Разработка, внедрение и контроль исполнения кадровой политики и стратегии предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

34

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы управления персоналом организации

1.1 Персонал предприятия и методы управления им

1.2 Функции отдела кадров

1.3 Методология проведения функционально-стоимостного анализа

2. Функционально-стоимостной анализ деятельности отдела кадров организации

2.1 Общая характеристика организации

2.2 Функционально-стоимостной анализ деятельности отдела кадров

3. Рекомендации по повышению эффективности функционирования отдела кадров и управления персоналом в организации

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

Введение

Самая сложная область управления - это человеческие ресурсы. Каждый человек индивидуален, и помимо образовательного и квалификационного уровня, тех воспитательных установок, которые он получил в семье, дошкольных и школьных учреждениях, помимо его умственных способностей, необходимо учитывать его темперамент, который нельзя изменить, его можно и нужно учитывать и «использовать», который также во многом определяет его организационное поведение.

На современном этапе развития экономики, менеджмента, науки об управлении персоналом центральное место занимают вопросы качества «человеческих ресурсов» - профессиональная подготовка, индивидуальные качества, способность к обучению и так далее.[15]

Обращаясь к коммерческому банку, отметим, что важнейшую роль в стабильной и успешной работе кредитной организации играет правильное управление ее персоналом. Как отмечает Ю.А. Шибалкин, «управление - это труд людей, направленный на организацию и координацию деятельности трудовых коллективов и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг. Оно связано, прежде всего, с организацией совместной деятельности людей, с налаживанием согласованных действий в рамках предприятия, с регулированием отношений между личностью и предприятием». [15]

Результат экономической деятельности коммерческого банка зависит не только от имеющихся в его распоряжении ресурсов, но и от того, насколько руководство и персонал банка эффективно их используют. Одним из таких ресурсов фирмы является ее персонал. Целью управления предприятием является наиболее эффективное использование для производства труда персонала в условиях рабочей силы и ограниченных ресурсов для достижения желаемого результата.

Управление любым трудовым коллективом не обходится без трудностей и необходимости их преодоления. «В зависимости от характера самого коллектива его влияние на личность бывает как позитивным, так и негативным. Так, сплоченный, но не настроенный на конструктивное поведение коллектив, может разлагающе на нее влиять, вынуждать к антисоциальному поведению. В свою очередь человек также пытается воздействовать на коллектив, делать его более «удобным» для себя. Результативность такого воздействия зависит от силы обеих сторон. Сильная личность может подчинить себе коллектив, в том числе и в результате конфликта с ним; слабая, наоборот, сама ему подчиняется и растворяется в нем, а последний берет взамен на себя заботу об ее благополучии».[18]

С развитием глобальных связей во всех областях экономики растут усилия ученых по совершенствованию систем управления персоналом. В условиях высокой конкуренции на рынке, определенную нишу в котором занимает фирма, руководство компании должно как можно больше внимания уделять внимания персоналу банка и использовать при управлении им новейшие достижения науки. Это даст возможность удержать наиболее ценных сотрудников (прежде всего с высокой квалификацией), не допустить высокого уровня текучести кадров. Все это, несомненно, скажется на эффективности и результативности работы организации, в частности, на ее финансовых показателях. [18]

Отметим, что управление трудом персонала состоит из многих составляющих. Наиболее важными из них являются адаптация сотрудника в коллективе и развитие профессиональных качеств каждого члена трудового коллектива предприятия, учет мотивации персонала, правильное построение его карьеры, а также сохранение высококвалифицированных кадров в своей организации.

Признание того, что эффективность деятельности кредитной организации зависит от качества «человеческих ресурсов» и их поведения и обусловила актуальность тематики работы.

Цель работы - разработка программы повышения результативности функционирования отдела кадров на основе функционально-стоимостного анализа.

Согласно определенной цели были поставлены задачи:

1. Раскрыть теоретические основы управления персоналом и функционально-стоимостного анализа.

2. Провести анализ функционирования отдела кадров объекта исследования

3. Разработать рекомендации на основе проведенного анализа.

Объектом исследования выступает отель «Атлантик», а предметом - функционирование отдела кадров и его эффективность.

Теоретической базой исследования являются труды таких ученых, как Акулов В.Б., Бычкова Е. А., Веснин В.Р., Пивнев Е.С., Сорока В.А. и многих других.

Эмпирической базой исследования стали данные анализа кадрового потенциала и управления персоналом отеля «Атлантик».

Методологической основой работы являются метод системного анализа, метод анализа и синтеза, компаративный метод, а также совокупность методов обучения персонала.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

1. Теоретические основы управления персоналом организации

1.1 Персонал предприятия и методы управления им

Среди всех видов обеспечения управления наиболее значимым является управление специалистами - персоналом (скорее, адекватное обеспечение персоналом), чему способствуют объективные тенденции, которые проявляются в деятельности современных руководителей (менеджеров или лиц, сочетающих функции предпринимателей и менеджеров). Среди таких тенденций необходимо обратить внимание на усиление:

1. Роли управления и его влияния на социальные, экологические, экономические и другие результаты деятельности, что становится характерным для многих предприятий Западной Европы, Японии и США;

2. Поведенческой роли (в том числе этики поведения) работников предприятий как во взаимоотношениях в своем коллективе, так и, что особенно важно, с потребителями, партнерами и др.;

3. Технократических направлений в управлении, т.е. возрастающие требования к технологическому оснащению и всей материально-технической базе производства и сервиса продукции на основе научно-технических достижений, что позволяет обеспечить необходимый уровень эффективного управления и конкурентоспособности продукции, а также более высокую производительность труда 18, С.75.

В соответствии с этими тенденциями и необходимостью оперативно принимать решения по управлению, где наиболее важная роль в деятельности принадлежит управленческим кадрам высшего звена. Наличие такой ответственности у высшего звена обусловливает необходимость их более высокой технико-технологической подготовки, понимания сущности используемых и новых технологических процессов. Недостаточно высокая ответственность данного звена управления может вызвать у других звеньев управления нерешительность, вследствие чего неизбежно замедлится процесс принятия решений. Однако при приоритетном отношении к конкурентоспособности продукции (услуг) без интегративного системного подхода невозможно достичь основных целей и обеспечить решение важнейших задач функционирования предприятия

Методы системы управления персоналом представляют собой способы воздействия коллективов или отдельных работников для осуществления координации в процессе функционирования организации их деятельности. С течением времени были выработаны три группы методов, такие как административные, социально-психологические и экономические [22, с.24].

Административные методы основаны на таких мотивах поведения, как чувств долга, осознанная необходимость в дисциплине труда, культура трудовой деятельности, стремление человека работать в определенной организации. Данные методы воздействия отличаются прямым характером воздействия, поскольку любой административный и регламентирующий акт подлежит исполнению в обязательном порядке. Характерным для административных методов является их соответствие нормам права, которые действуют на определенном управленческом уровне, а также распоряжениям и актам вышестоящих органов управления.

Социально-психологические методы управления ориентированы на использование социального механизма системы управления. Спецификой данных методов является значительная доля использования интересов группы, коллектива, личности, неформальных факторов в процессе управления персоналом 1, С.67.

Социально-психологические и экономические методы имеют косвенный характер воздействия системы управления. Рассчитывать на то, что действие этих методов будет автоматическим, нельзя и силу воздействия их на конечный эффект определить трудно. За счет экономических методов осуществляется стимулирование на материальном уровне отдельных работников и коллективов. Основаны данные методы на применении экономического механизма управления 6, С.15.

Также можно классифицировать методы системы управления персоналом по признаку принадлежности к основной функции управления: методы организации, нормирования, планирования, регулирования, координации, мотивации, контроля, стимулирования, учета, анализа. По признаку принадлежности к определенной функции управления можно выделить такие методы, как методы по отбору, найму и приему персонала, трудовой адаптации и профориентации персонала, деловой оценке персонала, мотивации трудовой деятельности работников, управлению стрессами и конфликтами, организации системы обучения кадров, управлению безопасностью персонала, служебно-профессиональным продвижением и деловой карьерой, организации труда персонала и высвобождению персонала.

Целью оценки результатов деятельности, которая представляет продолжение функции контроля, является определение степени эффективности труда работников. Для оценки результатов деятельности необходимо, чтобы руководителями была собрана информация о том, насколько эффективно делегированные обязанности выполняет каждый работник.

Сообщая своим подчиненным эти сведения, руководитель информирует их о том, насколько хорошо они со своей работой справляются и дает им возможность свое поведение исправить, если оно общепринятому поведению не соответствует. Оценка результатов деятельности вместе с тем позволяет руководству не только определить наиболее выдающихся сотрудников, но также поднять реально уровень их достижений, осуществляя их перевод на более привлекательные должности [5, с.217].

Методика подготовки кадров сводится к использованию методов развития умений и навыков, необходимых работникам для эффективного выполнения производственных заданий в будущем или своих должностных обязанностей. Систематические программы подготовки на практике используют наиболее часто для того, чтобы готовить к продвижению по службе руководителей. Для успешной подготовки кадров руководящего звена, как и для обучения в целом, необходимо тщательное планирование и анализ.

С помощью методов по оценке результатов деятельности, прежде всего, организации нужно определить способности менеджеров. Затем руководство должно установить, на основе анализа содержания работы, какие навыки и способности требуются для выполнения на всех должностях обязанностей в организации. Это позволяет выяснить организации, кто из руководителей имеет наиболее подходящую квалификацию для занятия той или иной должности, а кому нужно обучение и переподготовка 14, С.11.

В основном подготовка руководящих кадров ведется с целью овладения руководящими работниками навыками и умениями, которые требуются для реализации поставленных организацией целей. Так же существует необходимость удовлетворения более высокого уровня потребностей: профессионального успеха, роста, испытания своих сил.

Методы управления продвижением по службе дают возможность организациям использовать в полной мере способности своих работников, а при этом самим работникам позволяют применить свои способности наиболее полно.

1.2 Функции отдела кадров

Функции кадрового отдела:

1. Разработка, внедрение и контроль исполнения кадровой политики и стратегии предприятия.

2. Оказание консалтинговых услуг руководителям отделов и других структурных подразделений предприятия по управлению персоналом, разрешению конфликтных ситуаций и пр.

3. Создание системы подбора, адаптации и социализации сотрудников предприятия. Разработка и совершенствование правил, норм и требований, регламентирующих процессы возникновения, подбора и закрытия вакансий предприятия.

4. Разработка системы адаптации сотрудников предприятия, отслеживание сроков и результатов прохождения испытательного срока.

5. Разработка, внедрение и контроль корпоративной системы обучения, аттестации и формирования кадрового резерва. Разработка правил и нормативных документов, регламентирующих системы обучения, аттестации и формирования кадрового резерва.

6. Своевременное выявление потребностей в обучении и возможностей его предприятия.

7. Организация и проведение процедуры аттестации сотрудников, анализ полученных данных и разработка рекомендаций руководителям подразделений.

8. Формирование, поддержание и развитие корпоративной культуры предприятия.

9. Разработка и внедрение положений, регламентирующих правила поведения, коммуникаций, взаимоотношений и т.п. в предприятия.

10. Разработка, внедрение и контроль системы социальных гарантий, направленных на удержание ключевых сотрудников предприятия и создание репутации предпочтительного работодателя.

11. Проведение мониторинга психологического микроклимата в коллективе и своевременное принятие мер к устранению негативных тенденций.

12. Определение эффективности персонала. Изучение и оценка профессиональных, деловых и моральных качеств сотрудников в процессе их трудовой деятельности.

13. Участие совместно с руководителями подразделений предприятия в процессе расстановки кадров по результатам аттестации персонала

14. Разработка и проведение мероприятий по улучшению использования рабочего времени, снижению текучести кадров, созданию благоприятных условий труда, совершенствованию системы управления персоналом.

15. Оказание методической и консультационной помощи руководителям подразделений по разработке и внедрения систем материального и морального стимулирования сотрудников соответствующих подразделений.

1.3 Методология проведения функционально-стоимостного анализа

Функционально-стоимостной анализ (ФСА, Activity Based Costing, АВС) - метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, в основе которого лежит использование функций и ресурсов, задействованных в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также в обеспечении качества.[10]

Метод ФСА разработан как "операционно-ориентированная" альтернатива традиционным финансовым подходам. В частности в отличии от традиционных финансовых подходов метод ФСА:

предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;

распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и функциях их составляющих, а также их влиянием на себестоимость.

В основе применения метода ФСА лежит разработка и применение на практике ФСА-моделей. Цель создания ФСA-модели для совершенствования деятельности предприятий - достичь улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА-модели позволяет получить большой объем ФСА-информации для принятия решения. При этом данная информация, особенно взаимосвязи отдельных ее элементов для лиц, принимающих решения являются, как правило, неожиданными. Полученная информация позволяет обосновывать и принимать решения в процессе применения таких методов совершенствования финансово-хозяйственной деятельности предприятия, как:

«точно в срок» (Just-in-time, JIT) и KANBAN;

глобальное управление качеством (Total Quality Management, TQM);

непрерывное улучшение (Kaizen);

реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR).

Как правило ФСА-информация представляется в виде системы стоимостных и временных показателей, показателей трудоемкости и трудозатрат, а также относительных показателей, характеризующих эффективность деятельности центров ответственности на предприятии.

2. Функционально-стоимостной анализ деятельности отдела кадров организации

2.1 Общая характеристика организации

Отель «Атлантик» - отель в г. Екатеринбург с высоким уровнем обслуживания и отличным качеством сервиса.

Отель «Атлантик» располагает номерным фондом в количестве 50 номеров различной ценовой категории: номеров класса люкс, 16 одноместных номеров класса полулюкс и 18 двухместных номеров. Остальные номера двух, трех и четырех местные [7].

«Атлантик» является одной из крупных и респектабельных отелей в городе и относится к отелям делового назначения. Номера в отелях оснащены всем необходимым для комфортабельного проживания: телефон, телевизор, спутниковое телевидение, Интернет, Wi-Fi, холодильник, сейф, мини-бар, фен, халат и тапочки.

Фирменное наименование Общества:

- полное: Открытое акционерное общество «Отель «Атлантик»;

- сокращенное: ОАО «Отель «Атлантик».

По характеру собственности ОАО «Отель «Атлантик» является частной организацией, согласно общему положению Устава организации.

Основной вид деятельности - оказание гостиничных услуг.

Целями деятельности ОАО «Отель «Атлантик» являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Предметом деятельности ОАО «Отель «Атлантик» является [7]:

-эксплуатация и обслуживание отеля;

-организация текущего ремонта;

-оказание всех видов гостиничных услуг российским и иностранным гражданам, а также предприятиям и организациям;

-бытовые услуги, услуги связи;

-оказание транспортных услуг;

-оказание юридических услуг;

- торгово-закупочная, посредническая, иная коммерческая деятельность в соответствии с законодательством;

-внешнеэкономическая деятельность;

-рекламная деятельность;

-осуществление банковских и бартерных сделок;

-проведение выставок-продаж, ярмарок;

-содержание автохозяйства.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество является собственником принадлежащего ему имущества. Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества.

Общество вправе в установленном порядке открывать расчетный, валютный и другие банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Общество самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции и услуг, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов. Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым Обществом самостоятельно. Вмешательство в административную и хозяйственную деятельность Общества со стороны государственных, общественных и других организаций не допускаются, если это не обусловлено их правилами по осуществлению контрольных полномочий, согласно действующего законодательства.

Общество вправе привлекать для работы российских и иностранных специалистов, самостоятельно определяя формы, размеры и виды оплаты труда.

Общество вправе совершать все действия, не запрещенные действующим законодательством. Деятельность Общества не ограничивается оговоренной в Уставе. Сделки, выходящие за пределы уставной деятельности, но не противоречащие закону, являются действительными [7].

В 2013 г. Акционерное общество осуществляло свою деятельность в соответствии с Уставом Общества и решениями Совета директоров.

2.2 Функционально-стоимостной анализ деятельности отдела кадров

Проанализируем финансовые результаты деятельности отеля.

Таблица 1. Исходные данные для анализа прибыли от реализации услуг отеля за 2014-2016 гг.

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.
	Сумма, тыс. руб.	Структура, %	Сумма, тыс. руб.	Структура, %	Сумма, тыс. руб	Структура, %
Выручка от реализации продукции, работ, услуг за вычетом НДС, акцизного налога и других	3708	100	5836	100	4104	100
Себестоимость реализованных услуг	621	16,7	1200	20,6	867	21,1
Валовая прибыль	3087	83,3	4636	79,4	3237	78,9



Рисунок 1 - Анализ финансовых результатов отеля за 2014- 2016 гг., тыс. руб.

Проведем предварительный общий анализ эффективности управления организацией, который поможет отразить изменения в структуре баланса по разделам актива и пассива за 2014-2016 гг.

Внеоборотные активы в 2016 году снизились на 26 тыс. руб. за счет снижения основных средств.

Оборотные активы за 2016 год увеличились на 442 тыс. руб. Указанное увеличение обусловлено увеличением дебиторской задолженности на 392 тыс. руб. и рост денежных средств на 92 тыс. руб.

Собственный капитал на конец 2016 года по сравнению с 2014 г. вырос на 42 тыс. руб. за счет роста величины нераспределенной прибыли.

За 2016 г. по сравнению с 2014 г. валюта баланса увеличилась на 416 тыс. руб., но по сравнению с 2015 г. уменьшилась на 74 тыс. руб.

Производственная структура отеля состоит из:

1.Управленческая структура: генеральный директор, главные менеджеры и директора функциональных направлений.

2.Отделы и службы:

- Административная служба

- Коммерческая служба

- Служба обслуживания номерного фонда

- Служба питания

- Служба приема и размещения

- Финансовая служба

- Инженерно-техническая служба

- Вспомогательные службы

- Дополнительные службы

Состав кадрового отдела организации - 7 человек:

- начальник отдела,

- заместитель начальника отдела,

- 4 специалиста по кадрам,

- делопроизводитель.

Представим организационную структуру кадрового отдела ниже.

Рисунок 2 - Организационная структура кадрового отдела

Рассмотрим ниже, кто выполняет функции управления персоналом в организации.

Таблица 2. Оперограмма

№ п/п	Наименование функции управления персоналом	Исполнители	Трудоемкость осуществления функции (чел.-час.)
		КС	ОТиЗ	ООТи ТБ	ОСР	ЮрО	Генеральный директор	30
	Планирование Организация Учет Контроль Мотивация	П, С,И, А, О О,С,Р У К П, О	-	-	-	С С	Кадровый отдел Кадровый отдел	78 84

Условные обозначения:

Р - руководит;

С - согласовывает;

И - исполняет;

П - планирует;

А - анализирует;

О - организует;

У - ведет учет.

Кадровый отдел использует в своей деятельности современные средства связи и оргтехнику, на предприятии внедрена система 1-С Кадры.

На текущий момент в организации отсутствует полноценная система адаптации персонала, практикуется формально никак не закрепленное наставничество: для нового работника руководителем определяется наставник, который помогает новичку включиться в работу.

Таблица 3. Рабочий план проведения ФСА

№	Наименование этапа	Содержание этапа	Исходная информация	Источники информации	Методы проведения	Исполнители	Сроки исполнения
1.	Подготовительный	Комплексное обследование основной деятельности и управления организации, обоснование выбора объекта анализа, определение задач проведения ФСА, составление рабочего плана проведения ФСА	Цели и задачи организации, оргструктура управления, характер производственных процессов, роль объекта анализа в деятельности организации	Устав организации, бизнес-план, положение о службе персонала, штатное расписание, должностные инструкции работников службы	Самообследование, интервьюирование, фотография рабочего дня, анкетирование и т.д.	Начальник службы персонала, начальник отдела по работе с персоналом	1 мес.
2.	Осуществление программы исследования

Таблица 4. Штатное расписание службы персонала

Наименование должности	Кол-во штатных единиц	Должностные оклады	Надбавки	Месячный ФЗП	Примечание
			профессиональные	прочие
Начальник кадрового отдела	1	23 500	-	-	23 500
Специалисты по работе с персоналом	2	15 500	2 500	-	36 000
Делопроизводитель	1	14 000	-	-	14 000

Таблица 5. Расчет затрат на выполнение функций службы персонала

Наименование функции службы персонала	Виды исходящих документов	Виды входящих документов для обработки или составления данного документа	Подразделение или организация, откуда поступают документы или данные	Подразделения, куда направляются обработанные документы или данные	Технические средства, необходимые для обработки документов	Количество технических средств, их стоимость и доля амортизационных отчислений, руб.	Должности лиц, участвующих в обработке документов, их месячные оклады, руб.	Периодичность обработки или составления документов в течение года, количество раз	Затраты труда на обработки или составления документов в течение года на каждого исполнителя, ч.	Затраты на осуществление функции в течение года, руб.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1. Осуществлять наем, оценку и отбор персонала	1. Предложения по замещению вакантных должностей 2. Схемы замещения 3. Штатное расписание	1. Предложения от внешних и внутренних источников 2. Личные планы карьеры 3. Оценочные листы	1. Рекрутинговые агентства 2. Физические лица	Все функциональные подразделения организа- ции	1. Компьютер 2. Принтер 3. Телефон- факс 4. Ксерокс	14 000 2 800 8 400 7 550	1. Начальник службы персонала 2. Менеджер по работе с персоналом	В среднем 10 раз в год	340 340	54000
2. Осуществлять адаптацию персонала	1. Трудовые договора 2. Приказы о зачислении в штат	1. Предложения от подразделений 2. Оценочные листы	Все подразделения организации	Все подразделения организации	1. Компьютер 2. Принтер 3. Телефон- факс 4. Ксерокс	14 000 2 800 8 400 7 550	1. Начальник отдела по найму и отбору персонала 2. Психолог	В среднем 10 раз в год	250 250	36000
3. Формировать трудовой коллектив	1. Социограмма трудового коллектива 2. Психологические портреты работников	1. Анкеты работников 2. Опросные листы	Все подразделения организации	Все подразделения организации	1. Компьютер 2. Принтер 3. Телефон- факс 4. Ксерокс	14 000 2 800 8 400 7 550	1. Начальник отдела по найму и отбору персонала 2. Психолог	В течение года	70 70	78000

Срок службы технических средств - 5 лет.

Списание амортизационных отчислений производится ежегодно в равных долях.

Полезный фонд рабочего времени одного работника в месяц - 173,4 ч.



Рисунок 3 - Функционально-стоимостная диаграмма

Размещено на http://www.allbest.ru/

Таблица 6. Матрица распределения функций (на примере основных функций по управлению персоналом)

№	Наименование функции	Наименование функционального подразделения
		Служба персонала	Отдел по работе с клиентами	Бухгалтерия	Служба размещения заказов	Отдел маркетинга и рекламы	Технический отдел	Президент
1.	Формировать организационную структуру службы персонала	-	-	-	-	-	-	-
		О	-	П	П	П	П	Р
2.	Разрабатывать кадровую политику и стратегию управления персоналом	-	-	-	-	-	-	-
		О	-	П, С	П	П	П	Р
3.	Осуществлять кадровое планирование	О	П	С	П	П	П	Р
		О	П, У	У, С	П, У	П, У	П, У	Р
4.	Осуществлять наем, оценку и отбор персонала	О	-	У	У	У	У	Р
		О	-	У	У	У	У	Р
5.	Осуществлять адаптацию персонала	О	-	У	У	У	У	Р
		О	-	У	У	У	У	Р
6.	Формировать трудовой коллектив	О	-	У	У	У	У	Р
		О	-	У	У	У	У	Р
7.	Управлять социальными и производственными конфликтами	О	-	У, С	У	У	У	Р
		О	-	У	У	У	У	Р
8.	Управлять мотивацией и стимулированием персонала	О	-	П	П	П	П	Р
		О	У	У, П	У, П	У, П	У, П	Р
9.	Управлять социальным развитием	-	-	-	-	-	-	-
		О	-	У	У	У	У	Р
10.	Управлять трудовой карьерой	О	-	У	У	У	У	Р
		О	-	У	У	У	У	Р
11.	Организовывать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала	О	П	С	П	П	П	Р
		О	П, У	У, С	П, У	П, У	П, У	Р
12.	Проводить аттестацию персонала	О	У	У, С	У	У	У	Р
		О	У	У	У	У	У	Р
13.	Осуществлять подбор и расстановку персонала	О	У	У	У	У	У	Р
		О	У	У	У	У	У	Р
Примечание: О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет необходимый документ; П - предоставляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции; У - участвует в выполнении данной функции, визирует подготовленный документ; С - согласовывает подготовленный документ по функции; Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ.

Рисунок 4 - Диаграмма стоимости реализации функций службой управления персонала



Рисунок 5 - Диаграмма качества реализации функций службой управления персонала

Таблица 7. Анализ совмещенных диаграмм значимости функций и затрат на их выполнение, значимости функций и уровня их качества

Ранг функции	Наименование функции	Затраты на функцию, руб.	Комментарий	Коэффициент качества функции	Комментарий	Рекомендации
1.	Формировать организационную структуру службы персонала	14400	-	12,6	-	Необходим аудит организационной структуры
2.	Разрабатывать кадровую политику и стратегию управления персоналом	0	-	12,3	-	Необходима организация обратной связи с персоналом
3.	Осуществлять кадровое планирование	10009	-	12,0	-	Функция выполняется качественно
4.	Осуществлять наем, оценку и отбор персонала	6000	-	16,0	-	Необходимо включить современные способы подбора персонала
5.	Осуществлять адаптацию персонала	6209	-	9,7	-	Разработать систему адаптации
6.	Формировать трудовой коллектив	10000	-	13,0	-	Функция выполняется качественно
7.	Управлять социальными и производственными конфликтами	23397	-	6,0	-	Функция выполняется качественно
8.	Управлять мотивацией и стимулированием персонала	21000	-	16,3	-	Функция выполняется качественно
9.	Управлять социальным развитием	0	-	15,0	-	Функция выполняется качественно
10.	Управлять трудовой карьерой	1202	-	11,7	-	Функция выполняется качественно
11.	Организовывать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала	9864	-	15,6	-	Необходимо создание графика обучения персонала
12.	Проводить аттестацию персонала	46102	-	8,0	-	Функция выполняется качественно
13.	Осуществлять подбор и расстановку персонала	55469	-	7,7	-	Функция выполняется качественно

Подводя итог проведенному исследованию и предложенным мероприятиям по совершенствованию системы управления персоналом в отеле можно сделать следующие выводы и заключения.

В отеле функционирует кадровый отдел, который и реализует функции по управлению персоналом организации.

Персонал подбирается с учетом составленной профессиограммы по должности, собеседования, тестирования и прохождения испытательного срока.

Значительны требования к внешнему виду и поведению работников.

Однако в последнее время существуют значительные трудности с подбором квалифицированных специалистов.

3. Рекомендации по повышению эффективности функционирования отдела кадров и управления персоналом в организации

На основе проведенного анализа объекта исследования, проведения функционально-стоимостного анализа, заключено, что недостаточно качественно реализуется такая функция отдела кадров и системы управления персоналом, как обучение персонала.

Приведем рекомендации по повышению эффективности данной функции.

Предлагается для внедрения система дистанционного обучения (СДО), которая позволит развить компетенцию действующих сотрудников, способствовать адаптации и развитию новых сотрудников, повысить эффективность работы с кадровым резервом.

Рис. 6. Виды курсов СДО

Для заполнения контентом системы дистанционного обучения используется три сценария:

1. Компания разрабатывает курсы своими силами.

2. Компания закупает коробочные варианты курсов.

3. Компания заказывает эксклюзивно созданный по заданию или адаптированный под требования компании курс у внешних разработчиков.

Таблица 8. Расходы на подготовку проведения обучения.

№	Наименование расходов	К-во (шт.)	Цена (руб.)	Стоимость (руб.)
1.	Подготовка раздаточного материала	3	45 000,00	135 000,00
2.	Стоимость тиражирования раздаточного материала	300	150,00	45 000,00
	Итого:			180 000,00

Таблица 9. Расходы на проведение обучения.

№	Наименование расходов	К-во (шт.)	Цена (руб.)	Стоимость (руб.)
1.	Аренда помещения в Москве	72 час. * 5 гр.	900,00	324 000,00
2.	Аренда помещения в регионе (г. Тюмень)	72 час. * 5 гр.	600,00	216 000,00
3.	Оплата услуг преподавателя в Москве	72 час. * 5 гр.	1500,00	540 000,00
4.	Оплата услуг преподавателя в регионе (г. Тюмень)	72 час. * 5 гр.	1500,00	540 000,00
5.	Оплата проживания преподавателя (г. Тюмень)	9 дн. * 5 гр.	2500,00	112 500,00
6.	Оплата проезда преподавателя в оба конца (г. Тюмень)	5 поездок	6500,00	32 500,00
7.	Накладные расходы	9 дн. * 5 гр.	1000,00	45 000,00
	Итого:			1810000,00

Также необходимо отметить и не подлежащие объективному расчету расходы, связанные с отсутствием при проведении обучения сотрудников на рабочем месте (расходы на заработную плату; потеря доходов, связанных с отсутствием работника во время обучения на рабочем месте).

В целом для проведения традиционного очного обучения расходы на подготовку к проведению обучения составили в размере 180 000 рублей. Стоимость обучения каждого сотрудника составила 18 100 рублей.

Таблица 10. Расходы на подготовку проведения дистанционного обучения.

№	Наименование расходов	К-во (шт.)	Цена (руб.)	Стоимость (руб.)
1.	Разработка сценария дистанционного курса	200 страниц	650,00	130 000,00
2.	Разработка общего дизайна курса	1 шт.	15000,00	15 000,00
3.	Разработка иллюстраций
3.1.	- Готовые иллюстрации из коммерческих баз	70 шт.	700,00	49 000,00
3.2.	- Разработка простых иллюстраций	70 шт.	2 500,00	175 000,00
4.	Разработка дистанционного курса
4.1.	- Слайды простые текстовые	60 шт.	300,00	18 000,00
4.2.	- Слайды простые текстовые с иллюстрацией	70 шт.	600,00	42 000,00
4.3.	- Сложные слайды	50 шт.	1 600,00	80 000,00
5.	Разработка тестов
5.1.	- Простые текстовые тесты	100 шт.	250,00	25 000,00
5.2.	- Сложные тесты	20 шт.	600,00	12 000,00
	ИТОГО разработка 1 курса:			546 000,00

Таблица 11. Расходы на проведение дистанционного обучения.

№	Наименование расходов	К-во (шт.)	Цена (руб.)	Стоимость (руб.)
1.	Размещение и сопровождение дистанционного курса в системе дистанционного обучения	-	-	7 000,00
2.	Сопровождение пользователей дистанционного курса	100 чел.	-	35 000,00
	ИТОГО проведение дистанционного обучения по 1-му курсу:			42 000,00

В таблицах выше приведены: стоимость разработки одного дистанционного курса и стоимость проведения дистанционного обучения на базе разработанного дистанционного курса. Принимая во внимание общие условия с очным обучением, стоимость разработки трех дистанционных курсов составит 1 638 000,00 рублей, а стоимость проведения дистанционного обучения для одного сотрудника - 1 260,00 рублей.

Проведенные расчеты показали, что обучение в дистанционной форме стоит меньше по сравнению с традиционным очным обучением. Увеличение количества слушателей дистанционного обучения позволило быстро снизить его стоимость.

Таким образом, для устойчивого развития компании необходимо развивать её главный потенциал - работающих в ней сотрудников. Только высококлассные и высококвалифицированные сотрудники смогут удерживать компанию на лидирующих позициях в своей сфере, оставив далеко позади конкурентов. Четко выстроенная система обучения и развития персонала помогает сформировывать и поддерживать кадровый состав в организации в "рабочем тонусе", то есть повышает профессионализм работников, формирует у них современное мышление. Благодаря процессам обучения и развития повышается производительность труда и результативное функционирование компании в целом. А для того, чтобы компания своевременно приспосабливалась под быстро меняющуюся внешнюю среду, HR-менеджеры должны следить за внедрением инноваций в данной сфере. В то же время, они не должны оставлять без внимания тот факт, что в условиях внедрения инноваций часть коллектива предприятия встречает отдельные рекомендации по улучшению настороженно, а иногда и противодействует им.

Заключение

трудовой управление отель профессиональный

Актуальность темы обусловлена тем, что в современном мире ни одна организация не может существовать и нормально функционировать без управления кадрами. Грамотные кадры позволяют организации решать поставленные перед ней задачи. Для того, чтобы воспитать квалифицированные кадры, требуется напряжённая работа специалистов службы по работе с кадровым составом, ведь персонал, как объект управления, требует очень много внимания и индивидуального подхода.

Современное положение экономики государства обозначено негативными последствиями социально-экономических реформ в России. Ошибки в различных сферах жизни концентрируются в социально-трудовых отношениях. В этих условиях формирование кадрового потенциала как решающей предпосылки социально-экономической стабилизации и его эффективное использование становится основой производительности национальной экономики. Среди важных причин, обусловивших осложнения воспроизводственных факторов состояния современного кадрового потенциала России и негативно повлиявших на структуру занятости, а также на качество рабочей силы в организациях, следует указать на недостатки структурной перестройки экономики страны. Важной особенностью современных процессов является то, что организации почти утратили контроль за состоянием своего кадрового потенциала и процессами его формирования и использования. Так, падение объемов продаж, кризис производств, задержки в выплате заработной платы и ее низкий уровень обусловливают ухудшение профессионально-квалификационного уровня работников, их морального, мотивационного и творческого потенциалов.

В условиях постоянной необходимости активизации кадровой политики, без которой невозможен выход из социально-экономического кризиса производств, вопрос о формировании программы управления кадровым потенциалом перерастает в актуальную проблему.

В настоящее время одним из важнейших способов повышения эффективности деятельности организации является обучение персонала с использованием современных методов. Многие организации испытывают сейчас не лучшие времена. Общей для всех проблемой является нестабильность в снабжении материальными ресурсами, несвоевременная оплата заказчиками готовой продукции, поиск рынков сбыта. Так, ситуация влияет, в первую очередь на трудовую составляющую организаций, ухудшая их количественные и качественные характеристики.

На текущий момент в организации отсутствует полноценная система адаптации персонала, практикуется формально никак не закрепленное наставничество: для нового работника руководителем определяется наставник, который помогает новичку включиться в работу.

Состояние кадрового потенциала организации и его развитие, так и социально-психологическое состояние персонала весьма позитивны, однако необходимо более тщательное планирование и учет данных факторов при управлении кадровым потенциалом, а также дальнейшее развитие и совершенствование системы управления персоналом организации.

В области оптимизации управления кадровым потенциалом организации нами было предложено совершенствование материального стимулирования сотрудников, разработана система развития персонала, предложена система тренингов, а также разработана модель адаптации новых сотрудников и их дальнейшего целенаправленного развития.

Таким образом, для устойчивого развития компании необходимо развивать её главный потенциал - работающих в ней сотрудников. Только высококлассные и высококвалифицированные сотрудники смогут удерживать компанию на лидирующих позициях в своей сфере, оставив далеко позади конкурентов. Четко выстроенная система обучения и развития персонала помогает сформировывать и поддерживать кадровый состав в организации в "рабочем тонусе", то есть повышает профессионализм работников, формирует у них современное мышление. Благодаря процессам обучения и развития повышается производительность труда и результативное функционирование компании в целом. А для того, чтобы компания своевременно приспосабливалась под быстро меняющуюся внешнюю среду, HR-менеджеры должны следить за внедрением инноваций в данной сфере. В то же время, они не должны оставлять без внимания тот факт, что в условиях внедрения инноваций часть коллектива предприятия встречает отдельные рекомендации по улучшению настороженно, а иногда и противодействует им.

Переводом обучения сотрудников в виртуальный режим может значительно снизить финансовые расходы компании. Еще одной "подушкой безопасности" для предприятий может послужить корпоративная электронная библиотека знаний - электронный фонд учебных материалов, курсов и пособий по профилирующим темам. Такой ресурс позволит бесценным знаниям не утекать из компании вместе с сотрудниками, а накапливаться и сохраняться.

Список используемой литературы

1. Адлер Ю., Щепетова С. Процессное описание бизнес-основ для системы экономики эффективного управления//Стандарты и качество. 2014. - - № 2. С. 66-69.

2. Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. Чего же мы ждем от системы экономики эффективного управления? // Стандарты и качество. 2014. - № 1. - С. 50-53.

3. Аскарова В.В. Обучение персонала как оно есть // Отдел кадров коммерческой организации. - N 7. - июль 2014.

4. Бабаева А.А. Основные принципы эффективного управления./ Экономика и менеджмент инновационных технологий. Декабрь. 2011 год. URL:http//ekonomika.snauka.ru/2011/12/86/

5. Вайсбурд В.А. Экономика труда: Учебное пособие. - Самара: Изд-во Самар. гос. экон. универс., 2012. - 264 с.

6. Ветошкина Т. Роль компетенций в управлении персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. - N 3. - март 2011.

7. Брашнов, Д.Г. Гостиничный сервис и туризм: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 224с.

8. 2 Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник / О. С. Виханский, В. И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2014. - 670 с.

9. Герчикова, И.Н. Менеджмент. - М.: Юнити-Дана, 2013. - 412 с.

10. Кобаяси И. 20 ключей к совершенствованию бизнеса. Практическая программа революционных преобразований на предприятиях; пер. с япон. А.Н. Стерляжникова. - М.: РИА « Стандарты и качество», 2016. - 248 с.

11. Козлов, В.В. Психология управления / В.В. Козлов, Г.М. Мануйлов, Н.П. Фетискин. - М.: ИЦ Академия, 2015. - 224 с.

12. Лукаш, Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом / Ю.А.Лукаш. - М.: Финпресс, 2011. - 208 с.

13. Лоханов Ю. Модель компетенций. Современный критерий для подбора и оценки персонала // БДМ. Банки и деловой мир. - N 1. - январь 2011.

14. Митрофанова Е.А. Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему стимулирования персонала // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - N 3. - 2011

15. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учеб. пособие / Под ред. М.С. Мотышиной. - Ростов н/Д: Феникс, 2015. - 445 с

16. Одинцов, А.А. Менеджмент организации: введение в специальность. - М.: Экзамен, 2014. - 320 с.

17. Официальный сайт отеля «Атлантик» [Электронный ресурс]. - Режим

доступа: http://www.atlanticekaterinburg.ru/ru (дата обращения: 21.09.2017).

18. Папкова Л. Выбор метода оценки эффективности деятельности менеджера по персоналу // Кадровик. Кадровый менеджмент. - N 5. - май 2011.

19. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп. Каплан Роберт Нортон Дейвид, М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2014. -- 320 с.

20. Францева М.Б. Профессиональное развитие и обучение персонала // Отдел кадров коммерческой организации. - N 12. - декабрь 2011.

21. Фионова Л.Р. К вопросу оценки профессиональной компетенции специалистов, работающих с документами // Секретарское дело. - № 2. - 2014.

22. Ярных В. Оценка персонала: поиск эффективных решений // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - N 3, март 2011.

Приложение 1

Организационная структура отеля

Приложение 2

Методика расчета затрат на выполнение функции

При расчете затрат на выполнение функций учитывается фонд заработной платы, отчисления в социальные фонды и расходы на содержание и эксплуатацию технических средств управления. Это составляет 95% всех затрат на выполнение функций службы персонала.

1) Расчет суммы амортизационных отчислений.

Суммарная стоимость технических средств, используемых при выполнении анализируемой функции составляет:

14 000 + 2 800 + 8 400 + 7550 = 32 750 руб.

Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 5 годам. Тогда годовые амортизационные отчисления составят:

32 750: 5 = 6 550 руб.

Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 173,4 ч. Данные технические средства используются в течение года примерно два месяца:

340: 173,4 = 2 мес.

Отсюда доля амортизационных отчислений, приходящихся на выполнение данной функции, составит:

6 550 х (2: 12) х 2 чел. = 2183,34 руб.

2) Расчет фонда заработной платы.

Ежемесячные затраты на рабочую силу по данной функции составят:

23 500 + 15 000 = 38 500 руб.

Поскольку данная функция выполняется в течение 2 месяцев, то суммарный фонд заработной платы будет равен:

38 500 х 2 = 77 000 руб.

3) Расчет отчислений в социальные фонды*.

Исходя из того, что суммарная ставка страховых взносов равна 30%, рассчитаем размер отчислений в социальные фонды:

77 000 х 0,3 = 23 100 руб.

4) Расчет суммарных затрат на выполнение функции.

Сложим все виды затрат:

77 000 + 23 100 + 2183,34 = 102 283,34 руб.

Подобным образом рассчитываются затраты на осуществление всех остальных функций службы персонала.

Ставки страховых взносов в фонды Федеральный закон от 24.07.2009 № 212-ФЗ (ред. от 29.12.2015) "О страховых взносах в Пенсионный фонд РФ, Фонд социального страхования РФ, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования и территориальные фонды обязательного медицинского страхования", предусматривает замену с 01.01.2010 единого социального налога на страховые взносы, осуществляемые напрямую в Пенсионный фонд, Фонд социального страхования, фонды - Федеральный и территориальные - обязательного медицинского страхования. c 01.01.2016

Налоговая база на каждое физическое лицо нарастающим итогом с начала года	ПФР	Фонд социального страхования Российской Федерации (ФСС)	Федеральный фонд обязательного медицинского страхования (ФФОМС)	Итого
До 796 000 руб.	22,0 % Для всех страхователей: 1966 г. и старше - 1967 г. и моложе Страховая часть Накопительная часть 22,0%, из них:6,0% - на солидарную часть; 16,0% - на индивидуальную часть 0% по Заявлению... ***** 1967 г. и моложе Страховая часть Накопительная часть 16,0%, из них:6,0% -на солидарную часть;10,0% - на индивидуальную часть 6,0% Для страхователей, уплачивающих страховые взносы в отношении застрахованных лиц 1967 года рождения и моложе, которые заключили договор об ОПС и обратились с заявлением о переходе в НПФ либо обратились с заявлением о выборе инвестиционного портфеля УК, расширенного инвестиционного портфеля ГУК или инвестиционного портфеля государственных ценных бумаг ГУК.	2,9 %	5,1 %	30,0 %
Свыше 718 000 руб. (Лимит для ФСС)	22 %	0 %	5,1 %(Лимит в ФФОМС отменен)	27,1 %
Свыше 796 000 руб. (Лимит для ПФР)	10,0 %(10,0% - на солидарную часть тарифа страховых взносов)	0 %	5,1 %(Лимит в ФФОМС отменен)	15,1 %

Размещено на Allbest.ru