Формирование конкурентных преимуществ организации

В то же время по показателю спонтанного упоминания брэнда Перекресток занимает 1-е место с 51% опрошенных, на втором месте Рамстор (50%), а замыкает тройку лидеров Седьмой Континент (48%).

С нашей точки зрения, основным фактором межкорпоративной борьбы внутри форматов ближайшее время станет способность укрупняться, а также грамотная региональная политика.

В условиях, когда российский рынок фактически открыт для западных игроков, а его насыщенность по-прежнему невысока, ключевым фактором конкурентоспособности станет именно реализация грамотной политики к расширению в регионах в том числе и за счет покупки сетей конкурентов. В формате супермаркетов политику укрупнения за счет приобретения сетей конкурентов проводит Перекресток. Так, в 2003 году Перекресток купил контрольный пакет в средневолжском SPAR (Нижний Новгороде), обеспечив себе платформу для расширения в Поволжье,а в 2004 году компания купила у украинского SPAR 5 магазинов, что обеспечило быстрый и сравнительно безболезненный выход на второй по объему потребительский рынок в СНГ.

Основной потенциал успешного развития ТД «Перекресток» составляет профессиональный квалифицированный персонал. Компания постоянно заботится о повышении квалификации своих сотрудников, создает условия для их профессионального и карьерного роста, мотивации их труда, социальной защищенности и преданности корпоративным ценностям.

2.3 Формирования конкурентных преимуществ на предприятии (на примере ТД «Перекресток»)

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать процесс продажи товаров и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества.

Отметим ключевые факторы успеха предприятия:

КФУ, относящиеся к реализации продукции:

- наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании;

- благоприятная атмосфера в торговом зале;

- высокий, квалифицированный уровень обслуживания покупателей

КФУ, относящиеся к маркетингу:

- высокая квалификация сотрудников отдела продаж;

- искусство продаж;

- разнообразие видов продукции;

- привлекательная выкладка товаров в торговом зале, с соблюдением всех правил мерчандайзинга.

КФУ, связанные с организационными возможностями:

- способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию;

- большой опыт и ноу-хау в области менеджмента;

- высокий уровень информационного обеспечения.

КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:

- степень овладения знаниями (определенной технологией);

- способность создавать эффективную рекламу.

Прочие КФУ:

- благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей;

- выгодное расположение;

- приятные в общении, доброжелательные служащие;

Как было отмечено в первой главе, конкурентное преимущество (КП) -- это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами, это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

В исследуемой в данной работе отрасли действует слишком много предприятий, которые, так или иначе, оказывают влияние на деятельность друг друга, только одни больше, другие меньше. Очень трудно оценить влияние каждого конкурента, в этом случае, эффективно использовать карту стратегических групп. Для ее построения необходимо определиться с характеристиками, которые отличают предприятия данной отрасли. Это может быть уровень цен, качества товара, широта ассортимента, уровень сервиса и т. п.

Определим, какие характеристики мы будем использовать при построении карты. В данном случае для объединения конкурентов в группы используем такие характеристики как уровень обслуживания и уровень цен.

Объединим предприятия, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу и нанесем их на карту в виде кружков, диаметр которых должен быть пропорционален доле группы в общем объеме продаж.

Уровень цен

Высокий

Размещено на http://www.allbest.ru/

		Средний

Размещено на http://www.allbest.ru/

		Низкий

Размещено на http://www.allbest.ru/

		Низкий	Средний	Высокий
		Уровень обслуживания

Рис. 5 Карта стратегических групп

1 - «Метро», «Олсон» - характерен средний уровень обслуживания и сравнительно низкие цены. Они являются гипермаркетами.

2 - Продуктовые магазины, или минимаркеты, которые есть практически у каждого дома, на каждой транспортной остановке. Уровень сервиса в таких магазинах оставляет желать лучшего, персонал некомпетентен, груб, совершенно не знает азов торговли, но зато уровень цен достаточно высок, особенно в тех минимаркетах, которые находятся в непосредственной близости с домом. Так называемый, «магазин за углом». За удобство и доступность приходиться платить.

3 - Универсамы предполагают и средние цены, и средний уровень сервиса.

4 - Все сетевые супермаркеты (см. Приложение 1) с характерным для них высоким уровнем обслуживания (оказание предпродажных, послепродажных услуг, вышколенный, обученный, хорошо мотивированный персонал) и средним уровнем цен.

5 - Продовольственные рынки, для которых характерно вообще отсутствие какого - либо сервиса в процессе продажи, но и низкие цены, которые также характерны для всех рынков.

Из данной карты стратегических групп мы можем видеть, что непосредственными конкурентами ТД «Перекресток» (SPAR), попавшими с ним в одну стратегическую группу, являются все сетевые супермаркеты. Но это не говорит о том, что влияние остальных конкурентов мы не должны учитывать, просто первостепенным для нас будет оценка именно непосредственных конкурентов.

Итак, рассмотрим количественную оценку КФУ конкурентоспособности ТД «Перекресток» и его основных конкурентов (Приложение 3).

Чем выше общая оценка по всем факторам, тем прочнее положение фирмы. Чем больше разрыв между общей оценкой компании и общими оценками конкурентов, тем больше конкурентное преимущество компании. Таким образом, общая оценка компании ТД «Перекресток» - 93 балла показывает, что конкурентная позиция фирмы достаточно прочна и компания имеет конкурентные преимущества над всеми конкурентами. Исходя из общей оценки, предприятия - конкуренты расположились в следующем порядке:

1. ТД «Перекресток» (SPAR) (93 балла)

2. Рамстор (88 баллов)

3. Эконта (75 баллов)

4. Андреевский (72 балла)

5. «Новый Век» и «Европа» (71 балл)

6. «XXI век» (68 баллов)

7. «Народный» (67 баллов)

8. «Райцентр» (57 баллов)

Приведенный рейтинг предприятий-конкурентов говорит нам о том, что ТД «Перекресток» имеет наибольшее конкурентное преимущество над такими супермаркетами, как «Райцентр», «Народный», «XXI век» по следующим факторам:

· Имидж перечисленных предприятий сравнительно низкий;

· Низкий уровень подготовленности торгового персонала;

· Плохо развита система маркетинга и рекламы;

· Низкое информационное обеспечение;

· Средний уровень обслуживания клиентов, а «Райцентре» он близок к неудовлетворительному;

· Неправильная выкладка товаров в торговом зале, когда покупатель ничего не может найти, не соблюдаются правила мерчандайзинга;

· Не достаточно широкий ассортимент;

· Слабо развита розничная сеть (сравнительно мало магазинов, за исключением «Райцентра», который по этому показателю обогнал ТД «Перекресток»).

Теперь мы видим, что способствовало тому, что данные торговые предприятия занимают такую слабую позицию на рынке по сравнению с конкурентами.

Ключевые факторы успеха предприятия складываются в сильные стороны предприятия, которые позволяют быть конкурентоспособными на рынке продуктов питания.

Сильные стороны:

Развитая система логистики (наличие распределительных центров)

Широкий ассортимент с высоким качеством по низким ценам

Высокая эффективность использования торговых площадей (большие обороты)

Дифференциация региональной деятельности (гибкость региональной политики, привычка к инновациям)

Эффективное использование времени - интенсивное развитие розничной сети (30 магазинов в год)

Удачный выбор формата для региональной экспансии (формата супермаркет и гипермаркет, которые являются наиболее востребованными торговыми форматами на розничном рынке восточноевропейских стран (Приложение 4))

Использование распределенного маркетинга

Наличие у сети значительных финансовых ресурсов

Социальная направленность сети

Слабые стороны:

Продажа небрендированных товаров

«Неудобные» для предпринимателей условия франчайзинга (высокая стоимость франшизы, «SPAR» - голландская сеть)

Возможности:

Рост объёма рынка

Рост доходов населения (повышение индекса покупательной способности)

Неудачное поведение конкурентов (низкое качество продукции, малоактивная рекламная политика, проигрывает по быстроте обслуживания)

Угрозы:

«Региональный экономический патриотизм» («Эконта»)

Неразвитость инфраструктуры региона

Удаленность региона от распределительного центра

Социокультурные особенности региона (привычка в выборе продуктов питания и т. д.)

Экономический кризис, понижение доходов населения (снижения покупательной способности в регионах)

Выход на региональной рынок иностранных продовольственных сетей («METRO»).

Развитие местной продуктовой региональной сети

«Факторы противодействия» (чиновники)

Увеличение значимости торговой марки для покупателя.

Что нужно сделать, чтобы, используя сильные стороны предприятия и преодолевая слабые, реализовать появившиеся возможности?

1. Быстрая адаптация к меняющимся условиям внешней среды.

2. Создание магазинов другого формата (гипермаркет) с целью привлечения новых сегментов потребителей с более высоким уровнем дохода.

3. Поглощение менее конкурентоспособных супермаркетов, например, дискаунтеров («Копейка» Приложение 5, в качестве примера) с целью завоевания большей доли рынка.

4. Внедрение новых технологий продаж ( например, по принципу «Заказ -Доставка - Оплата» с использованием автоматизированных систем логистики, позволяющих осуществлять реализацию товаров населению в широком ассортименте на площади в 4-6 раз меньше по сравнению с другими торговыми системами и по более низким ценам на все группы товаров (до 15-20 %) ).

Что нужно сделать, чтобы, используя сильные стороны предприятия и преодолевая слабые, избежать угрозы во внешней среде?

1. Проведение рекламной кампании на региональном уровне с целью привлечения потребителей, где акцентировать внимание, в первую очередь, на низких ценах, широком ассортименте и высоком качестве продукции.

2. Исследование потребительских предпочтений в каждом конкретном регионе.

3. Пересмотр условий предоставления франшизы регионам (снижение стоимости).

4. Попытка создания Private label (эффективность проверяется с помощью распределенного маркетинга).

Таким образом, рассмотрев возможности компании «Перекресток», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно дать рекомендации по выбору альтернативных стратегий развития фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Альтернативные стратегии компании «Перекресток» представлены в следующей главе данной работы.

Разрабатываемые стратегии должны быть направлены на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Руководители и специалисты сети «Перекресток» тщательно анализировали опыт соответствующих сетевых ритейлеров за рубежом, понимая, что ни в коем случае не следует «изобретать велосипед», но нужно взять некую его уже отработанную модель и адаптировать ее к условиям России.

Была выбрана германская сеть, которая обслуживала покупателей в интересовавшем фирму формате.

При этом важнейшим моментом стратегии фирмы с первых же шагов ее существования была ориентация не на городскую и даже региональную, но именно общероссийскую сеть. Кроме того, на определенном этапе именно захват региональных рынков стал важнейшей и наиболее крупной стратегической задачей сетевого развития сети «Перекресток».

Однако в течение первых лет своей работы ТД «Перекресток» четко и жестко ориентировало всю стратегию на мощное завоевание именно рынков двух столиц.

Именно развивая сеть в области, ТД «Перекресток» впервые серьезно столкнулось с тем, что один из ключевых элементов его конкурентного преимущества -- хорошо отлаженная логистика и прежде всего -- поставки с распределительных центров.

Итак, благодаря сильным сторонам и КФУ в рамках реализуемых стратегий формируются конкурентные преимущества фирмы.

Конкурентные преимущества имеют различные формы проявления, которые можно представить в виде классификационной структуры.

1) Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах

§ финансовая устойчивость предприятия (финансовые показатели «Перекрестка» по итогам 2004 года позволили присвоить компании рейтинг финансового состояния по шкале Внешторгбанка на уровне «В», это означает, что предприятие более чем платежеспособно);

§ «прозрачность сети» (своевременная выплата налогов, их учет, правильное корпоративное управление, верное распределение полномочий между акционерами, советом директоров, правлением компании).

§ сотрудничество с банками - пользование долгосрочными и краткосрочными кредитами (доверие западных банков, кредит не под 17, а под 6 процентов годовых);

§ своевременный аудит - проводит международная компания в течение 10 лет;

§ долгожительство компании (основана в 1994 году);

§ базирование цены на спросе сегмента покупателей.

2) Конкурентные преимущества, основанные на маркетинге

§ формулирование миссии - «Улучшить качество жизни людей, приобщить их к новой культуре потребления» (уход с рынков);

§ гибкость скидок и надбавок, использование дисконтных карт;

§ повышения контроля качества продукции - определение системы производственного планирования и контроля запасов;

§ проведение опросов покупателей.

3) Конкурентные преимущества, определяемые уровнем развития инфраструктуры

§ обновление ассортимента - безостановочная разработка и быстрое освоение новых образцов, эффективность продаж;

§ доставка товаров до автомобилей.

4) Конкурентные преимущества, основанные на техническом (технологическом) превосходстве

· эффективная торговая логистика поставок товаров - одно из главных конкурентных преимуществ «Перекрестка». Так, в отличие от других ритейлеров, которые зачастую работают на условии прямых поставок продукции в магазины, Перекресток действует методом распределительных центров - РЦ (крупнейший в районе Шереметьево-2, площадью около 25 тыс. кв.м.), который обслуживает магазины ЦФО. Непосредственно в регионах функции региональных распределительных центров (РРЦ) выполняют гипермаркеты, при постройке которых планируются существенные складские площади (50-65% от общей площади магазина). Подобный подход к построению логистики обеспечивает компанию рядом конкурентных преимуществ, основные из которых - это снижение накладных расходов при доставке товаров на отдельные торговые точки и обеспечение эффективной региональной экспансии.

§ оснащенность оборудованием каждого подразделениям фирмы - ускорение работы персонала (компьютеры, сантехнические инструменты);

§ технический уровень оснащенности предприятия - ускоряет торгово-технологический процесс предприятия;

5) Конкурентные преимущества, основанные на географических факторах

§ удачное месторасположение - приняты во внимание такие важные моменты, как усиленные транспортные потоки, удобство подъезда непосредственно к самому магазину, чаще покупатели приезжают на собственных автомобилях, с целью покупки большого количества продуктов питания на долгий срок;

§ охват рынка - региональная экспансия, сегодня магазины расположены в 13 регионах страны, считая обе столицы и Московскую область. В 2005 г. «Перекресток» вышел на рынок Украины. Планируется дальнейшее развитие в регионы России и страны СНГ;

6) Конкурентные преимущества, основанные на лучшей информированности.

§ качественная информационная система - наличие современных программ торговли, интернет, СМИ;

§ маркетинговая информационная система - изучение и отслеживание потребительского предпочтения.

7) Конкурентные преимущества, основанные на демографических факторах

ТД «Перекресток» оказывает адресную благотворительную помощь в нескольких регионах России. Осуществляет целевые программы, направленные на защиту детей, на поддержку талантливых людей. Особое внимание уделяется ветеранам, детям с тяжелыми болезнями, которые при сегодняшнем уровне развития медицины, могут быть успешно вылечены, но не имеют на это средств. В супермаркетах «Перекресток» введена в практику регулярная продажа благотворительных открыток с перечислением вырученных средств на специальный счет «Линия жизни».

8) Конкурентные преимущества, основанные на кадровом потенциале

§ отдача и активность персонала (мотивация: материальная - премии за выполнение плана, моральная - карьерный рост более чем реален, программа «Лучший сотрудник месяца»);

§ обучение и подготовка персонала (наличие специального обучающего центра);

§ наличие специалистов в области логистики и маркетинга.

Благодаря сформулированным конкурентным преимуществам фирма имеет успех функционирования на жестком российском конкурентном рынке вот уже 12 лет и составляет достойной сопротивление своим конкурентам. Требования макро- и микроокружения на сегодняшний день заставляют предприятие не только поддерживать существующие КП, но и стремиться к максимуму. Чтобы быть конкурентоспособными и адекватно реагировать на окружающую среду следует совершенствовать свои конкурентные преимущества, поэтому следует рекомендовать предприятию для дальнейшей его работы, что и рассмотрим в следующей главе.

2.4 Предложения по совершенствованию формирования конкурентных преимуществ организации (на примере ТД «Перекресток»)

Для предложения совершенствования конкурентных преимуществ предприятия необходимо разобрать рекомендации стратегий, КФУ и сильных сторон организации, которые непосредственно влияют на их формирование.

Знание слабых и сильных сторон компании необходимо для выработки стратегии, способной улучшить ее положение по отношению к конкурентам в долгосрочной перспективе. В целом же фирма должна стараться превратить свои сильные конкурентные стороны в конкурентные преимущества и принимать стратегические решения, способные защитить ее от конкурентных недостатков. А свои слабые стороны ликвидировать или доработать их в положительные моменты бизнеса.

1. Рекомендации по совершенствованию стратегий

Альтернативные стратегии развития сети «Перекресток» на будущее:

1. Стратегия «концентрированного маркетинга», которая основывается на удовлетворении одного сегмента потребителей, в данном случае, ценовая политика магазина направлена на удовлетворение потребностей покупателей со средним уровнем дохода.

2. Кроме того, может быть использована стратегия, направленная на завоевание определенной доли рынка. Так как сеть магазинов «Перекресток» развивается, такая стратегия наиболее приемлема на данном этапе.

3. В дальнейшем, сеть магазинов «Перекресток» может использовать стратегию «вытеснения» конкурентов, за счет низких цен и высокого качества на товары

Рекомендации по совершенствованию отдельных элементов организации

Отдельные элементы организации способны к образованию дополнительных КП. Выявленных при стратегическом аудите предприятия элементы имеют ряд недочетов, которые следует пересмотреть и доработать.

1. Необходимо повысить уровень маркетинга и рекламы. «Перекресток» - новичок на нижегородском рынке, некоторые никогда не слышали о такой сети, поэтому нужно максимально донести до покупателя о своих преимуществах, «заставить» посетить магазин с помощью каких-нибудь промо-акций, PR-мероприятий.

2. Имидж. ТД «Перекресток» - московская сеть супермаркетов, которая пришла к нам в регион путем выкупа акции сети супермаркетов «SPAR» компании «SPAR Middle volga». В Москве эта сеть имеет очень хорошую репутацию среди покупателей, наверняка многие нижегородцы, побывавшие в Москве, заглядывали в супермаркеты «Перекресток» и остались довольны широким ассортиментом, умеренными ценами, высоким уровнем обслуживания. В Нижнем Новгороде таким образцовым оператором розничной торговли был SPAR, который теперь превратился в «Перекресток». Мы рекомендуем «Перекрестку» учесть все замечания потребителей в адрес «Спар», чтобы в перспективе сложившийся благополучный имидж компании не упал.

3. Оценка уровня знаний и профессиональных навыков высшего руководства средняя, т.к. некоторые участники общества имеют образование, знания и профессиональные навыки другой области или имеют небольшой объем знаний, направить руководство на повышение квалификации, семинары, тренинги, выставки, высшие учебные заведения.

4. Формулирование, контроль, реализации и оценка стратегических решений осуществляется раз в год на общем собрании общества. Рекомендуем обсуждать данные меры раз в квартал, а контроль и реализацию осуществлять постоянно на производственных совещаниях.

Рекомендации по совершенствованию КФУ предприятия.

1. Факторы, связанные с технологией

- степень овладения и информированности существующими технологиями для продажи продуктов питания - кодирование, фасовка, ротация.

2. Факторы, связанные с маркетингом

- высокая квалификация продавцов - вежливое и культурное общение;

- аккуратное исполнение заказов покупателей - малое количество ошибок и возврата (бережное хранение товаров на складах).

3. Факторы, связанные с возможностями организации

- передовой финансовый менеджмент;

- внимательное отношение к сбалансированности собственных и заемных средств.

4. Другие типы КФУ

- ноу-хау в области контроля за качеством - контроль качества не только на входе продукции в торговый зал, а значительно раньше, еще на стадии производства.

Рекомендации по совершенствованию сильных сторон предприятия.

1. Быстрая адаптация к меняющимся условиям внешней среды.

2. Создание магазинов другого формата (гипермаркет) с целью привлечения новых сегментов потребителей с более высоким уровнем дохода.

3. Поглощение менее конкурентоспособных супермаркетов, например, дискаунтеров («Копейка» Приложение 5, в качестве примера) с целью завоевания большей доли рынка.

4. Внедрение новых технологий продаж ( например, по принципу «Заказ - Доставка - Оплата» с использованием автоматизированных систем логистики, позволяющих осуществлять реализацию товаров населению в широком ассортименте на площади в 4-6 раз меньше по сравнению с другими торговыми системами и по более низким ценам на все группы товаров (до 15-20 %) ).

5. Проведение рекламной кампании на региональном уровне с целью привлечения потребителей, где акцентировать внимание, в первую очередь, на низких ценах, широком ассортименте и высоком качестве продукции.

6. Исследование потребительских предпочтений в каждом конкретном регионе.

7. Пересмотр условий предоставления франшизы регионам (снижение стоимости).

8. Попытка создания Private label (эффективность проверяется с помощью распределенного маркетинга).

Рекомендации по формированию конкурентных преимуществ предприятия ТД «Перекресток»

В виду предложенных усовершенствованных стратегий, ключевых факторов успеха и сильных сторон предприятия сформируем конкурентные преимущества организации.

1) Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах

§ переход на финансовую отчетность по международным стандартам

§ снижение издержек предприятия (покупатель требует низких цен, а сэкономить на издержках можно только укрупняя бизнес, это когда бухгалтерия обслуживает не один магазин, а двадцать)

§ бесперебойные поставки;

§ контроль денежных средств организации;

§ постоянное увеличение товарооборота фирмы;

§ наличие резервного фонда;

§ базирование низкой цены при спросе сегмента покупателей;

2) Конкурентные преимущества, основанные на маркетинге

§ повышение качества продукции - программа здорового питания, разработанная совместно с Институтом питания РАМН, позволяющая индивидуально подобрать баланс потребляемых продуктов;

§ поставки товаров «от производителя на прилавок»;

§ проведение опросов покупателей, продавцов, поставщиков, партнеров.

§ постоянный анализ покупательских настроений в каждом конкретном регионе;

§ повышение уровня сервиса (при нынешнем уровне безработицы обеспечить покупателям нормальное обслуживание довольно трудно);

§ чаще заниматься меценатством и благотворительностью (лояльное и одобрительное отношение со стороны потребителей, партнеров);

3) Конкурентные преимущества, определяемые уровнем развития инфраструктуры

§ наличие надежных партнеров;

§ разработка серьезной региональной программы развития;

§ высокая степень управляемости бизнес-процессами;

4) Конкурентные преимущества, основанные на техническом (технологическом) превосходстве

§ сокращенный путь доставки товаров от поставщиков;

§ наличие интегрированных маркетинговых коммуникаций;

§ применение брендинга;

§ ориентация на инновационное развитие и проектирование потребностей будущего как внутри, так и вне организации;

§ грамотное построение технологического процесса;

5) Конкурентные преимущества, основанные на географических факторах

§ поглощение менее успешных конкурентов;

§ отстаивание и завоевание доли рынка фирмой.

6) Конкурентные преимущества, основанные на лучшей информированности.

§ доступность информации о технологиях.

§ внедрение ERP-систем, характеризуется четырьмя ключевыми факторами, которые преимущественно влияют на необходимость информационной системы: * контроль всех текущих операций, * повышение эффективности работы предприятия, * снижение оперативных издержек, * повышение уровня обслуживания;

7) Конкурентные преимущества, основанные на демографических факторах

§ обслуживание дополнительных сегментов рынка (стремление к смещению в сторону гипермаркетов);

8) Конкурентные преимущества, основанные на кадровом потенциале

§ наличие собственного учебного центра;

§ творческий подход персонала.

В целом конкурентная позиция фирмы достаточно прочна, благодаря отличной работе менеджеров. Благодаря рекомендуемым конкурентным преимуществам предприятие адекватно отреагирует на окружающую среду, преодолеет силы конкуренции и сохранит успех.

конкурентное преимущества стратегия

Заключение

В данной курсовой работе были освящены вопросы организации и развития конкретного розничного торгового предприятия, формирования его конкурентных преимуществ и факторы на них влияющие. Особое внимание было уделено анализу отрасли, в которой действует предприятие и системе стратегического менеджмента в компании. Также были предложены варианты по усовершенствованию конкурентных преимуществ компании и дана оценка их эффективности.

Конкурентное преимущество достигается организацией только в том случае, если она предлагает покупателю товар определенной ценности, ценности, которую он не найдет у конкурирующей фирмы. Создав конкурентное преимущество, компания может устанавливать и более высокие цены на свой товар и как следствие - получать высокую прибыль.

Конкурентное преимущество получают не те, кто располагает неограниченными ресурсами, а те, кто конструктивно мыслит. Далеко не всегда условием долгосрочного роста компании является высокая норма возврата инвестиций. Конкурентное преимущество компании заключается в наиболее быстром обеспечении клиентов новыми информационными услугами и товарами, которые будут формировать рынки будущего. Поддержание конкурентных преимуществ определяется концентрацией усилий на основных компетенциях в ограниченной области рынка и технологий.

Самое главное, что конкурентная позиция не постоянна. Можно потерять свои преимущества и упасть с вершины успеха, а можно и возродиться «из пепла», главное обладать информацией и суметь применить ее, когда это будет необходимо.

Мероприятия по улучшению КП позволят ТД "Перекресток" быть конкурентоспособными и, акцентировав свое внимание на оптимизации этих показателей, у предприятия есть возможность стать лидером среди конкурентов.

«Перекресток» - это более динамично развивающаяся сеть, куража у них больше, чем у конкурентов. Может быть, это объясняется тем, что она изначально была ориентирована на развитие широкой розничной сети, и у них развитие планомерное, но не чуждое экспериментов. Чтобы успешно осваивать регионы, необходимо выработать правильные стратегии развития. До последнего времени регионы осваивались по остаточному принципу или на основе франчайзинга (например, «SPAR»). По сути, не один ритейлер, до сих пор не имеет серьезной региональной программы. Тот, кто ее разработает и осуществит, получит несомненные долгосрочные конкурентные преимущества. Будем надеяться, что одной из первых, кто это осуществит, будет компания «Перекресток», пожелаем ей удачи!

Список использованной литературы

Политические и правовые факторы:

1. www.shahter.ru Закона РФ "О защите прав потребителей" ОБ УПОРЯДОЧЕНИИ КРУГЛОСУТОЧНОЙ ТОРГОВЛИ ПРОДУКТАМИ ПИТАНИЯ

Экономические факторы:

1. www.pricereview.ru Газета "ОБЗОР ЦЕН. Продукты питания"

2. www.openmarket.ru Обзор цен. Продукты питания - интернет-версия рекламно-информационной газеты.

3. www.general.ip-center.ru "Желтые страницы" 2005

4. www.nnov.ru Нижний Новгород - АДРЕСА И ТЕЛЕФОНЫ

5. www.apn-nn.ru Оборот розничной торговли России

6. www.navigator.nnov.ru Группа компаний Навигатор .Технология - опрос в точках розничной торговли продуктов питания методом формализованного личного интервью.

Демографические факторы:

1.www.zakon.kz.ru Прожиточный минимум: прогнозы и реальность

2. www.asozd.duma.gov.ru Сопоставительная таблица норм потребления продуктов питания, предусмотренных ФЗ .

3. www.atlas.informika.ru Россия.Численность постоянного населения по полу и основным возврастным группам .

Научно-технические факторы:

1. www.academia-moscow.ru Технология розничной торговли

2. www.seminarium.ru Семинары России: конференции | торговля | Развитие розничной торговли.

3. www.salesmanagement.ru Управление продажами

4. www.acort.ru Развитие розничной торговли в РФ.

Информация для комплексного исследования рынка:

Информация о поставщиках продуктов питания:

1. www. pricereview.ru Газета "ОБЗОР ЦЕН. Продукты питания" Архив публикаций.

2. www. top1000.nnov.ru Biz.Nnov.Ru / Экономика, Бизнес, Финансы: Торговля: Продовольственные товары.

3. www.rau.su Каталог: Продукты питания. Цены на продукты питания.

4. www.interess.ru Спрос товаров и услуг (Архив)

5. www.ivolga.ru ТД "Медведь" - компания, занимающаяся оптовой торговлей продуктами питания.

6. www.appetitov.ru Аппетитный Альянс. Компания "Сладкая жизнь" является основным поставщиком продуктов питания для известной сети супермаркетов "SPAR" ("СПАР") в Нижегородской области.

7. www.retail.ru Новости торговли. "Нижегородторгсервис" - оптовый поставщик продуктов питания.

8. www.52rus.com.ru СЛАДКАЯ ЖИЗНЬ (Нижний Новгород): Торговля, Торговля - специализированные.

9. www.eservice.mari-el.ru Справочник сертификатов. ООО "Сладкая жизнь" Нижний Новгород

10. www.torgrus.com TorgRus.com - Торговое оборудование. Новости и технологии торговли.

11. www.nizhegorodskaya-oblast.net.ru СЛАДКАЯ ЖИЗНЬ (г. Нижний Новгород): Оптовая торговля, Продукты питания

12. www.restoved.ru РЕСТОРАННЫЕ ВЕДОМОСТИ. «Гармония», «Сладкая жизнь».

13. www.nizhegorodskaya-oblast.net.ru - ФРУКТЫ-ПРОДУКТЫ (г. Нижний Новгород): Оптовая торговля, Продукты питания

14. www.all.nnov.ru - Весь Нижний Новгород - Адресный Телефонный Справочник

15. www.foodpages.ru -ФРУКТЫ И ПРОДУКТЫ ГК. Продукты питания

Информация о конкурентах:

1. www.econta.ru - Сеть магазинов "Эконта"

2. www.kraspan.ru - Магазин "Эконта", г. Нижний Новгород, 2004 г.

3. www.unipack.ru - ПомидорПром выпустил маринованные огурчики под частной ТМ "Эконта"

4. www.citon.com.ua - Новости | ... Capital намерен продать нижегородскую розничную сеть магазинов "Эконта"

5. www.placdarm.ru - Сеть магазинов Эконта - Сеть магазинов в Нижнем Новгороде.

6. www.retailer.ru- Сообщество профессионалов розничной торговли

7. www.snm.nnov.ru -Союз магазинов Нижегородской области

8. www.infogroup.ru -Поисковая система по фирмам Н.Новгорода и области - ЦЕНЫ, ТОВАРЫ, УСЛУГИ

9. www.estvse.ru -ЕСТЬ ВСЕ - Экономика Российской Федерации и стран Мира

10. www.research.yp.ru Сравнительный анализ предприятий рынка розничных продаж продуктов питания

11. www.research.rbc.ru РБК - Исследования рынков

12. www.moslider.ru Лидеры спроса о фирмах розничных продаж продуктов питания, товаров и услуг.

13. www.mi.aup.ru Маркетинговые исследования@AUP.Ru : Потребительские товары, торговля :: продукты .

14. www.yarmarka.net Yarmarka.net / Сравнительный анализ предприятий рынка розничных продаж продуктов.

15. www.infogroup.ru Поисковая система по фирмам Н.Новгорода и области - ЦЕНЫ, ТОВАРЫ, УСЛУГИ

16. www.kodeks.nnov.ru Правовая система "Кодекс" в Нижнем Новгороде

17. www.innov.ru Нижегородский бизнес on-line - Новости

18. www.pricereview.ru Газета "ОБЗОР ЦЕН. Продукты питания" Архив публикаций

19. www.extra-n.ru Экстра Н: Журнал "Деловая Неделя" Архив журнала: №10 (067) май 2005 г.

20. www.komplex.nnov.ru Магазин "Андреевский-1"

21. www.yarmarka.ru Нижегородская Ярмарка: Пресс-центр

22. www.whoiswho.nnov.ru Кто есть Кто в Нижегородской области

23. www.companion.ua Российская компания "Перекресток" приобрела сеть супермаркетов в Украине.

Информация о потребителях продуктов питания:

1. www.retail.bountyers.ru Программа "ПРОДУКТ ГОДА 2005" Сеть ПЕРЕКРЕСТОК.

2. www.pgroup.ru ПРОФИТ ГРУП: Отношение потребителей к торговым маркам. Имидж торговых марок в глазах потребителей.

3. www.companion.ua Американская Компания GMI Poll исследовала отношение потребителей к торговым маркам - Новости.

4. www.practik.nnov.ru Брэндинг, маркетинг, менеджмент, реклама, PR: Practik.

5. www.ipr.nnov.ru ИНФО-ПРЕСС: Нижегородская служба пресс-релизов.

Реклама на потребительском рынке:

1. www.bountysca.nnov.ru Рекламное агентство полного цикла компания "EURO RSCG Bounty Volga" поздравляет своего постоянного партнера по проведению промо-акций, сеть магазинов SPAR Middle VOLGA с открытием.

2. www.ntovari.nnov.ru "Класс-медиа": технический прогресс на службе у рекламы.

3. www.almi.nnov.ru Реклама в супермаркетах | ООО Алми, Нижний Новгород, Реклама на мониторах.

4. www.retail.bountyers.ru Условия размещения рекламы на продуктовых тележках в магазинах сети "Перекресток.

Учебники по стратегическому менеджменту:

1. Как добиться успеха: Практические советы деловым людям/ Под общ. ред. Хруцкого В.Е. - М.: Политиздат, 1991. - 510с.

2. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. -- СПб., 1996. Гл. 8.

3. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Уч. пособие для ВУЗов - Москва-Новосибирск, ИНФРА-М-Сибирское соглашение, 2003

4. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Уч. Пособие (электронный учебник) - Н. Новгород, 2005

5. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие - СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1993

6. Портер М. Международная конкуренция. М.:1994

7. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для ВУЗов - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

Электронные учебники

8. http://www.strategy.bos.ru - И. Ансофф «Стратегическое управление»

9. http://www.aup.ru - Гольдштейн Г.Я. «Стратегический менеджмент»

Приложение 1

Пример оценки конкурентной позиции (шкала оценок: 1- плохо, 10-отлично)

КФУ	«Перекресток»	1	2	3	4	5	6	7	8
Месторасположение	10	8	10	9	7	8	9	9	8
Имидж	10	8	8	7	8	6	10	8	7
Персонал	9	8	7	7	7	7	9	7	7
Маркетинг/реклама	8	7	6	5	8	4	9	3	7
Грамотное использование технологии	10	7	7	6	6	4	10	8	7
Информационное обеспечение	10	7	8	6	7	5	10	6	7
Уровень обслуживания покупателей	10	7	6	8	8	5	10	8	7
Выкладка товаров	10	7	6	7	9	5	10	9	7
Ассортимент	10	8	7	8	8	5	10	9	6
Количество точек розничной торговли, принадлежащих компании	6	4	10	5	4	8	1	4	4
общая оценка	93	71	75	68	72	57	88	71	67

· «Новый Век» (1)

· «Эконта» (2)

· «XXI век» (3)

· «Андреевский» (4)

· «Райцентр» (5)

· «Рамстор» (6)

· «Европа» (7)

· «Народный» (8)

Приложение 2

ДЕЛО НА «КОПЕЙКУ» На марку «Копейка», принадлежащую московской сети дискаунтеров, нашлись очередные претенденты. Как считают на рынке, они могут действовать в интересах крупнейшего российского ритейлера - компании «Пятерочка».

Брэнд «Копейка», похоже, уже становится ахиллесовой пятой одноименного ритейлера. Патентные споры вокруг него велись еще с 2001 года, когда питерская компания «Здоровье» зарегистрировала знак «Народная копейка всегда». Тогда москвичи решили оспорить право использования этого знака в суде, а «Народная копейка» в ответ попыталась опротестовать в Роспатенте охраноспособность самого слова «копейка». Правомочность использования «Копейки» в качестве товарного знака москвичи смогли доказать в суде только через год. При этом суд не удовлетворил претензии московской «Копейки» к питерской сети.

А на прошлой неделе некое ООО «Молтех» распространило заявление, в котором утверждает, что с октября 1997 года является правообладателем товарного знака «Копейка». ООО «Молтех» намерено оспорить правомочность использования знака «Копейка универсам», зарегистрированного в 2000 году и принадлежащего ООО «Копейка девелопмент» (юрлицо, управляющее сетью «Копейка»). Поданное «Молтех» в мае этого года возражение в палату по патентным спорам Роспатента было принято чиновниками к рассмотрению, и его планируется обсудить на заседании коллегии 25 октября этого года.

В «Копейке» уверены в собственной правоте. Как отметила директор управления внешних связей ТД «Копейка» Мария Маркова, «Молтех» специально не упоминает о том, что «Копейка девелопмент» является правообладателем знака «Копейка» с 1995 года. По словам Марковой, в компании уверены: новоявленным претендентам на этот знак не удастся отобрать у сети право на брэнд, поскольку он хорошо защищен.

Однако в «Молтех» считают иначе. Причем, по словам гендиректора компании Олега Прушковского, еще в 2002 году ООО «Молтех» предлагало руководству «Копейки» купить патент за $1-2 млн, однако ритейлер не отреагировал. Теперь же покупателем знака «Копейка» может выступить «Пятерочка». «Эта компания сама вышла на нас через Роспатент в августе этого года. В настоящий момент ведутся переговоры по возможной сделке»,- заявил пожелавший остаться неизвестным представитель «Молтех». Но в «Пятерочке» все отрицают. Ее директор по рекламе Юлия Колясникова вспомнила факт обращения «Молтех» к «Пятерочке», однако от этого предложения, по ее словам, компания отказалась.

Эксперты рынка единодушны: вся эта ситуация на руку прежде всего «Пятерочке» (которая, кстати, недавно приобрела «Народную копейку»). По их мнению, патентная война может привести к тому, что «Пятерочка», завладев оспариваемым товарным знаком, сама начнет продажу франшиз «Копейки». К тому же за счет неразберихи с правами на использование этого многострадального брэнда «Пятерочка» может помешать развитию программы франчайзинга «Копейки».

Размещено на Allbest.ru