Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала в Ишимбайском РУС ОАО "БАШИНФОРМСВЯЗЬ"

2. Анализ мотивации и стимулирования труда персонала Ишимбайского РУС ОАО «БАШИНФОРМСВЯЗЬ»

2.1 Общая характеристика Ишимбайского РУС ОАО «БАШИНФОРМСВЯЗЬ»

Ишимбайский РУС ОАО «БАШИНФОРМСВЯЗЬ» имеет свою историю.

В декабре 1991 г. была произведена закладка Ишеевского кирпичного завода, застройщиком которого являлся Стерлитамакский городской центр научно-технического творчества. Завод построен на землях колхозного хозяйства «Интернационал».

Проект кирпичного завода мощностью в 10 млн. шт. кирпича в год выполнен специализированным проектным институтом «Росоргтехстрой» г. Уфы в 1991 г. Место под завод выбрано в д. Ишеево, что обусловлено наличием запасов кирпичных глин. Разведанные запасы глины обеспечивают работу завода на проектной мощности в течение 25 лет и позволяют получать кирпич марок М-125, М-250 и выше. Испытания глины произведены в полном объеме в 1992 г. Проект кирпичного завода в д. Ишеево за №466-66-00 прошел экспертизу в Госкомприроде, энергонадзоре, водоканале, санэпидемстанции, районной архитектуре и других службах. По всем разделам проекта получено положительное заключение.

В 1994 г. был возведен корпус цеха и административно-бытовой корпус. В мае 1997 г. - произведен розжиг туннельной печи. 16 июля 1997 г. вышла первая вагонетка с кирпичом. В декабре 1997 г. Ишеевкий кирпичный завод получил лицензию РБН за №006214 на право производства керамического кирпича.

Ишеевский кирпичный завод проработал с июля 1997 по февраль 1998 гг., выпустил 1 млн. шт. керамического кирпича методом полусухого прессования. Выпускаемая продукция соответствовала всем российским стандартам. Такое заключение дала экспертная комиссия БашНИИстрой после комплексного обследования производства.

В марте 1998 г. завод приостановлен на реконструкцию, ввиду неудовлетворительной работы прессов. В 1998-1999 гг. закуплены и смонтированы два пресса ПКК-1 Могилевского завода, взамен прессов ПК-1200. Установлено дополнительное оборудование: питатель-мешалка СМК-282, дезинтегратор СМК-211. Произведенная реконструкция позволила улучшить качество производимого кирпича.

Из-за финансовых трудностей в 1999 году по отношению Ишеевского кирпичного завода Арбитражным судом РБ введено внешнее наблюдение сроком на шесть месяцев. Затем эти сроки были продлены и внешнее управление переведено на конкурсное управление.

В феврале 2006 г. была совершена сделка купли-продажи. Новым владельцем Ишеевского кирпичного завода стал ООО СПКП «Жилпромстрой» г. Салават. 06 июля 2006 г. был произведен розжиг туннельной печи. В конце июля вышла первая вагонетка с обожженным керамическим кирпичом методом полусухого прессования. В настоящее время для производства более высококачественного кирпича планируется замена пресса на более мощный, производительностью 2400 шт. кирпича в час.

Согласно Уставу ДО «Кирпично-керамзитное производство» общества с ограниченной ответственностью строительно-производственного коммерческого предприятия «Жилпромстрой» учреждено в соответствии с решением собрания учредителей ООО «Жилпромстрой» №2 от 03.04.2006 г. и Гражданским Кодексом РФ.

Основной целью создания Общества является эффективное использование финансовых ресурсов участников для удовлетворения потребностей физических и юридических лиц в товарах и услугах Общества, получения прибыли, реализации интересов членов трудового коллектива Общества и участников общества.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

- земляные работы, монтаж бетонных, железобетонных, стальных конструкций, кирпичная кладка, устройство кровли, устройство деревоизделий, отделочные, электромонтажные, вентиляционные, сантехнические работы при возведении и ремонте объектов жилья, соцкультбыта, промышленного и сельского назначения;

- разработка каменных карьеров, добыча гравия, песка, глины;

- производство керамических плиток и плит, кирпича, черепицы и прочих строительных материалов;

- организация и осуществление снабженческо-сбытовой деятельности и оптово-розничной торговли запасными частями и материалами автопринадлежностей;

- бытовые и сервисные услуги населению;

- производство и реализация товаров народного потребления, продуктов питания, продукции производственно-технического назначения, запасных частей из полимеров и резины для сантехнического оборудования, стройматериалов;

- освоение и изготовление новой техники и технологии, создание и использование промышленного образа, реализация вторичного сырья, отходов производства;

- информационные, консультативные, маркетинговые услуги;

- производство, закуп, хранение, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции (животноводство, растениеводство, звероводство, птицеводство);

- торгово-закупочная, посредническая, снабженческо-сбытовая деятельность;

- рекламная, редакционно-издательская деятельность;

- деятельность по организации и содержанию предприятий общественного питания, в том числе ресторанов;

- закуп и реализация подакцизных товаров;

- экспортно-импортные операции и другая внешнеэкономическая деятельность в соответствии с действующим законодательством;

- контроль качества строительных материалов, конструкций, изделий и строительно-монтажных работ.

Структура управления организацией - это логическая взаимосвязь уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Сфера контроля, т.е. число людей, которые подчиняются непосредственно данному руководителю, является важным аспектом структуры. Размеры сферы контроля определяют, при прочих равных условиях, число уровней управления в структуре. В Ишимбайском РУС ОАО «Башинформсвязь» используется линейно-функциональная организационная структура (рис 2.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1. Организационная структура Ишимбайского РУС

В линейно-функциональной структуре принято такое разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Свое воздействие на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей.

Исходя из темы дипломной работы, следует особо выделить роль заместителя начальника по экономике. Заместитель начальника по экономике занимается распределением финансовых ресурсов, курирует бухгалтерский и налоговый учет, экономический анализ состояния предприятия, курирует продажу готовой продукции, прочих услуг и материалов, неликвидов и вопросы снабжения (сырье, материалы, комплектующие, ГСМ и пр.). В его подчинении находятся бухгалтерия, коммерческий отдел, менеджеры по закупкам и продажам, то есть люди, которые непосредственно используют приемы и методы мотивации при работе с коллективом Ишимбайского РУС.

Также вопросами мотивации персонала косвенно занимается ведущий инженер, который обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, руководит составлением планов внедрения технологии, повышения эффективности производства, обеспечивает необходимой технической документацией, организует технический надзор.

В бригадах главные обязанности исполняет инженер, т.е. он изучает проектно-сметную и технологическую документацию, выдает задания монтерам и кабельщикам, контролирует качество работ. От умения инженера организовать работу, от его авторитета во многом зависит успех коллектива. Инженер комплексной бригады является и организатором, и воспитателем трудового коллектива. Он имеет право: принимать на работу и производить расстановку рабочих на участке, по согласованию с начальником РУС освобождать лишних рабочих, премировать и штрафовать рабочих.

Пользуясь этими правами, инженер обязан: обеспечивать выполнение работ и заданий, стоящих перед бригадой, обеспечивать экономное использование сырья и материалов, обеспечить строгое выполнение техники безопасности и охраны труда.

Применяются различные варианты оплаты его труда, но главное, помимо оклада инженеру выплачивается соответствующая премия.

Эффективность работы бригады во многом зависит от уровня подготовки, квалификации, специальных и профессиональных навыков инженера, его умения формировать нормальный морально-психологический климат, организовать производственный процесс и от многих других качеств его как руководителя.

Начальство назначает инженера (руководителя бригады), который соответствует предъявленным к нему требованиям. Основная задача бригадира как руководителя бригады заключается в организации слаженной и ритмичной ее работы на основе равномерной загрузки всех ее членов, взаимопомощи и взаимозаменяемости, соблюдения в течение смены режима труда и отдыха и в обеспечении на этой основе выполнения производственных заданий. Эффективность работы бригады во многом зависит от уровня подготовки, квалификации, специальных и профессиональных навыков бригадира.

От внедрения новых технологий, Уменьшение балансовой прибыли в 2010 г. по сравнению с 2009 годом произошло за счет снижения прибыли от реализации, операционных доходов и доходов от внереализационных операций. Прибыль уменьшилась, но расходы остались неизменными. Это привело к тому, что предприятие не в состоянии полностью выполнить свои обязательства перед персоналом. Возникла необходимость сокращения штата. Руководство вынуждено сократить расходы на материальное стимулирование работников («урезание» премий, льгот, дотаций на питание).

В связи с этим одна из важнейших проблем для администрации Ишимбайского РУС - это работа с кадрами.

Динамика численности работающих и их структура представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Динамика и структура кадров

Показатели	Кол-во в 2010 году	в% к итогу	Кол-во в 2009 году	в% к итогу
Среднегодовая численность работников по образованию:	320	100%	254	100%
С высшим образованием	79	25%	70	27%
Со средним образованием	41	13%	23	9%
Начальн. проф. образование	200	62%	151	64%
Среднегодовая численность работников по стажу:	320	100%	254	100%
До 5 лет	190	62%	159	63%
От 5 до 10 лет	130	38%	95	37%
Среднегодовая численность работников по возрасту:	320	100%	254	100%
От 20 до 30 лет	120	36%	100	39%
От 30 до 40 лет	170	53%	120	47%
От 40 до 50 лет	30	11%	34	14%

Анализируя приведенные данные, делаем выводы:

Средний возраст работника - от 30 до 40 лет.

Численность работников Ишимбайского РУС в динамике за 2009-2010 гг. стабилизировалась на уровне 320 человека. К 2009 году вследствие цифровизации систем, руководство вынуждено было прибегнуть к такой форме увольнения, как сокращение штата. К июню 2009 года численность работников сократилась на 35%.

Текучесть кадров в Ишимбайском РУС является относительно низкой, что свидетельствует о высоком постоянстве трудового коллектива. В основном уходят с предприятия в связи с уходом на пенсию по возрасту и по состоянию здоровья.

Таблица 2.3. Анализ движения рабочих кадров

№	Показатели	2009 г.	2010 г.	2010 г. в% к 2009 г.
1	Состояло по списку на начало года	254	320	125,9
2	принято	100	19	19
3	выбыло	24	10	41,6
	В том числе:
	3.1. неинтересная работа	2	-	50
	3.2. переезд на другое предприятие	9	4	44,4
	3.3. неудовлетворительная заработная плата	4	5	125
	3.4. нарушение трудовой дисциплины	3	-	33,3
	3.5. по сокращению штатов	6	1	16,6

Рассчитаем коэффициент текучести за 2010 год, что позволит наметить мероприятия по сокращению числа увольнений работников предприятия.

Коэффициент текучести = 66 / 320 = 0,20, где значение 320 - общая численность работников на предприятии за 2010 год.

Также серьезным препятствием стабильного положения предприятия является старение высококвалифицированного персонала. Научные подходы к проблеме состояния рынка труда направлены помогать работникам кадровой службы в решении вопросов подбора специалистов через привлечение высококвалифицированных кадров ранее работавших на предприятии, заинтересовав их высокой оплатой труда, а также приглашая молодежь из специализированных учебных заведений на основании подписания трехсторонних трудовых договоров.

Таблица 2.4. Данные о численности работников и оплате труда

Наименование показателя:	2009 г.	2010 г.	Изменения (+, -)
Среднесписочная	254	320	+66
численность работников, чел.:
Объем денежных средств,	128940,99	134539,77	+5598,78
направленных на оплату
труда, руб.:
Объем денежных средств.	2321,11	2280,71	-40,4
направленных социальное
обеспечение, руб.:

Анализ данных таблицы 2.4 говорит о том, что в 2010 году наблюдается повышение численности рабочих на 66 человек. При этом объем денежных средств, направленных на оплату труда, возрос на 5598,78 руб.

В настоящее время в условиях переходного периода от системы мотивации во многом зависит, будут ли работники Ишимбайского РУС проявлять интерес к происходящим преобразованиям на предприятии или нет.

В целях исследования системы мотивации на предприятии был составлен ориентировочный план работы с Ишимбайским РУС, который включал следующие основные этапы:

I. Изучение ситуации (диагностика). Работа с документами:

- все нормативные документы, связанные с персоналом - Положения, должностные инструкции, правила и т.д.;

- штатное расписание и др.

II. Проведение анкетирования по структуре мотивации, удовлетворенности трудом, трудовых ценностей (Приложение 3).

III. Ознакомление с процессом производства «вживую».

IV. Подведение итогов проведенного исследования. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда предприятии.

2.2 Анализ практики мотивации и стимулирования труда персонала Ишимбайского РУС

Основным фактором конкурентоспособности организации, ее выживаемости и процветания становится качество персонала и его отношение к труду, то есть уровень профессионализма и творчества работников. За последние годы работник превратился «из досадной, но необходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. Ведь профессионализм, прогностические качества, интуиция работника в условиях зыбкой внешней среды определяют ценность и результативность принимаемых решений.

Руководство Ишимбайского РУС для стимулирования труда работников использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Весьма существенным экономическим методом мотивации персонала в Ишимбайском РУС является зарплата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда. Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется качеством и количеством проделанной работы. Вся работа рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Ввиду этого увеличивается заработок рабочего. Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

Оплата труда работников Ишимбайского РУС и должностных лиц проводится по единым принципам:

- формирование фонда оплаты и потребления по конечному результату труда;

- распределение доходов в соответствии с индивидуальным участием в результатах труда.

Заработная плата каждого работника определяется квалификацией, стажем, сложностью и объемом выполняемой работы и максимальным размером не ограничивается. Оплата труда производится ежемесячно.

Система оплаты и стимулирования труда, в том числе повышение оплаты за работу в ночное время, выходные и нерабочие праздничные дни, сверхурочную работу и в другие случаях, устанавливается работодателем с учетом мнения профсоюзного комитета организации (часть II ст. 135 ТК РФ).

Оплата труда работников организации производится на основе тарифных ставок окладов. Тарификация работ и присвоение разрядов рабочим осуществляется в соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий (ЕТКС).

Труд работников-сдельщиков оплачивается по расценкам выполняемой работы. Если работники выполняют работу, тарифицируемую ниже присвоенного им разряда, то им выплачивается межразрядная разница при условии выполнения норм выработки (ст. 150 ТКРФ).

За исходную границу цены рабочей силы принимается месячная тарифная ставка 1 разряда рабочих основных профессий при работе в нормальных условиях в размере с последующей ее индексацией, но не ниже бюджета прожиточного минимума в РБ. Удельный вес тарифной ставки в величине заработной платы должен составлять не менее 50%.

Размер тарифной ставки 1 разряда является минимальным гарантированным уровнем оплаты труда, ниже которого работодатель не имеет права платить работнику, занятому в условиях полной продолжительности рабочего времени и выполнения работником установленных ему трудовым договором трудовых обязанностей и норм выработки, в том числе при изменении размеров оплаты труда в порядке, предусмотренном ст. 73 ТК РФ, п. 1.2 ст. 32 ТК РБ. В минимальный размер оплаты труда не включаются доплаты и надбавки, а также премии и другие поощрительные выплаты.

Должностные оклады специалистов служащих устанавливаются штатным расписанием, утвержденным работодателем соответствии с должностью, квалификацией работника (ст. 135 ТК РФ).

Ежемесячно производится выплата из поощрительного фонда, создаваемого непосредственно на участках, как разница между фондом оплаты труда, предназначенным на текущие расходы по оплате труда и фактическими выплатами из него гарантированного заработка. Размер средств поощрительного фонда, намечаемых к выплате, зависит от результатов деятельности участков. Предельными размерами не ограничивается, выплачивается при выдаче заработной платы за истекший месяц.

В Ишимбайском РУС действует Положение «О премировании» (Приложение 4) с целью мотивирования труда, широкого применения передовых методов организации производства и управления, заинтересованности работника в более высокой производительности, повышении качества труда, повышения ответственности за результаты труда. Положение о премировании распространяется на всех работников, состоящих в штате Ишимбайского РУС.

Премирование согласно указанному Положению производится за следующие показатели:

повышение качества оказываемых услуг;

выполнение производственных заданий;

эффективное использование производственного потенциала.

Не представляются к премированию работники, допустившие одно из
следующих нарушений трудовой дисциплины:

некачественное выполнение работ;

прогул;

употребление спиртных напитков на работе;

появление на работе в нетрезвом виде;

нарушение общественного порядка.

Непредставление к премированию производится за период, в котором допущено или выявлено упущение.

Премия не выплачивается работникам, уволившимся из компании в течение года по собственному желанию без уважительных причин. Вновь поступившие работники представляются к премированию, если они проработали не менее одного месяца в отчетном квартале.

Премии, выплачиваемые по настоящему Положению, включаются в среднюю заработную плату работников в порядке, предусмотренном действующим законодательством.

Размер премии устанавливается до 50% от оклада работника. В зависимости от результатов работы размер премии может быть повышен до одного оклада работника. Размер премии каждому работнику определяется в зависимости от личного трудового вклада в общие результаты работы и с учетом непрерывного стажа работы в данной организации. Размеры премий утверждаются директором по согласованию с руководителями структурных подразделений.

Основанием для выплаты премий являются данные бухгалтерской отчетности. Премирование работников производится из фонда заработной платы. Премия выплачивается на основании докладной записки и оформляется приказами по предприятию, подписанными начальником Ишимбайского РУС. Выплата премии работникам осуществляется ежемесячно.

Поощрительный фонд распределяется между работниками с применением коэффициента трудового участия. Премия по окончании года начисляется работникам предприятия, проработавшим год и более. Фонд премиальных начислений определяется по окончании года. Возможно премирование за выполнение особо важных тематических заданий.

На предприятии производятся следующие доплаты к тарифным ставкам, размер которых не может быть ниже предусмотренного ТК РБ и Отраслевым (тарифным) соглашением:

1. За тяжелые и вредные, особо тяжелые и особо вредные условия труда по результатам аттестации рабочих мест от 15 до 24%(ст. 147ТК РФ и 88ТК РБ).

2. За профессиональное мастерство при постоянно высоком качестве работ от 12 до 24%.

3. За совмещение профессий.

4. За работу в ночное время (с 22 до 6 часов) не менее чем в полуторном размере за каждый час работы (ст. 154 ТК РФ и ст. 91 ТКРБ).

5. За работу в вечернее время (с 20 до 22 часов) не менее чем 20% тарифной ставки (оклада).

6. За разъездной характер работ от 15-до 20%.

7. Надбавку взамен суточных работникам, направленным для выполнения строительных, монтажных и наладочных работ - 50%.

8. В период особо сложных метеоусловий (мороз, метели, заносы) на работах, выполняемых на открытом воздухе, рабочим повременщикам повышать тарифную ставку (оклад) на 10%, рабочим-сдельщикам понижать установленные нормы выработки на 10%.

Указанные надбавки и доплаты работникам включаются в состав затрат, уменьшающих налогооблагаемую базу по налогам на прибыль организации.

За работу сверхурочно, в праздники и выходные дни оплата производится не менее, чем в двойном размере (ст. 152,153ТК РФ и ст. 90ТК РБ).

В соответствии с утвержденным Положением по итогам года 13-я зарплата выплачивается всем категориям работников, занятым в строительстве, а также работникам, утратившим здоровье на производстве и продолжающим трудиться в непроизводственной сфере организации.

В Ишимбайском РУС проводятся такие мероприятия по социальной мотивации персонала, как:

- повышение квалификации сотрудников компании (обучение оплачивает компания);

- оказание помощи работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей;

- выделение средств для приобретения жилых помещений путем долевого участия в строительстве;

- выдачи ссуд на строительство и приобретение индивидуальных жилых домов для работников;

- выдается единовременное вознаграждение при выходе на пенсию, в зависимости от стажа работы на Ишимбайском РУС (от 10 до 20 лет - в размере 2-х кратной минимальной оплаты труда; при стаже работы от 20 лет и больше - в размере 3-х кратной минимальной оплаты труда);

- единовременное пособие в связи с призывом в Вооруженные силы РФ в размере 2-х кратной минимальной оплаты труда;

- компенсация расходов на ритуальные услуги по похоронам работников завода (в том числе и одиноких пенсионеров).

- на производстве организовано горячее питание в столовых (буфетах), а для работников, не пользующихся столовой (буфетом) - комнаты (места) для приема пищи; организовано диетическое питание для нуждающихся в нем по медицинским показаниям; выплачивается дотация на обеды работникам, работающим в тяжелых и вредных условиях труда, а также работникам, имеющим разъездной характер работ.

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация персонала в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. За некачественное выполнение своих служебных обязанностей работник несет полную материальную ответственность перед работодателем в соответствии с договором о полной материальной ответственности. Полная материальная ответственность включает в себя погашение всех убытков предприятия, нанесенных со стороны виновного работника.

Имеет место на предприятии и нематериальное стимулирование. Нематериальное стимулирование труда - это целостная система стимулов, включающих в себя и моральное стимулирование труда. Как форма морального поощрения работников Ишимбайского РУС вошло в практику размещение фотографий передовиков производства на Доске почета.

Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации персонала в целом и отдельных элементов в частности.

Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых:

- система оплаты труда;

- система условий работы;

- вовлечение работника в управление производством;

- использование эффективных систем коммуникаций, по мнению работников, используется недостаточно эффективно или вообще не используется.

Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом, отражено в Приложении 1.

Менеджмент имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются:

- создание условий труда;

- создание системы оплаты труда;

- формирование благоприятных отношений в коллективе;

- предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

В Приложении 1 показана оценка персоналом методов стимулирования, которые использует руководство Ишимбайского РУС, результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала, в частности, вопросами организации системы оплаты труда.

Оплата труда - составной элемент системы мотивации персонала и всей системы управления компанией в целом. Значит, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода. Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

В состав корпоративных целей входит положение о стимулировании предприимчивости и инициативы персонала, повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности деятельности компании и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников.

Положение «Об оплате труда работников Ишимбайского РУС гласит: «Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала».

Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом Ишимбайского РУС - стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями.

Перед системой оплаты стоят следующие задачи:

1) Повышение интенсивности труда работника;

2) Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности компании;

3) Дифференцированный подход в оценке труда работника;

4) Контроль и оценка деятельности сотрудника;

5) Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента компании;

6) Вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.

При рассмотрении системы оплаты труда, существующей в Ишимбайском РУС, выявлено, что все работники имеют постоянные компоненты оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда). Это приводит рациональному подходу, стимуляции и социально-психологическому восприятию работником данной системы.

Было проведено исследование значения зарплаты для работника компании (посредством опроса работников). Данные приведены в Приложении 2. Показатели позволяют сделать ряд выводов о значимости зарплаты для работника:

- зарплата - крайне важный показатель их деятельности;

- в сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;

- имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;

- работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

- работники удовлетворены системой оплаты и реальной зарплатой;

- сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента - незначимый показатель в отличие от сопоставления зарплаты специалистов.

Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда как фактора мотивации для работников Ишимбайского РУС, однако в целом работники удовлетворены системой оплаты труда.

Достаточно развито в компании моральное стимулирование, существует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники привлекаются к управлению организацией, применяется выдача новогодних подарков для детей сотрудников т.д.

На основании анализа существующей системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии Ишимбайского РУС можно сделать вывод, что она является достаточно полной и эффективной, что подтверждают результаты опросов и анкетирования работников. Особое внимание уделяется действительной реализации Положения «Об оплате труда работников Ишимбайского РУС, а также вопросам нематериального стимулирования персонала. В настоящее время вопрос сбалансированности материальных и нематериальных стимулов в системе мотивации и стимулирования персонала становится решающим. Следует также обратить внимание на внедрение в организации принципа делегирования полномочий как важного мотивационного фактора.

3. Основные направления совершенствования процесса мотивации и стимулирования персонала на современном промышленном предприятии (на примере Ишимбайского РУС)

3.1 Проект совершенствования процесса мотивации и стимулирования персонала

Результаты анализа системы мотивации и стимулирования в Ишимбайском РУС ОАО «Башинформсязь» показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала - система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда соответствует задачам, заявленным руководством предприятия.

Деньги в качестве заработной платы или других форм вознаграждения - очевидная форма награды. Сомнение Герцберга в эффективности денег как средства мотивации заключается в том, что повышение зарплаты не приводит к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно приводит к росту недовольства и снижению производительности труда [17, с. 350]. Но следует учитывать, что деньги, являются средством достижения различных целей, прямо или непрямо связаны с удовлетворением многих потребностей. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор, следует:

1. Платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов.

2. Связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника.

3. Работник должен быть уверен, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой.

Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда). Однако для более эффективного функционирования предприятия под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия - прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление и др.

Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. Например, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции; для консалтинговых отделов - качество и объем оказанных услуг.

За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.

Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия.

Исходя из вышеуказанной концепции, можно предложить следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда как основополагающей составляющей системы мотивации Ишимбайского РУС ОАО «Башинформсвязь».

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.

Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.

С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей: определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

1. Квалификация

2. Профессиональный опыт

3. Стаж работы

4. Ответственность

5. Овладение смежной профессией

6. Психологическая нагрузка

7. Физическая нагрузка

8. Условия труда.

По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая может формироваться следующим образом:

1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. За основу следует принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.

Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

- невыход на работу;

- нарушение технологии;

- брак;

- поломка механизмов, инструмента;

- нарушение дисциплины.

3) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (02), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

4) При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%.

Цель предложения - показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид:

ЗП = П (КДУ) + П/,

где П - постоянная составляющая;

КДУ - оклад по ставке;

П/ - переменная составляющая;

ЗП - зарплата;

соотношение П/П/ - 70% / 30%.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

Данная система обеспечивает:

1. Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;

2. Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;

3. Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов.

Таким образом, в целях создания эффективной системы оплаты труда необходимо осуществить действия в следующих направлениях:

- дифференциация оплаты труда;

- гарантированная ставка (постоянная составляющая) как обязательное условие;

- решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе возможностей изменений и перспектив их развития, определение приоритетов в оплате.

Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала. Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала.

Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора.

Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход:

Мотивация = оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда)

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно сохранить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию. Для использования такого фактора мотивации персонала, как моральное стимулирование, нужно хорошо знать коллектив. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому человеку, а также широкий спектр всевозможных мер стимулирования. В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов профмастерства в масштабе фирмы, города, области; присваивать за достигнутые результаты звания лучшего бухгалтера, менеджера по продажам и т.д. Возможным вариантом морального стимулирования можно считать привлечение работников к привлечению управления организацией, планирования, создания стратегии и тактики.

Можно использовать следующие моральные стимулы:

- общественное признание индивидуальных достижений (продвижение по службе, разработка и реализация личного плана развития работника, публичная оценка достижений, вручение ценного подарка, поручение выполнения почетных заданий;

- общественное признание достижений группы (фотографии группы в местной прессе, организация обеда в честь группы, в том числе с участием высшего руководства фирмы, благодарность руководства, помещение на доску почета и т.д.).

- личное признание, выраженное работнику со стороны руководства фирмой в форме благодарности сразу по завершению важной работы, письма с благодарностью, высылаемого на дом, в форме резолюции на документе, подготовленным сотрудником, в форме открыток, посылаемых руководителем к значительным датам в жизни сотрудника с благодарственным неформальным текстом и т.п.).

Нематериальное стимулирование задействует психологические, социальные аспекты трудовых отношений. Оно позволит повысить эффективность работы за счет:

- создания условий для межличностных контактов в процессе труда;

- создания «единой команды»;

- периодических совещаний с участием работников;

- высокой оценки и поощрения достигнутых результатов;

- открытых и доверительных отношений руководителя и работников;

- систематического, точного информирования коллектива о производственно-экономической ситуации предприятия, его перспективах, планах.

В последние десятилетия многие компании применяют делегирование полномочий. Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня.

Применение принципа делегирования полномочий, во-первых, является мощным стимулом для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что организация внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса.

Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности.

В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде.

Делегирование полномочий будет способствовать укреплению у сотрудников предприятия чувства самоуважения, выработает дополнительный патриотизм, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию организации и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. И что не менее важно, послужит открытости и доверительности в отношениях между руководством и работниками.

Экономический кризис на современном этапе накладывает отпечаток на деятельность предприятий и организаций, поэтому при разработке рекомендаций по совершенствованию системы мотивации и стимулирования на данном предприятии необходимо сделать поправку на экономическое положение современного мира. В комплексе антикризисных мероприятий работа по мотивации персонала сосредотачивается вокруг двух основных задач: стабилизация персонала (морального климата в коллективе) и изменение системы материальной мотивации.

Первым и необходимым действием, направленным на стабилизацию персонала, является открытое информирование сотрудников о текущем положении дел в компании и планируемых антикризисных мерах. В ситуации кризиса люди как никогда нуждаются в определенности и уверенности в том, что руководство имеет план действий. Даже если при этом придется озвучить «непопулярные меры», это гораздо лучше, чем неизвестность. Важно разъяснить, в связи с чем эти меры приняты, каковы дальнейшие перспективы компании. Оптимально, когда эта информация исходит от первого лица предприятия. Важно объяснить сотрудникам текущую ситуацию, обозначить, какие антикризисные меры планируется предпринять, а также перечислить ожидания руководства от сотрудников в связи со сложившейся ситуацией.

Разработка системы мотивации с учетом всех необходимых требований - непростая и ресурсоемкая задача. Основные трудности возникают при необходимости быстрой модификации системы оплаты труда. Очевидно, что изменение сложной системы материального стимулирования требует привлечения одного из наиболее дефицитных в кризисной ситуации ресурсов - времени. Если расчет заработной платы в компании автоматизирован, использование возможностей информационной системы позволяет существенно сократить время на изменение мотивационных схем, ввод новых показателей.

3.2 Экономическая и социальная эффективность предлагаемых мероприятий

С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или производные цели, структура организации и ее деятельность, организационные изменения должны оцениваться по их реальной эффективности. Наряду с этим целесообразно использовать понятие производительности, означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны между собой, но вместе с тем существуют и определенные отличия.

Рассмотрение эффективности с точки зрения целей и ресурсов концентрируется на двух условиях: достижение цели является необходимым условием производительной деятельности организации и производительное использование ресурсов является необходимым, но недостаточным условием для эффективности. Эти два момента отражают материальную заинтересованность общества в результатах деятельности организации.

Действительный процесс оценки эффективности организации значительно более трудный, чем можно себе представить. Эффективность может стать неопределенным и изменчивым критерием. Один руководитель определяет эффективность размерами прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как конкурентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общественности, расширение предприятия. Или, например, президент компании, преследуя цели снижения себестоимости, завоевания рынка или получения прибыли, направляет ее деятельность по достижению поставленных целей такими методами, которые приводят к возникновению у подчиненных проблем морального характера, что, в конечном счете, наносит ущерб предприятию.

Эффективность представляет собой составляющую ряда видов деятельности - цикла «вводимые факторы - процесс - выход продукции» и адаптации к окружающей среде.

Точные математические расчеты эффективности управления персоналом подтвердили, что затраты на отбор сотрудника, если он произведен качественно, окупаются. Регулируя действия всех переменных, влияющих на критерий полезности отбора, менеджер по персоналу ежегодно приносит организации с каждого нанятого работника чистой прибылью 20 - 25% от заработной платы этого сотрудника. Это позволяет получать с каждого сотрудника почти четвертую часть его доходов ежегодно.

Это невозможно без использования современного программного обеспечения, поскольку за этими цифрами - тяжелая и кропотливая работа, состоящая из нескольких этапов - собеседование, тестирование, анализ данных и принятие решений, составление прогнозов относительно успешности будущего сотрудника и т.д. Значительную часть этой работы помогает осуществить комплекс компьютерных психодиагностических методик.

Разработка и внедрение предлагаемых рекомендаций требует определенных инвестиций, поэтому необходимо определить их целесообразность, выявить лучший вариант. В связи с этим необходимо определить затраты для реализации мероприятий.

Таблица 3.2. Затраты на реализацию проекта

Вид затрат	Наименование единиц измерения	Сумма
Затраты на приобретение и установку программного оборудования и оргтехники	руб./2009 г.	15 000
Затраты на проведение ежегодной аттестации персонала	руб./2009 г.	7000
Затраты на проведение конкурсов профессионального мастерства	руб./2009 г.	1500
Срок использования проекта после его внедрения	2009-2013 гг.	5
Ежегодное значение дохода, которое планируется получать после внедрения проекта	руб.	30 000
Текущие ежегодные затраты	руб.	8 000
Годовой дисконт	%	10

При оценке экономической эффективности предлагаемых мероприятий используются следующие показатели: чистый дисконтированный доход, индекс доходности, срок окупаемости, рентабельность инвестиций. На основе таблицы 3.2 составим таблицу расчета показателей экономической эффективности.

Таблица 3.3. Расчет показателей экономической эффективности

Периоды	Доходы	Текущие затраты, К	Ставка	СТ*D	CT*K	ЧDD	ЧТС
2008 (у=1)	0	15000	1, 00	0	15000	-15000	-15000
2009 (у=2)	22 000	1 500	0,91	20020	1365	-1365	-16365
2010 (у=3)	22 000	0	0,83	18260	0	18260	1895
2011 (у=4)	22 000	0	0,75	16500	0	16500	18395
2012 (у=5)	22 000	0	0,69	15180	0	15180	33575
2013 (у=6)	22 000	0	0,62	13640	0	13640	47215
Итого:	110000	16500		83600	16365	47215

ЧDD - чистый дисконтированный доход показывает превышение интегральных экономических затрат над интегральными затратами. Как видно из таблицы 11, проект эффективен, так как является положительным с 2010 г.

Индекс доходности рассчитывается по формуле:

И_Д = (С_Т*D)/(C_T*K)

где И_Д - индекс доходности,

С_Т*D - произведение дохода на ставку,

C_T*K - произведение затрат на ставку.

Соответственно, индекс доходности равен И_Д=83 600/16 365= 5, 01.

Рентабельность проекта показывает, какой доход приносит каждый вложенный рубль инвестиций. Показатель рассчитывается по формуле:

Р = (И_Д)/(n * 100%)

где Р - рентабельность,

n = 5 лет.

Рентабельность данной работы равна Р = (5,1 - 1)/(5*100%) = 0,0082

Срок окупаемости является расчетной датой, начиная с которой чистая текущая стоимость принимает положительные значения, и рассчитывается по формуле:

Т = е (-) - (ЧТС(-) (ЧТС(е) - ЧТС(-)

где Т - срок окупаемости.

Срок окупаемости проекта равен:

Т = 2*(-16365) - (1895 - (-16365))= 1,79

Таким образом, расчет показателей показал, что проект эффективен. Данное утверждение подтверждает индекс доходности, который больше 1. Из расчётов рентабельности видно, что проект приносит доход равный 0,0082 руб. на каждый вложенный рубль. Срок окупаемости меньше расчетного срока (5 лет), что означает эффективность проекта.

Структура затрат на разработку и внедрение проекта совершенствования процесса мотивации персонала представлена в таблице 3.4.

Таблица 3.4. Структура затрат на разработку и внедрение проекта совершенствования процесса мотивации персонала

Этапы разработки проекта	Удельный вес затрат, % к итогу
Технико - экономическое обоснование	10
Задание на организационное проектирование	15
Анализ организации процедуры повышения системы совершенствования процесса мотивации персонала	20
Организационный рабочий проект	30
Внедрение	25
Весь проект	100

Такая группировка затрат, представленная в таблице 3.4, нужна для обоснованного использования в расчетах эффективности времени, различных источников финансирования текущих затрат, кредитования и др.

Оценка проекта требует определения не только экономических, но и социальных последствий его реализации. Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений на предприятии.