Понятие предприятия, виды, внешняя и внутренняя сфера, функционирование
Понятие и сущность предприятий, их классификация. Особенности внешней и внутренней среды, их влияние на функционирование предприятия. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Дека". Анализ организационной и производственной структур организации.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 19.02.2014 |
| Размер файла | 71,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Для успешной реализации намеченной стратегии развития и увеличения объемов производства разработана и реализовывается маркетинговая программа по расширению рынков сбыта продукции предприятия в части освоения новых регионов, завоевания на них крепких конкурентоспособных позиций.
2.2 Анализ внутренней и внешней среды ОАО «Дека»
ОАО «Дека» постоянно и активно взаимодействует со всеми уровнями власти города и области. Существенную поддержку предприятие получает от Министерства сельского хозяйства, которое предоставляет заводу финансовую поддержку в оплате процентов за пользованием заемными средствами для закупки сырья и материалов, а также представляет и защищает интересы завод на областном уровне.
В свою очередь руководство предприятия всегда положительно реагирует на оказание финансовой и рекламной поддержки различных мероприятий, проводимых администрацией города и областном для молодежи, и в целом для населения Новгородской области, проводит ежегодные фестивали пива, открытые дегустации своей продукции. ОАО «Дека» территориально находится в чертах города, поэтому на предприятии постоянно принимаются меры по улучшению экологического фона предприятия, проводит мероприятия по снижению уровня шума, утилизации пивной дробины и дрожжей.
Постоянно совершенствуются технологии и технологические процессы. ОАО «Дека» на сегодня определил для себя следующую маркетинговую стратегию:
1. Удержание лидирующего положения по приверженности к торговой марке.
2. Стимулирование и удержание лояльных потребителей.
3. Завоевание новой доли рынка на длительный период в результате расширения региона распространения продукции и привлечения новых потребителей за счет конкурентов.
4. Позиционирование продукции в верхней границе среднего ценового сегмента.
Завод занимает принципиальную позицию производителя «живого» пива, чем дистанцируется от крупных основных конкурентов.
Основными конкурентами, представленными на местном пивном рынке, являются Балтика, Клинское, Дон, Ячменный колос (Очаково). Интенсивность конкуренции: высокая, отечественный рынок пива активно развивается.
При этом конкуренция на пивном рынке переместилась из области производства в сферу дистрибуции и рекламы. Спектр выпускаемого ассортимента находится на должном уровне. По соотношению цена-качество предприятие находится в средней категории.
Особенностью регионального пивного рынка является неспособность крупных товаропроизводителей в полной мере конкурировать с заводом по позиции кегового пива. У основных конкурентов позиции 0,5-евробутылка и ПЭТ отгружаются без возвратной тары и попадают в одну ценовую категорию с нашей продукцией.
Оборачиваемость кег в больших объемах и на дальние расстояния у крупных товаропроизводителей приводит к повышению себестоимости на продукцию. И как следствие этого более высокой цены на продукцию в кегах. Проведем SWOT-анализ и PEST- анализ ОАО «Дека».
Таблица 1. SWOT-анализ компании ОАО «Дека»
|
Сильные стороны компании 1. Высокое качество продукции 2. Известная торговая марка 3. Доля компании на российском пивном рынке 39,7 % 4. Позитивный имидж компании в общественной жизни 5. Успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели 6. Низкая себестоимость продукции 7. Снижение доли логистических затрат в выручке с 12 до 10 % благодаря реорганизации системы логистики в компании 8. Высокий уровень квалификации персонала 9. Освоение новых сегментов рынка: выпуск и реализация безалкогольных напитков 10. Осуществление финансовых вложений в целях развития компании 11. Существенное пополнение госбюджета за счет налоговых поступлений от компании 12. Многообразие торговых марок компании 13. У компании относительно низкие долги 14. Увеличение доли поставок пива в другие страны |
Возможности компании во внешней среде 1. Снижение себестоимости продукции 2. Улучшение качества продукции 3. Завоевание рынков безалкогольной продукции 4. Увеличение рентабельности, контроль над затратами 5. Постепенное превращение в вертикально интегрированную компанию 6. Вывод новых торговых марок 7. Дальнейшее продвижение продукции компании на зарубежные рынки 8. Открытие и развитие собственных розничных магазинов по продаже пива в РФ 9. Более глубокая сегментация рынка и гибкая ценовая политика 10. Снижение потребления замещающих товаров |
|
|
Слабые стороны компании 1. Низкая ликвидность акций компании из-за малого количества бумаг в свободном обращении 2. Из года в год компания становится менее открытой к инвесторам 3. Отсутствие собственных розничных магазинов по продаже пива 4. Компания применяет массовый маркетинг ассортимента 5. Затруднительность позиционирования бренда «Дека» из-за наличия множества различных товарных марок 6. Ежегодное сокращение среднесписочной численности персонала за последние годы |
Угрозы внешней среды для компании 1. Возрастание давления поставщиков в связи с их укрупнением 2. Рост продаж замещающих продуктов и их агрессивная реклама 3. Уход сильных специалистов компании в другие отрасли, трудность поиска новых 4. Изменение потребностей и вкусов покупателей 5. Трудность набора новых сотрудников 6. Запреты на рекламу пива 7. Антиалкогольная кампания 8. Введение лицензирования на продажу пива и пивных напитков 9. Введение уголовной ответственности за продажу пива несовершеннолетним 10. Усиление антимонопольного законодательства в РФ |
Таблица 2. PEST- анализ компании ОАО «Дека»
|
Политические факторы |
Экономические факторы |
|
|
изменение законодательства в области налогообложения и лицензирования; усиление антимонопольной политики; ужесточение политики государства в части ограничения производства, продаж. |
уровень инфляции; покупательная способность; увеличение акциза; колебания курса доллара и евро; рост цен на основное сырье вследствие неурожая зерновых культур; усиление конкуренции; повышение тарифов естественными монополиями; экономический спад. |
|
|
Социокультурные факторы |
Технологические факторы |
|
|
общественные ценности; демографические факторы; уровень индивидуального дохода; неблагоприятные погодные условия, которые могут отрицательно повлиять на продажи компании; приближение объема потребления пива к уровню насыщения; изменение структуры потребления. |
разработки новых технологий производства; появление нового усовершенствованного оборудования. |
Увеличение валютных доходов за счет роста объемов экспорта -- важная задача компании.
Компания должна уменьшать валютный риск, в том числе проводить работу по сокращению обязательств, номинированных в иностранной валюте, стремиться увеличить долю отечественных поставщиков в поставках сырья, материалов, основных средств и комплектующих, применять инструменты пассивного хеджирования валютного риска, постоянно осуществлять бюджетный контроль.
Также необходимо разрабатывать, внедрять и реализовывать программы по снижению затрат.
Приоритетными направлениями должны стать развитие собственного агропроекта; оптимизация рентабельности и управление производственными затратами; реализация маркетинговой стратегии компании с фокусом на построении сильных брендов, премиализации и инновациях; разработка и выпуск новых видов продукции; развитие системы дистрибуции и каналов продвижения, дальнейшее расширение географии продаж и развитие непивных категорий напитков; оптимизация инвестиционной деятельности; комплексная оценка финансового состояния поставщиков, а в необходимых случаях также их поддержка; работа по диверсификации рисков; повышение эффективности бизнес-процессов; оптимизация расходов и операционное совершенство.
В 2011 году после длительного периода бурного роста российский пивной рынок стабилизировался, показав незначительное снижение на 0,4% по сравнению с 2010 годом. Такая динамика была обусловлена рядом факторов - неблагоприятными погодными условиями в летний сезон, более высокой, чем в предыдущие годы, инфляцией категории под влиянием подорожания основных сырьевых ресурсов и беспрецедентного роста акциза. В конце года на динамику рынка также повлияли последствия глобального кризиса, отразившиеся на покупательской способности населения. Объем рынка пива в России в 2011 году составил 110,6 млн гл.
Потребление пива на душу населения в России в 2011 году сохранилось на уровне 2010 года и составило 78 литров. Однако регионы по-прежнему неоднородны по уровню потребления: больше всего пива в России потребляют жители Московского и Северо-Западного регионов - здесь потребление приближается к 100 литрам на человека и рынок близок к насыщению, в то время как в некоторых регионах этот показатель составляет около 60 литров. Именно на этих менее насыщенных региональных рынках развитие потребления происходит более быстрыми темпами.
Около 80% рынка пива в России распределено между четырьмя ключевыми международными игроками: «Балтика» (Carlsberg Group), SUN InBev, Heineken и Efes.
В 2011 году на рынке продолжилась премиализация: наиболее динамично развивались более дорогие сегменты - премиальный и лицензионный.
Рост лицензионного сегмента вызван продолжающимся изменением структуры потребления пива в сторону европейских и мировых стандартов и переходом отечественных потребителей на более премиальные продукты. При этом на фоне экспансии международных брендов продолжился рост объемов продаж ведущих национальных марок премиального и среднеценового сегментов благодаря инновациям, новым предложениям для потребителей, развитию ассортимента и коммуникационных инструментов.
Такие результаты были достигнуты благодаря развитию всего портфеля брендов, но главным образом, за счет роста линейки ОАО «Дека», объемы продаж которого увеличились на 14,5%.
Успешное развитие премиальных и лицензионных брендов подтверждает эффективность стратегии ОАО «Дека» с фокусом на премиализацию портфеля.
2.3 Анализ организационной и производственной структур ОАО «Дека»
Организационная структура компании является линейно-функциональной Организационная структура ОАО «Дека» представлена в приложении. В рамках данной структуры линейные подразделения филиалов подчиняются функциональным руководителям, возглавляющим службы штаб-квартиры.
Аналогичное построение имеют производство (рисунок 2) и подразделения филиала. В их структуре присутствуют четкие прямые и обратные связи между начальником и подчиненным, а также коммуникации между сотрудниками разных подразделений.
|
Главный пивовар |
|||||||||
|
ведущий технолог цеха пивопроизводства |
ведущий инженер-технолог цеха розлива |
||||||||
|
старший технолог |
нач. смены цеха розлива |
специалист по вспомогательным операциям |
техник-технолог цеха розлива |
||||||
|
специалист по вспомогательным операциям |
технолог |
технолог |
технолог |
||||||
|
варочное отделение |
бродильное отделение |
фильтрацион- ный отдел |
Рис. 2. Структура организации производства ОАО «Дека»
Руководство текущей деятельностью ОАО «Дека» осуществляется единоличным исполнительным органом компании - Президентом. Деятельность органов управления регулируется «Положением об органах управления и контроля общества», утвержденным решением общего собрания акционеров компании. Текущее управление деятельностью ОАО «Дека» осуществляется Директором, который назначается и освобождается от должности Президентом компании.
Результатом оценки существующей на предприятии структуры управления явилось выделение ее положительных характеристик и недостатков, указанных в таблице 3.
Таблица 3
Основные характеристики структуры управления ОАО «Дека»
|
Положительные характеристики |
Недостатки |
|
|
Сложность форм среднего уровня |
Большие затраты на содержание аппарата управления |
|
|
Комплексность структуры - отражены звенья всех уровней |
Структура усложняет подбор и подготовку управленческих кадров |
|
|
Оперативность в передаче информации |
Сложность отношений, запутанность подчинения |
|
|
Отсутствие коммуникативных перегрузок |
Чрезмерная централизация принятия решений на верхних уровнях |
|
|
При отсутствии одного руководителя структура предусматривает возможные варианты его замены |
Дублирование в распределении задач между подразделениями и исполнителями |
|
|
Структура ориентирована на широкое делегирование полномочий в принятии управленческих решений |
В основе проектирования ОСУ отсутствуют научные подходы |
|
|
Гибкость структуры, возможность реагирования на изменения внешней и внутренней среды |
||
|
Отсутствие «лишних» людей |
||
|
Структура системна - единство целей и направлений функционирования |
ОАО «Дека» большое значение уделяет управлению персоналом, считая персонал важнейшим ресурсом наравне с основными и оборотными средствами предприятия.
Количественные и качественные характеристики персонала ОАО «Дека» представлены в таблицах 4, 5, 6.
Таблица 4
Распределение персонала ОАО «Дека» по категориям персонала
|
Категории персонала |
2009 |
2010 |
2011 |
||||
|
всего |
в % к итогу |
всего |
в % к итогу |
всего |
в % к итогу |
||
|
рабочие |
121 |
43,9 |
212 |
43,0 |
202 |
42,4 |
|
|
служащие |
5 |
1,0 |
3 |
0,6 |
2 |
0,4 |
|
|
специалисты |
157 |
51,1 |
260 |
52,6 |
252 |
53,0 |
|
|
руководители |
20 |
4,0 |
19 |
3,8 |
20 |
4,2 |
|
|
Итого |
303 |
100 |
494 |
100 |
476 |
100 |
Таблица 5
Распределение персонала ОАО «Дека» по стажу работы
|
Категории персонала |
2009 |
2010 |
2011 |
||||
|
всего |
в % к итогу |
всего |
в % к итогу |
всего |
в % к итогу |
||
|
менее 1 года |
62 |
10,4 |
52 |
10,6 |
59 |
12,3 |
|
|
От 1 до 3 лет |
129 |
45,3 |
231 |
46,7 |
234 |
49,2 |
|
|
От 3 до 5 лет |
59 |
23,7 |
121 |
24,4 |
92 |
19,4 |
|
|
От 5 лет и выше |
53 |
20,6 |
90 |
18,3 |
91 |
19,1 |
|
|
Итого |
303 |
100 |
494 |
100 |
476 |
100 |
Таблица 6
Распределение персонала ОАО «Дека» по полу
|
Категории персонала |
2009 |
2010 |
2011 |
||||
|
всего |
в % к итогу |
всего |
в % к итогу |
всего |
в % к итогу |
||
|
Мужчины |
182 |
56,1 |
267 |
54 |
254 |
53,4 |
|
|
Женщины |
121 |
43,9 |
227 |
46 |
222 |
46,6 |
|
|
Итого |
303 |
100 |
494 |
100 |
476 |
100 |
Из таблиц 4-6 видно, что основные показатели, характеризующие структуру персонала ОАО «Дека» за последние три года оставались в целом стабильными.
Процентная составляющая рабочих в общей численности работников в среднем около 40%, специалистов - около 50%, руководителей - около 4%.
Подавляющее число работающих имеет высшее, средне-специальное или профессионально-техническое образование. В тоже время следует отметить, что учитывая современные реалии, процент сотрудников с высшим образованием не достаточен и руководству предприятия, совместно со службой по персоналу необходимо рассмотреть возможность планирования карьеры наиболее перспективных работников через получения высшего образования без отрыва от основной деятельности.
Наибольшее число сотрудников работает на предприятии от 1 до 3 лет, что говорит о недостаточной стабильности и необходимо предпринимать меры, направленные на удержание работников, в частности с использование методов морального и материального стимулирования и развития персонала.
Необходимо распределение молодых специалистов на предприятии в соответствии с полученной специальностью, организация их адаптации и дополнительного обучения и др.
Заключение
Каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.
Проанализированные при подготовке настоящей курсовой работы материалы позволяют сделать следующие выводы.
Предприятие представляет собой ведущее звено экономики. Каждое предприятие осуществляет определённую основную деятельность, в этом его главная цель, смысл существования.
Непосредственным стимулом для организации производства, основания предприятия является перспектива получить прибыль и употребить ее для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и собственника имущества предприятия.
Формы и методы управления, структура органов управления предприятием существенно зависят от его масштабов и профиля.
Для успешного ведения производства необходимо рационально построить производственный процесс в пространстве. Именно эта проблема решается при формировании производственной структуры предприятия.
Производственная структура неразрывно связана с организационной структурой предприятия, основная функция которой заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий его функционирования.
Предприятие должно иметь такую производственную и организационную структуру, которая могла бы быстро и своевременно реагировать на изменение рыночных условий.
Для удовлетворения социальных нужд предприятие может содержать подразделения социально-бытового и культурного назначения, которые входят в общую структуру предприятия.
Рассмотрев и проанализировав внешнюю среду организации необходимо сделать основные выводы по данной теме.
Успех организации зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы - к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Внешняя среда - это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, и т.д. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием существования запланированных стратегических изменений. Однако набор факторов внешней среды и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны, причём не только у авторов научных публикаций по вопросам менеджмента, но и у каждой фирмы. Обычно фирма в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на будущую перспективу.
Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Чтобы обеспечить предприятию долговременное устойчивое существование необходимо располагать информацией о факторах внешней среды и деятельности самого предприятия.
Библиографический список
1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. М.: Финансы и статистика, 2008. - 544с.
2. Адаир Дж. Эффективная коммуникация: пер. с англ. - М.: Эксмо, 2008. - 392 с.
3. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2009. - 310 с.
4. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя: Учебное пособие. - 2-е издание, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 105 с.
5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2009. - 104 с.
6. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг - СПб.: Питер, 2008 . - 832 с.
7. Белбин Р.М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач: пер. с англ. - М.: HIPPO, 2009. - 276 с.
8. Белых Л., Федотова М. Реструктуризация предприятия: уч. пос. для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 399с.
9. Берд П. Лидер и группа. О структуре динамики организаций и групп. - Екатеринбург: ЛИТУР, 2009. - 165 с.
10. Берд П. Тайм-менеджмент: планирование и контроль времени. - М.: Фаир-Пр., 2008. - 288с.
11. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ / Под ред. Ю.Н. Каптуревского - СПб.: Питер, 2009. - 104 с.
12. Быкова А.А. Организационные структуры управления. - М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2008. - 158 с.
13. Васильченко Н.Г. Современная система управления предприятием / Васильченко Н.Г. - СПб.: Питер, 2007.- 160 с.
14. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. / Елена Ветлужских. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 133 с
15. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала / В. Верхоглазенко./ /Консультант директора. - 2009. - №4. - С. 23-34.
16. Веселова Н. В поисках рабочего счастья. // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - № 3. - С. 67-72.
17. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы. - М.: МНИН ПУ, 2006- 172с.
18. Гуияр Ф.М., Келли Дж.Н. Преобразование организации. - М.: Дело, 2009. - 387 с.
19. Дак Дж.Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. М.: Альпина паблишер, 2009. - 294 с.
20. Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации / Е. Данилова.//Финансовый Директор. - 2008. - №6. - С. 15-21.
21. Дафт Р. Менеджмент / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2008. - 832с.
22. Дуракова И.Б. Теория управления персоналом: традиционные и новые подходы к планированию, обучению персонала и формированию кадровой службы./ И.Б. Дуракова, О.А. Родин, С.М. Талтынов. - Воронеж: - Изд-во Воронежский госуниверситет, 2009. - 104 с.
23. Дырин С.П. Российская модель управления персоналом в условиях промышленного предприятия / С.П. Дырин. - СПб.: Питер, 2009. - 224 с.
24. Егоршни А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 1100 с.
25. Жечко Т.М. Как оценить человека за полчаса: учебное пособие / Т.М. Жечко СПб.: Питер, 2008. - 160 с.
26. Журавлев П.В. Менеджмент персонала / П.В. Журавлев. - М.: Экзамен, 2009. - 448 с.
27. Каплан Роберт, Нортон Дейдид. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / 2-е изд., испр. и доп. / М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. - 320 с.
28. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2008. - 638 с.
29. Климычев В.И. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом у работников АПК. / В.И. Климычев, А.П. Смирнов. // Социологические исследования. - 2009. - № 12.- С. 77-79.
30. Коротков Э.М. Концепция менеджмента / Э.М. Коротков - М.: ДеКа, 2009. - 360 с.
31. Красовский Ю.Д. Социокультурные основы управления бизнес-организацией / Ю.Д. Красовский. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 391 с.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Характеристики внешней и внутренней среды предприятия. Основные факторы микро- (поставщики, клиенты, конкуренты) и макросреды (экология, демография, культура) предприятия. Влияние факторов внешней среды на деятельность фирмы на примере ОАО "Татнефть".
курсовая работа [482,4 K], добавлен 06.12.2010Понятие и структура организации. Сущность управленческой деятельности. Принципы построения организационных структур. Механизмы и типы менеджмента. Миссия и цели внутренней среды предприятия. Влияние внешней среды на успешное развитие предприятия.
презентация [266,4 K], добавлен 28.08.2016Понятие организации как системы, ее основные виды и общие характеристики. Ключевые элементы внешней среды организации как среды прямого и косвенного воздействия. Анализ внутренней среды организации по функциям менеджмента, характеристика ее факторов.
презентация [3,2 M], добавлен 02.04.2016Понятие организационной структуры управления. Влияние внешней среды на проектирование организации. Организационно-экономическая характеристика и структура инновационного предприятия. Оценка необходимости корректировки организационных структур.
курсовая работа [606,5 K], добавлен 26.05.2009Понятие и структура внутренней среды организации. Разделение внутренней и внешней среды как предпосылки ее открытости и целостности. Понятие миссии и ее значение для деловой среды организации. Оценка ресурсов и организационной культуры предприятия.
реферат [12,2 K], добавлен 09.11.2010Понятие внутренней среды предприятия. Роль внутрифирменного прогнозирования. Организационно-экономическая характеристика мини-пекарни ООО "Русь", анализ внутренней среды предприятия. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления.
курсовая работа [140,8 K], добавлен 09.05.2012Исследование внешней и внутренней среды ООО "Мечел-Сервис", разработка направлений совершенствования деятельности организации с учетом факторов среды. Характеристика предприятия. Рекомендации по выбору стратегических решений, их экономическое обоснование.
дипломная работа [2,1 M], добавлен 11.02.2011Внутренняя среда организации как часть общей среды, которая находится в рамках организации, ее переменные. Жизнедеятельность фирмы как двухсторонний процесс: единство внешней и внутренней среды. Процедура и сущность анализа внутренней среды предприятия.
контрольная работа [33,6 K], добавлен 09.11.2010Понятие об организациях, их виды. Основные законы, влияющие на функционирование организации. Проявление современной тенденции закона информированности-упорядоченности в функционировании организации. Взаимодействие внутренней и внешней среды организации.
контрольная работа [32,1 K], добавлен 06.01.2012Понятие, значение и факторы внутренней и внешней среды организации. Направления анализа внутренней среды и макроокружения. SWOT-, SNW- и PEST-анализ. Поддержание внутреннего потенциала ОАО "Белкард" на должном уровне как цель стратегического управления.
курсовая работа [49,4 K], добавлен 28.09.2014
