Система принципов управления как руководство к действию менеджера предприятия на примере ПАО "Газпром"

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «Синергия»

Курсовая работа

Система принципов управления как руководство к действию менеджера предприятия на примере ПАО «Газпром»

Дисциплина

Общий менеджмент

Семенова Елена Сергеевна,

группа ДО-112МВА

2016г.

Содержание

Введение

1.Теоретический аспект системы принципов как руководство к действию менеджера

1.1 Исторический обзор принципов управления

1.2 Система принципов управленческой деятельности

2. Прикладной аспект системы принципов как руководство к действию менеджера в ПАО «Газпром»

2.1 Профайл организации, приоритеты ее развития

2.2 Оценка системы принципов управления в ПАО «Газпром»

Заключение

Список источников

Приложения

про файл организации управленческая деятельность менеджер

Введение

Актуальность темы исследования заключается в том, что прошлый опыт управленческой деятельности был направлен на четкое следование правилам и постановлениям, осуществление контроля и повышение эффективности работы предприятия посредством указаний руководства с целью получения прибыли.

Современный подход к управлению основан на поиске инновационных решений, достижению более высоких показателей труда, применение полученных навыков и умений для поиска и разработки управленческих решений посредством принципов управления.

Современные принципы управленческой деятельности предопределяют развитие организации в целом, на основе их происходит адаптация к новым технологиям в условиях неопределенности и кризисных ситуаций на уровне страны и региона, а также помогают выстроить отлаженную систему управления на уровне всех бизнес-единиц.

Цель контрольно-курсовой работы заключается в изучении системы принципов как руководство к действию менеджера. Для достижения данной цели работа поделена на две части:

1. Теоретический аспект системы принципов как руководство к действию менеджера;

2. Прикладной аспект системы принципов как руководство к действию менеджера на примере ПАО «Газпром».

Основой написания контрольно курсовой работы послужили труды таких авторов как Т.И. Григорьева, М. Горский, Р. Дафт, Ж.Ж. Ламбрен, Р. Чумпитас, И. Шулинг.

1. Теоретический аспект системы принципов как руководство к действию менеджера

1.1 Исторический обзор принципов управления

Принципы управления организацией определяют основные требования к системе, структуре и организации процесса управления. Другими словами, управление организацией осуществляется посредством принципов управления, которыми руководствуются менеджеры всех уровней.

Система принципов управления - это взаимосвязанный комплекс основополагающих закономерностей и правил поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.

В литературе прослеживается несколько подходов к классификации принципов управления. При этом следует отметить, что основоположником основных идей научного менеджмента называют Ф. Тейлора, который основное внимание уделял проблемам повышения производительности труда посредством внесения в процесс управления научно обоснованных изменений. Представим на рисунке 1 основные принципы, достоинства и недостатки области классического направления менеджмента.

Рис. 1. Основные принципы, достоинства и недостатки научного менеджмента

Основоположник другой области классического направления менеджмента А. Файоль основное внимание уделял административным принципам управления (концепция администрирования), где рассматривается «организация в целом, описывая такие функции менеджмента как планирование, организация, командная цепочка, координация и контроль». Дафт Р. Менеджмент. 10-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2013. - С. 60. При этом следует отметить, что автор высказал мнение о том, что количество принципов управления неограниченно, но основными он называл следующие:

1. Единоначалие, где каждый подчиненный получает приказы от одного руководителя;

2. Разделение управленческого и технического труда (специализация), которая позволяет добиться более высоких результатов;

3. Единый план работы, т.е. объединение единонаправленной деятельности под руководство одного менеджера;

4. Скалярная цепочка управления (управленческая цепочка подчиненности).

Отметим, что А. Файоль придерживался того мнения, что эти принципы должны применяться в любой организации вне зависимости от ее внутреннего устройства.

И, как итог, в эпоху научного менеджмента управленческие взгляды основывались на предоставление менеджеру формальных полномочий для достижения целей;

с развитием гуманистического направления точка зрения на принципы управления основывались на поддержании, доверии и общности людей;

в рамках теории систем принципы управления направлены на объединение в целое всех частей рабочего процесса.

1.2 Система принципов управленческой деятельности

Управленческая деятельность, как и любая другая, осуществляется в соответствии с определенными принципами (правилами), которые должны быть основаны в первую очередь на научном подходе, так как нельзя управлять современной организацией без определенных знаний (принцип научности).

При этом процесс управления должен быть построен на определении целей организации и решении проблем функционирования (принцип целенаправленности).

В управленческой деятельности также необходимо сочетание специализации с универсальностью, так как для современных организаций важен как индивидуальный подход, так и общие подходы к объекту или процессу хозяйствования.

Не менее значимым является принцип последовательности, другими словами, порядок осуществления управленческого процесса, т.е. нельзя, например, сначала принимать решение, а затем осмысливать ситуацию.

Принцип непрерывности является обязательным в управленческой деятельности во всех его проявлениях, начиная с разработки и определении цели и заканчивая выработкой стратегии.

Оптимальное сочетание централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации (к примеру, работники на местах применяют общие указания руководства в соответствии с конкретной ситуацией и особенностями подразделения).

Не менее важным является формирование морально-психологического климата в организации, который должен учитывать как индивидуальные особенности работников, их психологию, так и правила группового поведения.

Принцип единства прав и ответственности в каждом элементе организационной структуры современной организации должен способствовать балансу управленческой деятельности, так как избыток прав по сравнению с ответственностью приводит к управленческому произволу, а недостаток - парализует деловую активность и инициативу.

Принцип мотивации для управленческой деятельности современных организаций приобретает все большее значение. В данном случае речь идет о личной заинтересованности каждого из работников, так как она поддерживается с помощью материального, морального и организационного поощрения.

Принцип вовлеченности всех сотрудников в процесс управленческой деятельности, так как решения, в которые вложен свой собственный труд, реализуются с большей активностью, чем спущенные «сверху».

Систему принципов управленческой деятельности можно рассматривать с позиции общих и частных принципов (рисунок 2).

К общим принципам управления относятся:

1. принцип применимости (руководство к действию всех работающих в организации сотрудников);

2. принцип системности (управление всей системой с учетом внешних и внутренних взаимосвязей, взаимозависимости и открытости структуры);

3. принцип многофункциональности (управление различными аспектами деятельности: материальными (ресурсы), функциональными (организация труда) и смысловыми (достижение конечной цели));

4. принцип интеграции (интеграция внутри системы различных способов отношений и взглядов сотрудников);

5. принцип ориентации на ценности (включение в общественную жизнь с определенными представлениями о ценностях: честные услуги, выгодное соотношение цен и услуг).

Как следует из рисунка, частным принципов управления достаточное количество. Поэтому мы более подробно рассмотрим каждый из них.

Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации направлен на оптимальное распределение (делегирование) полномочий при принятии управленческих решений. При этом принципы сочетания централизации и децентрализации направлены на профессиональное единое руководство и коллегиальность в управлении. В данном случае речь идет о праве на единоличное управление, связанное с решением вопросов, входящих в его компетенцию. Другими словами, это предоставление менеджеру организации широких полномочий, необходимых ему для выполнения возложенных на него функций управления.

Рис. 2. Система принципов управленческой деятельности

Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений. При этом следует отметить, что соблюдение правильного соотношения между единоначалием и коллегиальностью составляет одну из важнейших задач управления, от правильности решения которой во многом зависит его эффективность и действенность.

Принцип научной обоснованности управления предполагает научное предвидение, планируемые во времени социально-экономические преобразования организации. Основное содержание этого принципа заключается в требовании, чтобы все управленческие действия осуществлялись на базе применения научных методов и подходов. При этом важно учитывать, что научная обоснованность управления означает не только использование науки при выработке и реализации управленческих решений, но и глубокое изучение практического опыта и резервов организации.

Принцип плановости направлен на установление основных пропорций развития организации в перспективе.

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности предполагает, что каждый подчиненный должен выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждый работник в организации наделяется конкретными правами и несет ответственность за выполнение возложенных на него задач.

Принцип частной автономии и свободы основан на личном желании выполнять управленческие функции в рамках действующего законодательства.

Принцип иерархичности и обратной связи заключается в создании многоступенчатой структуры управления, при которой первичные (нижний уровень) звенья управляются своими же органами, находящимися под контролем органов руководства следующего уровня. Те, в свою очередь, подчиняются и контролируются органами следующего уровня. Соответственно цели перед низшими звеньями ставятся органами более высокого по иерархии органа управления. При этом следует отметить, обратная связь является формой контроля за деятельностью всех звеньев организации. По каналам обратной связи информация о работе управляемой системы непрерывно поступает в управляющую систему, которая имеет возможность корректировать ход управленческого процесса.

Принцип мотивации основан на системе поощрений и наказаний, которую менеджеры рассматривают с учетом непредвиденных обстоятельств.

Принцип государственной законности в системе управления заключается в создании организационно-правовой формы согласно требованиям государственного законодательства.

Принцип устойчивости и мобильности системы управления предполагает, что при изменении внешней и внутренней среды организации система менеджмента не должна претерпевать коренных изменений. Устойчивость определяется, прежде всего, качеством стратегических планов и оперативностью управления, приспосабливаемостью системы менеджмента к изменениям во внешней среде. Одновременно с устойчивостью управленческий процесс должен максимально полно учитывать изменения и требования потребителей продукции и услуг.

В обоснование изученной системы принципов как руководство к действию менеджера применим вышеизложенное к объекту управления ПАО «Газпром», которое представим в следующей главе контрольно курсовой работы.

2. Прикладной аспект системы принципов как руководство к действию менеджера в ПАО «Газпром»

2.1 Профайл организации, приоритеты ее развития

Публичное Акционерное общество «Газпром» - крупнейшая газовая компания мира, занимающаяся геологоразведкой и добычей природного газа, газового конденсата, нефти, их транспортировкой, переработкой и реализацией в России и за ее пределами. ПАО «Газпром» является правопереемником имущественных прав и обязанностей Государственного газового концерна «Газпром», в том числе его прав пользования землей, недрами, природными ресурсами, а также прав и обязанностей по заключенным концерном договорам. Газпром располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет около 17 %, в российских - более 60%. Газпрому принадлежат магистральные газопроводы, объединенные в Единую систему газоснабжения (ЕСГ) России.

Общество создано при приватизации государственного предприятия, более 25% акций которого находятся в государственной собственности. Полное фирменное наименование Общества на русском языке - Публичное акционерное общество «Газпром» (ПАО «Газпром»).

Место нахождения Общества: Российская Федерация, 117997, Москва, ул. Наметкина, д. 16.

Цель деятельности Общества заключается в организации эффективной работы и получение прибыли в сфере обеспечения отечественных и зарубежных потребителей газом, газовым конденсатом, нефтью и продуктами их переработки на основе прямых договоров, а также в сфере обеспечения поставок за пределы России по межгосударственным и межправительственным соглашениям.

Стратегическая цель организации заключается в становлении ПАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством диверсификации рынков сбыта, обеспечения надежности поставок, роста эффективности деятельности, использования научно-технического потенциала.

Миссия - надежное, эффективное и сбалансированное обеспечение потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктами их переработки.

Рис. 3. Основные направления деятельности ПАО «Газпром»

Профайл ПАО «Газпром»

Ш ПАО «Газпром» - это глобальная энергетическая компания;

Ш ПАО «Газпром» - это крупный производственный комплекс с десятками тысяч километров распределительных газопроводов;

Ш ПАО «Газпром» - это производитель и поставщик энергоресурсов с мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой;

Ш ПАО «Газпром» - это энергетический «мост» между рынками Европы и Азии;

Ш ПАО «Газпром» - это поставщик собственного газа и транзитный посредник энергоресурсов;

Ш ПАО «Газпром» - это обеспечение природным газом 645 городов, более 13 тыс. поселков и сельских населенных пунктов, 10 тыс. коммунально-бытовых и 1150 промышленных предприятий, 2,5 тысячи котельных.

Ш Филиальная сеть: Алжир, Астана, Ашхабад, Бишкек, Брюссель, Доха, Екатеринбург, Киев, Кишинев, Краснодар, Минск, Москва, Новый Уренгой, Пекин, Рига, Рио-де-Жанейро, Самара, Санкт-Петербург, Тегеран, Томск, Хабаровск, Южно-Сахалинск, Московская область.

Ш Уставный капитал: 118367564500 руб. (разделен на 23673512900 обыкновенных именных акций номинальной стоимостью по 5 руб.)

Ш Резервный фонд: 7,3% от уставного капитала путем обязательных ежегодных отчислений от чистой прибыли.

Ш Численность работников в 2014 году: 24 334 чел.

Рис. 4. Конкурентные преимущества ПАО «Газпром»

Представим основные финансовые показатели ПАО «Газпром» в таблице 1.

Таблица 1 Основные показатели ПАО «Газпром» по МСФО за 2010-2014 гг.

Финансовые показатели	2010	2011	2012	2013	2014
Выручка (нетто), млн. руб.	3597054	4637090	4766495	5249965	5589811
Прибыль от продаж, млн. руб.	1113822	1656843	1350677	1587209	1310424
Чистая прибыль, относящаяся к акционерам, млн. руб.	968557	1307018	1224474	1139261	159004
Чистые активы, млн. руб.	6536361	7570220	8479945	9634354	10120021
Краткосрочные обязательства, млн. руб.	1011261	1311577	1492066	1391465	1855947
Долгосрочные обязательства, млн. руб.	1688371	1904343	1984825	2410417	3201502
Объем капитальных вложений, млн. руб.	1110834	1628109	1545162	1475169	1423208
Чистые активы на 1 акцию, руб.	284,6	329,9	369,5	419,8	427,5
Прибыль на 1 акцию, руб.	42,20	56,95	53,35	49,64	6,93
Дивиденды на 1 акцию, руб.	3,85	8,97	5,99	7,20	7,20

В соответствии сданными таблицы 1 можно сделать вывод, что ПАО «Газпром» на протяжении всего периода исследования имеет достаточно стабильные показатели, что свидетельствует о финансовой стабильности и грамотном управлении. В рамках контрольно курсовой работы мы не будем детально останавливаться на результатах работы организации, а раскроем систему принципов управления как руководство к действию менеджера.

2.2 Оценка системы принципов управления в ПАО «Газпром»

Принципы организации («как делать») имеют большое значение, потому что они вытекают из стратегии («что делать»). Стратегия определяет, что делать, организация - как это делать. Поэтому для изучения системы принципов как руководство к действию менеджера мы изучим организационную структуру предприятия, в частности структуру управления ПАО «Газпром». Представим на рисунке 5 структуру управления ПАО «Газпром», отметив при этом, что ПАО «Газпром» формирует систему корпоративного управления.

Рис. 5. Структура корпоративного управления ПАО «Газпром»

Высшим органом управления ПАО «Газпром» является Общее собрание Акционеров, в компетенцию которого входит:

Ш Внесение изменений в Устав Общества;

Ш Утверждение годовых отчетов и аудитора Общества;

Ш Распределение прибыли;

Ш Избрание членов Совета директоров и Ревизионной комиссии;

Ш Принятие решений о реорганизации или ликвидации Общества;

Ш Принятие решений об увеличении или уменьшении уставного капитала Общества.

Общее руководство деятельностью Общества осуществляет Совет директоров, который выполняет следующие функции:

Ш Определяет приоритетные направления деятельности Общества;

Ш Утверждает годовой бюджет и инвестиционные программы;

Ш Принимает решения о созыве Общих собраний Акционеров;

Ш Принимает решения об образовании исполнительных органов Общества;

Ш Выносит рекомендации по размеру дивиденда по акциям.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляет Исполнительный орган управления - Председатель Правления (единоличный исполнительный орган) и Правление (коллегиальный исполнительный орган), в компетенцию которого входит:

Ш Разработка годовых бюджетов Общества;

Ш Разработка инвестиционных программ;

Ш Перспективное и текущее планирование;

Ш Подготовка отчетов;

Ш Организация управления потоками газа;

Ш Контроль за функционированием ЕГС России.

Состав органов управления представлен в Приложении 1.

Важность управленческой цепочки (неразрывной линии властных полномочий, связывающей всех членов организации и задающей отношения подчиненности между ними) предопределяется двумя базовыми принципами. В соответствии с принципом единоначалия каждый работник подчиняется только одному менеджеру. В соответствии со скалярным принципом в организации присутствуют определенные линии властных полномочий, связывающие всех ее работников. Властные полномочия и ответственность для разных заданий должны быть разными. Все работники должны знать, кому они подчиняются и какие есть уровни менеджмента в организации.

К примеру, функциональное руководство ПАО «Газпром» можно представить следующей управленческой цепочкой: Общее собрание акционеров - Совет Директоров, Ревизионная комиссия, Внешний аудит - Комитет по аудиту - Подразделение внутреннего аудита - Подразделение внутреннего аудита объектов вложений.

А для административного руководства ПАО «Газпром» будет наиболее приемлема следующая управленческая цепочка: Общее собрание акционеров - Совет директоров - Правление - Подразделение внутреннего аудита, Подразделение по вопросам управления имуществом и корпоративными отношениями, Подразделение по обеспечению эффективности долгосрочных вложений, Координационный комитет по взаимоотношениям с акционерами и инвесторами, Комиссия по корпоративной этике - Подразделение внутреннего аудита объектов вложений - Объекты вложений.

Структуру властных полномочий в организации отражает управленческая цепочка, которая соединяет всех членов организации и задает отношения подчиненности между ними.

Таким образом, можно сделать вывод о присутствии в организации децентрализации, где властные полномочия по принятию решений смещаются в направлении нижних уровней организации. Мы считаем, что децентрализация позволяет разгрузить руководство, эффективнее использовать умения и способности работников, обеспечивать принятие решений на местах людьми и быстрее реагировать на внешние изменения.

Властные полномочия можно определить как официальное и законное право принимать решения, отдавать приказания и распределять ресурсы для достижения результатов. Можно выделить три основных отличительных характеристики властных полномочий. Во-первых, властные полномочия ассоциируются не с должностями, а с людьми. Во-вторых, властные полномочия в вертикальной иерархии распределяются сверху вниз. В-третьих, властные полномочия руководителя признаются подчиненными.

В данном случае необходимо обратить внимание на оборотную сторону властных полномочий - на ответственность. Ответственность работника - это полномочия по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности. При этом необходимо отметить, что обычно менеджеров наделяют властью в соответствии с ответственностью. Если менеджеры несут ответственность за результаты работы, но не обладают адекватными властными полномочиями, выполнение такой работы будет достаточно сложным. Но если менеджеры обладают властными полномочиями, стоящими выше их ответственности, они могут использовать свое положение ради нулевых результатов.

Для приведения в соответствие власти и ответственности в организации используют механизм подотчетности, подразумевающий необходимость в предоставлении отчетности перед стоящими выше работниками в цепочке подчиненности. «Чтобы организация могла успешно функционировать, каждый должен знать, за что он отвечает, и принимать власть и ответственность, адекватным стоящим перед ним задачам». Дафт Р. Менеджмент. 10-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2013. - С. 299. В данном случае прослеживается принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности.

Другое важное понятие, на которое следует обратить внимание, концепция делегирования. Отметим, что делегирование является основным методом децентрализации управления. При этом, обращаясь к определению Р. Дафта, делегирование - это «процесс, используемый менеджерами для передачи властных полномочий на более низкие уровни иерархии с целью достижения максимальной гибкости, необходимой для удовлетворения покупателей и адаптации к внешней среде». Дафт Р. Менеджмент. 10-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2013. - С. 300. Таким образом, делегирование полномочий по принятию решений может оказывать сильный мотивирующий эффект, повышать скорость реагирования и способствовать развитию креативности.

В рамках исследования, на наш взгляд, необходимо выделить основные моменты грамотной техники делегирования на основе проведенной нами практической разработки «рекомендация-действие», представленной в Приложении 2.

В дополнение важно отметить, что различия между линейными и вспомогательными властными полномочиями, существующие в организации, определяются в соответствии с местом менеджера в организационной структуре. Линейные отделы выполняют задания, связанные с достижением основной цели и выполнением миссии организации. Примером линейных отделов можно назвать отдел по разработке программных продуктов. Вспомогательными считаются те отделы, которые предоставляют свои специфические услуги линейным отделам организации. Вспомогательные отделы обычно консультируют линейные отделы. Примером вспомогательных отделов можно назвать отделы маркетинга, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов. В соответствии с вышесказанным, можно сделать вывод, что линейные властные полномочия означают, что люди, находящиеся на управленческих должностях, имеют официальное право отдавать приказания своим непосредственным подчиненным и контролировать их действия. Вспомогательные властные полномочия означают, что подчиненные имеют право на совет или рекомендации в пределах своей профессиональной компетентности.

В современных организациях особо важным моментом является соответствие структуры организации стратегическому намерению компании на основе принципа плановости. К примеру, стратегия дифференцирования наиболее приемлема для организаций, разрабатывающих уникальные инновационные товары; а стратегия лидерства по издержкам - организациям, направленным на повышение эффективности деятельности. Основным определяющим фактором при выборе стратегии должна быть оценка внешней среды. Если внешняя среда стабильна - то более подходит стратегия по издержкам, если изменчива и неопределенна - стратегия дифференцирования.

Основным направлением развития ПАО «Газпром» на перспективу является усиление лидерских позиций на мировом энергетическом рынке. Для этого организация диверсифицирует рынки сбыта и расширяет продуктовый портфель, повышает эффективность деятельности и надежность поставок, реализует масштабные инвестиционные проекты, используя при этом передовые технологии.

Основой долгосрочного планирования выступает двухуровневая система стратегических целевых показателей (СЦП), где целевые показатели первого уровня устанавливаются Советом Директоров и являются основой формирования Программы развития ПАО «Газпром». При этом целевые показатели второго уровня детализируют показатели первого уровня по направлениям и видам деятельности, подробно описывая задачи в области производства, маркетинга, экономики, внутрикорпоративных процессов, инноваций и работы с кадрами.

Таким образом, ежегодно разрабатывается Программа по обеспечению сбалансированного и эффективного развития организации, достижение целевых показателей и системного экономического эффекта с учетом анализа рисков и возможностей на основе принципа научной обоснованности. Она служит инструментом реализации стратегии развития «Газпром» на долгосрочную перспективу и одновременно решает задачи планирования, так как содержит необходимые показатели и перечень наиболее значимых проектов для инвестиционного планирования.

Представим на рисунке 6 взаимосвязь процессов планирования на основе стратегических целевых показателей развития организации.



Рис. 6. Взаимосвязь процессов планирования в ПАО «Газпром» [12]

В соответствии с Долгосрочной программой развития ОАО «Газпром», утвержденной Советом директоров 23 декабря 2014 года № 2463, разработаны стратегические целевые показатели на окончание 10-летнего периода, которые мы представим в таблице 2.

Таблица 2 Значения стратегических целевых показателей развития ПАО «Газпром»

Показатель	Значение
Рост экономической прибыли	Положительный
Рентабельность капитала	Не менее 6%
Соотношение собственного и заемного капитала	Не более 40%
Объемы добычи и продаж газа
- объем валовой добычи природного газа	Не менее 550 млрд. м3
- объем продаж природного газа	Не менее 490 млрд. м3
Величина общих запасов газа	Не менее 29 трлн. м3 природного газа
Коэффициент восполнения запасов	Не менее 100%

Таким образом, система долгосрочного планирования ПАО «Газпром» с использованием стратегических целевых показателей, разработанная на основе принципа устойчивости и мобильности системы управления охватывает деятельность организации и ее дочерних обществ как в рамках газового бизнеса, так и в рамках нефтяного и электроэнергетического видов бизнеса, что позволит повысить эффективность деятельности организации в целом.

На основе принципа иерархичности и обратной связи строится органическая система, применимая к нестабильной среде, в которой организация адаптируется к изменяющимся условиям. Структура становится более горизонтальной, а полномочия для принятия решений децентрализуются. Люди на нижних уровнях получают больше ответственности и полномочий для решения проблем, что позволяет организации быть более гибкой и лучше адаптироваться к изменениям. Обратная связь является элементом контроля, обеспечивающим оценку необходимости принятия нового управленческого решения.

В заключение отметим, что на основании принципа государственной законности определяется и утверждается организационно-правовая форма организации ПАО «Газпром» - Публичное Акционерное Общество, созданное в соответствии с указом Президента РФ от 5 ноября 1992 г. № 1333 «О преобразовании Государственного газового концерна «Газпром» в Российское акционерное общество «Газпром» и постановлением Совета Министров - Правительства РФ от 17 февраля 1993 г. № 138 «Об учреждении Российского акционерного общества «Газпром».

Заключение

В рамках исследования системы принципов как руководство к действию менеджера мы рассмотрели теоретический и прикладной аспект поставленной проблемы, где определили, что система принципов управления - это взаимосвязанный комплекс основополагающих закономерностей и правил поведения руководителей по осуществлению управленческих функций. На основе теоретического аспекта мы разработали профайл ПАО «Газпром», раскрыли основные направления ее развития, и провели оценку системы принципов как руководство к действию менеджера.

Управление в организации осуществляется на основе принципа единоначалия и скалярного принципа, что свидетельствует о присутствии в организации децентрализации, где властные полномочия по принятию решений смещается в направлении нижних уровней организации. При этом отмечен основной метод децентрализации - делегирование полномочий, на основе которого представлена практическая разработка грамотной техники делегирования «рекомендация-действие». Основные пропорции развития в перспективе основаны на принципе плановости, где основой долгосрочного планирования выступает двухуровневая система стратегических целевых показателей. На основе принципа научной обоснованности разработана Программа по обеспечению сбалансированного и эффективного развития организации. Принцип устойчивости и мобильности системы управления организацией свидетельствует о том, что при изменениях внешней и внутренней среды система управления не будет претерпевать коренных изменений. На основе принципа иерархии и обратной связи выстроена органическая система, при которой организация адаптируется к изменению условий. Принцип государственной законности лежит в основе создания и функционирования организации - организационно-правовой формой является Публичное Акционерное Общество.

Список источников

1.Федеральный закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ (ред. от 29.06.2015) «Об акционерных обществах»: http://www.pravo.gov.ru

2.Федеральный закон от 31.03.1999 № 69-ФЗ (ред. от 03.11.2015) «О газоснабжении в Российской Федерации»: http://www.pravo.gov.ru

3.Федеральный закон от 06.12.2011 № 402-ФЗ (ред. от 04.11.2014) «О бухгалтерском учете» // Российская газета, № 278.

4.Приказ Минфина РФ от 24.12.2010 № 186н «Об утверждении Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации»// Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти, 28.03.2011.

5.Приказ Росстандарта от 24.12.2012.№ 1961-ст «Изменение 4/2012 ОКВЭД Общероссийский классификатор видов экономической деятельности ОК 029-2007 (КДЕС Ред. 1.1)».

6.Долгосрочная программа развития ОАО «Газпром» от 23.12.2014 № 2463.

7.Григорьева Т.И. Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз: учебник / Т.И. Григорьева. - М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2011. - 460 с.

8.Дафт Р. Менеджмент. 10-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2013. - 656 с.

9.Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей: (Cб. статей) / Сост. М. Горский, А.Гершун / Пер. с англ. М.Павловой. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2008. - 416 с.: ил.

10.Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. М.А. Вахрушиной. - М.: Вузовский учебник, 2013. - 463 с.

11.Ламбрен Ж.-Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. В.Б. Колчанова. - СПб.: Питер, 2012. - 720 с.

12.www.mosstat.ru - Интернет-портал базы данных официальной статистической информации: регистрация, коды статистики, балансы.

Приложение 1

Состав органов управления ПАО «Газпром»

Органы управления	Должность	Ф.И.О.
Совет Директоров	Председатель Совета директоров	Зубков Виктор Алексеевич
	Член Совета директоров	Акимов Андрей Игоревич
	Член Совета директоров	Газизуллин Фарит Рафикович
	Член Совета директоров	Кулибаев Тимур Аскарович
	Член Совета директоров	Маркелов Виталий Анатольевич
	Член Совета директоров	Мартынов Виктор Георгиевич
	Член Совета директоров	Мау Владимир Александрович
	Член Совета директоров	Миллер Алексей Борисович
	Член Совета директоров	Мусин Валерий Абрамович
	Член Совета директоров	Сапелин Андрей Юрьевич
	Член Совета директоров	Середа Михаил Леонидович
Состав Правления	Председатель Правления	Миллер Алексей Борисович
	Член Правления	Аксютин Олег Евгеньевич
	Член Правления	Васильева Елена Александровна
	Член Правления	Голубев Валерий Александрович
	Член Правления	Дубик Николай Николаевич
	Член Правления	Козлов Александр Николаевич
	Член Правления	Круглов Андрей Вячеславович
	Член Правления	Люгай Дмитрий Владимирович
	Член Правления	Маркелов Виталий Анатольевич
	Член Правления	Марков Владимир Константинович
	Член Правления	Медведев Александр Иванович
	Член Правления	Михайлова Елена Владимировна
	Член Правления	Прозоров Сергей Фролович
	Член Правления	Селезнев Кирилл Геннадьевич
	Член Правления	Федоров Игорь Юрьевич
	Член Правления	Хомяков Сергей Федорович
	Член Правления	Черепанов Всеволод Владимирович

Приложение 2

Практическая разработка техники делегирования полномочий на основе соответствия «рекомендация-действие»

Рекомендация	Действие
Делегируйте все задание целиком	Менеджер должен делегировать все задание одному человеку, а не распределять его между несколькими людьми - такой тип делегирования налагает полную ответственность, повышает его инициативность и обеспечивает менеджеру определенный контроль результатов
Правильно выбирайте подходящих работников	Для того, чтобы делегирование было эффективным важно подобрать подходящих работников, обеспечивая им соответствие способностей человека поручаемой ему задаче. Необходимо найти таких подчиненных, которые принимали самостоятельные решения в прошлом и проявляют желание брать на себя больше ответственности.
Обеспечивайте баланс властных полномочий и ответственности	Простое поручение нового задания не имеет ничего общего с эффективным делегированием. Важно не нагружать подчиненных различными заданиями, а расширять их возможность принятия решений и к тому же он должен быть наделен властью принимать решения о том, как ему справиться с порученной работой.
Предоставляйте необходимые подробные инструкции	Успешное делегирование подразумевает предоставление информации о том, что, когда, почему, где, кто и как должен делать. Подчиненный должен ясно понимать свое задание и ожидаемые результаты. Также можно записать все условия предоставления полномочий, включая требуемые ресурсы, форму и сроки предоставления отчетности.
Обеспечивайте обратную связь	Обратная связь означает создание открытых линий коммуникаций с подчиненными для ответов на их вопросы и предоставления им советов, но без излишнего контроля. Открытые линии коммуникаций облегчают завоевания доверия работников. Обратная связь обеспечивает правильную работу подчиненных.
Оценивайте работу и вознаграждайте за достигнутые результаты	После выполнения задания менеджер должен оценить результаты, а не используемые методы или оценить возможные последствия (при несоответствии результатов ожиданиям). За хорошо выполненную работу менеджер должен вознаградить подчиненных (благодарность, премия, внеочередной отпуск и т.д.

Размещено на Allbest.ru