Разработка и внедрение нового строительного материала – стекломагниевого листа (СМЛ) на базе предприятия ООО "Кнауф Гипс Дзержинск"

С целью повышения конкуренции на рынке строительных материалов создаются все условия для повышения информационной открытости рынка поставки строительных материалов.

Ключевыми факторами успеха, определяющими успехи компании ООО «Кнауф Гипс Дзержинск» на рынке строительных листов, являются:

-конкурентоспособные цены;

- качество продукции, соответствующее требованиям мирового рынка;

- возможность быстро осваивать новую продукцию;

- организация производства, позволяющая быстро изменять мощности в соответствии с запросами рынка.

Основным методом определения цены для нового продукта - стекломагниевого листа является «С/с + прибыль».

Цену товара рассчитаем по формуле: Ц = (с/с + П) + НДС

где Ц - цена, руб. с/с - полная себестоимость продукции, руб.

П - планируемый размер прибыли на единицу продукции, руб. (65 % от полной себестоимости)

НДС - налог на добавленную стоимость на единицу продукции, определяется по ставке 18 % к цене предприятия на единицу продукции (с/с + п), руб.

Ц = (169,55 +(169,55 * 65%)) + 18% = 330 рублей - стандарт

Ц = (190,64 + (190,64* 65%)) + 18 % = 371 рубль - премиум

Предполагаемая цена нашей продукции за лист СМЛ «стандарт» составит 330 рублей, цена за лист СМЛ «премиум» - 371 рубль

Так же для установления цены на новый продукт, стоит проанализировать цены конкурентов. В Нижегородской области прямых конкурентов нет, поэтому мы анализируем, что выгоднее купить на прямую у нас или заказывать у поставщиков из Москвы (самый ближайший).

Таблица 9. Анализ цен конкурентов

Конкуренты	Цена оптовая на лист стандарт	Цена оптовая на лист премиум
ООО "Дальторгсервис"	400	550
ООО "Восточное"	364	395
ООО "Дальстройбизнес"	370	470
ООО "Интерпан"	680	878
ЗАО "Истимпэкс"	390	540
ООО "Клавес"	384	474
ООО «Гефест»	590	630

Как видно из данной таблицы цена, предлагаемая нами на СМЛ является минимальной среди наиболее крупных конкурентов.

Основные инструменты рекламы и продвижения нового товара обычно являются:

- визитки, бланки с элементами фирменного стиля;

- буклет, посвященный организации производства на предприятии (технологии, оборудование, сертификаты, специалисты, продукция, потребители);

- презентационные образцы продукции в фирменной упаковке;

- организация рекламных компаний и акций, направленных на информирование потенциальных клиентов о продукте и его функциональных возможностях;

- участие в форумах и выставках, реклама в СМИ, интернет и прочих информационных ресурсах;

- проведениеPR-кампании посредством размещения баннеров.

Таблица 10. Бюджет маркетинговой программы на 2012 год.

Затраты	Всего, тыс. руб.	Iквартал	II квартал	IIIквартал	IVквартал
Маркетинговые исследования	250	100	35	95	20
Реклама на радиостанциях	70	-	35	20	15
Реклама в Интернет	55	-	25	15	15
Реклама на телевидение (телеканал «РЕНТВ» «Волга»)	90	-	40	30	20
Реклама в печатных изданиях	70	-	30	20	20
Участие в выставках	75	-	25	25	25
Проведение PR-акций	60	-	20	20	20
Коммуникации с клиентами	40	-	15	15	10
Итого, тыс. руб.	710	100	225	240	145

Далее отражен прогноз продаж СМЛ «ООО Кнауф Гипс Джержинск» в натуральных показателях (тыс. штук) на 2012 год.

Таблица 11. Прогноз продаж штук

Сегмент	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал
Итого, тыс. шт.	-	30 000	41000	82000
В том числе:
- Строительные и ремонтные компании, мебельные	-	17000	20000	52000
- прочие конечные потребители (включая розницу)	-	13000	10000	30000

Изначально производство СМЛ планируется запустить в 1 смену. (т.е. 504 листа/ 8 часов) в рамках реализации инновационного проекта (2 квартала). Затем возможен переход на 2 или 3 смены. (т.е. 1008 и 1512 листов)

В 2012 году продажи формируются за счет поставок для организаций занимающихся частным строительством и ремонтом а также частично благодаря реализации другим типам потребителей (включая розницу). В дальнейшем планируется сбыт продукции на рынок строительных компаний, специализирующихся на малоэтажном строительстве. ООО «Кнауф Гипс Дзержинск» имеет своих постоянных дилеров, поэтому рассматривается вариант заключения с ними договоров на покупку СМЛ.

ООО "ВимтСтрой" г. Дзержинск Нижегородская область

ООО «ДжиБи» г. Нижний Новгород

ООО "Еврогипс" г. Нижний Новгород

ООО "Коммерс» г. Выкса Нижегородская область

ООО "Мастер» г. Дзержинск Нижегородская область

ООО ТД "Мастер-Строй" г. Нижний Новгород

ООО "Новый мир" г. Нижний Новгород

ООО "Планета Строй " г. Нижний Новгород

ООО "Стройсервис+"г. Бор Нижегородская область

ООО "Унисон»г. Балахна Нижегородская область

ООО "Пирамида " г. Нижний Новгород

ООО "Титан-НН" г. Нижний Новгород

2.3 Производственный план

В производственном плане приводятся расчет производственных затрат на планируемый объем производства СМЛ, калькуляция себестоимости продукции, смета текущих затрат на производство, расчет потребности в помещениях, оборудовании, материалах и персонале, определение структуры декомпозиции работ (СДР), формирование календарного плана-графика Ганта.

Основные требования к производству:

1. Производственное помещение площадью 500 м².

2. Склад для сырья площадью 100 м².

3. Склад для наполнителя (опилок, перлита) площадью 50 м².

4. Склад для готовой продукции площадью 150 - 200 м².

5. Емкость для раствора хлорида 6-10 м³.

6. Емкость для замочки плит.

7. Емкость-водосборник, вода после мытья опалубки используется, объем от 12 до 15м³.

8. Зона набора прочности.

9. Сушилка.

10. Потребляемая мощность 18-20 кВт (без сушилки).

Краткое описание процесса производства стекломагниевых плит:

Наполнитель сортируется на вибросите, подается посредством конвейера шнек в смеситель принудительного действия порционно при помощи дозатора, туда же через дозатор подается и магнезит, где перемешивается в сухом виде. Насыщенный раствор хлорида магния готовится отдельно в растворосмесителе, затем подается в смеситель, где готовится формовочная смесь.

От смесителя состав подается на установку для формовки плит - вибростол 1500х3000mm, на который укладывают предварительно смазанную опалубку. Расстилается нетканый материал с барабана расположенный над столом, укладывается формовочная смесь, поверх формовочной смеси укладывается стеклоткань, уплотняется до определенного размера, затем опалубка устанавливается в кассету с последующим перемещением в зону набора прочности (при температуре не ниже 15 ⁰С, оптимально 25-35 ⁰С, время схватывания 4-6 часов, полное отверждение 20-24 часов).

После набора прочности стекломагниевые плиты разрезаются. Затем плиты замачиваются для снятия остатков соли, сушка плит составляет 5-7 дней при температуре 18-25 ⁰С, оптимально 40-50 ⁰С. Далее производится корректировка кромки плит, сортировка плит по качеству, складирование.

Проектная мощность линии составляет 1,5 млн. м² в год листов СМЛ толщиной 10 мм.

Схема производственной линии представлена в приложение 1.

Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается предварительный план реализации проекта. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его открытии. Определяются ключевые события - вехи проекта, формулируются задачи, работы и их взаимная зависимость, то есть СДР.

1. Предварительная стадия.

1.1 Изучение конъюнктуры рынка.

1.2 Описание нового проекта

1.3 Финансово-экономическая оценка проекта

1.4 Анализ полученной информации, принятие решения о переходе на следующую стадию

2. Стадия разработки проекта

2.1 Формирование спецификации проекта

2.2 Планирование проектных работ

2.3 Утверждение проектных работ

2.4 Разработка проектной документации

2.5 Создание системы контроля

2.6 Анализ результатов на данной стадии

3. Пилотная стадия

3.1 Стратегическое планирование

3.2 Ресурсное и календарное планирование

3.3 Поиск поставщиков и заключение договоров на поставки сырья и оборудования.

3.4 Комплектация и поставка оборудования

3.5 Монтажные и пусконаладочные работы

3.6 Поставка сырья для производства

3.7 Поиск и наем персонала

3.8 Производство пробной партии

3.9.Тестирование продукции на специальном оборудовании

3.10 Поиск точек сбыта и заключение с ними контрактов

3.11 Анализ результатов по данной стадии

4. Организация серийного производства

4.1 Формирование календарного плана производства

4.2 Утверждение, согласование планов производства

4.3 Производство продукции

4.4 Продвижение товара на рынок

5. Анализ результатов серийного производства и завершение проектных работ

5.1 Анализ и прогнозирование рыночного спроса

5.2 Оценка конкурентоспособности продукта и возможность экспорта

5.3 Оценка экономической, социальной и бюджетной эффективности продукции

5.4 Оценка эффективности и возможности расширения производства

5.5 Подведение итогов и анализ результатов

5.6 Закрытие проекта

Начало проектных работ - 7. 02. 2012.

Окончание - 13.08.2012

Длительность - 160 дней

Таблица 12. Информация для составления календарного плана

Код работы	Предшествующая работа	Длительность, дни
1.1	Нет	10
1.2	1.1	5
1.3	1.2	4
1.4	1.3	2
2.1	1.3	3
2.2	2.1	2
2.3	2.2	1
2.4	2.3	5
2.5	2.4	2
2.6	2.5	1
3.1	2.7	6
3.2	3.1	8
3.3	3.2	7
3.4	3.3	41
3.5	3.4	10
3.6	3.3	14
3.7	3.3	31
3.8	3.6	10
3.9	3.8	7
3.10	3.8	7
3.11	3.6	1
4.1	3.11	4
4.2	4.1	2
4.3	4.2	14
4.4	3.9	13
5.1	4.3	2
5.2	5.1	1
5.3	5.2	3
5.4	5.2	3
5.5	5.4	2
5.6	5.5	3

Таблица13. Календарный план выполнения проектных работ

1.1	Вт 07.02.12	Пт 17.02.12
1.2	Пт 17.02.12	Пт 24.02.12
1.3	Пт 24.02.12	Ср 29.02.12
1.4	Ср 29.02.12	Пт 02.03.12
2.1	Пт 02.03.12	Вт 06.03.12
2.2	Вт 06.03.12	Пт 09.03.12
2.3	Пт 09.03.12	Сб 10.03.12
2.4	Сб 10.03.12	Пт 16.03.12
2.5	Пт 16.03.12	Пн 19.03.12
2.6	Пн 19.03.12	Вт 20.03.12
3.1	Вт 20.03.12	Вт 27.03.12
3.2	Вт 27.03.12	Ср 04.04.12
3.3	Чт 05.04.12	Чт 12.04.12
3.4	Чт 12.04.12	Чт 31.05.12
3.5	Пт 01.06.12	Ср 13.06.12
3.6	Пт 01.06.12	Пн 18.06.12
3.7	Чт 12.04.12	Пн 21.05.12
3.8	Пн 18.06.12	Пт 29.06.12
3.9	Пт 29.06.12	Сб 07.07.12
3.10	Пт 29.06.12	Сб 07.07.12
3.11	Сб 07.07.12	Пн 09.07.12
4.1	Пн 09.07.12	Пт 13.07.12
4.2	Пт 13.07.12	Пн 16.07.12
4.3	Пн 16.07.12	Вт 31.07.12
4.4	Сб 07.07.12	Сб 21.07.12
5.1	Вт 31.07.12	Чт 02.08.12
5.2	Чт 02.08.12	Пт 03.08.12
5.3	Пт 03.08.12	Вт 07.08.12
5.4	Пт 03.08.12	Вт 07.08.12
5.5	Вт 07.08.12	Чт 09.08.12
5.6	Чт 09.08.12	Пн 13.08.12

По завершению проектной стадии наступает эксплуатационная стадия. Она продолжается до 30 декабря 2012 года.

Калькуляция себестоимости продукции, руб./шт. стекломагниевого листа (2500 х 1250 х 10 мм)

Таблица 14. Калькуляция себестоимости СМЛ по элементам затрат

Наименование	Ед. изм.	Цена за ед.	Расход на 1 лист	Затраты на 1 лист
			Стандарт	Премиум	Стандарт	Премиум
Необходимое кол-во хлорида магния	кг	5.5	5.63	5.63	30,965	30,965
Необходимое кол-во магнезита	кг	8	9.38	9.38	75,04	75,04
Вода техническая	м3	14
Нетканый материал*	м2	1.2	3.1	3.1	3,72	3,72
Стекло ткань* *	м3	6.8	3.1	6.2	21,08	42,16
Наполнитель* * *	м3	350	0.03	0.03	10,5	10,5
Заработная плата	руб		22	22	22	22
Эл. энергия	кВт/ч	5	0.25	0.27	1,25	1,25
Амортизация					5	5
Ориентировочная себестоимость	1лист				169,55	190,64

Для формирования финансового плана необходимо рассмотреть бюджет проекта, в первую очередь опирающийся на прямые и косвенные затраты. Прямые затраты - это затраты, связанные с изготовлением данного вида продукции и относимые непосредственно на ее себестоимость, то есть расходы на закупку ресурсов, оплата труда производственного персонала, покупку оборудования, выполнение субподрядных работ.

Косвенные (накладные) затраты являются все затраты, кроме прямых материальных и трудовых затрат. К ним относятся административные и управленческие расходы, отчисления на маркетинг, рекламу, арендная плата, платежи по кредитам и затраты на обучение. Бюджет общих затрат на реализацию проекта представлен ниже.

Таблица 15. Бюджет затрат на реализацию проекта, тыс. руб.

Наименование статей затрат	Всего	Квартал 1	Квартал 2
Сырье и материалы	12956,073		12956,073
Оплата труда рабочих	521,344	-	521,344
Энергия на технолог. нужды	100,000	15,000	85,000
Амортизация оборудования	221,000	-	221
Расходы на маркетинг	230,000	100,000	130
Услуги субподрядчиков	330	-	330,000
Расходы на рекламу	335	-	335
Оплата труда менеджеров проекта	286,088	71,4	214,488
Арендная плата	474	68	406
Административные расходы	29,000	9,000	20,000
Прочие расходы	800	50	750
Итого	16283	313,4	15969,6

2.4 Организационный план и управленческая команда

Начало проекта - 07.02.2012 г., окончание - 13.08.2012 г.Длительность проекта - 160 дня. Режим работы шестидневная рабочая неделя, длительность рабочей смены 8 часов.

Управленческая команда проекта создается из персонала компании и нанимаемых специалистов.

Таблица 16. Состав команды управления проектом

Ф.И.О.	Должность	Стандартная ставка, руб./час
Иванов. А.А	Проект - менеджер	170
Смирнова Е.В	Маркетолог	150
Караев Д.М	Менеджер по сбыту	135
Петров. И.В	Менеджер по производству	156
Сидоров А.В.	Менеджер по логистике	140
Лучиков.И.И	Экономист	110

Таблица 17. Структура связей между членами команды проекта и результаты работы

Код работы	Ответственные	Результаты
1.1	Смирнов Е.В	Отчет - схема
1.2	Иванов А.А	Доклад
1.3	Лучиков. И. И	Графический отчет
1.4	Иванов А.А	Приказ
2.1	Иванов А.А	План
2.2	Сидоров А.В	План
2.3	Иванов А.А	Приказ
2.4	Лучиков. И. И	Пакет документов
2.5	Иванов. А.А	Приказ
2.6	Иванов А.А	Отчет, приказ
3.1	Иванов А,А	Проект, план
3.2	Сидоров А.В	Отчет - схема
3.3	Сидоров А.В	Договор
3.4	Сидоров А. В	Договор, отчет
3.5	Петров И.В	Договор
3.6	Сидоров А.В	Договор
3.7	Кадровое агентство	Договор
3.8	Петров И.В	Отчет
3.9	Петров И.В	Отчет
3.10	Караев Д.М	Договор
3.11	Иванов А.А	Отчет, приказ
4.1	Сидоров А.В	План
4.2	Иванов А.А	Приказ
4.3	Иванов А.А Петров И.В	Приказ, отчет
4.4	Смирнова Е.В	Договоры
5.1	Смирнова Е.В Иванов А.А	Отчет, графический отчет
5.2	Иванов А.А Смирнова Е.В	Отчет
5.3	Иванов А.А Лучиков И.И	Отчет
5.4	Иванов А.А	Отчет, акт
5.5	Иванов А.А	Отчет
5.6	Иванов А.А	Приказ

2.5 Финансовое планирование и прогнозирование

Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы мероприятий по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности финансовой деятельности в предстоящем периоде. Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения. Финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде.

По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности предприятия, намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем, чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет.

Финансовый план обеспечивает предпринимательский план хозяйствующего субъёкта финансовыми ресурсами и оказывает большое влияние на экономику предприятия. Происходит это благодаря целому ряду существенных обстоятельств. Во-первых, в финансовых планах происходит соизмерение намечаемых затрат для осуществления деятельности с реальными возможностями. В результате корректировки достигается материально-финансовая сбалансированность. Во-вторых, статьи финансового плана связаны со всеми экономическими показателями работы предприятия и увязаны с основными разделами предпринимательского плана: производством продукции и услуг, научно-техническим развитием, совершенствованием производства и управления, повышением эффективности производства, капитальным строительством, материально-техническим обеспечением, труда и кадров, прибыли и рентабельности, экономическим стимулированием. Таким образом, финансовое планирование оказывает воздействие на все стороны деятельности хозяйствующего субъёкта посредством выбора объектов финансирования, направление финансовых средств и способствует рациональному использованию трудовых, материальных и денежных ресурсов.

Конечной задачей, как любого инновационного проекта является коммерциализация научно-технического достижения, то есть получение прибыли от его внедрения. К ожидаемым доходам от реализации проекта относятся притоки денежных средств от продажи продукции, произведенной по новой технологии и сальдо денежных средств.Необходимо представить основные ожидаемые финансовые результаты от производства СМЛ в планируемом 2012 году.

Таблица 18. Единовременные затраты, тыс. руб.

Показатели	1квартал	2квартал	3квартал	4квартал
Планирование проекта, включая приобретение линии производства	-	5000	-	-
Приобретение материалов для сборки линии, монтаж и установка	-	250	-	-
Итого		5250

Таблица 19. Текущие затраты (оттоки), тыс. руб.

Показатели	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Расходы на материалы	-	5803,073	5803,073	11606,146
Заработная плата с отчислениями	-	521,344	812,6	1042,6
Расходы на продвижение товаров	-	335	200	100
Прочие	50	750	770	800
Итого:	50	7630,4	7806,7	13769,7

К ожидаемым доходам от реализации проекта относятся притоки денежных средств от продажи СМЛ листов (таблица 20) и сальдо денежных средств (таблица 21).

Таблица 20. Притоки денежных средств, тыс. руб.

Показатели	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Амортизационные отчисления	-	221	221	221
Выручка от продажи СМЛ	-	9900	13530	26944
Итого	-	10121	13751	27165

Таблица 21. Сальдо денежных средств, тыс. руб.

Показатели	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Притоки	-	10121	13751	27165
Оттоки	50	7630,4	7806,7	13769,7
Сальдо	- 50	2490,6	5944,3	13395,3

Обязательными составляющими финансового плана являются прогноз отчета о прибылях и убытках (таблица 22).

Таблица 22. Прогноз отчета о прибылях и убытках с августа по декабрь 2012 г., тыс. руб.

Показатели	Сумма
Выручка от продажи товаров	44907
Себестоимость проданных товаров	23133
Валовая прибыль	21774
Налог на прибыль (20%)	4354,8
Чистая прибыль	17419,2

Планируя выпуск новой продукции, необходимо знать, когда будет получена первая прибыль. Для этого делается прогноз точки безубыточности (ТБ), или критического объема выпуска продукции. Он дает ответ на вопрос, сколько единиц продукции необходимо продать, чтобы выручка от реализации продукции совпадала с издержками ее производства.

Для подтверждения устойчивости проекта необходимо, чтобы значение точки безубыточности было меньше значений номинальных объемов производства и продаж. Чем дальше от них значение точки безубыточности (в процентном отношении), тем устойчивее проект. Проект обычно признается устойчивым, если значение точки безубыточности не превышает 75% от установленной мощности (в нашем проекте - 41тыс. шт./квартал). Значение точки безубыточности определяется по формуле:

ТБ = FC / P - VC,

где P - цена за единицу продукции, руб.;

FC - постоянные затраты, не зависящие от объема производства, руб.;

VC- переменные затраты на единицу продукции, руб.

Точка безубыточности нашего проекта составляет:

ТБ = 2000000 / (330 - 164) = 12050 шт./ квартал.

Таким образом, наш проект является устойчивым, так значение точки безубыточности составляет 29,4% от установленной мощности.



Рисунок. Расчет точки безубыточности

Запас финансовой прочности (устойчивости) проекта определяется по формуле:

ЗФП = [(В_ф - В_кр) / В_ф] 100%,

где В_ф - фактический объем выручки;

В_кр - объем выручки при критическом объеме продаж.

Для нашего проекта запас финансовой прочности составляет:

ЗФП = (9900- 3976,5 / 9900) = 0,4016 или 40,16 %.

2.6 Анализ проектных рисков

Целью оценки рисков является предвидение команды управления проектом всех типов рисков, с которыми она может столкнуться, источники этих рисков и момент их возникновения. Оценив риски, разработать меры по сокращению этих рисков и минимизации потерь, которые они могут вызвать. Проведем качественный и количественный анализ проектных рисков. Результаты качественного анализа рисков представлены в таблицах 23 и 24.

Таблица 23.Классификация рисков по вероятности возникновения

Виды рисков	Вероятность возникновения (Р)
	Количественный подход Р (в долях единицы)	Качественный подход
Слабовероятные	0,0 < Р < 0,1	Событие может произойти в исключительных случаях
Маловероятные	0,1 < Р < 0,4	Редкое событие, но, как известно, уже имело место
Вероятные	0,4 < Р < 0,6	Наличие свидетельств достаточных для предположения возможности события
Весьма вероятные	0,6 < Р < 0,9	Событие может произойти
Почти возможные	0,9 < Р < 1,0	Событие, как ожидается, произойдёт

Таблица 24. Классификация рисков по величине потерь

Виды рисков	Величина потерь
	(баллы)	в % от плановой прибыли
Минимальные	0-1	0% < К<10%
Низкие	1-4	10% < К <40%
Средние	4-6	40% <I < 60%
Высокие	6-9	60% <I < 90%
Максимальные	9-10	90% < Т < 100%

Экспертный метод на основе балльной оценки является одни из наиболее простых и эффективных методов количественного анализа рисков. Результаты данного анализа проектных рисков представлены в таблице 25.

Таблица 25. Экспертный анализ рисков

№ п/п	Наименование риска	Оценка вероятности наступления	Оценка ущерба для проекта	Общий балл
1. Политические риски
1.1	Государственное регулирование цен	0,05	7	0,7
1.2	Ужесточение налогового законодательства	0,05	7	0,7
	Итого	0,1		1,4
2. Производственные риски
2.1	Простои и поломка производственного оборудования	0,14	8	1,12
2.2	Несвоевременные поставки материалов	0,1	7	0,7
2.3	Снижение качества материалов	0,03	5	0,15
2.4	Потери от брака	0,03	3	0,09
	Итого	0,3		2,06
3. Экономические и финансовые риски
3.1	Снижение товарооборота продукции	0,05	8	0,40
3.2	Несвоевременное финансирование и задержка платежей от потребителей	0,05	8	0,40
3.3	Повышение уровня цен	0,1	7	0,7
	Итого	0,2		1,5
4. Рыночные риски
4.1	Неправильная оценка емкости рынка	0,03	8	0,24
4.2	Снижение потребительского спроса	0,05	10	0,5
4.3	Сложность расширения рынка	0,05	8	0,4
4.4	Ошибочная стратегия работы с потенциальными клиентами	0,02	7	0,14
	Итого	0,15		1,28
5. Организационные риски
5.1	Увеличение затрат на проект	0,12	7	0,84
5.2	Задержка выполнения этапов проекта	0,06	8	0,48
5.3	Недостаточная квалификация участников проекта	0,07	5	0,35
	Итого	0,25		1,67

Анализ проектных рисков показывает низкий уровень риска нашего проекта.

2.7 Анализ чувствительности проекта

Анализ чувствительности проекта позволяет оценить, как изменяются результирующие показатели реализации проекта при различных значениях заданных переменных, необходимых для расчета. Этот вид анализа позволяет определить наиболее критические переменные, которые в наибольшей степени могут повлиять на осуществимость и эффективность проекта. При относительном анализе чувствительности сравнивается относительное влияние исходных переменных (при их изменении на фиксированную величину, например, на 10%) на результирующие показатели проекта. Этот анализ позволяет определить наиболее существенные для проекта исходные переменные; их изменение должно контролироваться в первую очередь. Абсолютный анализ чувствительности позволяет определить численное отклонение результирующих показателей при изменении значений исходных переменных.

В качестве варьируемых исходных переменных принимаем: объем продаж; цену за единицу продукции; переменные затраты; уровень инфляции. В качестве результирующего показателя реализации проекта принимаем чистую прибыль. Показатель чувствительности представляет собой отношение процентного изменения критерия к изменению значения переменной на один процент (так называемая эластичность изменения показателя). Показатели чувствительности исчисляются по каждой из переменных, используемых в анализе, на основе значений которых определяется рейтинг факторов проекта (таблица 26). На основании этих расчетов происходит экспертное ранжирование переменных по степени важности (высокая, средняя, низкая) и экспертная оценка прогнозируемости значений переменных (таблица 26).

Таблица 26. Определение рейтинга факторов проекта, проверяемых на риски

Переменная (Х)	Изменение Х, %	Изменение чистой прибыли (У),%	Отношение % изменений У к % изменений Х	Рейтинг
Переменные издержки / тыс.шт.	5	10	2	3
Объем продаж	10	25	2,5	4
Цена продукции	5	5	1	1
Темп инфляции	8	12	1,5	2

Наибольшее отношение процента изменений чистой прибыли наблюдается у «Объема продаж», «Переменных издержек» и «Темпа инфляции». Два первых фактора будут обладать высокой чувствительностью и возможностью прогнозирования (таблица 27).

Таблица 27. Показатели чувствительности и прогнозируемости данных в проекте

Переменная (х)	Чувствительность	Возможность прогнозирования
Объем продаж	высокая	низкая
Переменные издержки	высокая	высокая
Темп инфляции	средняя	высокая
Цена продукции	низкая	низкая

Далее строится матрица чувствительности, позволяющая выделить наименее и наиболее рискованные для проекта показатели. На основе результатов анализа каждый фактор займет свое соответствующее место в поле матрицы.

Таблица 28. Матрица чувствительности и предсказуемости

Предсказуемость переменных	Чувствительность переменной
Низкая	I	I	II
Средняя	I	II	III
Высокая	II	III	III

В соответствии с экспертным разбиением чувствительности и предсказуемости по их степеням матрица содержит девять элементов, которые можно распределить по зонам. Попадание фактора в определенную зону будет означать конкретную рекомендацию для принятия решения о дальнейшей с ним работе по анализу рисков. Первая зона (I) - левый верхний угол матрицы зона дальнейшего анализа попавших в нее факторов, так как к их изменению наиболее чувствительна чистая прибыль проекта, и они обладают наименьшей прогнозируемостью. Вторая зона (II) совпадает с элементами побочной диагонали матрицы и требует пристального внимания к происходящим изменениям расположенных в ней факторов (для этого и производился расчет критических значений каждого фактора). Третья зона (III), правый нижний угол таблицы, - зона наибольшего благополучия: в ней находятся факторы, которые при всех прочих предположениях и расчетах являются наименее рискованными и не подлежат дальнейшему рассмотрению. В соответствии с данными таблицы 25 и таблицы 26 распределение факторов по зонам в нашем условном примере следующее:

- объем продаж необходимо подвергнуть дальнейшему исследованию на рискованность (зона I);

- внимательного наблюдения в ходе реализации проекта требуют переменные издержки и темп инфляции (зона II);

- цена продукции является для проекта наименее рискованным фактором (зона III).

Минимизация рисков всегда увеличивает проектные затраты, но зато увеличивает и чистую прибыль. Следующие методы позволяют минимизировать проектные риски:

1) диверсификация рисков, позволяющая эффективно распределить риски между участниками проекта;

Следует иметь в виду, что повышение рисков у одного из участников должно сопровождаться адекватным изменением в распределении доходов от проекта. Поэтому при переговорах необходимо:

- определить возможности участников проекта по предотвращению последствий наступления рисковых событий;

- определить степень рисков, которую берет на себя каждый участник проекта;

- договориться о приемлемом вознаграждении за риски;

- следить за соблюдением паритета в соотношении рисков и дохода между всеми участниками проекта.

2) страхование рисков;

Когда участники проекта не в состоянии обеспечить реализацию проекта при наступлении того или иного рискового события собственными силами, необходимо осуществить страхование рисков.

3) резервирование;

Нейтрализация финансовых рисков, основанная на резервировании предприятием части финансовых ресурсов, позволяющие преодолевать негативные финансовые последствия.

Заключение

В данном курсовом проекте представлен бизнес-план внедрения производства нового строительного материала - СМЛ (стекломагниевого листа) на ООО «Кнауф Гипс Дзержинск». В процессе работы изучены STEP- и SWOT-анализ отрасли и управляющей компании, дана оценка ее финансовой деятельности. Результаты проведенного анализа свидетельствуют об актуальности, возможности и целесообразности внедрения данного инновационного проекта.

Основными целями данного проекта являются:

1. максимизация прибыли за счет вы пуска нового продукта, увеличения производительности труда, сокращения потерь от брака;

2. повышение конкурентоспособности продукта на рынке путем построения эффективной системы продвижения продукта, гибкой маркетинговой стратегии;

3. увеличение доли компании на рынке строительных листов за счет выпуска нового вида продукции на данный рынок.

Основой любого бизнес-плана инновационного проекта является маркетинговый, производственный, организационный и финансовый планы. В процессе разработки маркетингового плана была определена доля ООО «Кнауф Гипс Дзержинск» на рынке строительных листов - СМЛ, а так же разработана ценовая стратегия данного товара на рынке.

Производственный план включает описание производственных и других бизнес-процессов, расчет потребности в помещениях, оборудовании, материалах и персонале. Разработана структура декомпозиции работ (СДР), календарный план выполнения проектных работ с февраля-июль 2012 г. и диаграмма Ганта, а также бюджет общих затрат на реализацию данного проекта.

В организационном плане представлена команда проекта и команда управления проектом по внедрению нового товара на ООО «Кнауф Гипс Дзержинск». Все функции, связанные с реализацией проектных работ, описаны в матрице ответственности.

В финансовом плане определены притоки и оттоки денежных средств, выполнен прогноз «Отчета о прибылях и убытках», результат которых показывают финансовую состоятельность проекта. Прогнозируемая чистая прибыль за период времени с августа по декабрь 2012 года, которая составит17419,2 тыс. рублей, выручка от реализации продукции -44907тыс. рублей, срок окупаемости проекта - 5 месяцев.

Анализ пяти групп рисков, связанных с реализацией проекта, показал низкий уровень риска данного проекта. Анализ чувствительности проекта показывает, что наиболее рискованным фактором, влияющим на изменение чистой прибыли, является объем продаж стекломагниевых листов. Поэтому нужно тщательно следить за изменением рыночной конъюнктуры. Наименее рискованным фактором является цена продукции.

Результаты анализа экономических показателей, полученных в результате реализации инновационного проекта, показывают экономическую целесообразность внедрения нового продукта на производство ООО «Кнауф Гипс Дзержинск».

Список литературы

1. Распоряжение Правительства РФ «Об утверждении концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на периоддо2020года» от 17.11.2008 № 1662-р (в редакции от 08.08.2009, с изменениями, внесенными распоряжением Правительства Российской Федерации от 8 августа 2009 года N 1121-р.).

2. Буров, В.П. Бизнес план. Методика составления. Реальный пример/ В.П. Буров, В.А. Морошкин, О.К. Новиков. - М.: «Финансы и статистика», 2006. - 224 с.

3. Беляев, В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник/ В.И. Беляев. - М.: КНОРУС, 2007. - 672 с.

4. Богданов, В.В. Управление проектами в Microsoft Project 2007: учебно-практическое пособие / В.В. Богданов. - СПб.: Питер, 2008. - 604 с.

5. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. - 656 с.

6. Мазур, И.И. Управление проектами / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге: учебник. - М.: Омега-Л, 2006. - 664 с.

7. Пинто, Дж. К. Управление проектами / Дж.К. Пинто. - СПб.: Питер, 2008. - 464 с.

8. Репин, В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин, В.Г. Елиферов. - М.: Стандарты и качество, 2009. - 408 с.

9. Старцев К.С. Нововведения: сущность, организация, управление / К.С. Старцев. - Нижний Новгород, 2005.

10. Уткин, Э.А. Проект-менеджмент / Э.А Уткин, В.П. Кравченко. М.: Теис, 2010. - 158 с.

11. http://www.knauf-nnov.ru/ ООО «Кнауф Гипс Дзержинск».

12. http://www.stp71.ru/catalogue/sml.shtml линия для производства СМЛ.

13. http://www.delo27.ru/ технология производства СМЛ.

14. http://www.marketcenter.ru/content/doc-2-10162.html обзор российского рынка гипсокартона.

15. http://concol.ru/ru/analytics/we-are-in-press/28-vpirit/172-review-of-building-serctor анализ строительной отрасли.

16. http://id-marketing.ru/production/obzor-stroitelnoi-otrasli-v-2010-godu обзор строительной отрасли в России 2010 году.

17. http://library.stroit.ru/articles/steklomag/index.html ГКЛ, ГВЛ или СМЛ. Что выбрать.

Приложение 1

Состав линии для производства стекломагниевого листа (СМЛ) производительностью до 500 листов в смену

1. Вибросито для подготовки наполнителя (опилки, перлит и др.)

2. Винтовой транспортер шнек для подачи наполнителя в дозатор.

3. Дозатор для наполнителя, для точной дозировки наполнителя.

4. Растариватель для мешков типа биг-бэг (если магнезит поставляется в биг-бэгах).

5. Винтовой транспортер шнек для подачи магнезита в дозатор.

6. Дозатор для магнезита, для точной дозировки окиси магния.

7. Растворосмеситель для подготовки насыщенного раствора хлорида магния (MgCl).

8. Дозатор для раствора соли.

9. Бетоносмеситель принудительного действия для смешивания наполнителя.

10. Расходная емкость для готовой смеси.

11. Установка для формовки плит.

12. Рулон нетканого материала.

13. Рулон стеклоткани.

14. Форма (формующий лист).

15. Кассета (15-25 форм) для удобной транспортировки в сушилку, треб до 30 шт.

16. Зона набора прочности при температуре не менее 15 и не более 35^°С.

17. Резка для раскроя плит.

18. Емкость с циркулирующей подогретой водой для удаления избыточных солей магния из плит.

19. Сушилка при температуре не более 60^°С.

20. Склад готовой продукции (сортировка, складирование).

Внешний вид линии для производства стекломагниевого листа (СМЛ).

Приложение 2

Характеристики СМЛ, сравнительная характеристика отделочных материалов.

Материал	Плотность кг/м3	Коэффициент звукоизоляции Rw (дБ)	Разбухание (%	Прочность на изгиб (сухое состояние) (мРа)	Прочность на изгиб (влажное состояние) (мРа	Коэффициент теплопроводности (Вт/мК)
ОСП, OSB Ориентированно-стружечная плита	640	18	12%	28	13	0,33
ДВП Древесно-волокнистая плита	850	20	18%	38	4	0,4
ДСП Древесно-стружечная плита	730	19	22%	17	3	0,37
ГКЛ Гипсокартон	650	35	30%	2	0,1	1,45
ГВЛ Гипсоволокно	720	3	30%	5	0,3	1,4
СМЛ	>1000	44	<1%	16	16	0,14

Приложение 3

Схема применения стекломагниевого листа

Приложение 4

Диаграмма Ганта

Приложение 5

Лист ресурсов

Размещено на Allbest.ru