2.1 Краткая характеристика ООО «Белнефтепродукт»

Компания ООО «Белнефтепродукт» была основана 4 декабря 1998г.ООО «Белнефтепродукт» предлагает услугу по обеспечению предприятий светлыми нефтепродуктами, мазутом М-100, СПБТ, индустриальными маслами, битумом марки БНД 60/90.

ООО «Белнефтепродукт» в настоящее время успешно работает на Российском рынке нефтепродуктов, имеет отношения с ведущими производителями нефтепродуктов: ОАО «ГАЗПРОМ НЕФТЬ».

Поставка нефтепродуктов осуществляется с заводов

- ОАО «Московский НПЗ», ОАО «Омский НПЗ», ОАО «Славнефть-Ярославнефтеоргсинтез».

- ОАО «САЛАВАТНЕФТЕОРГСИНТЕЗ»

- ОАО «Уфаоргсинтез», ОАО «Уфанефтехим», ОАО «Уфахимпром».

- ОАО «Новокуйбышевский НПЗ», ОАО «КНПЗ», ОАО «Сызранский НПЗ».

- ОАО «ТАИФ НК»

Наличие гарантированного ресурса на большинстве НПЗ России позволяет компании отгружать продукцию железнодорожным транспортом непосредственно с НПЗ, а также организовать транспортировку Дизельного топлива Л-0,2-62 по системе магистральных нефтепродуктопроводов ОАО «АК «ТРАНСНЕФТЬ» ОАО «АК «ТРАНСНЕФТЕПРОДУКТ» с минимальными транспортными затратами и в кратчайший срок обеспечить потребность наших клиентов независимо от их местоположения. Организовать услуги по хранению нефтепродукта и налива в автомобильные и железнодорожные цистерны на ЛПДС, АНП, НП, ПСП, ОАО «АК «ТРАНСНЕФТЕПРОДУКТ».

В основе стратегии компании - взаимовыгодные и долгосрочные отношения, которые закреплены договорами о сотрудничестве с заводами-производителями нефтепродуктов в России: ОАО «Салаватнефтеоргсинтез», ООО «ЛУКОЙЛ-Пермьнефтеоргсинтез», ОАО «ТАИФ-НК», «Омский НПЗ», ОАО «Казаньоргсинтез» и т.д.

Основными потребителями являются сельскохозяйственные предприятия, а так же сферы коммунального ЖКХ и дорожно-строительные управления.

Руководство компании понимает, что основой любого бизнеса является доверие. Принятые компанией обязательства должны быть выполнены, не зависимо от обстоятельств, в заданные сроки и в полном объеме. Результат важнее процесса, потому что именно по результату судят о работе.

Значительным преимуществом и критерием высокой результативности работы компании является компетентность сотрудников и большой опыт работы на рынке нефтепродуктов.. Сплоченная команда профессионалов своей работоспособностью, глубоким знанием законов маркетинга и менеджмента заслужила репутацию надежного, делового и социально-ответственного партнера.

2.2 Принятие коллективного решения в условиях неопределенности: методика и структура

Руководство компании ООО «Белнефтепродукт» приняло решение на первом этапе рассмотреть возможность строительства перевалочной базы нефтепродуктов. Нефть и нефтепродукты являются важнейшими продуктами для любого региона России и одной из наиболее доходных статей российского экспорта. Однако руководство компании оказалось в довольно сложной определенной ситуации, т.к. необходимо было выделить реальные угрозы для предприятия и его реальные возможности в достаточно агрессивной среде российской экономики. Грузооборот проектируемой перевалочной базы должен составить 400 тысяч тонн нефтепродуктов в год. Основные операции перевалочной базы: прием нефтепродуктов из железнодорожных цистерн и танкеров типа "река-море", хранение нефтепродуктов, выдача их потребителям, бункеровка судов, очистка и утилизация стоков мусора с судов. Британский концерн профинансировал проект на 2/3 (25 млн. долларов), необходимо было найти 10 млн. долларов для осуществления проекта. В этом случае предполагалось, что за первые два года формировались бы основные фонды перевалочной базы нефтепродуктов, в ближайшие четыре с половиной года осуществилась бы полная выплата по долгам и была достигнута финансовая стабильность. Реализация проекта позволила бы восполнить потерянные Россией портовые мощности.

Вопросы к экспертам:

1. Можно ли за короткий срок решить рассматриваемую проблему?

2. Имеются ли сегодня в наличие перегрузочные комплексы и возможно ли их развитие без осуществления масштабного строительства?

3. Сможет ли компания ООО «Белнефтепродукт» самостоятельно решить свои финансовые проблемы?

4. Решится ли главная проблема компании в результате укрепления кадровой политики?

5. Имеются ли в наличии наземные транспортные средства коммуникации или возможность подключения к близлежащим коммуникациям?

6. Сможет ли компания в сложившихся условиях найти дополнительного инвестора?

Варианты ответов экспертов представлены в таблице 2.1.

метод групповой решение



Таблица 2.1

Варианты ответов экспертов

Вопросы экспертам	1	2	3	4	5	6
1	1	1	0	1	1	1
2	1	1	0	1	1	1
3	1	1	0	1	1	0
4	0	1	1	0	1	0
5	0	0	1	0	1	1
6	1	1	0	0	1	0
7	1	1	0	0	1	0
8 (мое решение)	0	0	0	0	1	1

Прогнозы экспертов по поводу дополнительных затрат приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Прогнозы дополнительных затрат

Эксперты	Значение характеристик дополнительных капиталовложений, млрд. руб.
	Вариант 1 (Кmin)	Вариант 2 (Кmax)
1	1,0	1,5
2	0,8	1,0
3	0,8	1,5
4	1,0	1,8
5	1,2	1,8
6	1,5	2,0
7	1,1	1,5
8 (мое мнение)	1,1	1,3

1. Принятие коллективного решения в условиях неопределенности

Большое значение при принятии решений в условиях неопределенности имеет использование системного анализа, количественных и качественных методов (методов, направленных на активизацию использования интуиции и опыта специалистов) и, в частности, таких как методов типа "сценариев" и методов экспертных оценок. На современном уровне целесообразно использование методов теории распознавания образов, таксономии при разработке результатов при решении сложных управленческих задач.

К методам типа "сценариев" относятся методы, при помощи которых можно составлять картины будущего, отражающие гипотетическую последовательность событий, показывающие причинно-следственную связь между ними и ключевыми параметрами, имеющие важное значение для принятия решений. В сценариях учитываются характеристики внешней среды и специфические для предприятия аспекты.

Наряду с наиболее вероятным сценарием будущего предприятию следует составить и альтернативные сценарии, в частности и экстремальные.

Порой приходится обрабатывать до 20 сценариев с разной точной отсчета, чтобы наиболее верно спрогнозировать будущие события.

В зависимости от постановки вопроса можно рассматривать трендовые и нормативные сценарии. Трендовые сценарии носят прогностический характер, в то время как нормативные сценарии задают цель, к которой должно предприятие прийти.

Техника разработки сценария - многоступенчатый, требующий привлечения большого числа специалистов, процесс поиска решения проблем, на отдельных этапах которого применяются различные методы исследования.

Независимо от подходов можно отметить общие моменты в технике разработки сценариев:

1. процесс не имеет постоянной структуры, так как в нем учитываются все возмущающие события;

2. дает возможность обработать количественную и качественную информацию;

3. является гибким с точки зрения постановки проблемы, применяемых решений, методов и видов анализа.

При разработке сценария применяются следующие методы:

- построение дерева проблем

- мозговой штурм

- морфологический анализ

- имитационные игры

- статистический анализ

- ситуационное моделирование

- метод Дельфи

При решении задач стратегического характера наряду с проблемной областью определяют еще и проблемную область внешней среды, влияющую на данную проблему. Анализируют и обратную связь этого влияния. Строят различные альтернативные сценарии взаимодействия.

Как уже указывалось, при решении конкретных задач с учетом неопределенностей менеджер сталкивается с разными их типами. В исследовании операций принято различать три типа неопределенностей:

- неопределенность целей;

- неопределенность наших знаний об окружающей обстановке и действующих в данном явлении факторах (неопределенность природы);

- неопределенность действий активного или пассивного партнера или противника.

В приведенной выше классификации тип неопределенностей рассматривается с позиций того или иного элемента математической модели. Так, например, неопределенность целей отражается при постановке задачи на выборе либо отдельных критериев, либо всего вектора полезного эффекта.

С другой стороны, два другие типа неопределенностей влияют, в основном, на составление целевой функции уравнений ограничений и метода принятия решения. Конечно, приведенное выше утверждение является достаточно условным, как, впрочем, и любая классификация. Оно приводится лишь с целью выделить еще некоторые особенности неопределенностей, которые надо иметь в виду в процессе принятия решений.

Дело в том, что кроме рассмотренной выше классификации неопределенностей надо учитывать их тип (или "род") с точки зрения отношения к случайности.

По этому признаку можно различать стохастическую (вероятностную) неопределенность, когда неизвестные факторы статистически устойчивы и поэтому представляют собой обычные объекты теории вероятностей - случайные величины (или случайные функции, события и т.д.). При этом должны быть известны или определены при постановке задачи все необходимые статистический характеристики (законы распределения и их параметры).

Примером таких задач могут быть, в частности, система технического обслуживания и ремонта любого вида техники, система организации рубок ухода и т.д.

Другим крайним случаем может быть неопределенность нестохастического вида, при которой никаких предположений о стохастической устойчивости не существует. Наконец, можно говорить о промежуточном типе неопределенности, когда решение принимается на основании каких-либо гипотез о законах распределения случайных величин. При этом менеджер должен иметь в виду опасность несовпадения его результатов с реальными условиями. Эта опасность несовпадения формализуется с помощью коэффициентов риска.

Как указывалось выше, с точки зрения знаний об исходных данных в процессе принятия решений можно представить два крайних случая: определенность и неопределенность. В некоторых случаях неопределенность знаний является как бы "неполной" и дополняется некоторыми сведениями о действующих факторах, в частности, знанием законов распределения описывающих их случайных величин. Этот промежуточный случай соответствует ситуации риска. Принятие решений в условиях риска может быть основано на одном из следующих критериев:

- критерий ожидаемого значения;

- комбинации ожидаемого значения и дисперсии;

- известного предельного уровня;

- наиболее вероятного события в будущем.

Итак, в данной задаче не выведена и не сформулирована математическая зависимость между требуемыми капиталовложениями и получаемым грузооборотом и прибылью.

Рассмотрим последовательность решения данной задачи.

I этап - определение проблемы, цели действий. На этом этапе производится анализ состояния исследуемого объекта управления на основе конкретной информации. Тут необходимо принимать во внимание прогнозную информацию о будущем состоянии объекта и окружающей среды.

Этот этап включает в себя постановку главной цели, определение критериев достижения цели, поиск средств и способов ее достижения. Для определения главной цели необходимо составить полный перечень целей, а затем на основе количественной и качественной характеристик каждой из них выявить приоритет какой-либо одной. Особое значение на данном этапе имеет прогностическое обоснование цели.

По условиям рассматриваемой задачи выделим следующие моменты.

Выделим проблемы предприятия ООО «Белнефтепродукт» . Среди них можно отметить следующие. Во-первых, это необходимость выделения реальных угроз и реальных возможностей предприятия в агрессивной среде российской экономики. Во-вторых, это поиск инвесторов для финансирования проекта. В-третьих, восполнение потерянных Россией портовых мощностей.

Наименее сложно будет решить проблему выявления угроз и возможностей предприятия. Найти же инвесторов для данного проекта будет значительно сложнее. Наиболее сложно полностью решить проблему восполнения Россией портовых мощностей, так как одно предприятие такую задачу выполнить не в силах.

Что касается иерархии проблем, то относительно данного предприятия самая главная проблема поиск инвестора. Побочной является проблема выявления сильных и слабых сторон. Так как предприятие является коммерческим, то его целью является получение прибыли, следовательно, проблема восстановления портовых мощностей России для данного предприятия является лишь вторичной.

Проведем первоначальный анализ ситуации. Предприятия функционирует в достаточно прибыльной отрасли, имеющей важное значение для экономики России и многих других стран, которым наша страна импортирует нефть. Именно поэтому данный проект является достаточно привлекательным для многих инвесторов. Нельзя сказать, что в данной отрасли очень много конкурентов, отрасль можно считать достаточно монополизированной. В то же время наличие пусть и немногих, но крупных конкурентов является достаточно большой угрозой. Данных по функционированию организации нет, но в связи с введением проекта планируется увеличение грузооборота на 400 тысяч тонн в год, а также постепенное получение прибыли после сформирования основных фондов новой базы и полной выплаты долгов.

Исходя из первоначального анализа и выделенной проблемы, необходим следующий дополнительный материал. Во-первых, это показатели, характеризующие финансовое состояние предприятия до введения рассматриваемого проекта. К ним относятся: выручка, прибыль, себестоимость производства, рентабельность продукции, продаж и предприятия и т.п. А также возможное увеличение всех перечисленных показателей после реализации проекта. Все эти данные помогли бы реально оценить возможность нахождения инвестора, а также целесообразность вложения средств и реализации данного проекта, соотношение затрат и результатов.

Также неплохо было бы иметь информацию об имеющихся конкурентах, их сильных и слабых сторонах. Еще одним немаловажным моментом является информация о наличии подобных проектируемой перевалочных баз и особенности их функционирования.

II этап - выбор альтернативы. Обеспечение многовариантности решений является условием повышения качества и эффективности управленческого решения. Задача специалиста-менеджера, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций в целях обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:

- альтернативных вариантов должно быть не менее трех;

- в качестве базового должен приниматься наиболее новый по времени вариант решения;

- альтернативные варианты должны формироваться согласно условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения (применения в процессе разработки управленческого решения научных подходов, качественной информации о состоянии объекта исследований, методов прогнозирования, моделирования, экономического обоснования, правовой обоснованности принимаемого решения и другие).

Итак, разработаем ряд альтернатив.

Первая альтернатива, которая может быть предложена, это отказаться от строительства новой перевалочной базы нефтепродуктов. Достоинствами этой альтернативы является отсутствие дополнительных затрат по реализации проекта, стабильность и отсутствие риска, так как производство будет продолжаться в уже привычной для организации форме. Недостатки такой альтернативы: отсутствие возможной прибыли и увеличения грузооборота от реализации проекта.

Следующей альтернативой может быть поиск постороннего инвестора для реализации проекта. В этом случае достоинства будут следующие: возможность получения прибыли от реализации проекта, а также увеличение предложения продукции предприятия ООО «Белнефтепродукт» . Недостатками будет являться то, что при этом предприятие будет находится в условиях риска, неопределенности, при котором нет полной уверенности, что организация получит прибыль в результате реализации проекта.

Третья альтернатива - привлечение собственных средств для реализации проекта. Достоинствами такой альтернативы в том, что предприятие также имеет возможность получить дополнительную прибыль и увеличить выпуск продукции. В то же время недостатками является не только наличие риска, но и то, что неизвестно, имеет ли предприятие необходимое количество средств для вложения в строительство. В то же время возможно эти средства придется использовать за счет того, что будет уменьшено финансирование других аспектов деятельности организации (других баз, самого производства, добычи, рекламной деятельности и т.п.).

Таким образом, достоинства второй и третьей альтернативы совпадают. В то же время достоинство первой альтернативы является недостатком второй и третьей.

III этап - определение условий, в которых происходит реализация альтернатив. Сложно сказать является ли ситуация предприятия достаточно сложной, так как показатели финансового положения предприятия отсутствуют. В то же время реализация второй и третьей альтернатив достаточно сложна, так как имеются трудности с привлечением инвестора, ведь необходимая сумма достаточно значительна, а также сложно найти достаточное количество собственных средств.

IV этап - установление критерия успешного решения. Данный этап начинается с определения критериев двух типов: критерий "мы должны" и критерий "мы хотим". Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива. В случае использования критерия "мы хотим" рассматриваются те цели, которые желательны. Этот критерий заставляет менеджера думать о всех возможных вариантов, не исключая идеальных. Это способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив.

По критерию "мы должны" можно выделить следующие цели: увеличить грузооборот, найти инвестора, при условии, что мы хотим реализовать проект.

По критерию "мы хотим": построить новую перевалочную базу нефтепродуктов, получить прибыль от реализации данного проекта.

2.3 Оценка мнения экспертов ООО «Белнефтепродукт»

V этап - правило выбора. При выборе альтернативы используются учет прошлого опыта, проведение эксперимента (если это возможно), исследование и анализ. Как отмечалось ранее, решение может быть выбрано случайно, интуитивно, волевым порядком и с применением аналитических методов.

В рассматриваемом классе наиболее сложных задач по принятию управленческих решений в условиях риска и неопределенности большое значение имеет интуиция. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу.

Наиболее целесообразно выбрать вторую альтернативу, т.е. реализация проекта с привлечением инвесторов.

VI этап - определение лица (или группы лиц), принимающих решение.

В нашем случае для решения создавшейся проблемы были приглашены специалисты высокого уровня, обладающие широким кругозором, достаточно эрудированные и в смежных областях. Перед ними был поставлен ряд вопросов, которые приведены в задании. Как уже отмечалось ранее, задача сложна и относится к категории задач, решаемых в условиях риска и неопределенности. Для решения проблемы прибегаем к использованию методики эвристического прогнозирования. Составим матрицу, где рассматриваются варианты ответов экспертов (таблица 2.3).

Таблица 2.3

Варианты ответов экспертов по основным вопросам

Вопросы экспертам	1	2	3	4	5	6	р	q	2
1	1	1	0	1	1	1	0,83	0,17	0,14
2	1	1	0	1	1	1	0,83	0,17	0,14
3	1	1	0	1	1	0	0,67	0,33	0,22
4	0	1	1	0	1	0	0,5	0,5	0,25
5	0	0	1	0	1	1	0,5	0,5	0,25
6	1	1	0	0	1	0	0,5	0,5	0,25
7	1	1	0	0	1	0	0,5	0,5	0,25
8 (мое решение)	0	0	0	0	1	1	0,33	0,67	0,22

Вопросы анкет в нашем случае альтернативные: 1 - да, 0 - нет. Поэтому удобно использовать элементы дисперсного анализа. При этом основными характеристиками являются значения р, q, .

Значения данных характеристик находим по следующим формулам:

Р = М / N,

где М - число единиц (положительные ответы);

N - общее число параметров.

q = L / N,

где L - число нулей (отрицательные ответы);

N - общее число параметров.

При этом выполняется условие р + q = 1.

Средняя величина, характеризующая число положительных ответов:

хср = Р.

Дисперсия, характеризующая отклонение от средней величины определяется:

² = р q.

Проведем классификацию ответов экспертов, используя приемы таксономии. Для этого определяем коэффициент близости между ответами. Существует несколько формул при определении этих значений. Воспользуемся формулой Роджерса и Танимото:

,

где nij - число совпадающих единиц между сравниваемыми рядами;

ni - число всех единиц в i-том сравниваемом ряду;

nj - число единиц в j-том сравниваемом ряду.

Сравнивается первый ряд последовательно со всеми остальными, заполняется первая строка матрицы, затем вторая строка со всеми остальными и т.д. В результате получаем матрицу (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Определение коэффициентов близости между ответами экспертов

	I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII
I	-	1	0,8	0,33	0,33	0,6	0,6	0,4
II	1	-	0,8	0,4	0,33	0,6	0,6	0,4
III	0,8	0,8	-	0,4	0,17	0,75	0,75	0,2
IV	0,33	0,4	0,4	-	0,5	0,5	0,5	0,25
V	0,33	0,33	0,17	0,5	-	0,2	0,2	0,67
VI	0,6	0,6	0,75	0,5	0,2	-	1	0,25
VII	0,6	0,6	0,75	0,5	0,2	1	-	0,25
VIII	0,4	0,4	0,2	0,25	0,67	0,25	0,25	-

Для ее обработки существуют разные алгоритмы, возьмем простейший. Выделим произвольно какое-либо число в матрице (лучше одно их наибольших), например, 1 (I строка, II столбец). Теперь по II столбцу ищем наибольшие числа - это 0,8 на пересечении со строкой три. Затем ищем наибольшие числа по третьей строке (использованные числа не применяются), берем значение 0,75 на пересечении со столбцом шесть и т.д. Если встречаются одинаковые числа, то получаемый граф разделяется и каждая ветвь рассматривается отдельно. В нашем случае получается следующий график (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1

Итак, мнения экспертов можно представить следующим образом:

Эти данные позволяют составить следующий график (рисунок 2.2).

Чтобы определить, насколько существенные различия между мнениями экспертов и сгруппировать эти мнения в таксоны составим матрицу коэффициентов Фишера (таблица 2.5).

Коэффициент Фишера определяется через отношение дисперсий, т.е.:

F = i² / j².

Большее значение дисперсии всегда берется в числителе.

Матрица коэффициентов Фишера получена следующим образом: берется отношение дисперсий ответов на вопросы анкет первого эксперта последовательно к дисперсиям ответов всех остальных (заполняется первая строка матрицы), затем дисперсии мнений второго ко всем остальным и т.д.

Рисунок 2.2

Таблица 2.5

	I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII
I	-	1	1,57	1,79	1,79	1,79	1,79	1,57
II	1	-	1,57	1,79	1,79	1,79	1,79	1,57
III	1,57	1,57	-	1,14	1,14	1,14	1,14	1
IV	1,79	1,79	1,14	-	1	1	1	1,14
V	1,79	1,79	1,14	1	-	1	1	1,14
VI	1,79	1,79	1,14	1	1	-	1	1,14
VII	1,79	1,79	1,14	1	1	1	-	1,14
VIII	1,57	1,57	1	1,14	1,14	1,14	1,14	-

Данные полученной матрицы сравниваем с критическим значением, Fкр. В нашем случае степени свободы k1 и k2 равны семи (степени свободы определяются как n - 1, где n - число параметров), значение пограничных показателей достоверности F (критерий Фишера) берем при вероятности Р' = 0,8, Fкр = 1,945. Сравнивая коэффициенты Фишера из матрицы с его критическим значением видим, что эти показатели меньше, следовательно, отличия в мнениях экспертов несущественны и при классификации их можно объединить в один таксон. Чтобы выработать далее единую точку зрения на вопрос можно использовать метод "мозговой атаки" или метод Дельфи и прийти к единому мнению.

В продолжении поставленной проблемы было выяснено, что существует сложный и важный вопрос - поиск инвесторов для разработки проекта по строительству новой перевалочной базы для нефтепродуктов. После изучения данных предприятия, а также необходимой дополнительной информации было выяснено, что для реализации проекта предприятию необходимы дополнительные финансовые затраты. Ознакомившись с проектной документацией эксперты предложили свои варианты расчетов, основываясь на благоприятном (Кmin) и неблагоприятном (Кmax) прогнозах. Результаты их прогнозов представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.4

Варианты прогнозов дополнительных затрат для строительства новой перевалочной базы для нефтепродуктов

Эксперты	Значение характеристик дополнительных капиталовложений, млрд. руб.
	Вариант 1 (Кmin)	Вариант 2 (Кmax)
1	1,0	1,5
2	0,8	1,0
3	0,8	1,5
4	1,0	1,8
5	1,2	1,8
6	1,5	2,0
7	1,1	1,5
8	1,1	1,3

Проведем анализ полученных данных, определим меры близости мнений экспертов.

В нашем случае ответы экспертов имеют числовое значение, для нахождения коэффициентов близости используется евклидово расстояние.

Результаты расчетов представлены в матрице коэффициентов близости мнений экспертов (таблица 2.7).

Каждая строка матрицы рассчитывается следующим образом, от значения Кmin (I эксперт) вычитается значение Кmin (II эксперт), разность возводится в квадрат, затем от значения Кmax (I эксперт) вычитается значение Кmax (II эксперт), разность возводится в квадрат. Из суммы полученных величин извлекается квадратный корень. Таким же образом находится величина коэффициентов близости между показателями первого и третьего экспертов, первого и четвертого и т.д. Вторая строка матрицы определяется подобными операциями для второго и последующих экспертов.

Таблица 2.7

Коэффициенты близости мнений экспертов

	I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII
I	-	0,94	0,2	0,3	0,36	0,7	0,1	0,22
II	0,94	-	0,5	0,82	0,89	1,22	0,58	0,42
III	0,2	0,5	-	0,36	0,5	0,86	0,3	0,36
IV	0,3	0,82	0,36	-	0,2	0,54	0,32	0,51
V	0,36	0,89	0,5	0,2	-	0,36	0,32	0,51
VI	0,7	1,22	0,86	0,54	0,36	-	0,64	0,81
VII	0,1	0,58	0,3	0,32	0,32	0,64	-	0,2
VIII	0,22	0,42	0,36	0,51	0,51	0,81	0,2	-



Обработка матрицы производится аналогичным способом, как и обработка матрицы таблицы 2.4. Получается граф (рисунок 2.3), с помощью которого строятся таксоны, изображенные на графике (рисунок 2.4). По оси ординат значения дополнительных капиталовложений на строительство новой перевалочной базы для нефтепродуктов, а по оси абсцисс - коэффициенты близости мнений экспертов. Величина, диаметр таксона задается самостоятельно.

Рисунок 2.3

По графику можно сказать, что получилось два таксона, сформированных по коэффициентам близости. Это говорит о наличии двух групп мнений. Для их "принирения" возможно дальнейшее применение методики системного анализа, в частности, методов, направленных на активизацию использования интуиции и опыта специалистов, метода Дельфи, когда постепенно, накапливая информацию, конкретизируя рассматриваемые факты, можно находить пути решения отдельных задач и прийти к общему мнению в целом по проблеме.

Сущность метода Дельфи описана далее.

Рисунок 2.4

3. Метод Дельфи и "мозговой штурм". Одной из разновидностей метода экспертных оценок является метод коллективной генерации идей ("мозговая атака"), позволяющей определять возможные варианты развития объекта прогнозирования за короткий период времени. Методы "мозговых атак" можно классифицировать по признаку наличия или отсутствия обратной связи между руководителем и участниками "мозговой атаки" в процессе решения некоторой проблемной ситуации. Создавшаяся ситуация потребовала разработать метод "мозговой атаки" - деструктивной отнесенной оценки (ДОО), способный качественно и достаточно быстро проводить оценку вариантов, не ограничивая при этом их числа.

Сущность этого метода состоит в актуализации творческого потенциала специалистов при "мозговой атаке" проблемной ситуации, реализующей вначале генерацию идей и последующее деструирование (разрушение, критику) этих идей с формированием контридей. Работа с методом ДОО предполагает реализацию следующих шести этапов.

Первый этап - формирование группы участников "мозговой атаки" (по численности и составу). Оптимальная численность группы участников находится эмпирическим путем: наиболее продуктивными признаны группы в 10-15 человек. Состав группы участников предполагает их целенаправленный подбор:

1) из лиц примерно одного ранга, если участники знают друг друга;

2) из лиц разного ранга, если участники не знакомы друг с другом (в этом случае следует нивелировать каждого из участников присвоением ему номера с последующим обращением к участнику по номеру).

Второй этап - составление проблемной записки участника мозговой атаки. Она составляется группой анализа проблемной ситуации и включает описание метода ДОО и описание проблемной ситуации.

Третий этап - генерация идей. Продолжительность мозгового штурма рекомендуется не менее 20 минут и не более 1 часа в зависимости от активности участников. Запись высказываемых идей целесообразно вести на магнитофон, чтобы не "пропустить" ни одну идею и иметь возможность систематизировать их для следующего этапа.

Четвертый этап - систематизация идей, высказанных на этапе генерации. Систематизацию идей группа анализа проблемной ситуации осуществляет в такой последовательности:

- составляется номенклатурный перечень всех высказанных идей;

- каждая из идей формулируется в общеупотребительных терминах;

- определяются дублирующие и дополняющие идеи;

- дублирующие и (или) дополняющие идеи объединяются и формируются в виде одной комплексной идеи;

- выделяются признаки, по которым идеи могут быть объединены;

- идеи объединяются в группы согласно выделенным признакам;

- составляется перечень идей по группам (в каждой группе идеи записываются в порядке их общности от более общих к частным, дополняющим или развивающим более общие идеи).

Пятый этап - деструирование (разрушение) систематизированных идей (специализированная процедура оценки идей на практическую реализуемость в процессе мозговой атаки, когда каждая из них подвергается всесторонней критике со стороны участников мозговой атаки).

Основное правило этапа деструирования - рассматривать каждую из систематизированных идей только с точки зрения препятствий на пути к ее осуществлению, т. е. участники атаки выдвигают выводы, отвергающие систематизированную идею. Особенно ценным является то обстоятельство, что в процессе деструирования может быть генерирована контридея, формулирующая имеющиеся ограничения и выдвигающая предположение о возможности снятия этих ограничений.

Метод Дельфи является одним из наиболее перспективных методов формирования групповой оценки экспертов. Этот метод получил название от древнегреческого города Дельфы и мудрецов, славившихся предсказаниями будущего. Метод представляет собой ряд последовательно осуществляемых процедур, направленных на формирование группового мнения экспертов. Для этого метода характерны следующие три основные черты: анонимность, регулируемая обратная связь и групповой ответ.

Анонимность предполагает использование специальных вопросников и других средств индивидуального опроса, в частности диалоговых средств ЭВМ. Регулируемая обратная связь осуществляется путем проведения нескольких туров опроса, причем обработка результатов каждого тура осуществляется с помощью статистических методов и результаты ее сообщаются экспертам. Применение статистических методов обработки группового ответа позволяет уменьшить статистический разброс индивидуальных оценок (снижение в знаниях неопределенности вероятностного характера) и получить групповой ответ, в котором наиболее верно отражено мнение каждого эксперта.

Следовательно, анонимность опроса позволяет ослабить влияние отдельных "доминирующих" экспертов, а регулируемая обратная связь снижает влияние индивидуальных и групповых интересов, не связанных с решаемыми задачами, т. е. обратная связь повышает объективность и надежность групповой оценки. Таким образом, итеративная процедура проведения опросов в несколько туров с информированием экспертов о результатах предыдущих этапов опроса и предложениями в ряде случаев обосновать свое мнение) приводит к уменьшению разброса в индивидуальных ответах и создает несомненные преимущества дельфийского метода по сравнению с "простым" статистическим объединением индивидуальных мнений при обработке экспертных данных анкетными методами.

При обработке результатов опроса на каждом туре полученные экспертные оценки Ki (i = 1,п) упорядочиваются, например, в порядке убывания и определяются характеристики положения и разброса. При этом в связи с тем, что обычно используют незначительное число экспертов, вместо традиционных числовых характеристик в виде математического ожидания и среднеквадратического отклонения предпочтительно в качестве характеристик положения и разброса использовать более устойчивые -- медиану и квартили.

Медиана служит характеристикой группового ответа, предпочтительный интервал квартилей -- показателем разброса индивидуальных оценок. За медиану Me принимается член ряда, по отношению к которому число экспертных оценок с начала и с конца ряда (справа и слева от медианного значения) будет одинаковым. Затем определяются верхний и нижний квартили, представляющие собой интервалы, в каждый из которых попадает 25% значений ряда. Средние квартили, расположенные слева и справа от медианы, считаются предпочтительными как характеристики разброса (Qн -- Qв).

На следующем туре каждому эксперту сообщаются значения полученных характеристик. Экспертов, чьи оценки оказались в крайних квартилях, просят обосновать их мнения и причины расхождения с групповым мнением. Так как ответы экспертов анонимны, они имеют возможность пересмотреть свои мнения, данные на предыдущем туре, и при желании исправить оценки. Такая процедура позволяет всем экспертам принять в расчет обстоятельства, которые они могли случайно пропустить или которыми они пренебрегли в предыдущих турах.

После получения новых оценок определяются новые медиана и квартили. Процедура может повторяться 3--4 раза.

Такая итеративная процедура позволяет после каждого тура эффективно уменьшать разброс индивидуальных экспертных оценок. При этом средняя оценка экспертов, изменивших свое мнение, сдвигается по направлению средней оценки группы (медианы), а эксперты, не изменившие свои оценки, дают более точное и строгое их обоснование.

Экспериментально установлено, что при использовании метода Дельфи наличие в группе менее знающих экспертов оказывает более слабое влияние их на групповую оценку, чем при простом усреднении оценок, поскольку итерация помогает этим специалистам улучшить свои оценки за счет использования информации от более компетентных специалистов.

Глава 3. Совершенствование процесса принятия коллективных управленческих решений

3.1 Роль совершенствования процесса принятия коллективных управленческих решений

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. Модель является представлением системы, идеи или объекта. Руководителю необходимо использовать модели из-за сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее. Основные типы моделей: физические, аналоговые и математические (символические). Дерево решений позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные альтернативы визуально. Метод необходимо использовать применительно к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

В дополнение к решению проблем, руководитель должен быть готов к благоприятным ситуациям и будет лучше, если разделит процедуру принятия решений с подчиненными, чем будет выполнять все только один. Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.

Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция - это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Часто опытные руководители, приняв верное решение, затрудняются объяснить, как они это сделали.

3.2 Оптимизация управленческих решений

Оптимизация решения - это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение - это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Методы оптимизации:

- анализ;

- прогнозирование;

- моделирование.

Модель это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д.

Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:

- сложность реального мира (реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);

- экспериментирование (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы.;

- ориентация управления на будущее (невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые, и это, в конечном счете должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование - единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.).



3.3 Экономия ресурсов организации в процессе принятия управленческих решений

Качество принятых решений и качество их исполнения напрямую связаны с существованием организации. Причем необходимо заметить, что с увеличением масштабов организации, значимость отдельно взятого "нестратегического" решения снижается, но вместе с тем растет сложность его принятия. Чем больше организация, тем больше средств и времени требуется потратить, чтобы принять верное решение. Именно поэтому сегодня можно наблюдать процесс разделения крупных корпораций на более мелкие компании. Этот процесс, как правило, вызван воздействием внутренних факторов, в большинстве случаев - кризисом управляемости. Но даже компании, не испытывающие таких проблем все равно предпочитают как то отделить проблемы своих подразделений от общеорганизационных проблем. Это может быть в виде делегирования полномочий по планированию и контролю или перевода подразделения на собственный отдельный бюджет.

Попробуем выделить резервы ресурсов, в том числе времени, в процессе принятия решений.

Эффективность решений зависит от качества множества показателей, в том числе от качества полученной информации и от качества проведенного анализа этой информации. А на них в свою очередь влияют такие показатели как эффективность коммуникационного процесса, квалификация персонала, отвечающего за сбор и обработку информации, времени на эти процедуры. Все эти ресурсы (техническая оснастка, человеческий потенциал, а самое главное - время) являются очень дорогостоящими. Поэтому прежде всего требуется сравнить ожидаемый эффект от принятия решения и возможные затраты как на реализацию этого решения так и на его подготовку.

Возможность первая - оценить рациональность принятия решения как с точки зрения его рентабельности, так и с точки зрения риска отрицательного результата.

В предыдущем параграфе уже были рассмотрены особенности постановки проблем, из чего следует, что чем больше первообразных проблем вскрыто и чем более жесткие связи между ними раскрыты, тем направленнее становится процесс принятия решений, а значит больше вероятность того, что процесс реализации решения приведет нас к требуемой цели.

Возможность вторая - вскрыть глубинные процессы, влияющие на поверхностную проблему, и связи между ними.

Выявление альтернатив и выбор оптимальной из них должен осуществляться по возможности с помощью точного аппарата, например, при помощи построения математической модели изучаемого явления. Важно знать, что чем больше альтернатив будет найдено, и чем больше из них будут проработаны на предмет внедрения в практику, тем больше будет сэкономлено ресурсов организации в случае неудачного применения первой из них и при необходимости внедрения запасного варианта.

Возможность третья - до процесса практического внедрения решения требуется составить список запасных вариантов решений.

Сама по себе наиболее эффективная альтернатива должна учитывать экономию ресурсов на этапе претворения решения в жизнь, следовательно, экономия при практическом внедрении решения полностью зависит от предыдущих этапов. Но вот экономия средств при проведении контроля может быть существенной, особенно, если контроль комплексный и многоплановый.

Возможность четвертая - выбор наиболее целесообразных принципов контроля:

Условие первое. Способ контроля должен выбираться исходя из рациональности его внедрения. Если эффект от контрольных мер ниже затрат на их введение, то следует говорить о нерациональности контроля.

Условие второе. Так как объем и качество контроля прямо пропорционально связаны с затрачиваемыми ресурсами, то должна быть выбрана золотая середина между широтой, качеством и затратами на его проведение.

Условие третье. Контроль должен предполагать наличие обратной связи с исполнителями решения. Чем жестче обратная связь, тем быстрее будут ликвидироваться негативные последствия неверного решения.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществлять функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы. Текущий контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.

Заключение

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из более низких уровней управления. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения напрямую затрагивает их интересы, что увеличивает эффективность принятого решения.

Экспериментальные исследования сравнительного отношения к риску при принятии решения по одной и той же задаче отдельным лицом и группой показали, что группа идет на риск значительно более охотно, чем отдельные личности. Это обусловлено рядом причин: разделение ответственности за исход рискованных действий между членами группы; стремление следовать в своем выборе, за лидером; нежелание оказаться более осторожным, чем другие, и т.д. Однако далеко не во всех случаях качество групповых решений выше по сравнению с индивидуальными. В некоторых случаях может оказаться, что коллективный выбор не соответствует ни одному из индивидуальных решений. Интересы лиц иногда не совпадают с запросами группы. И если речь идет о полезности риска для группы, то и решение должно приниматься в соответствии с коллективной необходимостью.

Примерами коллективного принятия решений может служить: метод Дельфи, морфологический метод и метод анализа круга проблем, метод аналогий, случайный импульс, метод "635", метод модераций и японская (кольцевая) система принятия решений -- "кингисё".

Групповое решение бывает лучше индивидуального обычно в том случае, если участники группы не имеют опыта принятия индивидуальных решений. С другой стороны, опыт групповых решений повышает качество решений, принимаемых индивидуально. Исследования показывают также, что преимущества группового решения тесно связаны с типом решаемой задачи. Оно оказывается более эффективным при решении трудно формализуемых задач, а также задач, требующих от принимающего решения большого опыта. Организуя коллективный выбор способа действий, особенно в условиях, сопряженных с риском, необходимо учитывать вероятность существенных отклонений принятых групповых решений от возможных оптимальных. Причинами таких отклонений могут быть отсутствие у отдельных членов группы собственного мнения, тенденциозный подбор информации, неоправданный оптимизм и т. п. С целью устранения этого в коллективе должна быть создана и поддерживаться деловая атмосфера, обстановка свободного обмена мнениями, невзирая на ранги и авторитеты. Лишь в этих условиях можно рассчитывать на то, что "два ума" окажутся лучше, чем один.

В данной работе были рассмотрены основные этапы принятия решения в условиях неопределенности на конкретном примере.

В результате проделанной работы были выделены основные проблемы рассмотренной ситуации, а также различные альтернативы решения данных проблем. Были проанализированы мнения экспертов по данному вопросу и найден метод дальнейшего решения проблемы.

Список использованных источников

1. Аллахвердов В.М., Богданова С.И. и др. Психология: Учебник. /Отв. ред. Крылов А.А. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.-752 с.

2. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 257 с.

3. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. - СПб., 2007. - 415 с.

4. Бурова А. Как построить систему управления персоналом / А. Бурова // Управление персоналом. - 2007. - № 10. С. 18 - 20.

5. Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - М., 2005 - 190 с.

6. Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации. - М., 2007. - 467 с.

7. Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. - М., 2008. - 208 с.

8. Дряхлов Н.И. Эффективность деятельности сотрудников в группе и их вознаграждение на Западе/ Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов// СОЦИС: Социологические исследования.- 2007.- № 12. - С. 87-92.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новг.: Дело, 2006. -572 с.

10. Захарова Т.И. Организационное поведение: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. - 330 с.

11. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. - М.: МАЭП, ИИК "Калита", 2008. - 205 с.

12. Карпов А.В. Психология групповых решений. М.: Юрист, 2008. - 245 с.

13. Карпов А.В. Структурно-функциональная организация процессов принятия групповых решений / А.В. Карпов // Вопросы психологии. - 2007. - №1. - С. 130-136.

14. Клегг Б. Как мотивировать людей. - СПб., 2007. - 315 с.

15. Ковалык В.Н. Теория и практика управления. -М., 2006. - 345 с.

16. Лапуста М.Г., Шаршукова Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 472 с.

17. Литвак Б.Г. Особенности менеджмента персонала. Учебник. - М.: Дело, 2004. - 341 с.

18. Метод Дельфи // http: // www.ssea.ru/ei/optimize/menu.htm.

19. Митрейкина В.В. Результаты анкетирования персонала как источник информации для принятия управленических решений / В.В. Митрейкина // Мотивация и оплата труда. - 2008. - № 4. - С. 302 - 307.

20. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев., 2005. - 165 с.

21. Ступаков В.С., Токаренко Г.С. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2005. - С 288.

22. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Москва., 2005. - 542 с.

23. Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. М., 2006. - 198 с.

24. Шапкин А.С. Экономические и финансовые риски. Оценка, управление, портфель инвестиций. - М.: Дашков и Ко, 2004. - 544 с.

25. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. - М., 2009. - 231 с.

26. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. /Пер. с англ. Под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Банки и биржи, 2001.

Размещено на Allbest.ru