Мотивация и стимулирование труда персонала в ООО "Лукойл-Коми"

3) на основе принципа «кафетерий», или «меню», - сотрудник в пределах установленной суммы самостоятельно выбирает льготы, которые наиболее важны для него в текущем году.

В структуре социальных пакетов в организациях выделяются следующие группы выплат и льгот.

1. Нерегулярные выплаты: премии, выплачиваемые по результатам работы за год, квартал; «тринадцатая зарплата»; дополнительная «четырнадцатая зарплата»; премия к отпуску; рождественские премии.

2. Выплата по социальному обеспечению: по болезни, материнству, инвалидности, на случай смерти; по старости; в связи с потерей кормилица; семейные пособия и надбавки; на случай производственного травматизма; оплата услуг зубных врачей, частных медсестер; бесплатные услуги для отдыха и развлечений.

3. добровольное социальное страхование: дополнительная пенсия; выплата в кассы взаимопомощи, в страховые компании.

4. Оплата неотработанного времени: оплаченное время обеденных перерывов, перерывов для отдыха; оплата очередных отпусков и праздничных дней, отпусков по личным обстоятельствам.

5. Выплата пособий по частичной безработице.

6. Натуральные выплаты: оплата жилища, угля, электричества, газа, питания, одежды; продажа работникам предприятия по сниженной стоимости производимой им продукции.

7. Транспортные надбавки.

8. Расходы на непрерывную профессиональную подготовку.[16]

1.4 Государственное регулирование оплаты труда

Регулирование оплаты труда в современных условиях должно осуществляться на основе сочетания мер государственного воздействия с системой договоров и соглашений.

Государственное регулирование оплаты труда включает:

1. Законодательное установление и изменение минимального размера оплаты труда. Минимум заработной платы может быть как общефедеральным, так и дифференцированным по регионам и природно-климатическим зонам страны применительно к стоимости минимального набора товаров и услуг.

Возможен и подход, используемый в развитых странах с рыночной экономикой, - установление минимальной заработной платой на общегосударственном (федеральном) уровне в процентах к сложившемуся уровню средней заработной платы. В США, например, минимум заработная плата на общегосударственном уровне устанавливается в размере 40-50% от средней заработной платы.

2. Индексация заработной платы, т.е. повышение государством и работодателями денежных доходов граждан, позволяющее частично или полностью возместить им удорожание потребительских товаров и услуг.

Экономически оправданной представляется индексация заработной платы на основе дифференцированного подхода. Полная индексация (процент повышения и тарифов) невозможна, и в ней нет необходимости, поскольку сверх предельного уровня доходов индексация будет «раскручивать» инфляционную спираль. Кроме того, частичное увеличение доходов работающих граждан возможен за счет повышения их трудового вклада, улучшения количественных и качественных результатов труда, вознаграждаемых поощрительными выплатами.

3. Налоговое регулирование средств, направляемых на оплату труда предприятиями, а также доходов физических лиц, позволяющее перераспределить доходы от высокообеспеченных к средне- и малообеспеченным слоям населения, используя прогрессивную шкалу обложения налогами доходов. Проводя соответствующую финансовую политику, взимая налоги с предприятий и личных доходов, государство аккумулирует средства в бюджете и во внебюджетных фондах, чтобы затем осуществлять трансфертные платежи, использовать их на социальные нужды, тем самым создавая условия для нормального воспроизводства рабочей силы, способствуя ослаблению социальной напряженности.

4. Территориальное регулирование заработной платы, имеющее целью выравнивание условий воспроизводства рабочей силы в регионах с разными природно-климатическими характеристиками.

В систему территориального регулирования включены следующие элементы:

· районные коэффициенты к заработной платы;

· процентные надбавки к заработной плате (ранее надбавки за непрерывный стаж работы на предприятиях, в организациях и учреждениях в районах Крайнего Севера, приравненных к ним местностях и в южных районах Восточной Сибири и Дальнего Востока);

· коэффициенты к заработной плате за пустынность и безводность местности;

· коэффициенты за высокогорность местности;

· отдельные гарантии и компенсации лицами, работающим и проживающим в районах Крайнего Севера, приравненных к ним местностях, южных районах Восточной Сибири и Дальнего Востока.

Регулирование оплаты труда на основе договоров и соглашений обеспечивается:

· Генеральным соглашением, заключаемым между общероссийскими объединениями представителей работников, общероссийскими представителями работодателей и представителями государства (Правительство РФ) и включающим меры, направленные на повышение заработной платы и усиление её стимулирующей роли (минимальная заработная плата, коэффициент дифференциальная оплаты труда по сложности и условиям труда, основным видам деятельности и группам работников, защита заработной платы от инфляции, а также ответственность за несвоевременную выплату заработной платы);

· территориальными соглашениями между соответствующими профсоюзными органами, объединениями работодателей и органами исполнительной власти, предусматривающими меры, направленные на совершенствование организации, оплаты, тарификации и нормирования труда работников, аналогичные по составу мерами Генерального соглашения, с учетом величины прожиточного минимума трудоспособного населения в данном регионе и региональных особенностей труда и проживания работников;

· отраслевыми соглашениями, заключаемыми между отраслевыми профсоюзами (их объединениями), объединениями работодателей (их представительными органами), органом по труду субъекта Российской Федерации и предусматривающими меры, направленные на совершенствование организации, оплаты, тарификации и нормирования труда работников, аналогичные по составу мерам территориального соглашения, и отражающие специфику и условия отрасли;

· коллективными договорами, заключаемыми между представительным органом наемных работников (как правило, профсоюзным комитетом) и работодателем и предусматривающими более высокий уровень гарантий по оплате труда по сравнению с Генеральным, территориальным и отраслевым соглашением (формы и системы заработной платы работников; порядок учета основных показателей, используемых при оплате труда работников; порядок снижения заработной при нарушениях в исполнении работников трудовых обязанностей; размеры гарантийных и компенсационных выплат; укрупненную структуру заработной платы работников; размеры и условия выплат основных видов поощрительных вознаграждений (доплат, надбавок, премий и т.д.); сроки выплаты заработной платы, виды и размеры штрафов (компенсаций) за задержку заработной платы). .[16]

Регулирование оплаты труда на основе договоров и соглашений должно обеспечивать и развивать социальное партнерство, повысить гарантии в оплате труда каждого работника в зависимости от уровня его квалификации и выполняемых работ, так же результативности труда. Кроме того, задачей коллективно-договорного регулирования является упорядочение соотношений в уровнях заработной платы между отраслями, регионами и отдельными категориями работников.



2. Характеристика организации ООО «ЛУКОЙЛ-Коми»

2.1 Общие сведения о компании ООО «ЛУКОЙЛ-Коми»

Дочернее общество ОАО «ЛУКОЙЛ» - ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» зарегистрировано 12 апреля 2001 года. Осуществляет деятельность в Тимано-Печорской нефтегазоносной провинции (регионе, охватывающем территории Республики Коми и Ненецкого автономного округа), обладающей самой крупной на Северо-Западе России ресурсной базой углеводородного сырья. Часть разрабатываемых месторождений находится за Северным полярным кругом. Персонал компании насчитывает 7139 человек около 200 профессий.

Основной вид деятельности - разведка, обустройство и разработка месторождений углеводородного сырья. Более половины запасов нефти Тимано-Печоры относятся к категории трудноизвлекаемых, характеризующихся высокой вязкостью. Это требует применения специальных дорогостоящих технологий добычи.

В 2003 году в ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» были созданы два территориальных производственных предприятия (ТПП) -«ЛУКОЙЛ-Усинскнефтегаз» и «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз».С 2004 года сервисные структуры Общества объединены в предприятие производственного обслуживания (ППО) «ЛУКОЙЛ-Усинсксервис». В состав ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» также вошел Усинский газоперерабатывающий завод. В 2007 году в ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» образовано новое подразделение, базирующееся на территории Ненецкого автономного округа, - ТПП «ЛУКОЙЛ-Севернефтегаз».

Генеральный директор ООО "ЛУКОЙЛ-Коми" - Петр Васильевич Оборонков.

Для Компании «ЛУКОЙЛ» вопрос о приобретении «КомиТЭКа» не был простым. Износ основных производственных фондов составлял от 60 до 100 процентов; буровые работы не велись на протяжении последних шести лет (с 94-го по 99-й годы); 600 км внутрипромысловых дорог из 893 км, находившихся на балансе «КомиТЭКа», требовали капитального ремонта. Наблюдалось открытое противостояние коллектива и руководства, собственников «КомиТЭКа», выливавшееся в неоднократные акции протеста. Причиной были острые социальные проблемы: низкая заработная плата (1,5 -2 тыс. руб.), массовый вывод людей в простой и на неполную рабочую неделю. Одним словом, «ЛУКОЙЛу» нужно было начинать всё с «чистого листа».

Республика Коми стала 44-м субъектом Российской Федерации, где работало в то время ОАО «ЛУКОЙЛ». Руководителем «КомиТЭКа» был назначен Владимир Зарубежнов. В 2002 г генеральным директором ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» стал Владимир Муляк.

С первого же дня в «КомиТЭКе» активизировались работы по восстановлению ресурсной базы, строительству новых и реконструкции действующих объектов. Характерной приметой перемен в коллективах «КомиТЭКа» стало снятие социального напряжения, так как выросла и своевременно выплачивалась заработная плата, было создано более 300 новых рабочих мест, поэтапно за очень короткий срок 2200 человек выведены из бессрочных отпусков. Как следствие - Усинск стал экономически привлекательным, в городе «потеплел» социальный климат, оживилась торговля, выросли цены на квартиры.

На 2013 год дочернее структурное подразделение нефтяной Компании «ЛУКОЙЛ» - общество с ограниченной ответственностью «ЛУКОЙЛ-Коми» - является крупнейшим на Северо-западе России недропользователем, осуществляющим свою деятельность в Тимано-Печорской нефтегазоносной провинции на территории двух субъектов РФ: Республики Коми и Ненецкого автономного округа. Удельный вес «ЛУКОЙЛ-Коми» в общем объеме добычи нефти в регионах деятельности составляет 67 процентов в Республике Коми и 36 - в Ненецком автономном округе. Общество является держателем семидесяти двух лицензий на геологическое изучение и разработку нефтяных месторождений на данных территориях Российской Федерации. По объемам добычи нефти Общество уверенно занимает второе место среди дочерних обществ Компании.

Тимано-Печорская нефтегазоносная провинция включает территорию Республики Коми, Ненецкого автономного округа, небольшой части Пермского края, а также прилегающей акватории Баренцева моря. Планомерные нефтегазопоисковые работы в провинции ведутся с 1929 г., но основное развитие они получили в последние 40 лет, после открытия ряда крупных высокодебитных нефтяных (Западно-Тэбукского, Пашнинского, Усинского, Возейского, Харьягинского) и газоконденсатного Вуктыльского месторождений.

Территория Тимано-Печоры относится к категории средней геолого-геофизической изученности. К настоящему времени здесь открыто свыше 200 нефтяных и газовых месторождений. На долю Республики Коми приходится 47 процентов, остальные запасы находятся на территории Ненецкого автономного округа (НАО).

 В соответствии с лицензиями на право геологического изучения недр и

добычи углеводородов, на долю ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» приходится 765 млн. тонн разведанных запасов нефти в Республике Коми и более 390 млн. тонн - в НАО.

В 2008 году ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» добыло 14, 466 млн. тонн нефти. За год пробурено 185 942 метра горных пород, сдано в эксплуатацию 64 скважины. Объем инвестиций составил почти 19 млрд. рублей. Сумма налогов, уплаченных Обществом во все уровни бюджетов и внебюджетные фонды, превысила 44,48 млрд. рублей.

В настоящее время в организационной структуре ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» три территориальных производственных предприятия (ТПП). В Ненецком автономном округе базируется ТПП «ЛУКОЙЛ-Севернефтегаз». Это подразделение ведет разработку трех месторождений: Тединского, Инзырейского и Восточно-Сараютского, расположенных в Большеземельской тундре. ТПП «ЛУКОЙЛ-Усинскнефтегаз» разрабатывает ряд месторождений, среди которых выделяются Усинское, Возейское и Харьягинское. Самое крупное из них - Харьягинское. Кроме лидерства по запасам нефти, Харьяга является экспериментальной площадкой, где отрабатываются новейшие технологии. ТПП «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» базируется на юге Республики Коми. Здесь находится уникальное месторождение - Ярегское, где нефть добывается шахтным способом. Нефть тут самая тягучая и вязкая, ее называют «тяжелой».

Таблица 2 - Нефтедобывающие месторождения компании.

Номер	Месторождение	Добыча в 2012 году, тыс.тонн
1	Харьягинское	2879
2	Усинское	2115
3	Тединское	2021
4	Инзырейское	1876
5	Восточно-Сараютское	1745
6	Возейское	1705
7	Ярегское	1693

В Обществе также создано предприятие производственного обслуживания «ЛУКОЙЛ-Усинсксервис». В состав «ЛУКОЙЛ-Коми» входит газоперерабатывающий завод (г. Усинск).

2.2 Характеристика и анализ организационной структуры управления на предприятии ООО «ЛУКОЙЛ-Коми»

Как и любая, организационно - управленческая структура, ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» имеет три уровня управления: высший, средний и оперативный. На высшем уровне управления принимаются наиболее общие решения по управлению предприятием и осуществляются функции стратегического планирования, общего контроля и связи с внешними структурами. На среднем уровне решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего планирования, связи между высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления производством и потоками ресурсов. Результатом деятельности работников оперативного уровня является выполнение производственной программы, происходит реализация функций управления основным и вспомогательным производством, оперативного управления и местного контроля.(рис.4)

Рисунок 4. Организационная структура компании.

Во главе компании стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности компании. Также он распоряжается в пределах предоставленного ему права имуществом, заключает договора. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками компании. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность комбината, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества компании.

В подчинении директора находятся заместитель директора по экономике и финансам; заместитель директора по коммерческим вопросам; заместитель директора по персоналу и общим вопросам; главный бухгалтер; главный инженер.

Заместитель директора по экономике и финансам - осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности компании, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства и качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности компании, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.

Заместитель директора по персоналу и общим вопросам возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств, принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях компании, обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности компании и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует отчет поступающих денежных средств, учет издержек производства и обращения, выполнения работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

Также, в подчинении директора стоит главный инженер. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ, высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижения высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства.

Таким образом, можно сделать вывод, что высшее руководство компании ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет линейную структуру управления. Это проявляется в непосредственном подчинении по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим.



3. Анализ мотивационной деятельности в ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» и разработка путей ее совершенствования

3.1 Исследование действующей системы мотивации

В ходе исследования деятельности компании удалось выяснить, что в ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» трудоустроено большое количество людей разнообразных специальностей. Многообразие профессий вносит сложности в систему мотивации и оплаты труда. Тем не менее, вся политика руководства компании направлена на возможно более полное удовлетворение жизненно важных интересов работников, сохранение их здоровья, создание благоприятных условий для высокопроизводительного труда.

Для оценки действующей системы мотивации был проведен анализ персонала, результаты которого приведены в таблице 3.

Таблица 3 - Численность и уровень образования сотрудников ООО «ЛУКОЙЛ-Коми».

Наименование показателя	Списочная численность работников на конец отчетного года, чел.
	2010 г.	Доля в общей численности, %	2011 г.	Доля в общей численности, %	2012 г.	Доля в общей численности, %
Всего работников, в том числе имеют:	7105	100,0	7128	100,0	7139	100,0
Высшее образование	2308	32,5	2319	32,5	2324	32,6
Среднее специальное	2353	33,2	2359	33,1	2368	33,2
Профессионально-техническое	2224	31,3	2239	31,4	2247	31,5
Общее среднее	142	1,9	139	1,9	131	1,8
Общее базовое	78	1,1	72	1,1	69	0,9
Из общей численности имеют возраст, лет:
18-24	763	10,7	770	10,8	777	10,9
25-29	997	14,0	1000	14,0	1008	14,1
30	907	12,8	908	12,7	908	12,7
31	907	12,8	911	12,8	915	12,8
32-39	1208	17,0	1217	17,1	1220	17,1
40-49	1227	17,3	1231	17,3	1225	17,2
50-54	668	9,4	654	9,2	644	9,0
55-59	203	2,8	209	2,9	212	3,0
60 лет и старше	225	3,2	228	3,2	230	3,2

Как видно из таблицы 3, на протяжении трех лет основную массу персонала составляют работники с высшим, средним специальным и профессионально-техническим образованием, причем их доли от общей массы почти одинаковы. Кроме того, стоит отметить, что в течение трех лет количество сотрудников с общим средним и общим базовым образованием сократилось, пусть и почти незначительно, а количество персонала с высшим, средним специальным и профессионально-техническим возросло; это свидетельствует о том, что компания дает возможность повышения квалификации своим сотрудникам. Что касается возрастного состава, то это в основном люди 40-49 лет, как правило, это опытные специалисты и рабочие, проработавшие на предприятии свыше 10 лет. Однако наблюдается тенденция роста персонала возрастом до 30 лет, что связано с выходом на пенсию прежних работников.

Кроме того, был проанализирован стаж работы сотрудников (табл. 4).

Таблица 4 - Стаж персонала филиала по категориям работников

Категория работников	Единица измерения	На 15.07.12г.
Руководители	Лет	12
Специалисты	Лет	10
Др. служащие	Лет	9
Рабочие	Лет	9

Перечисленные категории обладают достаточным опытом на предприятии. Структура кадров предприятия показывает, что средний стаж работы на предприятии - руководителей 12 лет, специалистов 10 лет, рабочих 9 лет, а это значит, что поставленные задачи перед персоналам предприятия будут решены в кратчайшие сроки на должном уровне. Следует отметить довольно низкую текучесть кадров в компании, что свидетельствует о высоком уровне мотивации персонала.

Одним из важных звеньев мотивационной структуры организации является работа с молодыми специалистами. Она является одним из приоритетных направлений Политики Управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ». Работа с молодыми специалистами в Компании регламентирована Комплексной целевой программой Группы «ЛУКОЙЛ» по работе с молодыми работниками и молодыми специалистами на 2008-2017 г.г.

На сегодняшний день доля работников до 30 лет в общей численности персонала Компании составляет около 30%. Особое внимание службы управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ» и организаций Группы «ЛУКОЙЛ» уделяют работе с молодыми специалистами.

В рамках реализации Комплексной целевой программы по работе с молодыми работниками и молодыми специалистами во многих организациях Группы «ЛУКОЙЛ» созданы и функционируют Советы молодых специалистов.

Цель создания Советов молодых специалистов: формирование активной жизненной позиции у молодых работников, объединение молодежи для реализации собственного потенциала и обеспечения лидирующего положения предприятия и компании.

Задачи Советов молодых специалистов:

- содействие в адаптации и закреплении молодых специалистов и вновь пребывающей молодёжи на предприятие;

- содействие в создании условий для повышения творческой инициативы молодых специалистов, привлечение их к участию в перспективных разработках, поддержка и развитие научно-технического движения;

- укрепление профессиональных и деловых связей между молодыми специалистами предприятия, расширение взаимодействия и обмен опытом молодых специалистов организаций группы «ЛУКОЙЛ».

Структуру Советов молодых специалистов и деятельность каждого из их отделений можно пронаблюдать на рисунке 5.

Рисунок 5. Структура Советов молодых специалистов ОАО «ЛУКОЙЛ»

Работающей в ОАО «ЛУКОЙЛ» молодежи уделяется очень большое внимание. Стоит сказать о том, что ежегодно Службами управления персоналом организовывается участие молодых работников в Конкурсе на лучшую молодежную научно-техническую разработку по проблемам топливно-энергетического комплекса, которую организовывает Общероссийская общественная организация «Национальная система развития научной, творческой и инновационной деятельности молодежи России «ИНТЕГРАЦИЯ», и многих других отраслевых и региональных конкурсах.

С 2004 года молодые специалисты принимают участие в конкурсе организаций Группы «ЛУКОЙЛ» на присвоение звания «Лучший молодой специалист года». Конкурс на присвоение звания «Лучший молодой специалист года» среди молодых специалистов ОАО «ЛУКОЙЛ» и иных организаций Группы «ЛУКОЙЛ» проводится в целях:

- стимулирования активности молодых специалистов, раскрытия их творческого и профессионального потенциала, повышения мотивации к достижению высоких показателей в работе;

- поощрения молодых специалистов, добившихся существенных успехов в производственной деятельности;

- пропаганды достижений и опыта работы лучших молодых специалистов;

- формирования информационного банка данных лучших молодых специалистов.

Кроме того, в компании большое внимание уделяется организациям, представляющим интересы и защищающим права сотрудников. Таковой является Международное объединение профсоюзных организаций ОАО "ЛУКОЙЛ".

Международное объединение профсоюзных организаций ОАО "ЛУКОЙЛ" - это общественная организация, которая отстаивает интересы работников Компании "ЛУКОЙЛ" в области трудовых, профессиональных, социально-экономических отношений, объединяет усилия коллективов для решения производственных задач.

По состоянию на 1 января 2012 года непосредственно в МОПО ОАО "ЛУКОЙЛ" входят 28 объединённых и 27 первичных профсоюзных организаций, которые объединяют 152 541 членов профсоюза, что составляет 86,95% от общего числа работников предприятий, в которых есть профсоюзные организации. Общее количество молодежи составляет 49 395 человек или 32%.

Нельзя не отметить существование негосударственного пенсионного обеспечения сотрудников компании, так как по результатам конкурса «Российская организация высокой социальной эффективности» в 2001 году корпоративная система негосударственного пенсионного обеспечения была признана Правительством Российской Федерации лучшей в России.

Финансирование негосударственных пенсий до 2003 года осуществлялось исключительно работодателем. В 2004 году корпоративная пенсионная система была переведена на принципы долевого участия работника и работодателя в формировании негосударственных пенсий:

· компания формирует работнику пенсионный капитал эквивалентный средствам, вложенным самим работником;

· размер взноса работника не ограничивается;

· долевой вклад работодателя покрывает сумму взносов работника в пределах определенного Правлением Компании процента от его заработной платы (с 01.01.2004 по 28.02.2009 - 7%, с 01.03.2009 - 2%, с 01.10.2010 - 4%);

· пенсионный капитал формируется работнику при достижении им пенсионного возраста или, в случае наличия стажа работы в организациях Группы «ЛУКОЙЛ» более пяти лет, за определенный Правлением Компании период до достижения работником пенсионного возраста (с 01.03.2009 - за 1 год);

· негосударственная пенсия выплачивается после увольнения работника в связи с выходом на пенсию.

Для оценки размера будущей негосударственной пенсии в долевой корпоративной пенсионной системе можно воспользоваться приведенным графиком (рис.6), увеличив размер пенсии пропорционально увеличению размера взноса.

Рисунок 6. График пожизненной негосударственной пенсии в зависимости от взносов работника.



Для определения эффективности мотивационной системы ООО «ЛУКОЙЛ-Коми», установления степени общей удовлетворенности персонала было проведено анкетирование сотрудников компании. Его результаты представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Результаты анкетирования персонала ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» от 15.07.2012 г.

Показатель	Результат опроса
	Неуд., %	Удов., %
Размер заработной платы (отмена соц. выплат)	17	83
Работа без больших напряжений и стрессов	30	70
Перспективы профессионального и служебного роста	19	79
Взаимоотношения с непосредственным руководителем	19	81
Информированность на предприятии	14	86
Важность и ответственность выполняемой работы	6	94
Условия труда	9	91
Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне	11	89
Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей (престиж)	13	87
Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе	19	81
Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе	28	72
Соответствие работы вашим способностям	9	91
Работа как средство достижения успеха в жизни	18	82

3.2 Пути совершенствования мотивации в ОАО «ЛУКОЙЛ»

Проведенный анализ мотивационной деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ» показал, что компания обладает грамотно выстроенной системой мотивации, довольно устойчивой, а, главное, достаточно успешной. Но хорошую структуру всегда можно сделать еще лучше, поэтому можно сформулировать ряд предложений, направленных на совершенствование системы мотивации в ОАО «ЛУКОЙЛ».

В первую очередь стоит сказать о системе премирования. Она всегда является одним из весомых мотивирующих факторов для работников предприятия. Систему премирования ОАО «ЛУКОЙЛ» можно составить из следующих видов премий, поощрений и вознаграждений:

- премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий);

- единовременное поощрение за выполнение особо важных производственных заданий;

- премия за введение в срок или досрочно производственных мощностей и объектов;

- премия за улучшение конечных результатов хозяйственной деятельности;

- единовременное поощрение работников к юбилейным датам;

- единовременное вознаграждение за выслугу лет;

- вознаграждение за непрерывный стаж работы;

- вознаграждение по итогам года.

Важным моментом здесь является то, что премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.

Кроме системы премирования, можно отметить еще несколько моментов, которые несомненно позволят улучшить систему мотивации в компании, сделать ее еще более эффективной:

- обогащение содержания работы и расширение ее рамок; это позволит удовлетворить потребность работников в самовыражении, росте и развитии;

- коммуникабельность и доступность руководства. Персонал должен постоянно ощущать внимание к своей работе, к своим производственным и личным проблемам, знать, что от каждого зависит общий успех, что при необходимости его примут и выслушают с вниманием;

- карьерный рост. Он позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер мотивации сотрудников и развития их профессионального потенциала. Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений;

- систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет;

- внедрение системы перераспределения рабочего времени посредством создания гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме необходимо наделять передовых работников, сознательных и организованных. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе;

- создание комфортного психологического климата в коллективе. Это является одним из важнейших условий повышения эффективности работы персонала. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу. Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь - слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата;

- вовлечение персонала в разработку и совершенствование программ мотивирования и стимулирования сотрудников.

В предложенной для ОАО "ЛУКОЙЛ" улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования является организация системы премирования, а также создание возможности карьерного роста. Методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер.



Заключение

Целью курсовой работы являлась разработка путей совершенствования системы мотивации персонала в современных условиях на примере ОАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ».

В рамках достижения цели был проведено изучение теоретических основ мотивации, а также осуществлен анализ компании ОАО «ЛУКОЙЛ»: ее деятельности, организационной структуры управления и, самое главное, действующей системы мотивации с целью ее улучшения.

По итогам работы можно сказать, что современное управление персоналом не представляется без хорошо организованной, эффективно действующей системы мотивации работников. Организация мотивации на предприятии - одна из наиболее важных задач службы управления персоналом. Систему мотивации в организации необходимо сформировать так, чтобы предоставлять ее членам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств.

В результате проведённого исследования выяснено, что теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.

Проведенный в работе анализ ОАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» показал, что компания является одной из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний. Обладая высоким техническим потенциалом, имея большой запас ресурсов, привлекая высококвалифицированных сотрудников, ОАО «ЛУКОЙЛ» ведет успешную деятельность.

Анализ системы мотивации труда в организации показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Для улучшения мотивации сотрудников ОАО «ЛУКОЙЛ» были предложены следующие рекомендации: введение системы премирования, введение системы перераспределения рабочего времени, создание и осуществление возможности карьерного роста сотрудников, вовлечение персонала в разработку и совершенствование программ мотивирования и стимулирования.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с действующей системой мотивации в ОАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организацией.



Список используемых источников

1. Абросимов, И.Д. Менеджмент как система управления [Текст]: Учебник / И.Д. Абросимов. - М.: БЕК, 2008. - 180с.

2. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономисть, 2005. - 284с.

3. Волгин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики [Текст]: Учебник / А.П. Волгин. - М.: АСТ, 2006. - 358с.

4. Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления [Текст]: Руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. - М.: МНИИПУ, 2007. - 816с.

5. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом. [Текст]: Учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА, 2003. - 304с.

6. МЕЖДУНАРОДНОЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ ПРОФСОЮЗНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ ОАО "ЛУКОЙЛ" [Электронный ресурс] URL: http://mopo.lukoil.ru

7. Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» [Электронный ресурс] URL: http://www.lukoil.ru

8. Новиков, В.В. Психологическое управление [Текст]: Учебник / В.В. Новиков. - М. : Наука, 2006. - 439 с.

9. Одегов, Ю.Г. Эффективность системы управления персоналом: социально-экономические аспекты [Текст]: учеб. пособие / Ю.Г. Одегов, Н.К. Маусов, М.Н. Кулапов. - М.: Изд-во РЭА, 1993. - 94с.

10. Основы менеджмента [Текст]: метод. указания / сост. В.В. Ковельский, Ю.В. Матвеева, Г.Б. Свиридова. - Самара: Изд-во Самар. гос. аэрокосм. ун-та, 2010.- 20 с.

11. Румянцева, З.П. Менеджмент организации [Текст]: учеб. пособие / З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 432с.

12. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия [Текст]: Учебно-практич. пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2000. - 271с.

13. Федосеев, В.Н., Капустин, С.Н. Управление персоналом организации [Текст]: Учебное пособие для вузов / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Экзамен, 2003. - 366с.

14. Шаталова, Н.И. Трудовой потенциал работника [Текст]: учебное пособие для вузов / Н.И. Шаталова. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005. - 399с.

15. Шахова, В.А. Мотивация трудовой деятельности [Текст]: учебное пособие / В.А. Шахова. - М.: Вершина, 2006. - 224с.

16.Мирская, М.И., Дикарева, А.Л. Социология труда [Текст]: Учебник М., 2005. - 298с.

Размещено на Allbest.ru