- обоснованная оптимизация численности на основе расчета необходимой численности и определения степени загруженности персонала;

- проведение оперативного кадрового аудита и оценки персонала с целью выявления неэффективных сотрудников;

- изыскание возможностей трудоустройства высвобождаемых работников внутри компании, по дефицитным профессиям, с необходимым превентивным обучением;

- соблюдение принципов социальной справедливости при сокращении издержек на персонал, недопущение необоснованного разрыва в оплате труда рядовых сотрудников и топ-менеджмента;

- использование гибких форм экономии издержек на персонал для предотвращения массовых увольнений (сокращение расходов на обучение, снижение переменной части заработной платы, введение неполной рабочей недели и др.). [24, c.131-133]

На встрече экспертов в области корпоративной социальной ответственности по теме «КСО в условиях кризиса: новые возможности или до лучших времен?» исполнительным директором НП "КСО - Русский Центр" А.Е. Костиным и заведующим Отделом информации, координации и международных связей Российской Академии предпринимательства А.Я. Матвеенко были предложены ключевые антикризисные мероприятия КСО:

Первое: качество, безопасность и доступность продукции и услуг (экономическая «корзина» КСО). В условиях кризиса компаниям необходимо обеспечить производство и вновь предъявить качественный и безопасный в употреблении, а также доступный физически и по цене продукт или услугу. В новых кризисных или посткризисных условиях для потребителя совсем неочевидно, что производство и качество товаров даже уже известных компаний смогут отвечать их требованиям, - доверие к своему продукту придется восстанавливать или завоевывать вновь. Ведь у любого потребителя может возникнуть подозрение, что компании пусть вынужденно, но используют некачественное сырье, экономят на квалифицированной рабочей силе, не соблюдают стандарты и т.д. Поэтому аргументация и информирование потребителей о качестве и безопасности продукции должны быть на первом плане.

Второе: экологичность производства и продукции (экологическая «корзина» КСО). Компаниям для привлечения покупателей и инвесторов придется убедительно демонстрировать экологичность своих товаров и своего производства. Потребитель в новых условиях выбора становится более требовательным и по этой составляющей КСО: и российский, и особенно зарубежный. В условиях кризиса более жесткими к экологическим требованиям к бизнесу становятся также инвесторы и кредиторы, в особенности так называемые социально и экологические ответственные. Эти инвесторы, объединенные Финансовой инициативой ЮНЕП или разделяющие «принципы Экватора», используемые в финансовой сфере для определения оценки социальных и экологических рисков в рамках проектного финансирования, объединяют в настоящее время около одной десятой всех мировых финансовых ресурсов.

Третье: активное взаимодействие со всеми заинтересованными сторонами бизнеса, особенно с клиентами и инвесторами (социальная «корзина» КСО). Времена ответственности компаний в основном только перед своими крупными контролирующими акционерами и налогово-контрольными государственными органами заканчиваются. Для «новой инвестиционной привлекательности» понадобится добиваться доверия и постоянно демонстрировать свою ответственность перед всеми заинтересованными сторонами бизнеса: в первую очередь стратегическими и портфельными инвесторами, в том числе и мелкими акционерами, местным сообществом, состоящим из конгломерата общественных, некоммерческих, неформальных, сетевых и властных структур, а также СМИ.

Четвертое: прозрачность собственности и капитала. «Кризисного инвестора» необходимо убедить в выгодности вложений капитала и целесообразности своего участия в том или ином производстве. В условиях кризиса и дефицита инвестиционных ресурсов, особенно собственно российских, недостаточно обосновать новые инвестиции только с точки зрения экономики, сбыта и ожидаемой прибыльности. Крайне актуальными становятся вопросы максимальной прозрачности структуры капитала и собственности компаний, а также состояния всех активов и основных фондов. Офшорные схемы участия в акционерном капитале компаний могут вызывать недоверие и отпугивать потенциальных инвесторов. Поэтому социально ответственному, честному бизнесу предстоит все в этой части привести в надлежащий порядок и максимально и пофамильно раскрыть своих бенефициаров, а вновь создаваемому новому бизнесу учитывать эти требования с самого начала. туристский фирма социальный ответственность

Пятое: расширенная подотчетность. В России это понятие всегда трактовалось очень узко и в основном включало в себя формальную финансово-статистическую отчетность. «Новая подотчетность», необходимая российскому бизнесу для повышения своей деловой репутации и инвестиционной привлекательности, будет включать значительно более серьезные требования, а именно: регулярную финансовую и нефинансовую отчетность в соответствии с российскими и международными стандартами, и даже превосходя их требования, с максимально широким доведением ее результатов до заинтересованных сторон; выполнение принятых на себя обязательств в экономической, экологической и социальной областях; соответствие обязательным и добровольно принятым на себя стандартам качества, безопасности, экологичности, социальной ответственности и т.д.

Шестое: социально ответственная реструктуризация, включая законные и прозрачные процедуры оптимизации персонала. В условиях кризиса изменения структуры производства и номенклатуры производимых товаров, а также оптимизация издержек носят объективно вынужденный и срочный характер. Проведение реструктуризации, включая выделение активов и аутсорсинг, социально ответственным образом - важнейшее направление антикризисной КСО. От способа ее осуществления во многом зависит деловая репутация компаний, а также возможность вновь привлечь уволенный квалифицированный персонал в посткризисный период в условиях нового роста. Социально ответственная реструктуризация осуществляется строго в рамках законодательства и с максимальным учетом интересов персонала компаний, как правило, с прямым участием его представителей и профсоюзов в принятии соответствующих решений. Она предусматривает информационные кампании, освещающие проводимые структурные изменения, мероприятия по профессиональной переподготовке, содействию в трудоустройстве, а также компенсационные выплаты сотрудникам, попадающим под сокращение и другие.

Седьмое: волонтерство и индивидуальная корпоративная филантропия. Вынужденное в условиях кризиса сокращение благотворительных бюджетов компаний ставит на повестку дня необходимость конструктивного замещения уже ставших традиционными для многих компаний благотворительных программ и спонсорских проектов. Компаниям приходится отказываться от многих социальных и благотворительных программ, кроме особенно чувствительных, которые нельзя просто так прекратить: поддержка детских домов и профильных больниц, доплаты собственным пенсионерам и т.д. И, тем не менее, даже при кардинальном сокращении корпоративной благотворительной помощи, волонтерство и индивидуальная филантропия сотрудников способны сохранить партнерские отношения с реципиентами помощи и помочь им выжить в непростых условиях.

Восьмое: внешние корпоративные и совместные с местными властями программы дополнительного обучения и профессионального переобучения высвобождаемой рабочей силы. Задачи кризисной реструктуризации и оптимизации персонала компаний имеют своим следствием частичное высвобождение работников предприятий, что является одним из самых тяжелых последствий кризисного развития экономики страны. Государственные программы поддержки безработных и их профессиональной переподготовки не смогут стать эффективными без их поддержки и профилирования со стороны бизнеса, который должен формировать собственную политику в сфере создания рабочих мест с тем, чтобы в дальнейшем выступить заказчиком переобученной рабочей силы. Поэтому в рамках своей социальной ответственности, а также исходя из собственных профессиональных интересов, бизнесу целесообразно поддерживать и непосредственно участвовать в совместных с местными и региональными властями программах переподготовки временно высвобождаемых сотрудников. Именно бизнес наиболее адекватно и точно может помочь местным властям правильно организовать и наполнить программы переобучения в соответствии со своими планами на кризисный и посткризисный период. Сотрудничество в сфере восстановления и развития профтехобразования может поднять уровень привлекательности ряда необходимых бизнесу профессий, поддержать уровень занятости в реальной экономике. Все это потребует минимум дополнительных расходов от компаний.

Девятое: новые формы взаимодействия с обществом и властью.

Наращивание «социального капитала» работает на репутационный капитал бизнеса. Приоритетным уровнем деятельности в период кризиса в рамках КСО является территориальный и местный уровень. Необходимо искать эффективные подходы к запуску механизмов работы региональных партнерств (бизнес - региональная и местная власть, организации гражданского общества) и публично - частных партнерств в социальной сфере. Это позволит пересмотреть подход, когда за государством закреплена вся социальная сфера (и ответственности, и возможных источников прибыли). Речь идет о согласовании приоритетов развития территорий, притом таких, которые помогут бизнесу прирастить репутационный капитал при приемлемо низком уровне финансовых затрат или на неденежной основе. Эти пути - развитие волонтерской работы, разных форм работы с молодежью, взаимодействия с НКО, религиозными организациями, ассоциациями коренных народов в реализации добровольческих инициатив.

Десятое: обязательное раскрытие информации о системах оплаты и размеров вознаграждений и бонусов топ-менеждеров государственных компаний и банков, а также предприятий с государственным участием и добровольное раскрытие такой же информации для частных компаний.

Необходимость контроля за размерами дополнительных вознаграждений и бонусов в условиях кризиса зафиксирована в итоговом коммюнике, принятом на саммите «большой двадцатки» в Лондоне, а также в решениях Президента и Правительства РФ. Данное обязательное требование распространяется на все государственные компании и на компании с государственным участием. Частные компании, осуществляющие вынужденные и болезненные структурные изменения и сокращения персонала и других издержек производства, также заинтересованы в снижении размеров вознаграждений для своих топ-менеджеров и раскрытии информации об этом, поскольку такая информация позволяет наиболее убедительно продемонстрировать своим трудовым коллективам, акционерам, кредиторам и инвесторам, что тяжесть кризисного бремени распределяется равномерно, а антикризисные меры принимаются на основе социальной ответственности всех сторон корпоративного управления с соблюдением принципов социальной справедливости.

Одиннадцатое: создание новых рабочих мест в области экологической деятельности предприятий и охраны окружающей среды.

Техническое перевооружение и инновационное развитие экономики России потребует, прежде всего, использования наилучших доступных технологий и методов производства (НДТМ), которые являются энергоэффективными и экологичными по своей сути, т.е. отличаются низкими выбросами и сбросами загрязняющих веществ и отходов. Обеспечение корпоративной социальной и экологической ответственности потребует привлечения менеджеров, инженеров, технологов, логистиков и других специалистов с экологическими знаниями. Эти кадры можно привлечь извне или организовать переподготовку своих специалистов. В целом развитие малого и среднего бизнеса в области природоохраны и природопользования может занять многих уволенных в последние месяцы работников.

Двенадцатое: создание и внедрение систем управления нефинансовыми рисками, основанных на системном анализе и взаимодействии со стейкхолдерами компаний. Нефинансовые риски (политические, социальные, экологические, законодательные и т.д.) в России пока что существенно выше, чем в развитых странах мира. Поэтому КСО и управление нефинансовыми рисками в РФ играют более значительную роль - в силу неразвитости российского рынка, а также слабого законодательного и практического обеспечения прав собственности и справедливой конкуренции. В этой связи для обеспечения корпоративной устойчивости все стороны корпоративного управления должны уделять большее внимание внедрению принципов и инструментов КСО в практику корпоративного управления на основе системного анализа, диалога и конструктивного взаимодействия со своими стейкхолдерами. Для этого целесообразно введение в советы директоров исполнительных и независимых директоров по данным направлениям, создание комитетов по КСО (управлению нефинансовыми рисками, корпоративной устойчивости), а также дальнейшее внедрение публичной социальной (по устойчивому развитию) отчетности.[30, c.1 - 7]

Глава 2. Социальная ответственность в туристской фирме ООО «АЛЬФА-ТУР»

2.1 Характеристика деятельности туристской фирмы ООО «Альфа-Тур»

Туристская компания «Альфа-Тур» основана в 2001 году в г. Новосибирске.

Турфирма «Альфа-Тур» оказывает туристские услуги на основе лицензии на турагентскую деятельность, агентских договоров, заключенных с туроператорами. Направления деятельности, которыми занимается турагентство «Альфа-Тур», очень разнообразны: от внутреннего (Краснодарский край, Москва, Санкт-Петербург, Золотое кольцо, НСО, Алтайский край, Байкал) до различных международных направлений (Юго-Восточная Азия, Турция, Египет, ОАЭ, Европа, Карибский бассейн и пр.).

Среди потребителей есть люди самого разного достатка, возраста, так как фирма предлагает широкий спектр услуг на любой вкус и достаток. Широкий ассортимент образовался благодаря сотрудничеству с такими туроператорами как: «Натали тур», «Tez Tour», «Южный крест», «Пегас Туристик», «Туртранс - вояж», «Корал Тревел» и.т.д.

Фирма предлагает:

- автобусные туры;

- индивидуальные, групповые туры;

- бизнес-туризм;

- горнолыжный отдых;

- детский отдых;

- круизы;

- лечебно-оздоровительный туризм;

- пляжный отдых;

- событийный туризм;

- познавательный туризм.

Количество клиентов также зависит от времен года. Летом, в сезон отпусков, и на Новый Год, туристов значительно больше, чем в другое время.

Кроме того «Альфа-Тур» предлагает полный перечень услуг по бронированию и продаже авиабилетов на международные и внутренние рейсы авиакомпаний «Аэрофлот», «Трансаэро», авиакомпании «Сибирь».

Помимо этого, турагентство предлагает все виды услуг по страхованию туристов. Право на занятие этой деятельностью дает договор со страховой компанией «Ресо-Гарантия».

«Альфа-Тур» предлагает скидки группе от 10 человек, а также льготы пенсионерам.

Поставщиками услуг туристского агентства являются Авиаперевозки, железнодорожные перевозки, автобусы, гостиницы, интернет, горсвязь, энергосбыт.

На сегодняшний день в штате фирмы находится 7 человек: один генеральный директор, один начальник туротдела, один главный бухгалтер, три менеджера по туризму и одна уборщица.

Организационная структура предприятия носит линейный характер. Линейная организация предполагает относительную автономность в работе. Данный тип характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления.

Организационная структура организации схематично представлена в Приложении 1.

Компанию возглавляет генеральный директор Добрачева Валентина Петровна. Он организует работу всего коллектива, несет полную ответственность за состояние компании и ее деятельность. Генеральному директору подчиняется главный бухгалтер и начальник туротдела. В свою очередь начальнику туротдела подчиняются менеджеры по туризму.

Миссия туристической компании - предоставление качественных туристических услуг, соответствующих международным стандартам.

Режим работы организации с понедельника по пятницу с 10.00 до 19.00. Суббота, воскресенье - выходные дни.

Эффективность деятельности туристического агентства характеризуется показателями финансовых результатов, важнейшим среди которых является показатель прибыли. Ниже приведена таблица, содержащая финансовые показатели деятельности ООО «Альфа-Тур».

Таблица 1. Финансовые показатели фирмы ООО «Альфа-Тур»

Наименование показателя	Ед.измерения	За 2009 год	За 2010 год	За 2011 год
Объём оказанных услуг	Тыс.руб.	7250	7545,6	16229,8
Число обслуженных экскурсантов	Чел.	3560	7855	3093
Выручка от оказания туристских услуг	Тыс.руб.	7250	16229,8	8684,2
Среднесписочная численность работников	Чел.	8	11	11
Годовой фонд оплаты труда	Тыс.руб.	252,6	444,0	145,9
Среднемесячная заработная плата работников	Тыс.руб.	1,8	0,9	36

Анализируя таблицу, можно сделать вывод, что ООО «Альфа - тур» повышает свои финансово - экономические показатели с каждым годом. Это происходит за счет увеличения качества, а как следствие - и количества, оказываемых туристских услуг. И поэтому руководство фирмы позволило себе также увеличить заработную плату своим работникам.

Объём оказанных туристических услуг увеличивается с каждым годом. Выручка увеличилась на 115 % в 2011 по сравнению с 2010 годом, среднесписочная численность увеличилась на 10%, среднемесячная заработная увеличилась в 2011 по сравнению с 2010 годом на 36 %

Стремясь к расширению сбыта, турфирма использует разнообразные формы контакта с потенциальными потребителями. Личный контакт сотрудников турфирмы с клиентами осуществляется в офисе или других местах нахождения возможных покупателей, с помощью переговоров по телефону, выступлений на радио.

Ещё одним способом из личных контактов можно назвать принятие участия в выставках туристских услуг, таких как популярная в Новосибирске «Сибирская ярмарка», где ООО «Альфа-Тур» ежегодно находит новых клиентов и новых партнеров.

Косвенный контакт возможен в различных вариантах. Например, путем рассылки почтовых отправлений (писем, рекламных проспектов и т.п.) потенциальным клиентам.

В качестве рекламы себя и своих услуг ООО «Альфа-Тур» размещает рекламные объявления в туристическом журнале «Тур» с периодичностью 2 раза в месяц, в туристском путеводителе «Фортуна», «Справочник покупателя»

Также в качестве косвенного взаимодействия выступает официальный сайт турагентства: www.alpha-tur.ru, где посетителям представлена информация о фирме, о предоставляемых услугах.

Обслуживание клиента не ограничивается элементами продажи. Накануне путешествия работники фирмы по телефону напоминают туристу о предстоящей поездке.

Существуют следующие факторы, определяющие уровень обслуживания клиентов:

- Наличие комфортабельного офиса и необходимой организационной техники.

- Квалификация персонала.

- Возможность формирования тур. услуг по желанию клиента (Индивидуальные туры).

- Вешний вид сотрудников.

-Этические стандарты поведения (Этический кодекс предприятия).

Несмотря на то, что в фирме формально не зафиксированы этические стандарты поведения, сотрудники доброжелательны, начинают диалог с приветствия, очень терпеливы и вежливы, при этом выглядят очень аккуратно и опрятно.

Персонал знает:

- законодательные акты и нормативные документы в сфере туризма;

- формальности международных норм в сфере туризма, а также правила оформления документов на выезд из России (въезд в Россию) - для персонала, занятого выездным/въездным туризмом;

Персонал:

- даёт четкий, точный ответ на поставленный посетителем вопрос;

- владеет информацией, необходимой для потребителя и постоянно ее обновляет;

- повышает свою квалификацию (на курсах, семинарах и др.) не реже одного раза в год;

Следует отметить, что этический кодекс позволяет снижать риск совершения этических нарушений внутри организации, а в некоторых случаях предотвращать их. Поскольку в ООО «Альфа Тур» этического кодекса нет, мною был разработан данный документ. За основу взята информация из стандарта поведения менеджеров туристской компании «Гео тур». Этический кодекс представлен в Приложении 2.

Важным элементом обслуживания клиента является документальное оформление взаимоотношений. При этом документы разделяются на три группы:

1. документы для заказа (заказ, лист бронирования, подтверждение бронирования);

2. документы для клиента (договор, путевка, ваучер, памятка, страховой полис, билет на транспорт);

3. документы, утверждающие личность туриста (паспорт, доверенность на детей и т.п.).

Перечень документов применительно к конкретному туру зависит от множества факторов: набор услуг, вид тура, страна назначения, индивидуальный или групповой тур, наличие малолетних детей и т.д., и должен соответствовать нормативно-правовым документам России и страны (стран) пребывания.

В Новосибирске насчитывается около 200 туристских агентств. Но есть прямые конкуренты, находящиеся так же на ул. Советской и вблизи метро «Красный проспект», к ним относятся: «Акварель салон путешествий», «Интурист», «Гларус-тур», «Альтаир Тур», «Рио», «Асис», «Альбатрос Тур», «Мой горящий тур», «Полярная звезда» и пр. Сильным сторонам данных тур фирм можно отнести то, что они уже давно на рынке, так же о них ходят положительные отзывы. Помимо всего сказанного, у них хороший ассортимент и высокий уровень сервиса.

В таких условиях, турфирме «Альфа-Тур» просто необходимо постоянно работать над своей конкурентоспособностью. К примеру, активней заняться рекламой, улучшением сервиса (с помощью этического кодекса), для увеличения объема продаж организовать продажу турпутевок в кредит и в рассрочку, Для повышения профессионального уровня постоянно проводить занятия с менеджерами по продажам, разработать систему поощрения успешных менеджеров: повышенный процент с продаж.

Альфа-тур располагается по адресу: ул. Советская, 52 а. метро «Красный проспект». Организация находится в офисном здании на втором этаже. Тел.(383)218-85-81; (383)218-85-45.

2.2 Социальная ответственность фирмы в условиях кризиса

Если говорить об ответственности фирмы по отношению к своим работникам, то следует проанализировать, насколько хорошо продуманы с учетом эргономических требований их рабочие места. Их места оснащены всем необходимым для работы: это - стол, стул, принтер, компьютер, телефон и.т.д. Но на фирме не всегда учитываются эргономические требования, облегчающие работу персонала. Например, недостаточно удобная рабочая мебель, стол недостаточно широк, чтобы сделать более комфортную для глаз работу перед монитором. Расстояние до монитора по требованию санитарно - эпидемиологической службы должно быть 0,5 метров от глаз.[29, c.8]

Кроме того, сотрудники не сидят целый день на одном месте - рабочий процесс подразумевает их деловое общение друг с другом. И каждый раз для этого приходится вставать, подходить к столу коллеги, потом усаживаться обратно… Драгоценные минуты рабочего времени не будут потеряны даром, если заранее позаботиться о мобильности кресел сотрудников - они обязательно должны быть снабжены колесиками;

Есть более существенные претензии к отношению руководства фирмы к своим работникам. Надо отметить, что отсутствует какое либо дополнительное медицинское страхование, скидки работникам на туристские услуги, организация питания (талоны).

На мой взгляд, было бы целесообразно предоставлять клиентам так называемую франкфуртскую таблицу как приложение к памятке, которую выдают туристам на фирме перед поездкой.

Франкфуртская таблица в свое время была разработана ассоциациями туроператоров Германии для унификации правил возмещения убытков туристам за непредоставленные или некачественно предоставленные услуги. В таблице есть разделы «Размещение», «Питание», «Прочее», «Транспорт». Каждому указанному виду нарушения соответствует определенный размер компенсации, выраженный, как правило, в процентах от стоимости соответствующей услуги или группы услуг. [11, c.461]

Турфирма «Альфа-Тур» не задумывалась о вкладах в благотворительные, филантропические организации, некоммерческие фонды и ассоциации, об активном участии в деле общественного здравоохранения и образования, которые не только будут говорить о социальной ответственности фирмы, но и повысят её узнаваемость. С другой стороны, такие акции под силу крупным, состоявшимся организациям, имеющим достаточно средств. Возможно, фирма считает, что у нее нет для этого необходимых финансовых средств.

Однако, социальная ответственность выражается не только в финансово затратной деятельности, но и в заботе о персонале, например предоставление дополнительных отпусков, организация максимального комфорта рабочих мест и к обществу в целом, например различные не дорогостоящие акции, пропаганда в пользу здорового образа жизни, жизни без табака, наркотиков и алкоголя и.т.д.). Сделать это совсем не сложно, затраты минимальные, но с какой пользой для людей.

В период кризиса, работникам предприятия сократили заработную плату. Если кризис используется как предлог для экономии издержек на персонал с целью сохранения в будущем или даже повышения доходов собственников бизнеса и в условиях относительно стабильного экономического положения, то такая политика явно противоречит принципам социальной ответственности бизнеса. [12, c.461]

К сожалению, задача сокращения издержек часто воспринимается как сокращение издержек на персонал (хотя нерациональное расходование средств может иметь различные формы).

По словам менеджера фирмы, доход в период финансово - экономического кризиса (2008-2010 г.г.) в 2008 году уменьшился на 2 млн рублей, затем начал снова расти. В 2008 году, а это, как известно, самый разгар кризиса и сокращение прибыли, компания не переставала предоставлять скидки пенсионерам и группе людей от 10 человек, желающим приобрести путёвку. Мало того, цены на билеты упали на 10%. Сезонные скидки, так называемые горячие туры стали более актуальны.

Социальную ответственность легко можно спутать со стратегией социальной ответственности в маркетинге. Маркетинговые стратегии - это соблюдение базовых принципов бизнес - этики и демонстрация уважения к потребителю. К принципам бизнес - этики относятся честность, прозрачность, лояльность к потребителям, поставщикам, партнёрам. Главная цель такой компании - создание благоприятного образа, вследствие чего растут продажи, повышается лояльность клиентов. Потребители хотят знать, что продукты произведены с пониманием ответственности по отношению к окружающей среде, а также других социальных аспектов.

Отличить действительно социально ответственную организацию от «корыстной» маркетинговой стратегии можно, например, по объёму наценки к услуге или оглашению (не оглашению) добровольных вкладов в развитие общества, благотворительных взносов.

Для изучения социальной ответственности на предприятии «Альфа-Тур» был использован метод анкетирования руководителей фирмы, сотрудников и клиентов.

Ниже представлены итоги анкетирования руководителя фирмы. Целью анкетирования является изучение социальной ответственности на предприятии. Анкету для руководителя можно увидеть в Приложении 3.

Анализируя полученные результаты опроса, можно сделать выводы, что руководитель организации предпринимает некоторые меры, чтобы фирма была социально ответственной, он понимает важность и необходимость социальной ответственности бизнеса. Например, на данный момент директор лояльно относится к дополнительному отпуску работника по необходимости. В будущем планируется участие в деле общественного здравоохранения и образования, дополнительное медицинское страхование работников. Кроме того, на фирме каждый год проводят корпоративные вечеринки, поздравления с праздниками, днями рождения. Такие мероприятия способствуют формированию корпоративной солидарности, чувства взаимного уважения и доверия в компании. Как уже было отмечено, на фирме нет этического кодекса. Организация не задумывалась даже о незначительных вкладах в развитие общества, поддержку малоимущим.

В следующем опросе учувствовали сотрудники организации в количестве 6 человек. Это мнение сотрудников исключительно данной фирмы, и их ответы не распространяются на другие туристские предприятия. Цель анкетирования - выявление степени социальной ответственности работников именно этой фирмы. Анкету для персонала можно увидеть в Приложении 4.

Анализ ответов респондентов

Как видно на рис.1, 100% респондентов знают, что включает в себя социальная ответственность.

Рис.1. Распределение ответов респондентов на вопрос «Как вы считаете, что в себя включает социальная ответственность?».

Рис.2. показывает наличие жалоб на качество предоставляемых услуг(80% респондентов ответили, что жалобы не поступают, 20% утверждают, что жалобы поступают, но очень редко).

Рис.2. Распределение ответов респондентов на вопрос «Поступают ли жалобы со стороны клиентов?».



Рис.3. Распределение ответов респондентов на вопрос «Стараетесь ли вы устранить жалобы со стороны клиентов?».

Рис.4.показывает, что заработная плата работников зависит от количества реализованных путёвок.

Рис.4. Распределение ответов респондентов на вопрос «Ваша заработная плата зависит от количества реализованных путёвок?».

Как мы видим на рис.5. 85% работников считают, что честность является важным критерием в бизнесе, 15% не всегда придерживаются такого мнения.



Рис.5. Распределение ответов респондентов на вопрос «Является ли честность важным критерием в бизнесе?».

Исследование показало, что 10% опрошенных допускают возможность недостоверности информации, предоставляемой клиенту, о качестве турпродукта. На наш взгляд, это для руководства фирмы является серьезным поводом задуматься об отношении работников к этическим вопросам в деятельности сотрудников

Рис.6. Распределение ответов респондентов на вопрос «Как вы считаете, влияет ли недостоверность информации о качестве услуг на репутацию фирмы?».

Проведенное исследование показало, что на фирме высока лояльность сотрудников и приверженность их к своей организации. Так, 92% работников в случае финансового кризиса, готовы помочь фирме пережить трудные времена, смиряясь с возможным снижением заработной платы и другими неудобствами. Лишь 8% работников в этом не уверены.

Рис.7. Распределение ответов респондентов на вопрос «В случае кризиса, финансовых потерь фирмы, вы готовы проявлять лояльность?».

Судя по результатам анкетирования, сотрудники фирмы знают, что представляет собой социальная ответственность. 80% сотрудников ответили, что жалоб со стороны клиентов не поступает или поступают, но очень редко (20%). В таких случаях работники стараются устранить жалобы. Заработная плата персонала зависит от количества проданных путёвок, но, тем не менее, большинство из них (90%) считают честность важным критерием в бизнесе и не допускают обмана в процессе продаж. 90% работников фирмы считают, что обман в плане качества услуг будет плохо отражаться на репутации фирмы. Всего лишь 10% из опрошенных допускают, что в некоторых случаях такое возможно. В случае кризиса 92% сотрудников готовы поддержать организацию в трудной ситуации, 8% в этом не уверены.

Опрос проводился также и среди клиентов турфирмы. Было опрошено 30 человек. Цель опроса - выявить, как оценивают социальную ответственность фирмы сами клиенты. Анкету для клиентов можно увидеть в Приложении 5.

Анализ ответов респондентов

Как видно на рис.1, 94% респондентов считают, что качество предоставляемых услуг соответствует реальности, 6% выразили сомнение в этом.

Рис.1. Распределение ответов респондентов на вопрос «Соответствует ли качество предоставляемых услуг реальности?».

Результаты опроса показали, что почти 100% опрошенных клиентов удовлетворены качеством услуг, предоставляемых данной фирмой.

Рис.2. Распределение ответов респондентов на вопрос «Удовлетворены ли вы путешествиями, которая предоставляет данная фирма?».

Клиенты довольны предоставляемыми бонусами путешествующим в виде льгот, скидок.



Проведенный опрос подтвердил, что в памятках туриста отсутствует информация в защиту и поддержку экологии.

Рис.4. Распределение ответов респондентов на вопрос «Имеется ли в памятках туриста информация в защиту и поддержку экологии?».

Анализируя полученные результаты опроса, можно сказать, что качество предоставляемых услуг соответствует реальности, так считают 94% клиентов. Большинство опрошенных людей, удовлетворены путешествиями, которые предоставляет данная фирма (97%). Каждый из них знает о наличии скидок, это означает, что персонал хорошо информирует своих клиентов. 86 % туристов утверждают, что в памятках отсутствует информация в защиту экологии. Турфирме «Альфа-Тур» можно предложить заняться экологическим воспитанием клиентов, например размещением специальных афиш на улицах города, вблизи и в здании самой турфирмы, предоставление необходимой информации в защиту и поддержку экологии в памятках туристам и т.д. Такие мероприятия не требуют больших затрат и тем не менее они являются полезными.

Глава 3. Рекомендации по усилению социальной ответственности туристской фирмы ООО «АЛЬФА-ТУР»

Изучив опыт деятельности фирмы ООО «Альфа Тур» и выявив ее успехи в основных направлениях туристского бизнеса, а также и имеющиеся проблемы, нами предложено ряд рекомендаций, позволяющих, на наш взгляд, сгладить и устранить выявленные недостатки и, что особенно важно, работать на перспективу, а не только на настоящий момент.

1. В кризис потребность в конкурентоспособном персонале возрастает. Появляется острая необходимость в повышении конкурентоспособности персонала, либо найма более квалифицированных работников. Важный момент в работе с персоналом - это понять ценность того или иного сотрудника и сразу увидеть его место в момент кризиса. Затронувшего данную фирму и потребовавшего принятия нестандартных решений..

2. Сокращение постоянных и переменных издержек. Постоянные издержки - это такие затраты, которые организация должна нести в любом случае и которые не зависят от объема предоставленных услуг. Такие издержки складываются из арендной платы за помещение, административных и управленческих расходов, стоимости освещения и отопления помещений и т.д.

Переменные издержки - это такие затраты, которые напрямую зависят от объема предоставляемых услуг. Например, заработная плата персоналу.

3. Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития.

Финансовое состояние, как известно, - это комплексное понятие, характеризующееся системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов компании. Оно дает характеристику ее финансовой конкурентоспособности.

Поскольку движение любых товарно-материальных ценностей и трудовых ресурсов в условиях рыночной экономики всегда сопровождается образованием и расходованием денежных средств, картина финансового состояния предприятия отражает все стороны его деятельности, является важнейшей характеристикой его деловой активности и надежности, определяет уровень конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, именно финансовый анализ необходимо использовать при разработке методики антикризисного управления;

4. В условиях кризиса усиление авторитарных подходов к управлению признается оправданным. Авторитарный стиль - этот стиль управления, когда руководитель держит всю власть у себя в руках. В кризисных условиях участие персонала в управлении, прибылях и собственности не рассматривается как эффективный инструмент кадровой политики. Этот стиль управления эффективнее всего применять в критических ситуациях, когда нужно быстро скоординировать работу группы подчиненных. Плюсом является быстрое реагирование в таких ситуациях. Однако необходимо помнить, что такой стиль управления оправдан именно в кризисных или чрезвычайных ситуациях, а если такой стиль взять за основу управления, то в скором времени он приведет к снижению эффективности.

5. Необходимость повышения лояльности персонала в условиях кризиса. Лояльные сотрудники эффективнее работают, легче принимают непопулярные решения, направленные на стабилизацию и сохранение бизнеса. Для формирования действительной и эффективной лояльности уже в базовые принципы любого бизнеса должны быть заложены искренние уважение и забота о нуждах людей. Таких нуждах, как четкая и прозрачная система управления, понимание иерархии, разграничения полномочий, зон ответственности и принятия решений. Все это вместе взятое дает сотрудникам ощущение стабильности и уверенности, искреннее уважение со стороны руководителя и дружеские отношения с коллегами, которые быстро сформируют желание трудиться на благо именно этой компании. Сотрудники оценят возможность быть услышанным, достойное вознаграждение, доверие, которое особенно ценят сформировавшиеся квалифицированные специалисты. Это может выражаться, например, в самоменеджменте, возможности выбирать график работы.

6. Сплочённость персонала. Сплоченность определяет успех совместной работы потому, что помогает преодолевать кризисы в развитии, делает группу неуязвимой и устойчивой к ситуациям.

Существуют следующие факторы, способствующие усилению групповой сплоченности:

- совпадение интересов, взглядов, ценностей и ориентации участников группы;

- атмосфера психологической безопасности, доброжелательности, принятия;

-активная, эмоционально насыщенная совместная деятельность, направленная на достижение цели, значимой для всех участников;

7. Создание справедливых и прозрачных систем оценки и вознаграждения персонала. Объективная оценка - основа принятия решений об оптимизации численности;

8. В условиях роста безработицы рыночный уровень заработной платы снижается. Задача обеспечения конкурентного уровня заработной платы работников перестает быть актуальной, но сохранять заработную плату на должном уровне, является необходимостью;

9. Изыскание возможностей трудоустройства высвобождаемых работников внутри компании.

10. Соблюдение принципов социальной справедливости при сокращении издержек на персонал, недопущение необоснованного разрыва в оплате труда рядовых сотрудников и руководителей.

Заключение

Социальная ответственность бизнеса (СОБ) - это добровольный вклад бизнеса в развитие общества в социальной, экономической и экологической сферах, связанный напрямую с основной деятельностью компании и выходящий за рамки определенного законом минимума.

Понятие «социальная ответственность бизнеса» сформулировано в середине прошлого века в качестве концепции, согласно которой бизнес, помимо соблюдения законов и производства качественного продукта, услуги, добровольно берет на себя дополнительные обязательства перед обществом, вносит значительный вклад в улучшение качества жизни людей.

Понятия «этика» и «социальная ответственность» тесно связаны. Этика - это система нравственного поведения и обязанностей людей по отношению друг к другу и обществу в целом. Социальная ответственность в свою очередь не является законно закреплённым элементом, она исходит от собственного желания руководителя организации. Честность, порядочность и надежность - наиболее ценимые по всему миру и в России принципы деловой этики, поскольку следование этим принципам создает основу эффективных деловых отношений - взаимное доверие.

Организации несут социальную ответственность в отношении своих подразделений, работников, в отношении окружающей среды и в отношении процветания общества в целом. Социальная ответственность также должна исходить и от сотрудников фирмы, что проявляется в лояльности работников к организации, особенно в кризисных ситуациях, в хорошем отношении к клиентам. Работник должен учитывать потребности потребителя, удовлетворять их и устранять недостатки в своей работе.

К принципам бизнес - этики относятся честность, прозрачность, лояльность к потребителям, поставщикам, партнёрам. Главная цель социально ответственной компании - создание благоприятного образа, вследствие чего растут продажи, повышается лояльность клиентов. Потребители хотят знать, что продукты произведены с пониманием ответственности по отношению к окружающей среде, а также других социальных аспектов.

Отличить действительно социально ответственную организацию от «корыстной» маркетинговой стратегии можно, например, по объёму наценки к услуге или оглашению (не оглашению) добровольных вкладов в развитие общества, благотворительных взносов.

Кризисные явления в мировой и российской экономике приводят к значительным изменениям факторов развития социальной ответственности бизнеса. Только сильные компании, имеющие реальные перспективы, могут позволить себе реализовывать социальные программы и демонстрировать социальную ответственность бизнеса, что еще больше укрепит их позиции в посткризисный период. В то же время общее ухудшение условий найма и рост безработицы дают возможность даже сильным компаниям экономить на социальной политике.

Проведенное в туристической фирме ООО «Альфа Тур» исследование показало, что в этой организации понимают важность и необходимость ведения социально ответственного бизнеса.

Фирма проводит различные корпоративные мероприятия, способствующие формированию корпоративной солидарности, чувства взаимного уважения и доверия в компании.

В то же время, многие распространенные сегодня методы проявления социальной ответственности в ООО «Альфа Тур» не используются в полной мере. Так, на фирме не разработан этический кодекс. Ее руководители не задумывались даже о незначительных благотворительных взносах в развитие общества, поддержку малоимущих.

Проведенный среди клиентов фирмы опрос показал, что большинство клиентов удовлетворены качеством предоставляемых услуг. Значит, фирма выполняет свою главную задачу - удовлетворение потребностей клиентов.

В свою очередь сотрудники фирмы при опросе показали, что они осознают необходимость социальной ответственности бизнеса. Большинство работников считают честность важным критерием в бизнесе и не допускают обмана в процессе продаж. Поскольку обман в плане качества услуг будет отрицательно сказываться на репутации фирмы. Опрос также показал, что почти все сотрудники (92%) в случае кризиса готовы поддержать фирму своей упорной и честной по отношению к клиентам и фирме работой.

Для усиления социальной ответственности и решения выявленных проблем турфирме «Альфа-Тур» были предложены следующие рекомендации:

- Повышение квалификации персонала, (например, через дополнительные образовательные программы, тренинги и т.д).

- Сокращение постоянных и переменных издержек.

- Осуществление мониторинга финансового состояния организации для раннего обнаружения признаков его кризисного развития.

- В условиях кризиса руководитель должен брать всю полноту ответственности на себя и более строго относиться к выполнению как своих должностных функций, так и к качеству работы сотрудников, поэтому подойдёт авторитарный стиль управления.

- Разработать программы повышения лояльности персонала.

- Более продуктивно и творчески работать над сплочённостью персонала.

- Создание справедливых и прозрачных систем оценки и вознаграждения персонала.

Все это вместе взятое позволит фирме не только демонстрировать должный уровень социальной ответственности, но и с меньшими потерями переживать кризисные моменты, наращивая свой потенциал, успешно конкурируя с другими туристическими фирмами, поскольку такая политика социально ответственного бизнеса реально повышает конкурентоспособность сервисных организаций.

Библиографический список

1. Андерсен Б. Этика и бизнес // Стандарты и качество - 2009. - №2. - 88-90 с.

2. Андреева И.В. Этика деловых отношений: Учебное пособие. - СПб: Вектор. 2005.-67 с.

3. Коммуникационный менеджмент. Этика и культура управления: учеб. пособие для вузов // Анопченко Т.Ю.[и др.]. - Ростов н /Д : Феникс, 2010. - 381 с.

4. Беляев А.А. Антикризисное управление : учебник для вузов // Беляев А.А., Коротков Э.М. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Юнити, 2009. - 311-316 с.

5. Бессолицын, А.А. Социальная ответственность братьев Нобелей: "Нобелевские городки" как фактор реализации социальной ответственности бизнеса на рубеже 19-20 вв. // Российское предпринимательство. - 2008. - №11.Вып.2. - 4 с.

6. Бирюков А. Трансформация конкурентоспособности: от экономической выгоды к социальной ответственности // Человек и труд - 2010. - №12. - 37 с.

7. Буралкиева Б.Е: «Быть социально ответственным с экономической точки зрения». // Газета капитал. - 2010 - №2. - 1 с.

8. Бурчакова М.А. Становление системы социальной корпоративной отчетности: международный опыт и Россия // Экономический анализ. Теория и практика. - 2009. - №8. - 36-38 с.

9. Борисов С.Г. Малый и средний бизнес // Российская газета. - 2010. - 17 июня. - 3 с.

10. Валитов Ш.М. Взаимодействие власти и бизнеса: сущность, новые формы и тенденции, социальная ответственность - М.: Экономика, 2009. - 207 с.

11. Грейсон Д., Ходжес, A. Корпоративная социальная возможность, 2006. -15 с.

12. Гришина Т. Морально-нравственные аспекты совершенствования механизма корпоративного управления // Риск: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2011. - №3. - 461 с.

13. Зерцало. Учебник для вузов. -- М.: Этика бизнеса. - 2008. - 43 с.

14. Козлова Н. Факторы, формирующие имидж и деловую репутацию компании // Риск:Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2011. - №3. - 219-222 с.

15. Константинова, Л. В. Социальная ответственность в системе социальной политики // 2005. - № 2. - 108 с.

16. Кочетова И.Д. Социальная ответственность как предпосылка социального партнерства // Высшее образование сегодня. - 2009. - №5. - 51 с.

17.Кричевский, Н.А. Корпоративная социальная ответственность // Кричевский Н.А., Гончаров С.Ф.. - 2-е изд. - М.: Дашков и К', 2008. - 215 с.

18. Кузнецова Л. Социальная ответственность бизнеса: методологические аспекты управления человеческим потенциалом // Риск: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2010. - №3. - 296-300 с.

19. Литовченко С.Е., Корсакова М.И. Социальная ответственность бизнеса: Ассоциация менеджеров. Год издания. 2003. -18 с.

20. Майкл Мескон, Франклин Хедоури. Основы менеджмента, 2008. -24 с.

21. Майкл Альберт. Основы менеджмента, 2008.-85 с.

22.Никитина Л.М. Система корпоративной социальной ответственности в России: содержание, факторы развития, механизм управления: автореф.дис.д-ра экон.наук ; Воронеж.гос.ун-т. - Курск, 2011. - 46 с.

23. Петрунин Ю.Ю. Этика бизнеса. Учебники и учеб. пособ.д/ высшей школы.- М.; 2010. - 78 с.

24. Поршнева А.Г. Управление организацией. Учебник // Под ред. д.э.н. Саломатина. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 56 с.

25. Погорлецкий А.И.Экономика зарубежных стран. Учебник. - М.; 2008. - 13 с.

25. Поддубная Т.Н. Социальная ответственность в России и за рубежом. Учебное пособие // - М. : Академия, 2008. - 150 с.

26. Пустырникова Е.В. Основы менеджмента : учеб. пособие для вузов // М.: КноРус, 2008. - 316с.

27. Путин В.В. Журнал: Вестник интегративной психологии. Статья: Современный бизнес. Выпуск 7 Ярославль, Москва, 2009. -58 с.

28. Смирнов, Э.А. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие // М.: ИНФРА-М, 2001.45с

29. Семенов А.К. Этика менеджмента // М.: Дашков и К°, 2011. - 15 с.

30. Хангер Дж. Дэвид Основы стратегического менеджмента : учебник для вузов: пер.с англ. // Хангер Дж. Дэвид, Т. Л. Уилен. - 4-е изд. - М. : ЮНИТИ, 2008. - 307с.

31. Чубарова Т.В. Социальная ответственность бизнеса: Россия на фоне мирового опыта // Россия и современный мир. - 2011. - №3. - С.131-133 с.

32. Шамхалов Ф. Философия бизнеса. - М : Экономика, 2010. - 381с.

33. Шихвердиев А. Параметры социальной ответственности бизнеса в системе эффективного корпоративного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №9. - С.107-108 с.

34. Шлихтер А.А. Корпоративная социальная ответственность современного бизнеса и механизмы ее реализации (на примере США) // Труд за рубежом. - 2009. - №1. - 99-101 с.

35. Эренберг Р.Дж., Смит Р.С. Современная экономика труда. Теория и государственная политика. М.: Изд-во МГУ, 1996. - 98 с.

36. Федеральный закон от 30.03.1999 N 52-ФЗ "О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения" Собрание законодательства Российской Федерации, 1999, N 14, ст. 1650; 2002.- 8 с.

37. Костиным А.Е. Встреча экспертов в области корпоративной социальной ответственности по теме «КСО в условиях кризиса: новые возможности или до лучших времен?» [Электронный ресурс] - режим доступа: http://www.socpolitika.ru/rus/social_policy_research/analytics/document10753_print.shtml

Размещено на Allbest.ru