що для того, щоб керувати кар'єрою необхідний більш повний опис того, що відбувається з людиною на різних етапах кар'єрного росту. Деякі банки, зацікавлені в ефективному управлінні кар'єрою робітників, і як правило, проводять спеціальні наукові дослідження.
В свою чергу кожний робітник планує майбутнє, базуючись на своїх визначених потребах. Деякі робітники бажають знати перспективи свого службового росту та можливості підвищення кваліфікації в даному комерційному банку, а також необхідні умови, які вони повинні для цього виконати.
Для того щоб ефективне управління персоналом приносило, позитивний ефект необхідно розробити свого роду програму «Клієнт-банк-держава». Дана програма дасть змогу залучити нових клієнтів, зацікавити персонал, та в кінцевому результаті максимізувати прибуток.
На сьогоднішній день для того, щоб максимізувати прибуток та вижити у конкурентній боротьбі комерційні банки повинні максимально задовольнити вимоги своїх клієнтів, що стосуються перд усім асортименту послуг, що надаються.
Загальна процедура системи залучення потенційних клієнтів в цілому може носити тільки рекомендований характер і має суттєві відмінності по відношенню до юридичних і фізичних осіб.
У процесі роботи по залученню потенційних клієнтів корпоративного ринку, тобто ринку юридичних осіб, можуть бути виділені таки етапи:
Збір інформації про потенційних клієнтів. Основні джерела інформації: дані статистики, інформація пенсійного фонду, засоби масової інформації, рекламно-інформаційні матеріали фірм, виставки, презентації, особисте спілкування, інформація, одержана від працівників банку, від наявних клієнтів. Керівники установ банку повинні володіти чіткою інформацією про основні грошові потоки і їх суб'єктів у зоні свого обслуговування.
Відбір привабливих клієнтів, який включає в себе визначення критеріїв привабливості клієнта і виділення на їх основі привабливих клієнтів. Критерії привабливості визначаються основними стратегічними цілями банку на даний момент і на перспективу, рівнем розвитку клієнтської бази та потенційними можливостями її розвитку. Етап завершується складанням списку потенційних клієнтів. Обсяг списку повинен бути достатньо значним, оскільки в процесі роботи з потенційними клієнтами завжди має місце їх відсів і до етапу купівлі банківських послуг прийдуть далеко не всі потенційні клієнти.
Складання комерційної картотеки по привабливих клієнтах. На кожного потенційного клієнта повинно бути складено досьє, яке включає такі основні позиції:
- технічні дані (повна назва, адреса і телефони клієнта, його історія, організаційно-правова форма діяльності, структура керівних органів управління, інформація про власників);
- комерційні дані про клієнта (характер бізнесу, обсяги і динаміка оборотів, конкурентні позиції на ринку, фінансовий стан тощо);
- кадровий склад і рівень менеджменту фірми (освіта, рівень кваліфікації, досвід роботи, особисті якості керівників, їхня попередня діяльність);
- інформація про наявні та імовірні потреби клієнта у банківських послугах, банк, в якому обслуговується клієнт, рівень і характер його взаємовідносин з банком;
- поточні проблеми клієнта, які можуть бути вирішені з допомогою банку.
Зазначена інформація заноситься в базу даних для подальшого використання і повинна постійно доповнюватися після кожної зустрічі з потенційним клієнтом або одержання додаткової інформації про нього з інших джерел.
4. Здійснення заходів по формуванню позитивного іміджу
банку шляхом:
- розміщення реклами в засобах масової інформації;
- зовнішня реклама (рекламні щити, покажчики на дорозі, зовнішні вивіски, світлова реклама);
- випуск поліграфічних рекламних матеріалів та сувенірів з символікою банку (візитки, буклети, календарі, каталоги);
- інші заходи по зв'язках з громадськістю (поздоровлення, вітальні листівки, конкурси, лотереї, спонсорська діяльність).
Розробка сценарію зустрічі і формування комерційної пропозиції по кожному клієнту. На цьому етапі необхідно визначити мету візиту, коло працівників, з якими будуть вестися переговори, необхідні наглядні матеріали про банк, умови діяльності банків-конкурентів, можливі заперечення і аргументи клієнта.
Зустрічі з потенційними клієнтами, які є завершальним етапом процесу роботи по залученню клієнтів. Основні елементи етапу:
- попередня домовленість про зустріч з керівником або головним бухгалтером фірми;
- відвідування потенційного клієнта і переговори з керівництвом;
- при позитивній реакції клієнта йому пропонується відвідати банк;
- заключна стадія переговорів, на якій приймається рішення про купівлю банківських послуг. Ці етапи не є відокремленими в часі. Практично всі вони повинні бути суміщені і здійснюватися одночасно. Успішне завершення переговорного процесу вимагає від керівника установи банку володіння правилами ділового етикету і спілкування, вміння швидко аналізувати і приймати рішення, часто ризиковані, знання логіки, психології і типології людей, володіння власним голосом і правильною мовою, оптимізм. Важливим є зовнішній вигляд, ентузіазм, досконале знання всього асортименту банківських послуг.
Тактика проведення переговорів з потенційним клієнтом повинна враховувати:
- дійсну зацікавленість банку у позитивному завершенні
переговорів і знання проблем клієнта;
- вміння аргументовано і стисло викладати власну думку;
- вміння слухати клієнта;
- сприйняття керівників потенційного клієнта, як достатньо зайнятих людей, які в більшій чи меншій мірі задоволені результатами свого бізнесу і банком, який їх обслуговує в даний час;
- вміння реагувати на заперечення;
- вміння добиватися ствердних відповідей від клієнта в процесі переговорів;
- готовість йди на компроміси.
У системі пошуку і залучення до обслуговування потенційних клієнтів є цілий ряд цінових і нецінових методів. Цінові методи стимулювання збуту є достатньо ефективними але в той же час і в такій же мірі є дорогими для банку. До цінових методів стимулювання збуту відносять:
Подобные документы
Організаційно-методологічні основи управління персоналом комерційного банку. Аналіз діючої системи управління персоналом в комерційному банку АКБ "Приватбанк". Функції сучасної служби по роботі з персоналом в комерційному банку, вимоги до працівників.
дипломная работа [3,1 M], добавлен 06.07.2010Сутність управлінської діяльності. Методологічні основи управління персоналом. Система управління кадрами. Кадрова політика і планування. Управління персоналом на різних стадіях розвитку організації. Методи підвищення продуктивності персоналу.
дипломная работа [110,6 K], добавлен 07.11.2006Методологічні основи управління персоналом на підприємстві. Сучасні концепції використання людського фактора. Методологія та зміст управління персоналом. Управління персоналом як динамічна система. Принципи та методи побудови системи управління.
курсовая работа [267,0 K], добавлен 25.01.2004Методологічні основи управління персоналом організації. Система управління персоналом, особливості його формування. Аналіз управління персоналом готелю "Кумася". Склад та якісна оцінка трудових ресурсів. Шляхи удосконалення управління персоналом.
курсовая работа [68,4 K], добавлен 05.01.2014Сутність регламентації та класифікація регламентів, що використовуються в системі управління персоналом сучасних підприємств. Дослідження регламентації управління персоналом на туристичній фірмі "САМ". Удосконалення регламентації управління персоналом.
курсовая работа [68,0 K], добавлен 22.12.2011Основні теоретичні положення управління персоналом ВАТ "Карпатське УГР". Методика оцінювання якості управління персоналом. Аналіз організаційної структури, ефективності використання кадрового потенціалу. Вдосконалення системи управління персоналом.
курсовая работа [404,2 K], добавлен 01.02.2011Поняття й основні методи управління персоналом на підприємствах готельного господарства, оцінка його ефективності. Аналіз управління персоналом, його особливості на прикладі ГК "Oreanda". Умови для ефективного функціонування системи управління персоналом.
курсовая работа [87,4 K], добавлен 23.04.2012Науково-технічний прогрес та його вплив на зміни у сучасній трудовій діяльності. Система управління персоналом: сутність, задачі, функції, принципи та методи побудови. Адміністративні, економічні та соціально-психологічні методи управління кадрами.
контрольная работа [42,0 K], добавлен 29.04.2013Сутність, завдання та основні принципи управління персоналом. Системний підхід до управління персоналом. Роль людського фактора у діяльності підприємства. Складові механізми системи управління персоналом на підприємстві в сучасних ринкових умовах.
дипломная работа [263,7 K], добавлен 11.06.2011Методологічні основи управління персоналом підприємства. Загальна характеристика класів організаційних структур управління виробництвом. Організаційно-економічна характеристика ТОВ "Рондо", шляхи вдосконалення його ефективності управління персоналом.
реферат [217,9 K], добавлен 06.10.2010
