Размещено на http://allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Организация предпринимательства в сфере коммерции

на тему: Формирование корпоративной культуры на предприятиях в сфере коммерции

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• Глава 1. Теоретические основы корпоративной культуры
• 1.1 Сущность и составляющие корпоративной культуры современной организации
• 1.2 Процесс формирования корпоративной культуры
• 1.3 Кодекс корпоративного поведения как инструмент культуры организации
• Глава 2. Оценка формирования и направления модернизации корпоративной культуры торговой организации ООО «Криг»
• 2.1 Краткая характеристика компании
• 2.2 Диагностика корпоративной культуры компании «Криг»
• 2.3 Рекомендуемый проект Кодекса корпоративного поведения организации
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура - тема, хорошо изученная и отработанная зарубежными теоретиками и практиками. Однако, это явление мало изучено в России с учетом специфики российского менталитета. В изданиях российских авторов данный вопрос раскрыт, как правило, в общих чертах. Корпоративная культура не только формирует политику внутри компании, она нужна и для внешней прозрачности бизнеса. Корпоративная культура придаёт сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации, позволяет быть эмоционально включённым в деятельность компании. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. К тому же, знание основ корпоративной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них наиболее важные и существенные моменты. Помимо всего прочего, внутрикорпоративная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей - образцов для подражания.

Основные проблемы, вынуждающие современные компании менять корпоративную культуру, следующие: усиление конкуренции, рост операций, расширение деятельности компании (появление новых подразделений).

Многие авторы настаивают на том, что совершенствование корпоративной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования компании. Этим и обусловлена актуальность темы курсовой работы.

Цель курсовой работы на основе теоретического анализа корпоративной культуры и эмпирического исследования корпоративной культуры торгового предприятия Общества с ограниченной ответственностью «КРИГ» г. Волгограда разработать рекомендации, направленные на модернизацию организационной культуры данного предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· выявить сущность и составляющие корпоративной культуры современной организации;

· описать процесс формирования корпоративной культуры;

· рассмотреть один из инструментов формирования корпоративной культуры;

· провести диагностику организационной культуры ООО «КРИГ»;

· разработать рекомендации в целях оптимизации организационно-культурной модернизации коммерческой фирмы;

· Применить разработанные рекомендации для ООО «КРИГ».

Объектом курсового исследования выступает феномен корпоративной культуры ООО «Криг».

При выполнении курсовой работы использовались следующие общенаучные и специальные методы исследования: анализ научных публикаций по теме корпоративная культура, анализ документов, регламентирующих деятельность ООО «Криг», опрос экспертов о состоянии корпоративной культуры в организации; наблюдение за проявлениями корпоративной культуры коммерческой организации, описание и обобщение эмпирического материала.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Сущность и составляющие корпоративной культуры современной организации

Корпорация -- латинское слово (covporatio -- сообщество), означает объединение, общество, союз на основе частно-групповых интересов. Мальцева, О. Изучение направленности корпоративной культуры // Режим доступа: psy-service.narod.ru Следовательно, корпорации представляют собой в большинстве случаев объединение предприятий, что позволяет благодаря координации их совместных действий, централизации руководства, концентрации имеющихся финансовых ресурсов достигать поставленной цели. Отсюда следует различать понятие «корпорация» в широком и узком смысле слова.

В широком смысле слова -- корпорация это коммерческое предприятие (организация), создаваемое с целью получения прибыли путем предпринимательской деятельности, имущество которого складывается из долей (вкладов) учредителей (участников).

И это полностью подпадает в России под понятие «хозяйственные товарищества и общества».

В узком смысле слова корпорация -- это объединение (союз) предприятий, создаваемое с целью получения прибыли путем объединения капиталов и распределения прибыли пропорционально доле участия в капитале [3. c.56 ].В условиях перехода к постиндустриальной цивилизации, когда доминирующим производственным ресурсом становится информация, знания и высокие технологии, человеческие ресурсы приобретают стратегическое значение и статус измерителя экономического успеха современной креативной корпорации. При этом борьба за снижение издержек и рост прибыли сопровождается ориентацией на спрос социальной сферы - интересы общественности, - который рассматривается в качестве одного из предварительных и обязательных условий эффективного менеджмента, социально-этического маркетинга. Все это обусловливает необходимость объединения людей, как обладающих средствами производства, так и обладающих способностью к труду и потреблению, в единое целое - единый социальный организм. Сущностной чертой современной корпорации выступают партнерские отношения на уровне взаимодействия интересов двух сторон - управляющих и управляемых: корпорация должна обогащать тех, кто с нею связан, а работающие в ней получать удовлетворение от своего дела.

В этом принципиальное отличие современной корпорации от традиционной которая является наименованием акционерного общества (объединения акционеров) как продукта индустриального типа хозяйствования. Оно представляет собой обособленную социальную группу, связанную узко экономическими интересами и целями своей деятельности, направляющими поведение на рабочем месте и определяющими отношения с окружающей средой. Сравнение смысла и содержания двух видов корпораций свидетельствует о том, что процесс трансформации отечественных организаций предполагает предварительное изменение организационной культуры в сторону корпоративной.

Корпоративная культура - это система принятых в компании и разделяемых ее работниками ценностей, убеждений, принципов, норм поведения. Смирнова В. Корпоративная культура -- ключевой фактор в управлении знаниями // Проблемы теории и практики управления. - 2009. -№2. -С.43. В контексте управления знаниями корпоративная культура рассматривается как часть интеллектуального капитала компании. Так, Э. Брукинг относит корпоративную культуру к той части интеллектуального капитала, которую он назвал инфраструктурным капиталом, поскольку она формирует среду, в которой работают и общаются сотрудники компании. Мильнер, Б.З., Румянцева, З.П., Смирнова, и др. Управление знаниями в корпорациях: учебное пособие /под ред. проф. Б.З. Мильнера. - М.: Дело, 2006. - С.61. Т. Стюарт, выделяя человеческий, потребительский и организационный капитал, относит организационную культуру к последнему, рассматривая ее как часть организационного знания наряду с системами управления, техническим и программным обеспечением, патентами, брендами и т.п. Мильнер, Б.З., Румянцева, З.П., Смирнова, и др. Управление знаниями в корпорациях: учебное пособие /под ред. проф. Б.З. Мильнера. - М.: Дело, 2006. - С.63.

В последние годы роль корпоративной культуры как нематериального ресурса, с помощью которого можно достичь долговременного устойчивого конкурентного преимущества компании, неуклонно повышается. Известны четыре критерия, предложенные Д. Барни для оценки стратегических ресурсов, с помощью которых можно достичь такого преимущества: они должны быть ценными, редкими, неповторимыми, незаменимыми. Там же, с.69.

Уникальная культура как результат совместной деятельности людей, связанных миссией, правилами, приобретенным опытом, корпоративными знаниями, имеет особую ценность, так как является источником новых идей, создания конкурентоспособных продуктов и услуг, что позволяет ей длительное время сохранять конкурентоспособность, обеспечивать устойчивое конкурентное преимущество.

Корпоративная культура относится к редким и наиболее сложно имитируемым нематериальным стратегическим ресурсам. Каждая компания имеет свои культурные особенности, которые отличают ее от других компаний, потому что она является результатом взаимодействия уникальных людей - сотрудников фирмы. В частности, определенную уникальность компании придает влияние личности руководителя, сильного лидера на формирование ценностей, правил, традиций, принятие управленческих решений.

Корпоративная культура, отражая философию компании, создает определенную неповторимую атмосферу, влияние которой на деятельность организации трудно исследовать и описать. Даже если ценности, убеждения, обычаи, принятые в одной компании, понятны членам другой компании, то попытки перенять ее связаны с большими сложностями и сопротивлением персонала.

Организационная культура выполняет роль связующего звена, объединяющего сотрудников компании. Результатом такого взаимодействия является синергетический эффект, способствующий успеху фирмы в целом. Синергия отдельных групп и компании в целом не может быть скопирована. Корпоративная культура является незаменимым активом. Следует отметить, что сильная корпоративная культура может стать ценным стратегическим ресурсом компании, связанным с ее конкурентоспособностью, только в том случае, если она соответствует условиям внешней среды и способна адаптироваться к ее изменениям.

В компаниях, реализующих проекты и инициативы по управлению знаниями, необходимо формировать особый тип корпоративной культуры - культуру знаний. Культура знаний - это определенная корпоративная философия, включающая базовые принципы и ценности компании, соответствующие стратегическим целям, приоритетам, стратегии управления знаниями, на которую ориентируются в своей деятельности и разделяют все сотрудники компании. Она должна обеспечить создание для сотрудников компании атмосферы, способствующей вовлечению в процесс систематического накопления, широкого распространения и регулярного обмена знаниями всех сотрудников компании [7. c.27].

Корпоративная культура - это качественная реализация позитивного корпоративизма на основе системы ценностей и убеждений, разделяемых сообществом корпорации, которые определяют его поведение, характер деятельности, максимизацию корпоративного духа и менеджмента, с учетом социально-этической ответственности. Максименко, А.А. Организационная культура: системно-психологические описания: учебное пособие. - Кострома: Костромской государственный университет им. Н. А. Некрасова, 2003.- С.25. Она становится атрибутом современной корпорации, обретает функциональную направленность, которая предопределяет, совпадение ценностей ее и работника, качественное улучшение их совместной жизнедеятельности.

Корпоративная культура, обеспечивает:

1. Формирование морально-этических ценностей и установок жизнедеятельности корпорации, побуждающих потенциал интеллектуальной и духовной энергии человеческих ресурсов на эффективную реализацию ее миссии.

2. Упрочение связей (социальное партнерство) работников с руководством корпорации, чувства общности (солидарности) всех уровней работников вокруг ценностей, норм, традиций и повышение их ответственности за качество деятельности.

3. Организацию работы и распоряжение человеческими ресурсами таким образом, чтобы деятельность корпорации обеспечивала высокую мобильность, обогащение, социальную защиту тех, кто в ней работает.

4. Создание фирменного стиля, направленного на развитие культуры качества, процветание корпорации, стимулирования удовлетворенности трудом работников и повышение социального вклада в общество.

5. Завоевание благожелательного отношения со стороны общественности, находящейся вовне корпорации. Плотицина. Л.А. Социальная ответственность крупного бизнеса как инструмента корпоративного управления в современных условиях // Финансы и кредит. - 2009. - №5. - С.25.

Корпоративная культура включает в себя культурно-психологическую (ценности, суждения, поведенческие нормы и т.п.) и средо-объектную (микро, мезо, макро уровни) сферы. Схематично ее можно представить в следующем виде.

Корпоративная культура через содержание своих элементов выражает ощущение общего стиля организации и обеспечивает ее гибкость, процветание и стабильность. Каждая организация (корпорация) имеет свою культуру в зависимости от специфики работы, но назначение ее одно: сплочение трудового коллектива вокруг общих ценностей-норм и достижение корпоративной миссии на основе позитивного (демократического) корпоративизма.

По мнению ряда ученых Россия все еще остается по преимуществу страной индустриально-промышленного (машинного) производства, управление которым укладывается в «тейлористско-фордиско-веберовскую» схему. Процесс модернизации «социализма в капитализм» актуализировал проблематику организационной культуры, формировавшейся на высшей стадии рыночного индустриального общества (технико-социальные системы), и адаптации ее к новым российским условиям. Сегодня реальные достижения организационной культуры заслуживают глубокого освоения, более вдумчивой оценки и адекватной интерпретации. Вместе с тем восприятие постиндустриальной философии бизнеса обращает внимание российского менеджмента и к наработкам в области корпоративной культуры [7. c. 29].

В результате, образуется смешанная культурно-организационная среда, отражающая неопределенность культурного пространства российского производства и хозяйственной жизни. Но долго такая ситуация существовать не сможет: общая тенденция эволюционного развития - это постиндустриальное (постэкономическое) общество и формирующаяся в нем корпоративная (посторганизационная) культура. Для России (постсоветского пространства) процесс формирования и трансформации экономической организации и ее организационной культуры в постэкономическую и, соответственно, корпоративную культуру - неизбежен.

1.2 Процесс формирования корпоративной культуры

Для того чтобы успешно реализовать корпоративную стратегию управления знаниями, К. Джанетто и Э. Уиллер предлагают осуществить следующие шаги, связанные с формированием культуры знаний: Максименко, А. А. Тип организационной культуры как критерий рекрутмента // Актуальные проблемы науки в агропромышленном комплексе; материалы научно-практической конференции. Т. 2. - Кострома: Изд-во КГСХА, 2002. - С.77.

Шаг 1. Развитие в компании культуры, для которой были бы характерны командный дух, доверие и сотрудничество.

Шаг 2. Создание условий для более активного обмена знаниями, разъяснение связанных с этим преимуществ.

Шаг 3. При необходимости осуществление определенных изменений, касающихся культуры компании.

Шаг 4. Анализ действующих в компании систем оценки работы и вознаграждения.

Шаг 5. Увязка проекта по внедрению управления знаниями с другими программами совершенствования управления, например с -программами управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, преобразования культуры и улучшения работы с потребителями.

Шаг 6. Обеспечение того, чтобы менеджеры делились с другими сотрудниками релевантными знаниями (если они не конфиденциальны) и побуждали к этому же своих подчиненных; предоставление служащим возможности ознакомиться с бизнес-планами, перспективными проектами, кадровой политикой, планами обучения персонала, бюджетами, заявлениями, миссией и целями компании.

Формирование корпоративной культуры знаний должно найти отражение в ценностях, нормах, правилах поведения, мотивации сотрудников, формах общения, коммуникациях, стиле руководства и других ее основных элементах [4. c. 54].

Корпоративная культура должна способствовать созданию нового знания, генерации идей, новаторству, творчеству во всех подразделениях компании. Различные исследования, проводившиеся в последнее время, позволяют сформулировать ряд общих принципов, лежащих в основе развития творческих начал в организации. К ним можно отнести:

· формулирование общих направлений деятельности, а не только конкретных задач;

· поощрение инициативы, самостоятельности и готовности брать на себя ответственность;

· формирование структуры, которая предоставляет реальные возможности для проявления инициативы и творческого труда;

· предоставление творческому работнику права на ошибку;

· внимательное отношение к новым идеям, нестандартному мышлению;

· организация работы в областях, граничащих с различными научными дисциплинами;

· обеспечение свободного движения информации.

Для формирования у сотрудников компании новых знаний, генерирования новых идей необходимы определенные условия. Международная компания «ЗМ», где внутренние инновации стимулируются уже более 100 лет, придерживается правила, согласно которому сотрудники научно-исследовательских центров имеют возможность использовать 15% рабочего времени и научно-техническую базу фирмы для поиска новых идей. В российском отделении компании получили распространение креативные презентации, на которых сотрудники из разных отделов обсуждают результаты работы одного из подразделений и высказывают свое мнение о возможностях его развития. Как показала практика, из самых нестандартных и нетипичных идей и советов в итоге могут формироваться новые продукты и подходы к управлению [9. c. 47].

Одной из самых сложных проблем формирования культуры знаний является мотивация. Сотрудник компании должен знать, что, если он, потратив на поиск идей немало рабочего времени, предложит «бредовое» решение, он не будет уволен. Для стимулирования генерации идей в некоторых компаниях применяют балльную систему оценки. Причем баллы начисляются за каждую идею, даже если она не будет осуществлена. После набора определенной суммы баллов сотруднику выплачивается премия. Если идея реализована, то сотрудникам, участвовавшим в ее воплощении, как правило, выплачивается одноразовая премия. Размер такой премии может быть установлен в виде процента от экономического эффекта. Могут быть использованы также ценные подарки, денежные призы, оплата путешествий и другие поощрения работника.

Отметим, что мотивация, являясь одним из важнейших элементов корпоративной культуры, должна быть направлена не только на инновации, развитие творчества, но и на стимулирование персонала к самостоятельному поиску, приобретению и добровольному обмену знаниями. Необходимо также стимулировать освоение новых знаний путем самообучения, поиска, сбора полезной информации из внешних и внутренних источников, ее интеграцию в систему общих знаний организации. В компании должны поощряться те сотрудники, которые сделали собственные знания доступными для других работников. Одним из эффективных способов обмена знаниями представляется стимулирование групповой работы. Для этого в компании осуществляется постановка таких целей, которые не могут быть достигнуты в одиночку, это мотивирует сотрудников к объединению усилий, совместному поиску новых знаний и обмену ими.

В данном контексте весьма целесообразен систематический обмен знаниями между сотрудниками компании. Для этого наряду с материальными и моральными стимулами необходимо создать атмосферу доверия, способствующую личным контактам, неформальным дискуссиям, обсуждению различных точек зрения. Неформальный обмен знаниями может происходить во время обучения, освоения приемов групповой и командной работы, осуществления наставничества, организации «форумов», когда сотрудники могут задавать вопросы экспертам и получить от них квалифицированные ответы.

Особую роль в формировании культуры знаний играет образование, характер и значение которого в настоящее время существенно изменяются. Наиболее полно современные тенденции его развития отражены в концепции «Образование в течение жизни». Уже сейчас во многих компаниях на переподготовку специалистов отводится 15-20% рабочего времени. За весь период профессиональной деятельности (примерно 40 лет) каждый человек должен повышать свою квалификацию 5-8 раз. Рекомендуется выделять специалистам 10 часов в неделю на изучение литературы по специальности и 40-80 часов на участие в какой-либо форме непрерывного образования. Поляков, В. Корпоративная культура и эффективность работы персонала // Кадровик. - 2004. - №8. - С.74.

Организация должна стремиться к формированию стабильной синергии, связанной с объединением знаний, навыков и опыта ее сотрудников. Культурное разнообразие людей, работающих в современной компании, помогает продвигать творческие идеи и распространять полезные знания, так как позволяет расширять диапазон подходов к работе, которые могут предложить представители разных групп. Эти люди обладают разнообразными знаниями об эффективной организации работы в той или иной области - разработке производственных процессов, методах достижения целей, создании сплоченных команд и т.д. Их совместная работа способствует созданию, обмену и распространению знаний в компании, тем самым повышая ее конкурентоспособность.

Задача формирования корпоративной культуры знаний имеет прямое отношение к созданию наиболее благоприятных условий для высокопродуктивной деятельности талантливых людей. Многие зарубежные компании, достигшие успеха в решении этой задачи, опираются на подход, известный в практике как «управление талантами». Этот подход предполагает формирование системы мер, направленных на повышение уровня компетенций в критических с точки зрения бизнеса видах деятельности путем внедрения и развития программ по привлечению, приобретению, развитию, продвижению и удержанию талантов.

При этом перед руководством компании встают следующие основные проблемы:

- как идентифицировать таланты и привлечь их в компанию;

- как развивать и использовать таланты;

- как удержать в компании талантливых людей. Питере, Т., Уотерман, Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. - М.: «Вильяме», 2008.-С.81.

Лидерам необходимо искать наилучший вариант сотрудничества с талантливыми людьми. От лидеров требуются гибкость и осторожность в отношениях, коммуникационные способности, умение четко объяснять и внимательно слушать, мотивировать и поощрять. Талантливые люди нередко показывают образцы интеллектуальности, нетривиальных мыслей, стилей и эмоций. Чтобы ими управлять эффективно, необходимо понимать их характер, желания и помыслы.

Культура знаний тесно связана с информационной культурой. Информационные технологии должны обеспечивать поиск нужных знаний, быстрый и свободный доступ к ним, накопление в корпоративной памяти; быть эффективным средством коммуникации, обмена и распространения знаний. Формирование культуры совместной работы и общего доступа к данным возможно как на основе использования информационных технологий, так и при создании определенной системы отношений между людьми. Интернет и другие информационные технологии, получившие распространение в современных компаниях, обеспечивают эффективные коммуникации. Однако, несмотря на важность информационных технологий, следует учитывать, что основными носителями и пользователями знаний в компании являются люди.

Для поддержания культуры знаний в кодексе корпоративного поведения наряду с миссией компании и стратегией управления знаниями необходимо отразить базовые ценности, нормы, принципы, правила поведения, которые определяют, регулируют отношения как внутри компании, так и с ее внешней средой: потребителями, поставщиками, конкурентами, местными сообществами, заинтересованными группами и лицами. Система мотивации должна учитывать, в какой степени сотрудники компании выполняют общекорпоративные нормы поведения.

1.3 Кодекс корпоративного поведения как инструмент культуры организации

Для формирования корпоративной культуры существует пока еще малораспространенный в России, но весьма эффективный инструмент - организационные правила.

Каждая организация является корпоративной личностью. Чтобы ей достойным образом выглядеть перед клиентами и другими контактными аудиториями, сотрудники компании должны руководствоваться корпоративными правилами для принятия решений.

Корпоративный кодекс - это документ, который формулирует принятые в компании правила поведения и управления, основой которых является построение желаемой организационной культуры. Макарова, Е.М. Культура на торговом предприятии: выше уровень - выше доходы // Справочник руководителя торгового предприятия. - 2005. - №7. С.71.

Кодекс фирмы по А.И. Пригожину - это свод взаимосвязанных правил труда, поведения, отношений, в своей совокупности образующий договорной порядок фирмы, действующий наряду с административно- договорным порядком и, в отличие от последнего, не имеющий юридической силы, а выступающий в виде т.н. «морального контракта» между сотрудниками.

Кодекс корпоративного поведения призван выполнять ряд важных функций, таких как:

- Интеграция компании, повышение согласованности и взаимопонимания в целях и действиях сотрудников, укрепление горизонтальных, вертикальных и диагональных связей в организации. Введение большей определенности в организационную среду.

- Формирование ожидаемых норм жизнедеятельности коллектива, спонтанно регулирующие фактическое поведение (привычки, традиции). Кодекс декларирует требуемые правила. Когда правила усваиваются настолько, что переходят в нормы, - они убираются из Кодекса, как уже ненужные там, поскольку соблюдаются в силу привычки.

- Ускорение и облегчение адаптации новичков, помощь новым сотрудникам в понимании и принятии культуры организации. Уже на стадии подбора они могут оценить предъявляемые им ожидания, увидеть соответствие своей личной культуре или возможные проблемы. Соответственно и Служба управления персоналом получает конкретные ориентиры для социализации новых сотрудников.

- Обычно, создание и доведение до персонала такого документа отражает стремление первых лиц компании приучить (заставить) свой персонал действовать в компании и вне нее по установленным правилам.

- Разработка корпоративных правил - это непрекращающийся процесс: меняется жизнь, должны меняться и правила. В компании должна существовать процедура, которая бы позволяла сотрудникам предлагать изменения в корпоративные правила [8. c. 65].

К сожалению, в России отношение к законам весьма пренебрежительное, и от руководства компании потребуется очень много усилий для внедрения правил.

В процессе изучения литературы автор столкнулся с двумя подходами к созданию документа, регламентирующего поведение сотрудника в компании. Первый подход заключается в том, что корпоративные правила рассматриваются как декларация основных принципов взаимоотношений компании и сотрудника, а также перечень того, что в компании запрещено. Остальное по принципу - «что не запрещено, то разрешено». Как правило, документ, составленный таким образом, занимает всего 3-5 страниц.

Второй же подход подразумевает подробное описание всех возможных ситуаций, с которыми может столкнуться сотрудник. Большой структурированный документ, 30-60 страниц. М. Федин считает, что данный вариант более приемлем в России, потому как российский менталитет стремится всегда трактовать нерасшифрованные и не развернутые формулировки в свою сторону, причем готов стоять на этом твердо. Федин, М. Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников. // Ломоносовские чтения 2004 г. Сборник статей молодых ученых «Россия и социальные изменения в современном мире». Москва МАКС Пресс, 2005.-С.51 Во многих западных компаниях и их представительствах в России встречается именно такой подход.

Начинать разработку корпоративного кодекса необходимо с анализа существующей организационной культуры определения ее сильных и слабых сторон, а также разработки видения желаемой организационной культуры, которая должна получиться в результате всех проводимых изменений. В результате аудита сложившейся организационной культуры необходимо выяснить следующие аспекты:

- положительные ценности, которые есть на данный момент времени и которые стоит сохранить в будущем;

- сложившиеся, но нежелательные в будущем ценности (безынициативность сотрудников, низкая самоотдача, боязнь менеджеров принимать решения и т.д.);

- отсутствующие в настоящий момент, но желаемые в будущем положительные ценности.

Большинство изменений в рамках компании всегда встречает сопротивление. Причем сотрудники противятся не только тем переменам, которые им вредят, но и тем, которые в долгосрочной перспективе принесут им пользу. Причины, побуждающие людей к сопротивлению, лежат в сфере интересов. Сотрудники опасаются неучтенных рисков, которые неизбежно появятся в связи с изменениями; неблагоприятных изменений в своем статусе; нежелательных изменений в оплате труда. Люди думают, что перемены окажут на них отрицательное воздействие. Изменения нарушают формальные, психологические и социальные отношения, сложившиеся у работника в организации. Изменения требуют отказа сотрудника от устоявшихся привычек. Руководство часто не дает надлежащих разъяснений по поводу необходимости изменений и того, какие блага они принесут.

Преодолеть сопротивление сотрудников можно. Для этого необходимо:

информировать сотрудников о планируемых изменениях и их причинах, донести до них ясное и привлекательное видение будущего компании;

подобрать сильную и уважаемую команду управленцев для руководства изменениями;

привлечь к разработке планов изменений самих сотрудников, т.к. обычно люди не противятся своим собственным идеям.

В идеальном варианте внедрением изменений должна заниматься команда управляющих, члены которой ощущают неудовлетворенность существующим положением дел. Чтобы команда принимала обоснованные и рациональные решения, в нее должны входить люди, которые представляют существующие в организации различные точки зрения. Члены такой команды должны иметь хорошую репутацию в компании, пользоваться авторитетом и уважением, чтобы работники прислушивались к их мнению.

Однако кроме создания самих правил и требовательности руководства, необходимо сформировать условия для их выполнения, а также механизм проверки, работают ли правила, или же являются, на самом деле, обычной декларацией требований и пожеланий руководителей компании к персоналу. Качественные правила и достойные условия их реализации могут послужить значительным стимулом для развития организации. Важно, чтобы декларируемые вещи обязательно соответствовали действительности.

В тоже время необходимо отметить, что при внедрении корпоративных правил неприменима любимая российская поговорка - «строгость законов компенсируется необязательностью их выполнения». Требовательность со стороны руководства - одно из обязательных условий внедрения Правил.

В западных компаниях корпоративные правила считаются законом, обязательным для выполнения. Причем за их соблюдением следят все: сами сотрудники, линейные и топ-менеджеры.

Изучение теоретических основ формирования корпоративной культуры показывает, что изменение культуры организации- процесс длительный и кропотливый, хотя некоторые компании добивались значительного повышения уровня позитивности корпоративной культуры в короткие сроки. Однако, такое под силу только очень сплоченной и профессиональной команде управленцев, четко осознающих настоящее положение компании и ее желаемое состояние. Более того, для реализации культурных изменений необходимо совершить самый первый и важный шаг - создать единое видение процесса изменений в компании. Не менее важным шагом является готовность и способность руководителя изменить не только компанию, но, в первую очередь, - себя, свое собственное поведение, в соответствии с декларируемыми правилами. Одним из самостоятельных шагов развития организационной культуры многие авторы выделяют создание и доведение до персонала Кодекса корпоративного поведения.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ФОРМИРОВАНИЯ И НАПРАВЛЕНИЯ МОДЕРНИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «КРИГ»

2.1 Краткая характеристика компании

Описание организации: ООО «Криг» является компанией, специализирующейся на поставках и сервисном обслуживании профессионального строительного инструмента и оборудования.

· Руководитель ООО «Криг» - генеральный директор непосредственно подчиняется совету учредителей. Под его руководством находятся директора и менеджеры функциональной подчиненности:

· коммерческий директор,

· финансовый директор,

· директор по логистике,

· начальник службы безопасности,

· менеджер по персоналу,

· бренд-менеджер.

Организационно-управленческая структура управления торговым предприятием представлена на рис.2.1.

Размещено на http://allbest.ru/

Рисунок 2.1-Организационно-управленческая структура ООО «Криг»

Компания «Криг» начинала свою деятельность в 1996г. в качестве дилера компании ООО «Роберт Бош», поэтому и магазины в то время носили название BOSCH. Но с течением времени товарный ассортимент претерпел значительные изменения в сторону увеличения марок инструмента и оборудования. В результате название торговой сети перестало отражать смысл и специфику деятельности предприятия. Было принято решение о разработке собственной торговой марки, которая бы сумела объединить под собой множество брэндов (т.н. «зонтичный брэнд»), и в то же время обеспечила понимание клиентами ряда значимых характеристик представляемой продукции.

Разработка брэнда была заказана одному из волгоградских агентств, которое справилось с поставленной задачей. С середины 2004 года на рынке Волгоградской области появился новый брэнд «Железные магазины ORWIL», который по звучанию определяется как европейский. Семантический анализ показывает, что слово «ORWIL» образовано из двух частей: ORE ? железо и WILL ? воля. Таким образом, торговая марка Железные магазины ORWIL внедряет в сознание клиентов компании «Криг», покупающих инструмент и оборудование, такие статусные характеристики продукции и компании как: европейское происхождение, высокое качество инструмента и надежность в эксплуатации, долговечность. Слоган брэнда «Железное слово. Железное дело». В последнее время брэнд ORWIL многие потребители воспринимают как название фирмы, что подтверждает удачность и потенциальную силу брэнда.

Ситуация значительно осложняется тем, что не все магазины сети переименованы в ORWIL. Был переименован магазин в г. Волжском и в настоящий момент готовится магазин в центральном районе г. Волгограда. Поэтому для установления смысловой связки ООО «Криг» ? BOSCH - MAKITA - ORWIL сейчас используется фраза «Железные магазины BOSCH, ORWIL, MAKITA». Такой шаг позволяет постепенно перейти к основному слогану «Железные магазины ORWIL ? Железное слово. Железное дело». Для обеспечения преемственности производится так же и приведение к единому образцу интерьера магазинов.

Подтверждение заявленного имиджа и использование энергетики брэнда невозможно без соответствия поведенческих реакций персонала. Поэтому перед руководством стоит задача привести организационную культуру компании в соответствие с имиджем. В связи с этим было принято решение о необходимости модернизации организационной культуры.

Как уже отмечалось выше, компания ООО «Криг» активно действует с 1996 и при этом активно развивается. В период с 1999 по 2007г. управление всей компанией проводилось единолично генеральным директором, что повлекло за собой следующие негативные моменты: высокая зависимость компании от наличия на месте директора, бессистемные организационные связи, отсутствие целостной политики управления персоналом. Все это привело к тому, что с ростом численности персонала управляемость компанией стала резко снижаться. Было нарушено единство понимания целей компании. Инициативность сотрудников без определенного направления через непродолжительное время иссякала. Различный уровень подготовки персонала не способствовал росту взаимопонимания в компании. Клиент, вступая во взаимодействие с компанией, встречал различное отношение от разных людей. Отсутствовала преемственность при перемещении и увольнении сотрудников. Такое положение вещей дало дополнительный стимул руководству заняться изменением внутренней среды. Началось все с обращения к консультанту по организационному развитию, а продолжилось наймом квалифицированного менеджера по персоналу. Дальнейшая работа привела к пониманию того, что следующим шагом должны стать мероприятия по совершенствованию организационной культуры.

С точки зрения руководства компании, корпоративная культура хороша тем, что она может и должна выступить интегративным управленческим фактором, потому как постепенное внедрение общефирменных норм и правил поведения в деятельность сотрудников (как «старожилов», так и «новичков») со временем приведет к освобождению руководителей от тотального контроля за трудовым поведением персонала. Это, в свою очередь, позволит им сосредоточить свое внимание на осмыслении и решении ключевых проблем организации и на разработке и реализации стратегии предприятия. Первым шагом на пути модернизации организационной культуры стала попытка руководителя внедрить кодекс корпоративного поведения.

Генеральный директор разработал Кодекс корпоративного поведения ? «Железные правила».

Первым этапом их внедрения в жизнь стало знакомство с ними руководителей подразделений. После презентации проекта руководителям высшего и среднего звена было дано задание обдумать изложенные правила и представить свои предложения по их совершенствованию в течение 2-х недель.

Второй этап - была проведена некоторая доработка документа по представленным рекомендациям. Генеральный директор обосновал необходимость руководителям следовать нормам, изложенным в «Железных правилах», и своим примером «заражать» работников подразделения. Проблема заключается в том, что кроме директора и нескольких сотрудников никто не проникся идеей применения «Железных правил» в повседневной деятельности. В связи с этим, руководителем поставлена задача исследовать причины неудачи и разработать программу последовательного изменения корпоративной культуры.

2.2 Диагностика корпоративной культуры компании «Криг»

Как отмечалось выше, для разработки программы модернизации организационной культуры необходимо провести диагностику объекта изменения. На этом этапе возникают определенные трудности. Они объясняются следующими обстоятельствами:

слабая теоретическая разработанность проблемы организационной культуры;

отсутствие валидных моделей потребительского поведения;

нестабильность во времени самого предмета исследования - организационной культуры;

ограниченные возможности кросс-культурного переноса выявляемых закономерностей функционирования организационной культуры;

размытость границ феномена организационной культуры, его вплетенность в целостную структуру организации;

ограниченные возможности публикаций результатов исследований в связи с конфиденциальным характером информации.

Нами было проведено исследование корпоративной культуры компании ООО «Криг».

Цель исследования - диагностика состояния корпоративной культуры для ее последующего изменения.

Задачи: выявление доминирующих ценностей, определение состояния психологического климата в коллективе, обозначение наиболее актуальных для сотрудников проблем.

Форма исследования - экспертный опрос. Вопросник состоит из 17 вопросов. В качестве экспертов выступили сотрудники ООО «Криг», а именно - руководители структурных подразделений (41,67% опрошенных), неформальные лидеры и наиболее активные члены коллектива - носители основных норм существующей культуры. Всего было опрошено 36 человек, при общей численности персонала «торгового проекта» 87 человек.

Описание респондентов:

В опросе участвовало 18 мужчин и 18 женщин.

61,12% из них имеют высшее образование, 19,5% - среднее профессиональное, и только 5,56% - среднее, что свидетельствует о достаточно высоком образовательном уровне сотрудников.

Стаж работы в компании: 75% опрошенных работают в компании не более 3-х лет.

Возрастные группы: 66% в возрасте до 35 лет, что говорит о лидирующей роли молодежи коллективе. По кадровым отчетам - средний возраст сотрудников «торгового проекта» составляет 31,5 лет.

В ходе проведенного исследования были выявлены следующие кадровые проблемы (проранжированы в порядке уменьшения значимости):

· Неудовлетворенность материальным вознаграждением, а именно ? размером заработной платы и системой стимулирования;

· Недостаток специальных знаний, умений и навыков;

· Низкая и несвоевременная информированность о целях и задачах компании и подразделений, перспективах и приоритетах развития;

· Неудовлетворенность состоянием рабочих мест.

Указанные проблемы оказывают значительное влияние на такие характеристики корпоративной культуры как доверие к руководству и лояльность компании.

Проблема недостатка специальных знаний на данный момент решается путем реализации программы обучения (внутренними силами, силами поставщиков и с привлечением сторонних организаций). На изменение условий труда тоже многие возлагают большие надежды, в связи с ведущимся строительством административно-торгового комплекса «ORWIL».

На основании приведенных проблем можно составить перечень мотивирующих воздействий: достойный уровень заработной платы; повышение квалификации и развитие профессиональных навыков; развитие управленческих навыков руководителей; разработка системы информирования сотрудников компании о приоритетных направлениях деятельности, стоящих перед компанией и подразделениями целях и задачах; внедрение принципов партисипативности в процесс подготовки изменений в компании; улучшение условий труда;

Основные выводы, полученные в результате проведенного исследования, следующие:

1. Для сотрудников представляет ценность работа в команде (наиболее важным результатом своего труда 72,22% сотрудников считают вложение в общий результат работы отдела (рис.2.2.));

Рисунок 2.2 - Ответы респондентов на вопрос: «Результат труда это….»

Большинство респондентов осознают важность и необходимость обучения и профессионального развития (33,33% - очень важно, безотлагательно, 61,11% - скорее важно, в ближайшей перспективе, и только для 5,56% сотрудников обучение скорее не важно, может - в отдаленной перспективе);

Наиболее ценными качествами руководителя сотрудники ООО «Криг» считают: честность, ответственность, коммуникабельность, порядочность; респонденты отметили также ценность и необходимость регулярных встреч коллектива компании с руководством (ответы распределились следующим образом: 38,89 % - да, есть большая необходимость, 61,11 % - скорее да, чем нет, и никто из опрошенных не отметил пункты «скорее нет, чем да» или же «нет необходимости»). В большинстве своем на подобных встречах сотрудники хотели бы получать информацию о текущем положении дел на предприятии, а также информацию о перспективах развития компании и приоритетных направлениях развития;

Относительно психологического климата в коллективе можно сказать следующее: по 5-балльной шкале были оценены такие характеристики, как: «доверяю своему руководителю» - 4,50 балла; «мне симпатичны мои коллеги» - 4,44 балла; «сплоченность коллектива» - 4,11 балла; «психологический комфорт в коллективе» - 4,06 балла и т.д.

2. Таким образом, психологический климат ООО «Криг» оценивается сотрудниками как позитивный и способствующий командообразованию. Позитивность психологического климата подтверждается характером наиболее удовлетворяемых потребностей в организации. Так, потребность в общении с коллегами удовлетворяется на 4,31 балла из 5-ти возможных, затем на 3,53 балла удовлетворены потребности в признании и 3,5 балла - гордости за организацию (рис.2.3).

Сотрудники показывают высокий уровень идентификации с компанией. Это видно из ответов на вопрос о результатах труда (46,67% вклад в общее дело) и положительных ответов на вопрос «С чем ассоциируется Криг, моя работа и эффективный работник». Так, ООО «Криг» в основном ассоциируется с командой и единым механизмом, работа представляется как возможность развития профессиональных качеств и источник морального удовлетворения, эффективный работник рассматривается в равной степени как личность, от состояния которой зависит благополучие компании и как «винтик» механизма.

Рисунок 2.3 - Ответ на вопрос респондентов относительно их значимых потребностей в организации

Несмотря на все те положительные характеристики, которые описаны выше, очень настораживают результаты ответа респондентов на 14 вопрос. А именно: Если бы появилась альтернатива Вашей настоящей работе, то что бы Вы сделали? Распределение ответов можно увидеть на диаграмме рис.2.4



Рисунок 2.4 - Ответ респондентов на вопрос об альтернативе сегодняшней работы в ООО «Криг»

При анализе результатов опроса выяснилось, что 36,11 % опрошенных сотрудников при появлении альтернативного предложения работы перешли бы на другое предприятие, из них почти 20% хотели бы уйти вместе с коллективом.

В чем же причина этого? Размышляя над этим вопросом, мы пришли к выводу, что основные причины кроются в тех насущных проблемах, которые были озвучены выше, и, в первую очередь, это ? недовольство материальным вознаграждением за труд и системой мотивации. В пользу верности этого вывода говорят и ответы на вопрос о способах поощрения за качественно сделанную работу. 63,89% опрошенных назвали приказ о денежном поощрении, и лишь 33% - отметили публичную похвалу в качестве способа поощрения, который более всего отвечает их потребностям и интересам.

Если вспомнить о типологии корпоративной культуры, предложенной Чарльзом Хэнди, то можно сказать, что организационная культура компании «Криг» по своим сущностным характеристикам приближается к типу организаций, культура которых ориентирована на выполнение задачи. Выше всего в компании ценится (с подачи генерального директора) вклад в реализацию сверхзадачи. При общении с руководителями структурных подразделений очень часто подчеркивается, что критерием успеха является, в первую очередь, ? результат работы, а отнюдь не процесс. Плюс к этому обосновывается необходимость постоянно развиваться и приобретать новые знания, стараться использовать нетрадиционные методы и технологии решения поставленных задач. В центре внимания - гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Карьера работника зависит от способности справляться со все более сложными изменениями и задачами. Сверхзадачей является формирование у клиентов устойчивого стереотипа, что «ORWIL» - это качество и надежность во всем: от самого мелкого товара до реализации масштабных проектов и от контакта по телефону до личной встречи руководителей.

2.3 Рекомендуемый проект Кодекса корпоративного поведения организации

Остановимся более подробно на анализе текста проекта Кодекса корпоративного поведения - т.н. «Железных правилах», разработанным генеральным директором торговой фирмы.

Железные правила. /Проект/

«Ваша должность, ваши знания дадут Вам власть над людьми. Осуществление этой власти будет не только Вашим правом, но и Вашей обязанностью. Никогда не забывайте, что Ваши подчиненные ничем не хуже Вас.

Относитесь к клиентам и коллегам по работе так, как Вы хотите, чтобы они относились к Вам.

Создавайте положительную атмосферу успеха вокруг себя.

Человек, входящий в руководство или претендующий на это, имеет право на ошибки, но не на остановку в развитии и в движении. Стоячие, нерешительные, не имеющие собственного мнения управленцы не нужны в команде. Ошибающихся можно обучить, убедить, развернуть в нужном для команды направлении.

Иногда обстоятельства будут таковы, что Вам придется наказывать других. Вы будете обязаны делать это, но всякий раз, когда вам придется так поступить, воспринимайте это как свое личное поражение.

Мы будем наказывать не за ошибки, а за нежелание делать из них выводы, нежелание учиться и развиваться, нежелание принимать решения и отвечать за их последствия.

Умейте делегировать полномочия своим подчиненным. При этом, Вы должны обучить их ими пользоваться.

Никогда не отдавайте приказ, если у вас нет решимости и возможности заставить выполнить его.

Никогда не оставляйте подчиненного в неведении относительно Вашей оценки его действий: делайте замечания или хвалите его, если есть за что. При любой возможности, объясняйте подчиненному, почему Вы приняли то или иное решение. Поняв ход Вашей мысли, они, при необходимости, в Ваше отсутствие поступят также, как это сделали бы Вы.

Самое непростительное нарушение дисциплины с Вашей стороны ? это когда Вы исполняете приказание, не изложив руководству все факты и аргументы, которые, на Ваш взгляд, руководство не учло, отдавая этот приказ. Если, выслушав Вас, руководство оставляет приказ в силе, Вы железно выполните его.

Если предоставлено достаточно времени для исполнения приказа, никогда не принимайте в качестве оправдания заявление «Я не успел». Это является проявлением непростительной наглости, поскольку это означает, что подчиненный посчитал себя вправе заняться не тем, что Вы ему поручили, а чем-то другим.

Мы доверяем всем сотрудникам с самого начала. Лишаем доверия только тех, кто его не оправдывает.

Мы постоянно должны думать о будущем. Если о нем не думать, его не будет. Чем шире взгляд, тем больше бизнес.

Мы создаем атмосферу самообучения, саморазвития и взаимовыручки.

Мы награждаем не героев, а руководителей, у которых не бывает пожаров и происходит развитие.

Мы должны учиться придумывать и создавать собственные инструменты работы. Это позволит нам делать уникальные вещи. Инструменты, которые есть только у нас, пусть даже самые простые, многократно увеличивают наши возможности.

Мы пытаемся принимать на работу людей, которые контролировали бы себя сами, поскольку контролировать других неприбыльно.

Мы не потому начинаем сегодня меняться, что вчера плохо работали или ленились, а потому, что меняется ситуация, клиенты, их уровень, их потребности и желания, и нам, чтобы быть успешными, придется быть на полшага - шаг впереди рынка, впереди конкурентов.